事业单位人事管理经验做法范文

导语：如何才能写好一篇事业单位人事管理经验做法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】公益性文化事业；现状；问题；对策

1.发展公益性文化事业的意义

以非营利性为主要特点的公益文化以提供公共文化产品为主要任务。公益性文化事业既是国家文化建设的有机组成部分，同时也是国家社会公共服务事业（包括教育、医疗卫生、社会保障、环境等）的一个重要方面，其是实现好、维护好、发展好人民群众基本文化权益的主要途径，是衡量一个国家文明进步程度的重要标志，是评价人民群众幸福指数的重要方面，是提高国民整体文化素质的重要基础。

北京作为全国的政治、文化中心，全面发展文化事业是首都全面建设现代化国际大都市的重要内容，大力发展公益性文化事业则是弘扬社会主义文化、推进文化建设的当务之急。在“十二五”规划纲要草案中，公共文化服务体系建设被列为五项文化事业重点工程之首。

2.北京市公益性文化事业的发展现状

2.1 公益性文化事业的投资现状

2.1.1 投资总量

总体而言，北京市对于公益性文化事业的投资一直处于增长态势。2008年的投资最高值达到18.2亿，随后两年有所下降，但与2008年之前相比较，总体仍处上升态势。2010年投资达16.1亿，约是2002年投资的5倍。

2.1.2 人均文化事业费

首先，与全国其他城市相比，北京市人均文化事业费一直位于全国前列，并在2007、2008及2010年位列全国第一。2010年北京市人均文化事业费达到82.44元，是全国平均水平的3.4倍。（见图1）

其次，从北京市自身发展的角度看，北京市人均文化事业费从2001年的25元提高到2010年的82.44元，增幅达229.77%。（见图2）仅“十一五”期间北京年人均文化事业费就达73.44元，年均增幅达到19.17%，高于全国人均文化事业费增速0.34个百分点。

图1 2010年各地区人均文化事业费

数据来源：中华人民共和国文化部相关数据整理

图2 2001-2010年北京市人均文化事业费及排行

数据来源：2001-2010年北京市文化产业统计资料数据整理

2.2 公益性文化事业场馆的发展现状――以博物馆为例

据统计，北京地区现有注册博物馆156家，包括国家级、市属、区属以及民办、行业博物馆等在内，仅次于伦敦，居世界第二，并且有46座已经免费对社会开放。从全国范围来看，北京地区的博物馆具有鲜明地方特色、门类较为齐全，在质量和规模上都名列前茅。人均享有博物馆的指数已达到100000:1，远远高于全国平均700000:1的比值。

实际上，在改革开放前，北京只有各型各类博物馆14座，市属的仅5座，而且多为五六十年代建设的老馆，呈现出数量稀少、类型单一、发展迟缓的基本态势。进入90年代后，博物馆以平均每年注册3-4座的速度不断发展。自申奥成功以来，北京迎来了博物馆建设的高峰期。大馆、新馆建设势头强劲，部分博物馆进行了大规模改扩建，一批批行业馆、企业馆纷纷通过注册，对社会开放。2007年博物馆年注册量已达到8座，2008年注册博物馆7座。这样的发展速度，国内其他省市远远不及。

为与博物馆的发展数量相匹配，博物馆的门类也迅速增加。改革开放初期，北京地区博物馆仅有历史、自然科技、军事三大类，到2008年博物馆的门类已涵盖了历史、自然、军事、科技、天文、航天、文化、艺术、宗教、民俗、建筑、通讯、机车、铁路、名人纪念馆等数十个门类。另外，随着公众对公益事业的广泛关注，依托首都的地缘优势，借助奥运的契机，北京的博物馆在国家投资建设大型骨干博物馆的同时，充分利用北京古建筑多、流散文物多以及各行业、企业总部在京的优势，以北京地区特色为专题、专业博物馆不断涌现，公民兴办博物馆的热情及其独到的收藏视角，使得北京市民办博物馆成为公立博物馆的重要补充。

2.3 公益性文化事业从业人员现状

北京市公益性文化事业单位是事业单位编制，由政府通过隶属关系直接管理。公益性文化事业单位员工是公益性文化事业单位中进行管理、服务等方面工作的人员总和。人才在公益性文化事业中扮演着重要的角色，发展公益性文化事业需要大量高质量的专业人才。然而，统计资料显示，在过去的几年中，无论是北京市文化行业还是公益性文化事业，从业人员数量都明显减少。

2003年，北京市文化行业共有产业机构3436个，从业人员34399人。截至2010年底，机构数量下降至2453个，从业人员缩减为28834人。在不到十年的时间里，北京市文化行业产业机构的数量减少了983个，从业人数下降了5565人，降幅分别达到28.6%和16.8%。

此外，由于缺乏科学合理的文化人才使用、培养和引进机制，文化经营管理人才特别是高层次人才匮乏，文化事业发展缺乏人才保障和智力支持，成为制约北京市公益性文化事业发展的瓶颈之一。目前北京公益文化事业中现有的文化人才队伍年龄老化、知识结构单一，已不适应公益性文化事业发展的新要求。

3.问题

3.1 公益性文化事业投资中存在的问题

从北京市的投资现状可以看出，虽然北京市对文化事业的投资走在了全国的前列，起到了示范带动作用，但这其中也存在一些问题。政府投资增幅难以提高和社会资金融入的积极性难以调动，是目前公益性文化事业投资面临的主要问题。

3.2 公益性文化事业专有人才培养中存在的问题

从前文的分析中不难看出，北京市公益性文化事业在从业人员方面存在着两大问题，一是从业人员的流失，二是缺乏高质量的专业人才。造成这两大问题的原因主要有以下几个：

第一，由于行业管理的需要，文化市场经营单位范围的不断调整以及文化产业的市场化运作，使得以非营利性为目的的非公益性文化事业的生存和发展受到了挑战。

第二，公益性文化事业的全面发展离不开政府、社会组织、机构和个人的扶持。目前的局面是，政府财政投入成了公益性文化事业发展的赖以生存的重要保障，社会力量支持公益性文化事业建设的渠道并不通畅。这种投资主体和资金来源的单一化，必然导致公益性文化事业发展缺乏足够的动力。

第三，缺乏完善的人事管理。完善的人事管理对人才的培养起着重要的作用。例如在美国，博物馆有国立和私立之分，但都坚持公益性社会事业的属性。在人事管理方面，美国博物馆十分重视合理使用人才，注意员工素质的提高，强调敬业精神，并能有效调动员工的积极性和创造性。

4.对策

4.1 从投资方面来讲

4.1.1 调整投入结构，加大对文化事业的财政投入力度

生活水平的提高，物质产品的丰富，促使了公众消费文化和参与文化创造的诉求急剧上升，这要求政府要尽快调整投入结构、改革投入方式，重点扶持具有广大诉求的项目，解决投入不平衡的问题。

对提供公共文化产品和服务的公益性文化机构和需要特殊保护的文化事业单位，如图书馆、博物馆、文化馆等，国家继续要保证经费的充足；对准公益性文化事业单位，国家应区别情况通过相应的财政补助予以扶持。

根据公共财政的基本政策和财政供给范围的基本要求，改革政府对文化事业的投入方式，保持政府在总体上对文化事业投入不断增长的基础上，逐步减少固定投入比例，增加动态投入比例，财政补助逐步从对文化事业单位及从业人员的一般投入为主转变为以项目投入为主，提高资金使用效率。

同时，北京市还要不断加大财政投入力度，将政府每年投入公益性文化事业的财政预算比例法定化，并严格管理预算执行情况。切实解决文化事业投入总量偏少、比例偏低的问题。

4.1.2 拓宽投资渠道，建立多元化投入体系

在对公益性文化投资方面，一方面应该强调政府增加在公益性文化事业的投入，同时还应该放宽准入限制，拓宽筹资渠道，多渠道、多形式筹集社会资金发展公益性文化事业。确立一个多方筹资、全民共建的原则，形成社会资金多形式、多渠道共同投入公益性文化事业的新局面。

(1)大力发展非营利组织，拓展资金来源

国际上通常将从事提供社会公益性产品和服务，又不属于政府、企业的组织称作非营利组织。相对于政府和市场对文化发展的功能而言，非营利组织的介入有利于壮大公益性文化事业的资金来源。

(2)增加公益性文化的自营性收入以获取更多发展资金

公益性文化机构虽不以营利为目的，但并非不能营利，所得的营利收入只要是用于发展事业，而不是为私人所有即保持了其公益性的本质。事实上，在发达国家，通过提高非营利性机构的自营收入来增加发展资本已成为一种普遍的做法。而对于北京市的公益性文化的发展，我们也可以借鉴发达国家的相关做法。

4.2 从公益性事业专有人才方面来讲。

北京市公益性文化事业要取得长足发展，需要构筑人才的平台。为解决北京市公益性文化事业发展中存在的人才数量上和质量上的问题，需要从以下方面入手。

第一，要掌握人才流动规律，实行开放的人才政策，利用人才储备中心大力引进国内乃至国外的优秀文化人才。政府应当制定人才队伍建设规划，建立全市性文化产业人才队伍数据库，从总量、规模、宏观布局、层次结构等方面对人才进行总体规划。

第二，要加快北京公益性文化事业单位内部人事制度和分配制度改革，以岗择人，因人施用，绩效挂钩，使优秀人才脱颖而出。严格控制行政人员比例，对专业技术人员建立考核制度。

第三，学习国外人事管理经验，建立完善的员工激励体制。从工资、奖金、表彰等入手，对员工进行物质激励和精神激励，使员工充分发挥其积极性和能动性，使公益性文化事业单位员工工作朝积极、主动、富有创造力的方向发展。

参考文献：

[1]中国公益事业发展研究报告.2010.

