人事管理岗职责范文

导语：如何才能写好一篇人事管理岗职责，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、坚持现代管理理念，提升学校管理品位

现在不少校长总是感叹：忙，太忙！校长确实忙，有些忙是必须忙，不得不忙。但有些忙是瞎忙。如果不管大事小事都需要校长点头，不管大会小会都得校长到会，不管大权小权都是校长独揽……这样做，只会是“两眼一睁，忙到熄灯”，不忙才怪！

校长要懂得有为和无为，了解什么时候该有为、什么时候该无为；做到该有为时有作为，该无为时有思维。

校长要腾出精力认真琢磨如何经营学校，如何长远地、战略地、全面地发展学校，引领教师向目标奋进。同时，校长作为管理者，必须把纷繁复杂的学校管理事务分解成每一个管理者的工作任务，让不同层次的管理者“忙”起来，让自己“闲”下来。这样，不仅可以使不同层次的管理者都感受到自己岗位的重要，而且校长还可以从琐事中摆脱出来，无为而无不为，真正做到统筹全盘，把握全局，更为重要的是培养了年轻干部。另外，对于现代管理模式来说，讲求精细化管理。精细化管理就是落实管理责任制，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，人人都管理，处处有管理，事事见管理。权力层层有，任务个个担，责任人人负。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。而实施岗位目标管理，符合精细化管理的理念。

因此，我在新形势下坚定了“岗位目标责任制管理”的信心，把更多的精力投入到学校的内涵发展、战略发展中来。

二、制定岗位目标责任制，提高管理效力

学校是一部大机器，这部“机器”的运作全靠各部门、各条线、各员工这些“零件”作用的发挥。因而，学校岗位目标精细化的管理，又是一个分层、分块的管理。校长必须授权于中层管理者，放手让他们管理好自己分管的工作，充分发挥他们的积极性和创造性，激励他们在管理中取得成绩。唯有这样，才能提高学校整体工作的效率，才能获得学校工作的佳绩。

学校岗位目标化分层管理的落实，使学校向精细化管理迈进，调动了环节干部的积极性，培养了年轻干部，学校各项工作都能落实到人，权、责并重，保证了学校工作的顺利实施，有利于校长腾出时间与精力思考学校的发展，学校焕发出生机与活力。

三、开好每周的环节干部例会，从细节上规范学校管理行为，做好环节干部的培养工作

领导班子建设是学校发展的根本，班子强了，工作就上去了，社会效益、经济效益也就出来了，要抓团结，抓合力，抓思想统一，抓认识统一，做到班子成员不拉偏套，内部没有杂音；要抓作风，就是要努力形成负责的作风、务实的作风、扎实的作风，切实起到班子的带头作用。

实施岗位目标管理，也会出现一些弊病，如：学校的好多事情是分不清哪个处室来做，长此以往就会出现工作上互相扯皮现象，不配合，出了问题互相埋怨等现象，为避免这种现象的发生，我们每周一精心组织好环节干部例会，强调工作时要做到分工不分家。会前各处室对本周拟开展的工作必须做出计划安排，提出实施方案，如果计划、方案在会上通过，即刻做出分工、明确责任，对预见的困难，各处室协调合作，做到人人心中有数，脑中有事，以便适时做好工作。这样就避免了工作中的扯皮现象，减少工作中的失误，增强了合作意识，从细节上规范了学校的管理。

例会中，我们倡导各处室对上周工作进行总结与反思，对发现的问题和失误，摆出来，谈清楚，分析原因，有针对性地开展批评与自我批评。特别是对取得的成绩认真总结，分享成功的做法，以案例的形式达到相互学习，鼓舞士气的目的。这样做有利于对干部的培养，有利于营造班子成员团结协作的氛围。

四、向细节要质量，要效益，精益求精，文化立人，文化立校。变化，从认真做好每件小事开始

海尔集团总裁张瑞敏说：把每一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。江苏省溧阳市后六中学实施了“常规+细节+过程=奇迹”的管理模式，不到两年时间，使一所濒临撤并的农村学校焕然一新。后六中学胡建军校长坦言道：我们并没有什么法宝，只要按规律办事，就能办好学校。我们所做的就是认认真真地把制度管理、课程管理、课堂教学等落到实处，把先进的理念变成明明白白的工作要求，把一流目标变成扎扎实实的行动步骤，只要把这些常规工作落到了实处，学校就自然而然获得了发展。

篇2

一、要在提高思想认识上进一步深化。要进一步深化对改革重要性、紧迫性的认识。改革对于解决传统人事管理制度下出现的人员流动难、激励约束乏力等均具有重要作用，对于打破机关、事业、企业之间人事壁垒，促进人才资源的合理流动，促进社会公平和谐具有重要意义。要正确看待改革中的困难，切实增强主动抓好改革工作的信心。因改革滞后，现在事业单位人员压力越来越大。在这种情况下，改革越早越主动。各级主管部门和领导干部对此要有清醒认识，要有强烈的责任感。还要充分认识改革的着力点不是削减人员，而是理顺人事管理关系，激发人事管理活力。改革使单位能够有更大的用人自，使个人有更大的择业自，但改革的目是形成有效激励的机制，激发人事管理的活力，促进各项事业的健康快速发展。

二、要在加强岗位管理上进一步深化。签订聘用合同和加强岗位管理是一个问题的两个方面。聘用合同为岗位管理提供依据，签订聘用合同是加强岗位管理的基础。因事设岗、因岗择人、按岗定酬是科学人事管理的必然要求，由身份管理变为岗位管理是改革的一个核心内容。加强岗位管理，首先要规范岗位设置，严格控制事业单位非专业技术岗位的设置数和专业技术岗位的设置，明确不同岗位的职责权利、任职条件和聘用期限，实行双向选择，竞聘上岗。要不断充实聘用合同的内容，使聘用合同成为各事业单位内部人事管理的根本依据。要严格实行按岗定责、按岗考核、按岗定酬，岗变薪变，从而实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低。

三、要在抓好合同续签上进一步深化。及时抓好合同续签，是巩固改革成果的关键环节，也是事业单位规范人事管理，规避人事争议风险的基本要求。聘用合同期满前30日内，双方人事主体就应该协商办理合同续签手续。用人单位提出续签，而受聘方无正当理由拒签的，可以按规定予以解聘。用人单位没有及时办理终止聘用合同手续而存在事实聘用工作关系的，将视为延续聘用合同，若出现人事争议，用人单位将处于被动位置。必须强调凡合同到期了的，都要按规定和程序及时续签。同时要把是否存在规范的人事聘用关系作为办理职称评聘、工资审核的依据。

四、要在推行公开招聘上进一步深化。进一步扩大公开招聘的实施范围。按国家人事部第6号令《事业单位公开招聘暂行规定》要求，对所有事业单位进人都要进行公开招聘。进一步规范公开招聘的程序。对招聘条件、程序、招考计划、信息、资格审查、考试考核、聘用手续等要严格把关，对地市和县级政府所属事业单位的招聘计划认真核准把关。进一步增强事业单位进人的纪律约束。认真落实各项纪律要求和责任追究条款，对违反规定招聘的受聘人员，一经查实，解除聘用合同，予以清退。

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一、我国公立医院传统的人事管理所存在的问题 

（一）公立医院的人事管理理念较为落后 

随着我国社会经济的发展，医疗市场的全面开放，使我国的公立医院承受着越来越多的挑战。然而受公立医院普遍存在的计划经济体质管理思想的影响，对现代人力资源管理并没有很好的认识，对其影响范围及重要性还没有提高到应有的高度，并严重缺乏了科学管理的理念。而且，传统的人事管理过于强调对人的控制，不去注重人的动态、心理、思想意识的的调节和开发，使过多的医护人员严重缺乏工作热情。同时在管理上也没有科学合理的人力资源规划，对人才的使用上常存在着短视行为，使医院的人才、调配、获取及相关工作人员的培训上都无法满足现代社会的需求，从而对医院的长远发展很难得到有效保证。 

（二）公立医院的人事管理制度不完善 

公立医院的发展时间较为悠久，对社会有着较大的影响力。所以，公立医院一般较注重医疗的先进、完善程度，并没有把人事制度管理作为重点放在日常工作上，而是仅仅的保持着传统的管理模式，使很多管理制度较为落后，管理内容较为简单，也没有足够思想层次上的引导，仅仅是停留在表面上，严重的缺少了现代管理手段，很大程度上影响到了公立医院的发展速度。 

（三）公立医院的人事管理机制不健全 

在我国，公立医院仍然被列为国家事业单位，所以在考核制度上仍然参照行政机关、事业单位工作人员的年度考核体系，缺少对每月、每季的考核，使可量化的内容和指标缺乏科学性。同时在人员的考核标准上，对于不同类型和层次的人员都采用统一的考核标准，并没有对其岗其职作出针对性的考核，而且对所考核的内容也仅仅是以德、能、勤、绩这几个方面，考核结果也是以主观评价为主，没有按照科学的绩效评估，从而使医院工作效率极为低下。 

此外，大多数医院在制度的分配上还没有建立起公正合理的薪酬体系，仍沿用计划经济时代的国家事业单位工资制度的职务等级工资标准，来论资排辈、论职定薪。而对于薪资制度的制定上也缺乏明细的工作分析和岗位说明，并没有实行按业绩、贡献来取酬，并隐约的形成了一种单纯的“平均分配”，形成了“干多干少都一样”的畸形思想的发展，严重的影响了医护人员工作的积极性及医院和谐稳定发展。 