[2]韩永进.中国文化产业近十年发展之路回眸[J].华中师范大学学报,2011(01).

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【关键词】 高校 岗位设置 岗位管理

实施岗位设置管理是事业单位人事制度改革的重要举措和基础性工作。高校是事业单位的重要组成部分，实施科学合理的岗位设置和有效的岗位管理和聘用，创新用人机制，创造良好用人环境，可以调动广大教职工的积极性、创造性，对促进高校乃至高等教育事业的发展具有十分重要的意义。目前，全国的高校普遍完成了岗位设置和首次聘任工作，有的已经进入下一个聘期，岗位设置管理工作取得了一定的成效并积累了丰富的工作经验，但是从目前实际情况来看，高校岗位设置管理工作还存在一些有待完善的地方。本文结合河南省部分高校岗位设置工作的实践，分析探讨了省属高校岗位设置管理工作面临的问题及对策。

一、河南省属高校岗位设置管理工作现状

河南省属高校大多是从2010年正式开展岗位设置管理和聘用工作的，河南省在国家原人事部、教育部颁发的《事业单位岗位设置管理试行办法》、《〈事业单位岗位设置管理试行办法〉实施意见》、《高等学校岗位设置管理指导意见》等文件的基础上，出台了《河南省事业单位岗位设置管理实施意见（试行）》等系列文件，为高校实施岗位设置管理提供了政策保障与指导。河南省岗位设置和首次聘用采取“先入轨，后完善”的工作原则，在编在册的正式工作人员按照聘任的行政职务或专业技术职务进入相应等级的岗位。高校将岗位分为管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位三种类别。

管理岗位分为10个等级，现行的部级正职到办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位。实际上河南省属高校校级领导最多是厅级正职，管理岗位只使用了管理三级到管理十级8个等级，在这8个等级中管理岗位工作人员大部分分布在管理五级至管理九级5个等级。

专业技术岗位分为13个等级，即正高级专业技术职务包括技术一至四级，副高级包括技术五至七级，中级包括技术八至十级，初级包括十一、十二、十三级。河南省高校又将专业技术岗位细分为高校教师岗位和其他专业技术岗位。首次聘用时各学校根据岗位结构比例及自己学校制定的聘用条件聘任了三级及以下专业技术岗位。各学校制定的聘用条件主要包括聘任年限、教学科研成果、奖励、荣誉等内容。2012年、2014年河南省又明确完善了专业技术二级岗位申报条件，组织了全省的专业技术二级岗位首次评聘和第二次评聘工作。

工勤岗位分为一至五级技术工岗位和普通工岗位，高级技师、技师、高级工、中级工、初级工依次分别对应一至五级工勤岗位。

针对不同类别岗位之间转岗竞聘，2012年河南省人社厅出台了《河南省事业单位工作人员转岗竞聘实施意见（试行）》，提出可在事业单位岗位设置方案核准的岗位限额内、相应岗位出现空缺的前提下，开展转岗竞聘工作，制定了管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位三个岗位之间转换的条件，但是各高校由于岗位数量的限制，绝大多数都没有组织工勤岗位的转岗竞聘工作，只是根据工作调整，开展了少部分的管理岗位和专业技术岗位之间的转岗聘任。

二、高校岗位设置管理工作面临的问题

1、没有进行岗位分析，缺乏规范的岗位说明书

岗位分析是岗位设置的基础性工作，但是在国家和河南省岗位设置文件中没有提到进行岗位分析的过程，河南省属高校开展岗位设置工作，也没有对岗位分析的过程及其重要性引起足够的重视，缺乏完整、严谨的岗位分析过程。在岗位设置及聘用时，基本上就是因人设岗，大部分高校采取的办法是执行什么样的工资系列上什么样的岗位;而改革力度大的高校特别注重了按实际工作任务确定岗位，主要是在校部机关等管理部门严格岗位管理，除部分部门可设专业技术岗外，其他必须上管理岗位，但是没有说明具体岗位数量和等级，也没有说明各岗位工作内容、任职资格和岗位职责。

没有岗位分析的过程，也就不能编写出规范的岗位说明书。有的高校没有编写岗位说明书，只有全学校普遍适用的岗位名称;有的高校是以人定岗后，由在职人员按照自身的职责填写的岗位说明书;还有的是人事部门按照现有人员的情况编写岗位说明书，岗位职责、任职条件与现有人员的情况相当。这样的做法，都很难保证岗位说明书的规范性与科学性，在后续的工作中也不能发挥岗位说明书的作用。

2、聘用合同流于形式，依旧沿用过去的管理模式

岗位设置管理其中一个重要的原则就是要进行合同管理，聘用单位与职工在平等自愿、协商一致的基础上，签订聘用合同，明确单位和受聘人员双方的权利和义务。目前河南不少高校对签订聘用合同不重视，合同管理制度不完善，人事工作人员缺少合同管理经验，聘用合同流于形式。一是签订合同时，直接套用河南省人社厅统一的格式文本，没有根据各岗位的实际情况，明确岗位职责、需要完成的任务等，或者需要完成的任务笼统概括，学校与教职工双方的权利和责任不明确。二是合同签订不及时或不签订聘用合同。有的高校是首次聘用合同期满以后，由于上级人事主管部门没有新的要求，就没有再续签合同;有的高校跟新进人员没有签订聘用合同，继续使用原来自己学校简单起草的服务协议。三是教职工工作任务、岗位调整变化以后或者合同解除、终止以后，高校没有与教职工签订聘用合同变更书、岗位调整通知书、解除（终止）聘用合同证明书等证明文件，合同管理环节不完善，为后续的人事关系处理埋下隐患。

3、绩效考核方法落后，考核结果没有应用

河南省高校绩效考核工作经过长期探索，各个学校都形成了相对科学的教职工考核办法，考核机制得到进一步完善，但依然存在问题。一是目前仍是政府部门统一组织形式上的年度考核，年度考核合格以上的增加一级薪级工资，但是年度考核指标只是笼统的德能勤绩四个方面，简单粗放，考核过程缺乏沟通，考核流于形式。二是专业技术岗位人员存在多方考核、重复考核现象。除了政府部门组织的年度考核以外，有的高校还在院系层面对专业技术岗位人员进行教学、科研工作量的考核，进行岗位津贴分配，有的高校还要在学校层面对高层次人才和正高级专业技术岗位人员进行业绩考核。三是对管理岗位人员缺乏有效的考核方法。管理岗位人员的工作大多属于无形的脑力劳动，而且管理岗位工作任务量和工作质量很难精确量化，因此对管理人员的考核基本上流于形式，甚至根本就没有进行考核。四是绩效考核结果没有完全有效运用于师资培训、岗位聘任、合同签订、奖惩等人力资源管理环节，没有很好的激励机制相配合，只是为了考核而考核。没有有效的考核评价机制，岗位设置管理的优越性就难以体现，就不可能真正实现由身份管理向岗位管理的转变，结果是岗位管理和聘用只是形式上的一种变化而已。

4、职称评聘与岗位聘用分离，岗位结构比例问题突出

实行岗位设置管理后，河南省高校普遍高级专业技术岗位紧张，岗位调整与聘用压力持续加大。一是由于近几年河南省高校根据事业发展需要大量引进以博士为主的青年教师，按照河南省高校教师系列职称评审条件，博士研究生毕业并取得博士学位可以初聘讲师，聘任讲师职务2年以上可以申报副教授，而且现有的职称评审条件要求相对较低，加上参评人员逐年增多因素，导致每年评审通过的人员远远多于每年减退的高职称人员，这样出现初级岗位大量空缺，中、高级岗位短缺，晋升困难的矛盾。二是职称评聘与岗位聘用脱离，致使职称评聘指标数与岗位设置空岗数不一致，使本来就紧张的职数显得更加告急，按指标评聘职称以后，没有岗位聘任，加大了评聘矛盾。三是同职级不同等级岗位数量管控太死。河南省规定专业技术岗位每个职级内部各等级的任职年限原则上不少于3年，且连续3年考核等次在合格以上。河南省各高校在制定各自的岗位等级晋升条件时规定，除了符合工作年限，还要达到一定的业绩条件，业绩不够也不一定会晋升等级，这样会出现高等级岗位空缺，低等级岗位短缺的现象，职级内结构比例是低于控制比例的，但是在实际中高等级岗位空缺的数额不能用去增加低等级岗位短缺的数额。