二、公立医院人事管理创新管理方法 

（一）用人机制的深化改革 

首先，在公立医院的各个岗位设置上，要采取按需设岗、精简高效的原则。要充分的考虑到医学模式转变、人才培养及梯队建设等多方面因素，并根据工作的需要来设置行政后勤人员与专业技术岗位，来明确规定每个岗位员工的职责。在岗位的设定上，要采用一岗多能的原则，使岗位编制限制在满足工作需要的最低限额内，并根据开放的床位数、任务量和门诊量等客观需求来核定人员编制的参数。而在在教学附加编制和公共职能附件编制的安排上，教学科研附加编制要参考高校师生和医院承担教学人数的确定；而公共职能附加编制要以实际承担的公共任务为基础，并按照基本编制的3%-5%来核定。此外，在行政人员与专业人员的数量控制上，一定要按照相应的比例，使行政人员数量不可超过总编制的20%，而专业人员的数量要达到总编制人数的80%以上。 

（二）需实行全员聘用制度 

在公立医院人事管理的改革制度上，其主要的改革核心还是要实行全员聘用的制度，医院与职工按照国家法律法规进行聘用合同的签订，来确定医院和职工的人事关系，从而明确了医院和职工所应履行的义务和责任。在人员的聘用上，要以科学定编定岗制度为基础，采取开放、平等、择优的用人制度，对干部、技术和工勤等岗位实行竞争上岗，并以双向选择、优化组合、逐级聘用的形式，来建立有责任、有约束、有竞争的管理体质，真正的实现能者上、庸者下的管理机制，从而有效的激发了职工工作的积极性，为医院实现可持续性发展奠定了坚实的基础。 

（三）建立科学的薪资体系 

薪资体系的科学性为医院内部发展的重要基础，可使职员在日常管理上做到公平竞争，对职工的工作有着一定的激励性。在科学薪资体系的建立上，首要是要对薪资设计的公平性进行分析，要了解医院所处的行业中整体的薪资水平，并根据行业的薪资标准进行综合考量，最后再以医院的发展方向来进行医院定位，制定出符合本医院情况的职工薪资待遇，从而不仅有效的使医院有了很好的留人能力，还可保证了医院的整体利益，对医院的综合发展有着重要的帮助。 

（四）建立公正、公开的考核制度 

绩效考核是医院对职工日常工作表现的一种反馈，也是医院来衡量所要支付薪酬的重要标准，所以，在医院的人力资源管理中，绩效考核为人事管理工作的重要内容。首先，医院的人力资源管理部门要对各岗位的职能进行分析，并对不同职务的人群作出不同的层次的考核标准，在确定相应的绩效考核内容和指标后，并依据各岗位的业务量、业务技能水平来进行价值定位，核定各岗位的奖金水平，实现按岗取酬。其次，在核定岗位薪酬后，并进行考核监督等相关管理手段，来定期对各级医护人员完成岗位目标的状况进行审查，而在业绩的审查上，要成立由院领导、人事部等专门考核小组，来审定下一年每个职工的薪资标准，从而使整体的考核机制真正的实现公正、公开化。 

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【关键词】　人力资源；重要性；改变；以岗定人

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)03-026-03

二十一世纪，人类已经进入经济时代，以科技、资本、信息和人才为主要内容的竟争日益激烈。水、电、煤、油等各项资源节节看涨，而社会的主宰者――人，也已经成为了社会所需要的另一种重要资源。

从我们的惯性思维的逻辑来看，一个组织什么最重要？——是人。为什么呢，因为所有的价值都是由人创造的，像管理要效益，实际上就是向人力要效益。因为管理的实质就是管人，就是如何发挥人的积极性、主动性及创造性的问题，就是一个在有限的物质资源与财力的基础上创造尽可能多的效益的过程。所以人力资源部门也理应是排在第一重要的部门：

组织的文化与战略、公司业务所处的态势，公司所处的发展阶段都决定了人力资源重要性。人力资源的重要性与人力资源从业者或部门重要性也有差异，人力资源重要性——是对推动组织战略、运营效率能力的一种追求与需求，或说是渴望；部门的重要性——是组织群体在权利分配的过程中对权利与利益分配的欲望满足感的追求。

20世纪60年代人们才意识到人同样也是一种重要的经济资源。1985年前后，人力资源观念开始传入我国。中国是一个人口大国。人口既具有经济性的一面，又具有消耗性的一面，如何提高人口的经济效性，降低人口的消耗性，化人口负担为人力优势，主要取决于社会、国家、组织是否认识到人力资源的重要性以便能进行人力资源的开发与管理。

一、从我国的现有人力资源结构来看以人定岗的弊端

我国一直以来沿用以人定岗的人力资源管理制度。所谓以人定岗，就是指管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，影响了企业的自身活力和竞争力。主要弊端为：

（一）以人定岗，坚持以事为中心，造成了人事腐败、机构臃肿、人员繁冗

企业在人力资源管理中不能坚持核编定岗原则，着眼于为事配人，为人设岗。在人员聘用上，由于缺乏实际针对性和操作的计划性，随意性很大。以一个中型国企为例，1998年以前，该企业通过各种方式增加员工50人，20%的人员缺少专业技能。在人员的任用上，唯亲是举，忽视能力。由于岗位设置不稳定，没有专业技能压力，导致人事腐败滋生，关键性岗位平者实之、庸者充之，严重影响了企业的良性运行。据不完全统计，当时财务、管理、质监等10余个专业性较强的部门人员20%没有经过相关的专业教育或培训，70%为高中以下文化。

（二）以人定岗，忽视了岗位专业需求，造成岗位设置随意性较大、内部发展不均衡，影响整体发展

为了人员安置的需要，企业常常增设部门和岗位，部门内部没有考核机制，人员随意配换，流动性大，企业部门与部门之间人员在素质与数量上发展不平衡，部门岗位与岗位之间苦乐不均、任务繁简不一，既打击了员工的工作热情，同时也影响了企业的整体发展。

（三）以人定岗，不注意对机构、部门的工作量进行写实、并归，造成职能交叉、职责不清、人浮于事

由于不重视对岗位属性的研究和管理，造成设置的岗位职能重复交叉，工作职责界限模糊 “三不管”地带众多。员工在履行职责时没有机制约束，没有责任压力，往往是有利益一起插手，无利益谁也不管，难以提高效率。

（四）以人定岗，停留在人事管理，导致人力资源管理低下落后，影响人才的选拔、留用

当今世界是知识经济时代，企业的竞争实际上是企业之间员工知识与技能的竞争，并逐渐演变为人力资本的竞争。因此，企业人力资源管理只有走创新之路，才能在新经济时代中制胜。而企业在人员任用上割裂了与岗位的联系，停留在人事管理，影响了对人力资源的管理和开发。以前国企为例，2001年，该国企才设立正规的人才资源开发部，且人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低，停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理，没有建立和履行贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能，专业人才得不到重用，人才流失现象严重。

二、变以人定岗为以岗定人

通过对以上种种弊端的分析，我们应该调整思路，更新举措，变以人定岗为以岗定人。

以岗定人这个人力管理机制适应了新形势下企业发展需要：以前面讲到的国企为例，问题症结找到后，该企业领导班子认真分析讨论，广泛征求职工、专家意见，制定了以岗定人管理方式和激励策略，有效避免了以人定岗存在的机构冗余、人浮于事、浪费人力资本、工作效率低下等问题。概括来说，即“三定一聘”：

（一）合理定位，以事定编

出于成本的考虑，企业部门不可能设置很多的编制，如何利用有效的编制手段，逐步建立一支精干的、稳定的、高效人才队伍，有重点地补充管理人才及急需的专业技术人才，降低用人成本，提高用人效益，确保企业的安全、正常运行。该企业的作法是以事定编，弹性编制，侧重关键部门优化队伍、提高效益，合理定位。将该企业的部门精减，精减为四部一室，人员以事定编后，壮大了重点部门的力量，充实了一线作业人员，形成比较合理的队伍结构，实现了总量压缩、结构完善、管理加强、减员增效、优才优用、优劳优酬的效果。

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困惑一:1994年9月—1999年7月,笔者在一所公办初级中学担任校长期间,推行全员聘任制,五年淘汰8个教师,学校教师工作积极性性及办学水平大大提高,但遇到待岗落聘教师、老弱病残教师的安置及领导干预聘任等实际问题。

困惑二:2002年6月—2006年6月,笔者公开应聘一所“国有民办”学校校长,曾尝试自主招聘教师,但教育主管部门、人事部门不认可;尝试实行效益工资模糊制,但教职工上访,提出“不要赢只要平”的均衡分配思想。

困惑三:2006年7月—现在,笔者在一所九年一贯股份制民办学校担任校长,虽然管理机制活了,但具有公办身份的教师因为有“退路”,应聘来校后遇到工作压力与困难就“打道回府”,自主聘任的新老师因为没有事业单位“教师身份”得保护,导致养老、医保标准等待遇不能享受到与公办教师的同等待遇。

2 学校人事管理困惑探析

一是学校办学自主权受到制约。校长人、财、物自主权停留在向上报计划,等待教育、人事主管部门下派教师的现状,教师往往到岗后专业不对口;有时地域好的学校,教育主管部门几乎插到底,易进难出,导致学校人事聘任实际上是一种行政强制行为和教师的被迫服从。

二是过于看重教师的身份管理(编制计划)。教师编制身份导致的优越性使教师产生依赖性、惰性,虽有安全感但缺乏责任感、使命感和危机感。有的教师一旦解决了编制问题,原有的教书育人的激情减弱,不是把教书当成一门事业来对待,而是把教书当成一门谋生的手段,教师职业理想模糊。

三是计划经济思想在教师中根深蒂固。教师吃“大锅饭”、图安逸思想很严重。学校教师待遇高低不是看绩效而是看资历、职称高低,有的教师一旦获得了高职称,教师专业成长意识就逐渐淡化,骨干教师、名优教师只能空享名誉,在物质待遇上没有明显的优势,导致干多干少一个样,干好干坏一个样;多劳多得,优质优酬在学校得不到真正体现。