5、管理岗位人员晋升通道变窄，给管理工作带来冲击和压力

部分高校严格管理岗位界定，按岗聘用，使管理岗位人员晋升通道变窄。岗位设置前，管理岗位和专业技术岗位层级划分大体平衡，对管理人员的职称评审也没有特别严格的限制，管理人员可根据其职务和职称就高选择工资系列，因专业技术职务的工资普遍高于管理系列的工资（中级高于副科，副高高于副处，正高高于正处），而且高校管理人员本身很多也都拥有职称，因此他们都选择走专业技术职务系列。但是，岗位设置后，根据按岗聘用的原则，管理人员纳入职员岗位制度体系中，已经取得的职称不参与专业技术岗位分级，过渡期内保持相应职称最低岗位等级工资待遇，新取得职称也不再聘任，同时按照现行制度，职员职级与行政级别一一对应，职员则几乎没有晋升到中高级职员的可能;而在专业技术岗位的人员，与管理岗位人员同样学历和资历的人，可以凭科研成果晋升职称，薪酬也随之提高。这样的结果既产生了晋升空间的差距也产生了工资收入的差距，给管理人员带来很大的困惑和心理不平衡，也给高校的行政管理工作带来很大的冲击和挑战。

三、高校岗位设置管理工作的对策与建议

1、科学进行岗位分析，规范编写岗位说明书

科学、合理的岗位分析是高校人事管理工作的基础，是人员招聘、绩效管理等一系列人事管理工作的前提。岗位分析是收集、分析、确定组织中岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。具体的岗位分析方法包括访谈法、关键事件法、问卷法、工作日志法、文献分析法等等。岗位分析的主要成果是形成岗位说明书。岗位说明书是实行岗位管理的主要依据，它以规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等作出统一的规定，明确了岗位的权限与义务。

2、完善制度，加强合同管理

加强聘用合同管理，是巩固和实施岗位设置管理制度的重要环节。合同管理是通过制定、完善内部规章制度，按照国家规定做好合同的日常管理工作，包括对聘用合同进行归档、利用等管理活动。一是根据岗位变化及时变更合同，完善合同相关手续。聘用合同期限内调整岗位的，应对聘用合同中约定权利、责任作出相应变更。聘用合同期满前，应按国家有关规定及合同约定对受聘人员的合同履行情况认真考核，及时作出续聘、岗位调整或解聘的决定。在出现辞职、调出等人员异动情况时，及时签发解除、终止合同证明，并经合同甲乙双方签字完善。二是要以聘用合同为依据，跟踪、监督、检查聘用合同履行的情况，做好旧机制与新机制的结合，按照合同约定，履行合同甲乙双方的义务，真正落实聘用制。

3、健全完善绩效考核评价制度

健全完善绩效考核评价制度，探索科学有效的绩效评价方法，将考核结果作为续聘、解聘、增资、晋级、奖惩等的依据，从而调动员工的积极性，保证聘用制度的实际效果。聘用合同签订后，既要有年度考核，也要有聘期期满考核。从考核方式来看，以岗位的要求为前提，应以聘用合同中约定的岗位职责和任务为标准，重点考核工作实绩。从考核方法来看，不同岗位采取不同的考核方法，专业技术岗位可以采用年度考核以定量指标为主，聘期考核定性指标与定量指标相结合的方法;管理岗位和工勤岗位的工作以服务和保障为主，可以考虑采用360度评价方法。将绩效考核与奖惩激励相联系，把考核结果作为调整岗位和实施奖惩的重要依据，做到岗位能上能下，待遇能高能低，人员能进能出。

4、完善落实岗位管理制度相关措施

一是打破专业技术职务终身制，评聘分离，实行聘期制，坚持按岗聘用。不完全以专业技术职务高低作为聘任岗位的依据，聘期结束后，没有完成工作任务的，不再聘任相应岗位，完成工作任务的，可以续聘。出现岗位空缺时，根据工作需要和岗位任职要求，组织具备相关资格的人员竞聘上岗。通过竞聘上岗，逐步建立一个公平合理的岗位竞争平台。二是岗位管理上进行总量控制、结构控制，而不是具体岗位数量控制。在岗位总数不变，不突破岗位结构比例限制的前提下，进行岗位数量动态调整。岗位数量动态调整包括对管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三类岗位之间比例的调整，也包括对三类岗位最高等级及内部不同等级岗位之间的结构比例调整。通过调整，不断优化岗位结构，形成动态管理机制。

5、为管理岗位人员改善其晋升和发展空间

一是在管理岗位建立职务与职级相结合的职员制度，实行职员分类管理。继续探索在高校等事业单位实行职员制，目前县级以下机关公务员开始执行职务与职级并行制度，可以总结完善，将其经验推广到事业单位执行;将职员岗位划分为领导管理岗位和事务类管理岗位，明确不同类别的岗位职责，既要将能力强、工作突出的人员选拔到领导管理岗位上来，也要形成一支服务意识强、工作踏实肯干的事务类管理人员队伍。二是加强高校管理队伍的职业化、专业化建设，也就是参考部分省份实行的评定教育管理研究系列职称的方法，进一步完善和细化，建设管理岗位人员在管理专业领域发展的路径，激发管理岗位人员加强管理工作研究的热情，使其成长为管理专家。三是政府、学校完善收入分配政策，使高水平管理人员可以享受到不低于专业技术人员的待遇。

【参考文献】

[1] 牛晓红：高校岗位设置管理实施工作中的问题与对策[J].青海师范大学学报（哲学社会科学版），2012（3）.

[2] 房加帅：当前高校岗位设置管理工作的关键问题与对策[J].信阳师范学院学报（哲学社会科学版），2012（1）.

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关键词：职业教育；师资；无校籍管理

教师“无校籍管理”的理念来源于日本教师“定期流动制”，基本思想是打破学校现有的人事制度壁垒，实现区域内教师资源共享。其基本措施是在地区范围内成立专门的职教师资管理部门，制定相关规章制度，规范教师校际间的无序流动，并通过对区域内职教师资统一进行的管理、聘任、培训进修，实现师资效益最大化。

实行职教师资“无校籍管理”的必要性和现实意义

（一）必要性

职业教育是为社会生产和建设培养大批技术应用型人才的教育，其办学紧贴行业、教学内容和生产一线技术紧密联系的特点，要求职业院校的专业设置、教学目标、教学内容、教学方法和手段一直处于动态发展的状态，要求师资队伍无论从知识结构还是队伍构成上要随之变化，从而也就要求学校和社会为职校师资提供更优质的培训。近几年，虽然社会和各职业院校已经意识到培训进修对教师素质提升的重要性，在教师培训改革方面也取得一定成效，但这些改革与现实需求仍然存在一定差距。比如，对师资的专业发展仍然缺少规范与长期的规划；缺少灵活、多样的师资培训、进修机构；缺少自主的、个性化的培训内容以及灵活多样的培训方式和手段等等。这些问题单凭学校自身的力量很难得到有效解决。

同时，根据“资源总是流入利润最丰厚的生产部门”的规律，办学条件好的院校，对师资的吸引力强，薄弱学校相对缺少对优秀师资的吸引力，造成“条件好”的院校优秀教师荟萃，人才济济。薄弱学校则由于骨干教师的大量单向流失，出现教师数量和水平严重下滑、课程安排困难的现象，严重影响了区域内职业教育的均衡发展。因而，加强薄弱学校师资队伍建设、实现职业教育健康发展是当前迫切需要解决的问题。但是，由于受到教师成长规律和成长周期的限制，一支优质师资队伍的建设很难在短期内完成。“教师合理流动有利于师资的合理配置、教师结构的优化和师资整体质量的提高”。从这一角度上来讲，加强院校间教师流动、实现区域内师资共享是师资队伍建设充满生机的重要因素，也是职业院校可持续发展的一个原动力。目前，由于没有统一的组织，校际间师资的合理流动远远没有达到应有目标，而是呈现一种无序、上位的流动（由条件差的学校流向条件好的学校），这种无序的上位流动对加强学校之间交流沟通、共建师资队伍的促进作用并不大，有时反而会因为优秀师资的争夺使院校间产生矛盾。

因此，如何采取合理措施，有效提高职教师资整体素质、规范校际间职教师资流动，是目前迫切需要解决的一个问题。建议由地方政府和教育主管部门牵头，成立专门的职业教育师资管理中心（以下简称“师资中心”），通过制定相关政策和措施，对本地区职教师资统一管理、统一聘任，在区域内实行职教师资“无校籍管理”。

（二）现实意义

实现区域内职教师资共享，缓解由于师资结构不合理造成的教师资源不足现状。我国职教师资中专业课教师数量总体不足，且专业师资在校际间分配不均衡。在同一类职业院校中，一些条件较好的学校专业教师相对充足，而一些办学条件较差的学校专业课教师缺乏现象比较严重，在教师引进方面也相对困难。实行区域内职教师资“无校籍管理”，由“师资中心”对各职业院校师资进行统筹安排、统一聘任。实行师资聘任倾斜政策，缓解薄弱学校师资不足现状；通过安排多个学校同时聘任一个专业教师方式，改善学校内部师资结构不合理、专业师资资源不足等现状。

激发教师工作的积极主动性，促进教师素质的提升具体体现在以下几个方面：首先，实行职教师资“无校籍管理”，把教师完全推向社会，增加他们的危机感，以此调动他们工作的积极性和进修学习的主动性，能够最广泛地实现教师之间公平竞争；其次，实行“无校籍管理”，教师在学校间的流动是定期的和规范的，有助于保持他们对工作环境的新鲜感，激发他们的工作热情；另外，实行“无校籍管理”，为不同学校专业教师相互交流创造机会，有助于教师更新知识结构、丰富教学经验、增强业务能力；最后，通过对教师培训进修的统一管理，对培训内容和培训方式的统一安排，既能避免学校由于师资、资金等问题影响培训计划的落实，又能提高培训进修的时效性。