四是现行的“教师聘任合同制”还带有浓重的计划经济的色彩,没有调动广大教师的劳动积极性和学校的办学积极性,也没有提高政府财政性教育经费使用的效率,没有实现“教师聘任合同制”应有的作用。出现吃“吃空饷”、“磨洋工”、“早休养”等消极现象,导致出现教学辅助人员臃肿,一线教学人员吃紧的矛盾。

3 对学校教师人事管理的实践思考

思考一:校长管理应该实行职前培训上岗制、职位职级制,职后考核淘汰制。一名好校长,一所好学校。校长的选拔、培训、考核、奖惩等应该建立一体化的机制。校长候选人应该摈弃资历、职称的束缚,把具有先进教育思想,热心教育管理,潜心教书育人,实绩优秀的名优骨干教师作为培养选拔对象,任前输送到专业院校培训或选派到名校挂职锻炼,正式提拔前实行公示制。要淡化或取消任命制和行政级别制,淡化校长“官本位”,强化校长“职业化”。对校长进行严格的任期考核,根据考核结果实行校长职级制,根据职级落实校长的政治待遇和经济待遇;对于任期内办学实绩平平的校长,可以实行诫勉谈话直至淘汰出局,建立能上能下,能进能出的校长职级机制,让一批教育专家在良好的机制中自由成长。

思考二:学校教师人事管理应由身份管理向岗位管理转变,使教师身份逐步社会化。编制部门应该根据每所学校的学生数和用编标准将编制核算到校,应该将教师编制到岗而不是到人;教师职称应该建立“低职高聘”和“高职低聘”的机制,打破职称“终身化”的格局。教师绩效考核要有科学性与合理性。要细化岗位的设立,要坚持量化考核与模糊考核相结合,突出过程考核,淡化结果评估,为教师创造性地工作营造良好的氛围。

思考三: 合理引导好教师流动,实行真正意义上的教师聘任合同制。我们实行“教师聘任合同制”的核心,就是要把教师推入师资市场,通过应聘和校长签订“聘任合同”,是平等的多向选择的过程。参与师资市场的竞争,这就打破了原有的“铁饭碗式”的固定工作制度,实行面向全社会的全员招聘,双向选择、公平竞争、择优上岗、合理流动、来去自由的新的用人制度。当然“教师聘任合同制”有效运作只有校长的努力和教职工的参与是不够的,还必须有国家相关法规和政府配套政策的规范和保障。如师资市场的形成,师资市场的运作机制,师资市场的管理,学校编制及岗位的设置,工资金额及绩效工资浮动等。

思考四:建立健全学校内部人事管理机制,充分挖掘教师工作潜能。要打破原来基本上是平均主义的分配制度,实行主要按岗位职责和工作数量和质量计酬的结构工资制度,贯彻能者多劳、多劳多得、上不封顶、下不保底、工资金额浮动、效益工资模糊、合理拉开差距等原则和方法,把教职工个人收入与本人劳动的数量和质量紧密地结合起来,切实落实绩效考核,有效地调动教职工劳动的积极性。我校实施“三优联评”与“津贴档差制”、“效益工资模糊制”的措施以来,建立了能上能下、奖勤罚懒、褒优汰劣、优质优酬的人事管理机制,绩效考核依据所有在岗人员的实绩、贡献大小,采取“工作量化到分,实绩质化定等,多元评价奖励”的方法进行考评,合理拉开分配差距,真正体现多劳多得,优绩优酬,这样促使教职员工们自觉履行岗位责任和保持旺盛的工作动力。普遍反映“工作有压力了,责任感增强了,干活更有劲头了”。出现了要课上、要班主任当、要增加工作量的喜人景象。

思考五:灵活区别对待需要照顾的教职工。学校教职工年龄、文化、身体状况千差万别,老职工,身体状况差的职工是否一定要存在照顾的问题,我以为,又要又不要。在竞争择岗上,一视同任,在择岗完成后计算工作量上,可以考虑将自己的工作量乘以自己的工龄,再除以全校的平均工龄的2至3倍,得到老同志的计算工作量,可以视为是对老职工少干点工作的认可。在此基础上,老同志多干工作仍会多取酬,但少干也应少取酬。