规范教师校际间的无序流动，提高师资队伍的稳定性师资队伍相对稳定是学校保证教学质量、维护教学秩序的必要条件。实行职教师资“无校籍管理”，通过“师资中心”对地区内师资有计划的调控和管理，既可杜绝教师在一所学校几十年不变现象，又可增强教师流动的规范性和可控性，达到稳定教学秩序的目的。另外，在兼职教师管理方面，通过“师资中心”统一管理，可改善兼职教师管理混乱、学校聘任企业兼职教师困难的现状，有利于兼职教师与学校之间形成长期稳定的合作关系。

实现中心、学校、企业更紧密合作“师资中心”利用政府职能部门的优势，发挥桥梁、纽带的作用，加强与企业、学校的联系沟通，改变目前我国企业和学校在人才培养方面相对割裂的局面：一是为校企合作搭建平台，使他们在专业设置、课程设置、师资培训、学生实习方面开展密切合作；二是在兼职教师的引进方面，利用师资中心的优势，聘请企业具有丰富实践经验和一定教学能力的专家、工程技术人员充实到兼职教师队伍中，缓解职业院校兼职教师需求的紧张局面，满足学校接收先进技术和最新信息，保持与社会紧密联系的需要。

优化师资队伍结构，提高学校管理水平实现区域内职业院校间教师互聘，使教师资源形成“活水”，一方面有助于保持学校间师资队伍专业结构、性别结构的相对合理；另一方面便于院校按需设岗，科学管理，增强学校的办学活力。同时，由于教师的定期流动，各校易于接纳先进的管理经验，革除不合时宜的陋习、理念、做法，保持管理的民主化、制度化，从整体上提高管理水平。

实行职教师资“无校籍管理”的建议

建立职教师资资源库（1）建立职业教育师资人才库，完善教师个人考核信息与成长档案，实行以专业为单位的职教师资管理制度。（2）弱化学校人事管理职权，统一进行区域内教师人事关系的管理（如职务聘任、职称评定、档案管理等），促进教师由单位人向系统人、社会人转变。（3）学校对教师进行日常工作考核，并定期反馈给“师资中心”；“师资中心”对于不能履行现职的教师，首先进行告诫，要求限期改正，并可高职低聘，允许有1～2次到其他学校工作的机会，告诫期满，仍达不到要求的予以解聘。（4）“师资中心”设立专项基金，奖励在薄弱学校做出突出成绩和贡献的教师，将工作的好坏与物质利益和职务晋升挂钩，逐步建立教师能进能出、能上能下的激励约束机制，为教师创造公平合理的竞争环境。

实现区域内职教师资统一聘任和管理（1）定期更新本地区职教师资信息，纳入职教师资人才库，并在专门的教育网开辟教师聘任信息专栏，公开聘任信息。（2）建立本地区职业院校详细档案资料，包括专业设置、课程安排、教学计划、在校学生数量、分专业学生数量、每年招生计划等等，便于协调学校间的师资。（3）统一组织地区内的教师聘任，教师与“师资中心”签订劳动聘用合同，与学校签订教学合同。（4）协调、分配师资使用。及时了解各职业院校师资配置情况，定期收集各职业院校专业教师需求信息，对开设相同专业或相同课程的职业院校师资进行协调，平衡各校师资力量；允许专业教师跨院校任教，在教师条件允许的情况下，安排一个教师在两个甚至多个院校间担任同一门专业课程的教学，并通过教学合同对教师工作量进行控制。

统一组织区域内教师在职培训和进修（1）根据本地区职教师资的实际情况，有针对性地组织教师进行岗位培训和在职进修；根据地区职业教育发展需要，制定教师个人发展规划和地区职教师资长期发展规划。（2）每年对各校教师基本情况和进修意愿进行统计，合理安排参加进修或培训教师的教学工作，保障教师进修工作的有效落实。（3）采取有效措施，保障教师的培训学习效果，如建立学习共同体，构建学习型的教师组织，举办区域内教师研修班、组织同学科、同专业的教师定期开展学科教学研究，加强不同学校之间以及新老教师之间的交流探讨，相互启发、相互学习，促进教师群体的共同发展。

加强校企合作，完善兼职教师的聘用和管理制度（1）由“师资中心”牵头，相关行业企业以及学校参加，成立“校企合作委员会”，构建校企合作平台，实行由师资中心、学校、行业企业共同进行兼职教师“三元”管理模式。（2）建立“兼职教师人才库”，实现资源共享。要求各级教育、劳动和经贸部门推荐和选拔企事业单位、行业组织以及社会上热心职教事业、具有教育教学能力和丰富实践经验的在职或退休工程技术人员、高技能人才，联合建立职业教育兼职教师人才储备库，供职业院校选聘使用。（3）制定兼职教师聘用制度，规范学校兼职教师的聘用工作。“师资中心”每年向区域内企业提供各学校兼职教师需求信息，要求有条件和能力的技术和管理人员报名并参加试讲，根据综合情况决定是否聘用，并要求兼职教师与“师资中心”签订聘用合同，与职业院校签订教学合同。（4）利用校企合作平台，加强“双师型”师资队伍建设工作。“师资中心”联系企业为在职教师培训进修提供场所、师资、设备等软、硬件，从提高培训针对性和时效性考虑，开展形式多样的培训，如参照著名的“辛迪加模式”（Syndicate），“特意将商业界、政府部门和教育人员混合在一起进行培训”，提高培训的时效性。

“不以规矩，不成方圆”。实行“无校籍管理”制度，通过对区域内教师统一管理、统一聘任，有利于学校间师资差异互补，缓解薄弱学校专业教师缺乏、师资结构不合理的现象，使教师资源使用效益最大化，也能够规范教师的在职培训和进修，使地区职教事业呈现一种良性互动、共同发展的局面。

参考文献

[1]汪丞.中日教师流动：比较与借鉴[J].教师教育研究，2005，（4）．

[2]郑声衡.职业学校师资队伍存在的问题与对策[J].职业教育研究，2006，（1）：63-64．

[3]贺文瑾，石伟平.我国职教师资队伍专业化建设的问题与对策[J].教育发展研究，2005，（10）：73-78．

篇4

随着消费意识高涨，顾客的声音逐渐强烈，餐厅服务质量的完善更需要重视顾客效用，其对于顾客所产生对餐厅的认知有直接影响。以下是收录的一些范文，希望能为大家提供帮助。

 

酒店月度工作总结1

岁月如梭，光阴似箭，转眼间入职__x大酒店餐饮部工作已满一年，根据餐饮部经理的工作安排，主要负责部门各餐厅、酒吧及管事部的日常运作和部门的培训工作，现将本年度工作开展情况作总结汇报，并就__年的工作打算作简要概述。

作为国际知名的品牌酒店，餐饮部的经营与管理已很成熟，市场知名度较高，经过__年的管理经验沉积和提炼，已形成了自己的管理风格，要在服务管理和培训上取得突破困难较大。入职后，根据餐饮部实际状况，本人提出了“打造优秀服务团队”的管理目标和口号，旨在提高整体服务水平，树立良好的行业形象。入职一年以来，主要开展了以下几方面的工作：

一、以提升服务品质为核心，加强服务品质工程建设

餐饮服务品质的建设，是一个庞大的系统工程，是餐饮管理实力的综合体现，__年度，在对各运作部门的日常管理及服务品质建设方面开展了以下工作：

1、编写操作规程，提升服务质量

根据餐饮部各个部门的实际运作状况，编写了《宴会服务操作规范》、《青叶庭服务操作规范》、《西餐厅服务操作规范》、《酒吧服务操作规范》、《管事部服务操作规范》等。统一了各部门的服务标准，为各部门培训、检查、监督、考核确立了标准和依据，规范了员工服务操作。同时根据贵宾房的服务要求，编写了贵宾房服务接待流程，从咨客接待、语言要求、席间服务、酒水推销、卫生标准、物品准备、环境布置、视听效果、能源节约等方面作了明确详细的规定，促进了贵宾房的服务质量。

2、加强现场监督，强化走动管理

现场监督和走动管理是餐饮管理的重要形式，本人坚持在当班期间按二八原则进行管理时间分配（百分之八十的时间在管理现场，百分之二十的时间在做管理总结），并直接参与现场服务，对现场出现的问题给予及时的纠正和提示，对典型问题进行记录，并向各部门负责人反映，分析问题根源，制定培训计划，堵塞管理漏洞。

3、编写婚宴整体实操方案，提升婚宴服务质量

宴会服务部是酒店的品牌项目，为了进一部的提升婚宴服务的质量，编写了《婚宴服务整体实操方案》，进一步规范了婚宴服务的操作流程和服务标准，突显了婚礼现场的气氛，并邀请人力资源部对婚礼司仪进行了专场培训，使司仪主持更具特色，促进了婚宴市场的口碑。

4、定期召开服务专题会议，探讨服务中存在的问题

良好的服务品质是餐饮竞争力的核心，为了保证服务质量，提高服务管理水平，提高顾客满意度，将每月最后一天定为服务质量专题研讨会日，由各餐厅4-5级管理人员参加，分析各餐厅当月服务状况，检讨服务质量，分享管理经验，对典型案例进行剖析，寻找问题根源，研讨管理办法。在研讨会上，各餐厅相互学习和借鉴，与会人员积极参与，各抒己见，敢于面对问题，敢于承担责任，避免了同样的服务质量问题在管理过程中再次出现。这种形式的研讨，为餐厅管理人员提供了一个沟通交流管理经验的平台，对保证和提升服务质量起到了积极的作用。