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目前，国家将事业单位人事制度改革的重点和切入点放在了要求各事业单位施行聘用制、定岗定级并施行公开招聘之上，即实现固定用人到合同用人，身份管理到岗位管理的转变。而社会上也普遍认为完成了从终身制到聘用制，由因人设岗到定岗定级，由内部招聘到公开招聘的改革和转变之后，便已基本完成了事业单位人事制度的初步改革。而通过湖南省地矿系统来看，在湖南省地矿厅和人事厅的指导和要求下，湖南省各地勘事业单位早在几年前便已开始实行聘用制和公开招聘等制度，也于2012年上半年基本完成了定岗定级的改革，故从满足国家改革要求这一角度来看，湖南省地勘单位已基本达标，并平稳而有效地完成了新制度与旧制度之间的过渡，逐步走向制度化、规范化和标准化，在操作和实践中积累了一定的新制度下的人事管理经验。聘用制、定岗定级和公开招聘的实施，在一定程度上有效激励了地勘事业单位的职工，提升了地勘事业单位的效率，促进了地勘事业单位的进步和发展。但若从现代人力资源管理的发展要求来看，聘用制、定岗定级和公开招聘的改革内容在很大程度上仅是对人力资源管理在执行其行政事务性职能过程中流程和方法上的一些改进和规范，在诸如怎样获取和开发组织发展所需的人力资源，如何激励和发挥人力资本效能并进一步积累人力资本，从而获得组织能力和核心竞争力等关乎企业切实发展的问题上却少有涉及，也鲜有相关的要求和指导来进一步解决地勘事业单位特有的人事问题。而地勘事业单位的市场经营性又要求其人事管理能够更好地为组织提供竞争优势，从而使单位能够在市场竞争中以较低的成本提供质量较高的产品和服务。同时，地勘行业中各种业务资质是衡量其单位业务水平和实力的重要指标之一，也是单位的业务范围和经营范围的限制条件之一。而各种业务资质的获得又在很大程度上依赖于专业技术人员为主的知识型员工所拥有的人力资本存量，故地勘事业单位人事管理进一步地进行深化改革是十分必要的。只有进行更深层次的改革，才能使地勘单位人事管理进一步满足地勘事业单位进一步发展和市场化的要求，提升效率创造效益。战略管理的目标便是以一种能够为企业带来竞争优势的的方式来配置和使用资源，这与现阶段地勘事业单位改革和发展的迫切需求是高度契合的，故战略管理也就为地勘事业单位改革提供了战略性的视角和可借鉴的思维方式。而战略管理过程的成功与否在很大程度上取决于人力资源管理职能参与的程度，故战略性人力资源管理便为地勘事业单位人事管理更深层次的改革提供了改革思路和方向——地勘事业单位能够通过将传统人事管理转变为能够为其赢得更多竞争优势的战略性人力资源管理，来整合和协调资源，增强其市场活力和效率。

二、地勘事业单位人事管理存在的问题

（一）人事管理部门及人事管理职能定位不理想

大部分地勘事业单位的人事管理部门仅仅定位于执行层，，而非战略层，是单一的职能部门，而非战略决策职能与行政职能相结合的综合性职能部门。且地勘事业单位人事管理视“事”为管理重心，管理活动局限于给人找位置，为事而配人。人事管理职能的注意力集中在日常管理活动上，部门所从事的仅仅是与单位的核心经营需要联系较少的日常性行政管理工作，只为领导者提供具体信息和某些建议，不参与决策。其在管理内容上，相对简单，某些单位的人事管理部门甚至沦为招聘培训的后勤部门。

（二）地勘事业单位人事管理工作缺乏较高的自主性和创新性

由于事业单位的行政性质，地勘事业单位需要接受和遵守来自上级行政机构的更多政策法规性规定、要求和监督，这样的外部条件一方面促进了地勘事业单位人事管理程序的规范化和行政效率，但另一方面也在人事管理内容上有了一定的限制，从而对事业单位人事管理的自主性和创新性产生了一定的约束和抑制。但这只是地勘事业单位人事管理因事业单位的行政性需求而产生的合理且客观的外部环境和条件，这种由外部环境和条件带来的自主性和创新性一定程度的约束和抑制是十分有限的。地勘事业单位人事管理自主性和创新性的缺乏在很大程度上只是由于⑴事业单位人事管理的定位还仅仅停留在执行层；⑵人事部门自身的参与意识也十分淡薄。很多地勘事业单位的人事管理部门的工作理念依然是“按指示办事，按规章制度处理”，甚至有一部分地勘单位对上级行政机构给予的人事决策和任务产生较强的依赖性，若上级行政机构没有给出指示，则会无所适从。如此一来，人事管理便成为了只能被动接受各种决策和任务而没有自身规划，无法发挥自身自主性和创造性的部门。

（三）地勘事业单位管理理念不够先进

地勘事业单位人事管理的以人为本的管理理念并不十分突出和深入，人本管理这一现代人力资源管理的基本价值观和指导性思想并未完全贯穿和渗透于事业单位的各项人事管理活动中。故人事管理活动并未围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开，从而未能形成有效地激励机制来开发和激发员工的能动性和潜能。同时，战略性的管理思维方式也尚未得到很好的形成，部分人事管理人员尚未意识到对人力资源实行战略性管理的重要意义。

（四）职工对于人事管理的理解普遍存在偏差

职工普遍认为人事管理就等同于一般的行政性事物管理，从事基础性工作，且无法为单位创造利润和效益。故除了涉及到自身利益如薪酬、保险等活动外，其他人事管理活动皆被认为意义不大，并被认为是麻烦事，故职工普遍采取能免则免，能避则避的态度来对待人事管理，造成人事管理的很多工作无非法切实有效地开展和进行，部分人事管理职能流于形式化现象严重。