5、建立餐厅案例收集制度，减少顾客投诉几率

本年度餐饮部在各餐厅实施餐饮案例收集制度，收集各餐厅顾客对服务质量、出品质量等方面的投诉，作为改善管理和评估各部门管理人员管理水平的重要依据，各餐厅管理人员对收集的案例进行分析总结，针对问题拿出解决方案，使管理更具针对性，减少了顾客的投诉几率。

二、组织首届服务技能竞赛，展示餐饮部服务技能

为了配合酒店15周年庆典，餐饮部8月份组织各餐厅举行了首届餐饮服务技能暨餐饮知识竞赛，编写了竞赛实操方案，经过一个多月的准备和预赛，在人力资源部、行政部的大力支持下，取得了成功，得到上级领导的肯定，充分展示了餐饮部娴熟的服务技能和过硬的基本功，增强了团队的凝聚力，鼓舞了员工士气，达到了预期的目的。

三、开展各级员工培训，提升员工综合素质

本年度共开展了15场培训，其中服务技能培训3场，新人入职培训3场，专题培训9场，课程设置构想和主要内容如下：

1、拓展管理思路，开阔行业视野

各餐厅中层管理人员大部分是由低层员工逐步晋升（有些管理人员在同一岗位工作已有四、五年时间），管理视野相对狭窄，为了加强他们的管理意识、拓展行业视野及专业知识，本年度为中层管理人员设置了7场餐饮专业知识培训，主要内容有《顾客满意经营》、《餐饮营销知识一》、《餐饮营销知识二》、《餐饮管理基础知识》、《餐饮美学》、《高效沟通技巧》、《如何有效的管理员工》等。这些课程的设置，在拓展中层管理人员的管理思想、餐饮专业知识及行业视野等方面都有积极作用，同时缓解了在管理过程中的各种矛盾冲突，增进员工与员工之间，员工与顾客之间的感情。

2、培养员工服务意识，提高员工综合素质

为了培养员工的服务意识，提高他们的综合素质，本年度开展了《餐饮服务意识培训》、《员工心态训练》、《服务人员的五项修炼》、《员工礼仪礼貌》、《酒水知识》等培训，这些培训课程，使基层服务人员在服务意识，服务心态、专业服务形象及餐饮专业知识等方面都有所增强，自今年四月份以来，在历次的人力资源组织的大检查中没有出现员工违纪现象。

3、开展服务技能培训，提高贵宾房服务水平

为了提高贵宾房的服务接待能力，开展了《贵宾房服务接待技能培训》、《餐厅点菜技巧培训》，以案例分析、演示的形式对服务接待中出现的问题进行分析说明，并对标准化服务、推销技巧和人性化服务进行了实操演示，提升了贵宾房的服务质量。

4、调整学员转型心态，快速容入餐饮团队

5、结合工作实际，开发实用课程

培训的目的是为了提高工作效率，使管理更加规范有效。7月份，根据各餐厅管理层执行不到位的现象开发了《执行力》课程，使管理人员从根本上认识到“好的制度，要有好的执行力”，并结合各餐厅执行力不够的具体表现以及同行业先进企业对执行力的贯彻，以案例分析的形式进行剖析，使管理者认识到“没有执行力，就没有竞争力”的重要道理，各级管理人员对执行力有了全新的认识和理解，在管理思想上形成了一致。

四、存在的问题和不足

本年度的工作虽然按计划完成了，但在完成的质量上还做得不够，就部门运作和培训工作来看，主要表现在以下几方面：

1、管理力度不够，用力不均，部分环节薄弱

在管理过程中对部分敏感问题管理力度较弱，对多次出现的服务质量问题不能一针见血的向管理人员提出，使部分管理问题长期存在，不能从根本上得到解决。同时将主要精力放在楼面服务质量方面，削弱了对管事部、酒水部的管理。

2、培训互动环节不够

在培训过程中互动环节不多，员工参与的机会较少，减少了课堂的生气和活力。

3、课程容量太大，授课进度太快，讲话语速太快

餐饮专业知识课程设置容量太大，在培训过程中进度太快，语速太快，使受训人员对培训内容不能深入理会，削弱了这部分课程的培训效果。

酒店月度工作总结2

伴着圣诞喜庆的余韵和元旦佳节的欢庆。__年的钟声即将敲响，在此我祝大家新年快乐、工作顺利、爱情甜蜜、家庭和睦。__年在星总的关爱领导下，在前厅、后厨兄弟姐妹团结努力下，今年的工作已经画上一个句号。下面由我代表后厨做工作总结。

210__年，艰辛的一年，严峻的经济形势，巨大的竞争压力，厨务人员大调整，制度规范的重新建立，这一切严酷的考验着我们团队，俗话说“真金不怕火炼”，一支崭新的团队从此诞生了，借此机会向优秀的后厨兄弟们说声：今年辛苦了、、、、工作虽说辛苦，但大家不言累；要求虽说严格，但大家不言繁。正因为这种认真扎实的工作作风，我们的工作成果得到了上级领导和顾客的好评，除此之外也涌现了一批具有表率性的员工，像习亮、李加强、熊亮、龙景明、杨亿等等、其优秀的工作表现为团队的建设奠定了良好的基础。管理上我们不断完善，在食品安全、厨政管理、新品开发、成本控制方面逐步走向完善。

一.食品安全方面

随着消费者对食品安全卫生方面越来越重视，食品安全是厨部工作的头等大事。为了把握好食品加工的各个环节，首先保证食品安全生产。为了保证操作间卫生环境，厨部以档口为组，下分到个人卫生责任区、日检查卫生表由档口组长填写。原材料进货把关，由厨部总值、砧板组长、酒店总值，严格按照收货标准验收，速冻食品、生产日期、卫生许可证，如：过期产品、三无产品等食材一律不得流入厨房。记得有一次，周二卫生专干曹叔带队，星总为首进行检查，发现冰箱储存霉变烟笋，及时调查原因，相关负责人处罚、采纳、存档、案例分析进行通报，从此得到了教训。原材料、半成品必须要保证先进先出原则、生熟分开、保鲜储藏。现在工作当中没有发生类似情况，备货量控制在三天以内，保证宾客吃到放心新鲜健康的美食。

二、厨政管理

厨师长与副厨分工明确、协助精神并连在一起。厨师长负责厨部全面工作，把控出品质量。菜品质量是餐厅得以生存的灵魂，也是发展的核心竞争力。每天厨师长在出菜口把质量关，确保每道菜成菜标准，色、香、味、型稳定。作为副厨的我，主要是负责砧板、荷台日常工作督导以及成本控制两大块。并协助杨厨布置的任务、执行力，对每道菜切配，刀工要求、标准量化，严格按照标准去做和完善。作为厨师的我们，每天拿刀切菜，右手拿勺，左手拿锅。如今却不一样了，厨师拿笔，也用上笔记本电脑。星总常说，团队稳定，出品稳定。记得在7、8、9月份的时候，后厨荷台与砧板人员流动性很大，少的时候，两个档口只有4——5人上班。在这样的情况下，厨部在星总的支持下，出台了工资改革，分档口进行工资晋级考核、缺员补助、管理基金等一系列措施。晋级制度实施后，得到了员工的肯定，人员也得到稳定，之前流失的员工也有回来。在管理基金的作用下，使厨部管理层的监管力度大大加强也使我们的工作效率大大提高了的。

三、新品研发方面

在星总的督导下，我们因时而异，老菜新做，新食材的挖掘，新味型、新色彩、新造型。我们需要新，创新是厨艺界的灵魂血液。根据季节性的食材供应特点，结合本地口味家常菜、推出春夏秋冬季节小菜谱，所以我们精心研发，利用普通食材做出色、香、味、意’型的低价菜品。如：夏季小炒河三鲜、冬季粉皮黑山羊、新派原味鸭等，这些菜也得到了宾客的肯定，也是湖南人喜爱的口味下饭菜。点心也推出了大众喜爱的紫薯球。在__年大蓉和产品交流会上，有四道菜品参展。第三届大蓉和技能比武获得三等奖。我们的汗水已经记录了我们的感动，而往后的路，我们将继续用汗水去开垒，用更多的更好的菜肴来见证我们的进步。

四、成本控制方面

在保证出品质量的情况下，降低成本始终是我们的重要目标，对各档口进行毛利控制。身为一名副厨，我也总结出一些原材料严格把关，一些低成本的新方法。去市场询价，精确地制定时令菜毛利与售价。每次出新菜研发，做好每道菜的成本卡，对于一些反季节食材价格偏高，如芦笋，及时与财务室进行沟通，并由财务室发出停牌通知。时刻掌握库存状况，坚持先进先出的原则。把存货较长的原料尽快销售出去。每月成本卡一出，我就会第一时间告诉厨房兄弟们，高了还是低了，让厨师都去关心成本，浪费一点原料那都是在剥削酒店的盈利，都是在剥削我们自己的利益，节约无小事，从自身做起，只有我们一起认真重视这个问题，才能实质性的解决问题。