（五）地勘事业单位的人事管理信息化水平低，办公效率不高

地勘事业单位由于其专业技术人员需要长期在野外的职业特点，造成工作地点不确定，联系方式不确定，联络效果受外部环境干扰大且专业技术人员反馈不方便等困难。很多信息没有及时将其录入为规范、标准、格式统一的电子信息形式，人事管理各职能之间数据信息无法进行共享和交流，形成了信息孤岛，往往同一信息使用时需要重复多次输入，浪费了时间和精力。同时，由于还停留在执行层，人事管理局限于琐碎、具体的繁杂管理事务之中，使得大量人事管理部门管理职能的注意力集中在日常管理活动上，没有时间和精力来考虑战略性的人力资源管理问题。

（六）绩效管理流于形式，考核缺乏效力，缺乏切实有效的人员激励机制

绩效管理本应是组织进行激励的最有效、最长期的一种持续保持激励作用、不断优化组织绩效的管理方法。同时，通过绩效管理中所建立起的目标体系，绩效管理能够将组织的战略目标与员工的日常工作和使命紧密联系起来，从而保证组织战略在组织各个层级的执行和实现，是人力资源管理中必不可缺的一个核心环节。然而，地勘事业单位的绩效管理体系却一直没有形成具体框架。地勘事业单位在进行绩效考核时，参照公务员的评判标准，将包括专业技术人员和管理人员在内的所有员工进行十分笼统的四个等级分级，且考核指标没有进行定量化和定性化处理，甚至缺乏明确的考核指标，导致了绩效考核的评价过程并非基于事实而是仅仅基于个人印象和感觉，考核结果不客观且不具有说服力。同时，地勘事业单位的考核结果即绩效表现等级并不与薪酬体系、晋升机制挂钩，使得绩效管理几乎没有激励效果，无法激励员工尽职尽责，发挥自己的潜能。且考核结果也趋于平均化，无法使员工通过绩效考核了解自己真实的绩效表现，最终导致部门主管和员工对绩效管理并不重视，绩效考核落到了走过场的结果。另外，由于大量专业技术人员常年在野外工作，且工作形式以项目团队和临时团队居多，故构造出既在考核内容、考核形式和考核频率等方面符合地勘行业具体行业特点，又公平、有效的地勘行业特色的绩效管理体系，需要地勘事业单位人事管理人员创造性地进行思考和探索。

三、地勘事业单位人事管理的改革要求和基本构想

依据战略性人力资源管理的基本思路和价值观，提出地勘事业单位人事管理改革的改革体系和构想，具体需要实现以下几个转变：

（一）实现由传统的人事管理向战略性人力资源管理的转变

由传统的人事管理想战略人力资源管理的转变时人事管理这一管理活动的质的飞跃，它包含人事管理理念的转变，包括管理重心的转移，包括人事管理管理地位的提升、管理内容的丰富化、扩大化和劳动关系的改善。由传统人事管理向战略人力资源管理的转变在整个地勘事业单位人事管理改革体系的居于统领地位。这一转变是现阶段地勘事业单位管理改革的改革方向和改革要求。实现了由传统的人事管理向战略性人力资源管理的实质性转变，就意味着人力资源管理职能能够为组织带来价值的增殖，能为组织实现发展战略提供竞争优势。人力资源管理成为企业战略不可或缺的有机组成部分。

（二）实现传统管理思想向人本管理思想的转变

人事管理的改革，首先就应实现管理理念的改革。传统人事管理往往认为组织中的人是组织的成本负担，其管理也自然以降低成本支出为宗旨。而以人为本的管理理念视人为组织最重要的资产，是能动的第一资源，是组织最宝贵的稀缺资源。同时，管理理念的转变不应仅仅局限于人事管理理念的转变，人事管理部门也应通过人事部门的影响力，努力积极地影响组织的管理层和决策层，将人本管理的思想和意识传达到组织的管理层和决策层，使得人本管理思想不仅是人事管理的价值观和指导思想，也是整个单位管理活动的基本价值观之一。争取将人力资源管理和开发不是成本负担，而是收益颇丰的投资的价值观贯穿于人事管理甚至整个管理过程，深入到单位各层级之中，这样原有价值体系中收益和人力资源管理和开发之间的矛盾也就得以消解，传统管理所认为的组织利润最大化目的与员工自身需求之间的对立也就不复存在，单位的劳动关系也能得到极大的改善。

（三）实现人事管理的管理地位由不受重视的单一职能型辅助部门向战略部门的转变

由于人事管理改革以战略性人力资源管理为改革方向，且以人为本管理理念贯穿于管理活动的全过程，故人事管理的地位必然会得到提升。人力资源管理部门由执行层进入到决策层，由单一的职能部门转变为战略决策与行政职能相结合的综合职能部门。人事管理管理地位的提升是人力资源对组织发展决定性意义的体现。