__年已经过去，其存在的不足之处会让我们得到教训和启发。展望__年，我们将不断接受挑战，勇于创新，从而在__年创造更好的经济效益。如果说以星总为首的管理层及管理公司是帆是舵，那前厅后厨毫无置疑就是其左右桨，所以，前厅后厨的兄弟姐妹们，让我们一起起航、乘风破浪、争流而上，共创佳绩吧！

酒店月度工作总结3

__X酒店于__年X月X日试营业，员工有500余人。酒店人力资源部主要负责人力资源管理工作，重点开展人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、社保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。

一、酒店人力资源现状

酒店内部设臵8部1室，包括房务部、餐饮部、市场营销部、财务部、采购与监督部、人力资源部、工程部、安全部和总经理办公室。

人员结构状况（截止20__年12月31日）：酒店员工502人，其中：总办34人、房务部121人、餐饮部207人、市场营销部22人、财务部33人、采购与监督部7人、人力资源部12人、工程部35人、安全部31人。基本上满足了酒店日常运作的需要。

酒店现有高管4人，副经理以上级别36人，其中总监7人，副总监4人，经理12人，副经理6人，平均年龄37.9岁，其中大专以上学历27人。酒店员工平均年龄30岁，有维族、藏族等11个少数民族，其中研究生学历（含在读）1人，本科学历44人，大专学历136人，中专学历78人。

二、20__年人力资源管理工作总结

20__年，人力资源部在酒店高层的领导及全体人力资源部员工的共同努力下，强化基础、完善制度、合理配臵、加强培训，初步建立了__酒店人力资源管理体系，圆满完成了酒店下达的各项目标与任务，为酒店今年创造良好的业绩提供有力的人力资源支援与保障。主要完成了以下几项工作：

（一）积极组织部门内部学习，提高人力资源管理人员的综合素质。

人力资源部门是贯彻执行国家、酒店劳动、人事政策的职能部门，提高业务工作水平，是搞好人力资源管理工作的重要保证。20__年人力资源部陆续到岗12人，其中人事部4人、培训部3人、宿管3人。部门内有6人没有酒店管理经验，为尽快熟悉并掌握业务流程，部门制定培训计划，努力钻研业务知识，组织集中学习酒店人力资源管理、薪酬管理、社会统筹保险以及员工培训等方面的知识，将酒店人力资源管理与企事业单位的人事管理理论相对比，转变观念，联系实际，学以致用，将学习日常化，部门内全体人员的工作水平和工作效率在不断学习中持续提高。

（二）完善各项人事、培训管理制度、工作流程，为今后工作提供制度保证。

为了进一步完善酒店人力资源管理使得其更符合__酒店运作需要，并确使酒店人力资源各项工作有章可循，本部制定出台了一系列符合酒店实际情况的制度与政策：编制薪酬福利制度、考勤休假制度、培训管理制度等；收集整理酒店各部门职责、各岗点岗位职责；完善人力资源部

人事管理SOP66项、培训管理SOP27项，人力资源部全年累计发文337份，其中人事76份、培训261份。

（三）拓宽招聘渠道，为酒店开业、运营提供人力保证。

酒店截止到11月25日共招录员工931名，针对用工荒、招人难的现状，人力资源部采取以下应对解决措施，确保酒店顺利开业、运营正常。一是加大专业院校联络，与前期联系的院校建立实习就业一体的用人关系。20__年__学校先后委派18名实习生，主要安排在餐厅服务员及厨师岗位，大大缓解了酒店旺季用工压力。二是通过招聘广告、社会关系加大酒店宣传力度，引进酒店管理人才。三是鼓励内部员工介绍，20__年通过内部员工介绍用工16人。四是联系附近居委会，推荐下岗职工及年龄在45岁左右身体健康的无业人员。五是联系附近院校的钟点工，20__年安排钟点工3917小时，47004元，等同于2名餐厅服务员12个月的工资费用。钟点工不仅解决服务人手不足的情况，还合理控制了人力成本。

（四）积极探索，建立并完善酒店留人机制。

酒店在不断招聘员工的同时，人力资源部科学统计员工流失率，详细记录酒店用人情况，酒店每周人员流动表、增减人员名单、岗位变动明细表等基础台帐，明确记录每周人员岗位、工资的变动，随时掌握全店员工变动情况，将周、月员工流失率与上周、月进行对比，让酒店人事数据更加清晰准确。有效建立员工离职率分析与预警机制，实施员工离职面谈，每周进行员工离职分析统计，将意见反馈到部门，要求部门针对发现问题及时进行整改，保障人员的稳定，有效控制员工流失率。人力资源部从选人、用人、育人、留人等四个方面完善酒店人力资源管理体系，建立留人机制，努力做到待遇留人、感情留心、事业留魂。

1、不断完善酒店薪酬激励机制，做到待遇留人。

人力资源部通过制作招聘广告简报、薪资调研，实时掌握酒店业薪资水平，20__年根据调研情况，分别在4月、11月对酒店部分岗位的薪酬进行了调整，平均上涨幅度达20%。酒店各基层员工的薪资水平在同星级同岗位人员中具有一定的竞争力，避免人员因为薪资过低集中流失。同时，人力资源部非常重视社会统筹保险的管理工作，坚持以人为本，以优质的服务，为酒店每一位员工上报相关投保手续，认真核对缴费基数和缴费信息，及时更正各种差错。

2、建立企业文化，方方面面体现人文关怀，用感情留住员工的心。

酒店在试营业前，就将建立企业文化作为一项重点工作，经过3次讨论，最终确定符合酒店实际的文化理念，其中“宾客至上、以人为本、精益求精、共创品牌”的经营理念，充分体现在人力资源管理工作的各个环节。一是为员工设立倒班宿舍和长住宿舍，并不断改善住宿设施：加装电风扇、增加被子和褥子、安装热水器、配备暖水瓶、安装棉门帘、暖气改造、安装晾衣绳等等。二是组织各类活动，丰富员工业余生活。5月组织一线员工进行了岗位技能汇报表演，评选出优秀团队奖，优秀个人奖，员工的技能及荣誉感得到了提升；7、8月组织员工开展户外拓展活动，增加团队的凝聚力；同时定期举办员工生日会活动、宣传拦评比、电影放映室等活动，按计划组织节日趣味竞赛、导师活动、唱诗班活动等，增强了员工之间的沟通交流，充分体现了酒店关心员工、为员工提供了和谐的文化生活空间。三是关怀酒店困难员工，使员工感受“家”的

温暖。国庆、中秋双节期间组织慰问5名困难员工，并发放慰问金；组织为困难员工募捐；员工家里发生突发事件，人力资源部总会第一时间将酒店的关怀带到员工家中。

3、为员工提供培训和职位晋升机会，用事业成长留住优秀员工。

事业留人，主要通过以下方式：一是利用交流培训、外出培训的机会，开发员工的潜能，帮助员工制定职业生涯规划，20__年酒店共进行部门间支持培训108人次、内部交流培训10人次、与银都酒店交流及技能培训401人次、外出培训22人次，同时培训部定期组织培训回顾、培训效果评价，与员工面对面交流沟通，使员工进一步认识到自我价值和发展方向。二是设臵或预留职位，疏通个人成长渠道。为留住优秀员工，20__年我们增设副经理岗位4个，同时在不影响正常运转的情况下，预留部分职位，如大堂经理、餐厅副经理等职位，为员工提供进一步发展的成长空间，满足员工自我发展的需要。

（五）加大酒店员工培训力度，提高酒店管理与从业人员的管理水平与专业素质。

酒店培训部坚持按需施教、务求实效的原则，以自主培训为主，外委培训为辅，有针对性地制定酒店员工培训计划，开展培训工作。根据20__年培训部管理目标，20__年完成培训课程总课时数413.2小时，参加培训总人数为2129人次。其中基础类培训70.8%、英语类培训4.8%、督导类培训15.4%、其它类培训9.0%。

1、基础服务类培训：定期开设新员工入职培训及新员工跟踪回顾课程、服务意识培训、案例分析培训、文员技能培训、消防培训、服务礼仪培训等。通过培训使新员工快速了解酒店基本结构及应知应会知识；提高运作岗点的服务意识，更好地完成对客服务；提高员工在日常服务中的技巧，避免在处理相同的事件上引起客人投诉；规范各部文员文书处理，了解办公自动化的使用技巧；提高全员消防安全意识；提升服务质量，培养优良的高品质团队。

2、英语类培训：为提高酒店员工英语基础水平，掌握酒店常用服务用语，更好的为外籍宾客服务，培训部自20__年9月起开设了两期基础英语课程。

3、督导类培训：为提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力；培养良好的组织管理、沟通协调和分析判断能力；培养创新和团体合作精神；培养对工作的激情，勇于承担挑战和压力；培养和挖掘具有领导潜质的人才，使他们在深度和广度上积累专业技能与经验。培训部定期为酒店主管级以上员工开设了《培训培训者》培训、《主管技能必修》培训、化妆课培训、《赢在执行》培训等。

4、其他培训：包括开荒培训、酒店交流及技能培训、“三标六常”管理宣贯培训、部门间支持培训、食品安全培训、家常菜品制作培训。

（六）积极推行“三标六常”管理理念，提高工作效率。

20__年6月酒店推行“三标六常”管理工作，人力资源部以“三严格，四到位”为指导思想，做了大量的工作，规范了现场管理和员工的行为，提高了工作效率，取得了一定成效。一是结合工作实际建章立制，使各项工作有章可循；二是整理员工档案、劳动合同、休假单等基础资料，按部门统一归档管理，设臵目录，以便查询；三是明确人力资源信息管理工作流程，规范人力资源信息系统的资料录入、数据导入、导出工作步骤，确保了信息的准确性和时效性。并及时

按要求维护系统的个人基本信息、薪酬信息、岗位信息、合同信息、培训信息等等10余个信息模版，进一步提高了工作效率。

（七）参与酒店绩效考核体系建设，提高各部门员工积极性。

20__年9月，按照酒店领导的部署和安排，人力资源部参与酒店绩效考核体系建设，一是参与编制了以“三标六常”为主要考核内容的绩效考核管理办法。二是作为考核组织机构的主要成员，确保绩效考核领导有力。三是参与编制了部门考核表，考核表主要分为基础管理、业务素质和操作技能、日常管理三部分，明确了考核项目、考核方式及标准，经各部门负责人评审通过后实施。四是参与10月中旬对酒店各部门各区域进行绩效考核。本部门总监、副总监同时兼任考核组成员，能够在考核中发现亮点，找出差距，起到了部门交流培训，提高管理水平，提高员工积极性的目的。

三、20__年人力资源管理工作计划

20__年人力资源部将紧紧围绕酒店总的经营目标，高度重视人力资源开发及利用，充分发挥员工的积极性、主动性，为酒店的经营目标提供巨大的增值效应。贯彻酒店“以人为本”的经营理念，塑造一支优秀的经营团队和服务团队，以提供人力资源产品服务为核心，从管理向服务转变。人力资源部20__年工作主要有以下几方面进行：

（一）大力推进员工职业生涯规划，提供合理公平的晋升机制，进一步完善人力资源管理体系。

一是在已建立起人力资源的各个模块的规范体系上，继续完善各项操作流程。20__年重点规范招聘管理流程、人事档案管理流程、完善酒店的规章制度、员工休假管理规定、员工福利制度等。二是调整酒店基层岗位的工资结构，推行提成工资，提高对客员工工资水平并增加员工服务积极性。三是完善绩效考核的各项项目，突出绩效考核的正面激励作用，建立优奖差惩的制度，旨在增加各部门的创优争先的氛围。四是制定并公开各类职位晋升标准，制作员工职业晋升通道图，让员工看到公开公平的成长方式，帮助员工树立积极向上的发展自我目标。五是完善晋升程序，优先内部提升制度，有职位空缺时，优先内部公开考核提拔，形成制度，增强员工的信任，慢慢形成文化。在公开考核时，采用书面考试、面试、资历评估、部门推荐等多种形式相结合，把真正的人才提拔上来。

（二）采用多变的招聘方式，进一步做好人力储备。

20__年招聘的主要目的是满足酒店各岗点的人员需求及编制调整后的人员增补。招聘的主要途径为内部员工推荐、校园招聘、网络资源、校企合作等渠道。同时建立储备人才培养机制，由人力资源部牵头在上半年制定储备人才培训机制，选取表现良好、具有培养潜力的各部门优秀员工及返店就业大中专生实行定向培养，签订培养合同，采取重点辅导与岗位见习等办法，加快骨干人才和第二梯队的人才培养步伐。

（三）创建和谐的人力资源管理机制，维护企业内部和谐劳资关系，进一步提高员工满意度。

一是坚持与新员工签订劳动合同，为构建和谐的劳资关系提供法律的支持与保障。二是定期组织总经理午餐，建立酒店高层领导与员工沟通的桥梁，使员工可以尽诉心声，协调劳资关系。

不定期组织经理级茶话会、实习生茶话会等，加强管理层与各层级员工的沟通，完善酒店内部民主管理。三是做好后勤保障服务工作，牢牢树立“员工是我们的内部客户”的服务意识，在人事办公室为员工办理各项事务、员工面试与离职等方面做好细节服务；在宿舍管理区，主动关心员工的住宿情况；在宣传栏增设“健康专栏”，针对季节性多发病及流行性疾病特点与预防办法进行宣传，同时关注员工职业健康及安全，减少工伤意外伤害等事故发生率。四是组织各类活动，丰富员工业余生活。每周继续为员工播放影片；组织员工生日会、每季度组织培训导师生活；组织员工开展户外拓展活动；配合工会在节日组织游艺活动等。

（四）建立及完善立体式培训体系，进一步打造学习型团队。

一是完善晋升考核试题库与培训课程，在转正考核、晋升考核、优秀员工考核等几方面，健全试题库，使考核方式更加科学合理。二是健全各类课程体系，逐步完善“团队建设”、“主管技能”、“投诉处理技巧与案例分析”、“培训培训者”等专题课程；开发“如何提升酒店执行力”、“七种习惯”等专题培训，完善晋升领班、晋升主管课程。三是加强团队职业化建设，继续引进优质的管理培训，把握各阶段培训需求，根据酒店管理人员的技能状况，针对每名经理人，有计划地安排好课程，做好培训支持。加强与境内外管理公司及饭店协会合作，根据课程特点派出经理人参加培训，提高管理能力，重点改善管理人员沟通协调能力、工作执行力、规划能力等。四是健全培训讲师体系，培训部会加大对培训导师的辅导，采取到部门辅导与开设公开课、培训导师外派培训等多种形式相结合，培育出更多的培训讲师，培养培训后备人才。继续完善培训导师月度、年度评比考核办法，树立优秀典范，促进训导师成长。五是组建学习型组织，利用店报、员工宣传栏、培训协调会、行政例会等形式，进行“好书推荐”，精彩文章分享，培训导师定期学习等形式，在全店营造学习氛围，组建学习型组织。

我们相信在酒店高层的直接领导下，经过人力资源部团队的共同努力，20__年人力资源部一定能圆满完成酒店下达的各项工作任务，部门将全面提高人力资源管理水平，进一步完善的人力资源管理体系，为酒店不断发展与壮大提供高素质的人力资源，最终实现酒店快速发展的战略目标。

酒店月度工作总结4

自__年12月营业至__年末，营业额明显下滑。财务数据显示，进入__年3月份，营业额大幅度下降，直至年末进入12月份，仍处于亏损状态，经调查具体原因分析如下：

1、 试营业、初营业期间，宣传和折扣力度大，吸引了大批量客源，又值火锅旺季开业，客源的自然流高。

2、 进入3月份客源、营业额明显下降，主要原因是受大气候影响，加之宣传和折扣力度迅速缩水，气温较往年回升快导致部分客源流失。

3、 为抢占有利时机开业，人员筹备时间紧张，没有进行系统而规范性的培训。前厅、后厨基本都是理论化操作。故而，后厨出品的稳定性和流程都存在很大的欠缺。前挺员工更欠缺基本的服务技能，尤其是积极性和主动性，超前的服务意识更谈不上，这也是导致客源流失的原因之一。

4、 营业额下滑后，为控制成本，迅速裁员节流，力度较大，加之__年大气候的影响，外来务工人员流动性比往年大，回乡居多，各商家薪资竞争比较激烈。故而员工流失多，补充少，始终处于被动服务状态。恶性循环，造成了招人难、用人难、留人更难的问题，出品和服务质量始终没有进展。由于上述诸多因素，客人的满意度很低。

5、 特殊情况：约大半年，男女共用一个卫生间，且物业改建装修噪音扰民，也使顾客受到了一定的影响以至流失。卫生间的客诉和误会居大众点评负面影响之首。

6、 本店所在地区固定客源多，流动客源少，顾客多样性低，地理位置略偏，形成了固定客源逐渐减少，又无外流客源增加的劣势局面，生意日渐清淡，营业额久不浮升。

7、 硬件设施的维修和更新也不是很到位，电磁炉的损坏率偏高，诸多原因都会造成客源的逐渐流失。

二、__年度工作重点：

（一）后厨：

1、 争取保证员工整体变动不大。

2、 提高各岗位的基本技能和操作流程。

3、 实行员工补位，一人多岗制。冷菜、刨肉、烧烤、面点做到2/3人员均能操作。

4、 严把出品质量、份量关。

5、 开源节流，充分利用好边角废料。

6、 提高员工素质，定期培训。

7、 加大卫生管理力度。

8、 争取创新出新

（二）前厅：

1、加大培训力度，提高前厅员工的服务知识和基本的业务技能，提高工的从业能力和超前的服务意识。

2、给工灌输“开源节流，增收节支”意识，控制好成本。前厅用品工具定位定人，责任到人。住宿的员工督促节约用水、电。控制好办公用品，用好每一张纸，每一支笔。

3、加强各部门之间的协调工作，饭店是一支团队，各部门之间的协调是很关键的，前厅是饭店的中枢部门，它同后厨等部门有着紧密的关系，如出现问题，应主动和各部门进行协调解决，避免事情的恶化。

4、时刻注意硬件设施的检修和维护，检查设备运转是否正常，如出现故障和损坏，及时解决，如自己不能解决的，应及时上报相关职能部门进行维修和更换。

5、加强营销和宣传，感谢总公司和数十家知名媒体进行营销和宣传合作，为本店带来莫大的支持和客源。在本年度我想充分利用本店的力量和资源，加强一下促销和宣传，例如：利用老顾客资料和顾客定餐留下的电话进行手机短信促销活动。

好员工不是管出来的，是带出来的。一个好的执行经理是员工的表率，工作中要言以律己，事事要在员工面前树立自己的形象，让员工认为你是一个信得过的领头羊，值得尊敬的带头人。生活中多去关心他们，把员工当成自己的兄弟姐妹，经常和他们谈心聊天，多倾听他们的声音，了解他们心中的想法，及时掌控员工的动态，员工有问题和困难时及时帮他们解决，以防员工出现问题时处于被动局面。只有这样才能稳定员工队伍，提高全体员工的凝聚力，同心同德，把门店经营好！

酒店月度工作总结5

过去的一年，酒店在探索中前进，在开拓中进取，积累了丰富的经验，取得了一定的成绩。主要是“抓住了一个中心、实现了两个亮点，搞好了三项基本建设”。

（一）搞好三项基本建设

一是基础设施建设，二是管理制度建设，三是员工队伍建设。

1、不断加强员工队伍建设。

“以人为本，善待员工”，是我们酒店一贯遵循的优良传统。员工休假制度、婚假、产假制度、工资调整制度、年终奖励制度及优秀员工外出考察学习制度等，无不体现了酒店对员工的深切关怀，多数员工的平均工资额超过了酒店效益的10%，而__市一般私营企业员工的工资额仅在企业收益的5%左右，仅此一点酒店每年在员工待遇上的投资就比一般私营企业多投资50余万元。善待员工，不仅仅体现在员工工资的按劳取酬、多劳多得、水涨船高等方面，更重要的是在__大酒店这个大舞台上，员工们的才华得到了充分地展示，__大酒店已经成为广大员工实现人生观、价值观的最佳场所。正如有些同事说，这里真正是能够体现能者上，庸者让，劣者下。

2、大力开展基础建设。

在市场竞争激烈情况下，去年上半年顺利完成了三楼餐厅、旋转餐厅、员工食堂的扩建和改造。下半年又进行了二楼餐厅、客房的改建。连续施工，工程部同志在吴总监、孙经理的直接领导下，服从分配，听从调度，也付出了艰辛的劳动。扩建三楼办公室及主体楼暖气安装时，正值营销旺季，但前后在半月时间即投入使用，又一次创造了深圳速度。目前，酒店基础设施建设累计投资达____万元，经过改造后的__大酒店，成为集餐饮、住宿、娱乐、购物、商务为一体的综合型大酒店。

3、逐步完善管理制度建设。

为了使酒店进一步走入规范化轨道，在薛总经理主持下，组建酒店管委会，解决了制度建设的根本问题，纠正了权力大于制度的错误做法，制定了“公平、公正、公开”的“三公”酒店管理制度，完善了人事制度、劳动用工内部机制和工资分配等方面的几项重大改革。

（二）抓住了一个中心

去年，我们紧紧抓住营销这个中心，全体员工以营销为中心开展各项工作。酒店员工人人都是营销员、宣传员，个个都是服务员。尤其是我们营销部门，人人都有强烈的营销意识和服务意识，做到了稳住老客源，不断开拓新客源。

（三）实现了两个亮点

实现了酒店客房入住率和餐厅上座率这两个效益的亮点。

200年，全年客房入住率为65 %，平均房价为 120元，在__市同行业中处于前列，客房部去年也基本上是月月完成任务。这些喜人成绩的取得，是客房部全体员工努力的结果，也与李副总经理严格管理分不开的。他们管理制度明确，坚持天天早班会，周周有周会，月月有总结，及时解决存在的问题，表扬先进，明确下一步工作重点，提高服务质量，做到了个性化和人性化服务，从而增加了客人入住回头率。

200年，餐厅上座率为 65%，日均收入0.92万元，成绩也非常喜人。特别是二楼餐厅、三楼餐厅重新装修和调整经营策略后，餐厅收入突飞猛进，这些都利益于硬件设施的改进，菜品质量的提高。在厨房的努力下，酒店菜品基本形成了自己的特色：二楼以高档宴会，高档接待群体为主，三楼以喜宴为主。我们的姚厨师长带领王厨、张厨、孟厨、耿厨、赵厨等一批名菜高手，几乎每周都推出新菜，吸引了不少美食家和顾客光临本店。一年来，他们很少休息，却很少有怨言，他们始终坚守在工作岗位上，不论工作时间多长，任务多重，从没有影响过工作。正是因为有了这样一批好同志，才使__大酒店餐饮有了大批的回头客。餐厅服务人员笑迎顾客，善待来宾，提供及时、准确、周到的服务，同样受到了顾客的欢迎和表扬。

一年来，通过大家的共同努力，各部门的工作也都有了很大起色：

1、我们的财务部在李总监的带领下，对酒店财务日清、周理、月总结等，项项明了，笔笔清楚，年底又做了决算，在百忙中赶着做出了200年酒店年度资金预算。

2、工程部员工们始终做好自己的本职工作，默默在后台支持着各部门的工作，确保了酒店各项设备的正常运转。

3、采购部在酒店大量资金投入装修项目的情况下，完成了酒店全年的采购任务，很不简单。

4、公室和质检部在王主任的正确领导下，积极协调与外部职能部门的关系，为酒店的正常经营创造了一个良好的外部经营环境，尽量为酒店减少每一笔开支，加强了内部各部门的协调，对一些难点、疑点、热点问题及时介入，保证各部门的正常工作。

5、安全管理是酒店经营发展中的重要工作，加强保安队伍建设，是确保酒店安全的重要保证。为了提高保安队伍的整体素质，切实发挥保安员的作用，在赵海斌经理的领导下，大力开展业务培训和检查工作，确保了酒店经营全年无重大事故。

去年，人事部改进了招聘方法，在招聘过程中，坚持“我们要找的是乐于为客人服务的员工”，通过人才交流中心、网络招聘等产生明显的效果。酒店在职员工大专以上学历的占百分之十，高中、中专学历占百分之五十，员工队伍整体文化素质比较高。人事部协同各部门打破了传统的培训方式，在搞好公共课培训的基础上，重点进行了思想理念、道德理念和职业理念的培训，效果是明显的。

200年取得的成就是辉煌的，积累的经验是丰富的，在这个会议上，我不可能列举的那么详细，我要强调的一点是，取得工作成绩的根本原因是取决于全体员工不懈的共同努力。期间涌现出一大批优秀员工及先进集体与先进班组，他们是全体员工的先进代表，也是我们__大酒店的骄傲，我们要向他们学习，学习他们那种顾全大局、敬业奉献的精神，学习他们爱岗敬业、勤恳钻研的工作态度，更要学习他们善待顾客、细致周到的服务理念。

员工朋友们，通过大家的团结协作、共同努力，鲁南大酒店在过去的一年里，管理趋于规范、制度趋于健全，取得了一定的进步，基本上完成了全年的经营、管理指标。

回顾过去一年的酒店工作，我们深切感到，酒店的一切工作，离不开全体员工的辛勤劳动和帮助，得益于多年来酒店管理层打下的良好基础，凝聚着酒店广大员工的辛勤劳动。过去的一年，是老酒店新发展的一年，是我们这个老酒店重新组建与规划的一年，是极不寻常的一年，遇到的困难和问题比预料的要大的多，取得的成绩比想象的要多得多。

但是，我们也要清醒的看到，当前酒店的发展还存在不少矛盾和困难。主要是与沿海先进酒店相比，我们酒店硬件结构不合理，软件层次偏低、经营收入总量不够，管理、服务质量还需要上一个层次， 离现代化酒店管理标准还有不小的差距，软、硬件任务依然十分艰巨，酒店发展的效益还没有充分体现到财务收入上来，收支矛盾仍较突出；经营保障的物质基础较弱，员工业余文化生活有所欠缺；酒店职能较复杂，管理意识有待进一步加强，具体表现在以下几个方面：

1、缺乏主人翁意识。

对酒店缺乏强烈的责任感与爱心，没有形成“店兴我荣，店衰我耻”的思想。

2、个别管理人员的综合素质有待提高。

突出表现在事业心、敬业心和责任感跟不上酒店发展需要，工作标准偏低，大事做不来，小事天天颂；工作随意性强，能推则推，能拖则拖，极个别的管理人员对上级安排的工作三催不办。再者，工作不肯深入，不扎实，喜欢做表面文章，工作上搞投机倒把主义，只练唱功，不练内功。还有对行业知识不研究，不学习，酒店专业知识缺乏，对所辖工作不求甚解，自以为是。

3、全员节约意识仍太弱。

虽然成本费用有一定的降低，但仍有巨大潜力可挖，不少员工仍没有养成节水、节电、节气的良好习惯，管理上仍有较多漏洞，使酒店财物流失和浪费，向节约要效益的意识不强。

4、个别员工服务意识偏低。

上至中层管理人员、下至员工，标准不一，思想不一，没有真正形成一个以服务为核心的运作机制，甚至有些人员的本位主义严重，大大阻碍了酒店整体服务水平的提高。工作效率低下，对客人及其他部门合理需求不能迅速反应，马上解决。

5、团队协作精神有趋于表面化现象。

一线与二线缺乏沟通。一是缺乏主动性，养成依赖别人，怕承担责任的习惯，二是推诿，不愿多做一点点；三是个人主义冒头，不愿为别人当绿叶、不愿配合别人。