（四）实现职能履行方面由单一的行政事务性职能向战略参谋型职能与行政事务性职能相结合的综合性更高层次职能的转变

人事管理改革中，人事管理职能的改革是其核心内容之一，也是判断人事管理改革是否是实现由传统人事管理向战略性人力资源管理转变的关键性指标，同时也是人事管理进一步整合资源、为组织提供持续竞争优势的根本性途径。要实现人事管理职能以“按指示办事，按规章制度处理”的机械的行政事务性职能向以适当约束、管理自主且以人为本的人力资源开发和激励职能为主的战略性参谋型职能的转变。美国密歇根大学乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，并明确地将人力资源管理职能角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者和变革推动者四大角色[3]，人事管理改革应努力使人事管理扮演以上四种职能角色，实现人事管理从“行政—权力”驱动向“客户—价值”驱动的转换。

（五）实现人事管理专业化、职业化和信息化

人事管理的专业化、职业化和信息化具有两层涵义：①人事管理制度和流程的专业化②人事管理人员的专业化、职业化和信息化。人事管理的专业化和职业化是整个人事管理改革体系的基础和前提，同时也贯穿于整个人事管理改革的全部内容，服务于人事管理改革的各个环节。人事管理专业职能化队伍的职业化直接决定了人力资源管理的有效性。人事管理的专业化使得人事部门能够向单位提供具有高度技术含量和差异化的人力资源管理产品服务；人事管理的信息化与精益化能够提高人力资本利用效率与人力资源开发的有效性。

（六）实现向全员参与、共担人力资源管理责任的实践机制的转变

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关键词：事业单位；人事制度改革；趋势

事业单位是中国经济体制的重要组成部分，在改革发展稳定工作中承担着重要使命，对建立和完善社会主义市场经济体制起着至关重要的作用。新形势下事业单位的职责及其发挥的作用，也在不断地调整、变化，面对全面建设小康社会的总任务，如何深入贯彻落实科学发展观，积极稳妥地推进事业单位人事制度改革，进一步推进政事分开，改革事业单位管理体制，确立事业单位法人主体地位，挖掘事业单位自身潜力，增强发展活力，显得尤为迫切。

事业单位人事制度改革是一项复杂的系统工程，关系到改革、稳定、发展的大局，政治性、政策性强，任务重，工作量大。随着我国经济体制改革的不断深入，事业单位人事制度改革也全面展开，各事业单位在用人、选人制度、人才流动制度、按劳分配制度等方面做了积极的探索，虽然取得了一定成果，但是从总体上看，我国事业单位人事制度改革还不够深入，与社会主义市场经济体制的建设和各项事业的发展还不适应。

一、事业单位人事管理制度现状

我国事业单位人事管理制度存在以下几个方面的问题：

1.事业单位权责不明

上级领导单位与事业单位本身权责关系不明确，管理效率低下，缺乏活力，人才流动、福利分配存在相当大的问题，运行机制明显不适应市场经济体制的发展。

2.事业单位人员流动困难

需要的人才无法以合适的方式引进，人才吸引不住，即使想尽方法引进也会因待遇问题而难以长期留住。由于事业单位的待遇要高于一般企业，多数进入事业单位的人都不想再出去，这就使事业单位的冗员难以有效地分流安置，导致人事制度改革的内部阻力增大。

3.事业单位用人权缺失

政府机关把事业单位看作自己的下属机构，对其管理大加干涉，尤其是人事权。常把冗员安排到事业单位，造成事业单位本身机构臃肿，有限的经费利用率低；对于需要引进的人才还需要政府主管部门的审批，加大事业单位人事流动的难度。

4.事业单位配套政策滞后

比如人事制度改革后的冗员分流安置问题、在职人员和分流人员的养老保险问题、提前离岗人员相关待遇问题，都没有统一明确的配套政策。相关文件没有明确规定，不少政策难以落实。

5.事业单位分配方式单一

大多数事业单位并未采取按劳分配的分配制度，缺乏科学合理的绩效管理制度，绩效考核评价工作基本上处于无序发展的状态，这严重影响了部分人员工作的积极性和创造性。

6.事业单位人事制度缺乏相关法律法规的保障

目前，我国政府机关工作人员有《公务员法》，企业工作人员有《劳动法》、《劳动合同法》，唯独事业单位没有一套整体的人事管理法律法规，而且事业单位人事管理的单项政策规定也不健全。在全面强调依法行政的今天，事业单位人事法制建设的空白和滞后，严重影响了事业单位的改革力度。

7.由于全额拨款事业单位的经费都来自财政的拨款

并且以人员编制、专项工作为项目进行专项拨款。因此，每年的预算申报，事业单位都会极尽全力罗列事项申请款项。因此，就出现了有编制，有项目就有钱的现实，全额拨款事业单位的领导对于“精简”当然就失去了兴趣。但同时财政经费的投入优势相对紧张的，特别是对单位的投入更是不可能富足的，这已成为严重困扰公益性事业单位正常服务的一大难题。事业发展了，而财政拨款项目、数量有限；人员增加了，而公用设施经费却无法递增，削弱了事业单位服务部门的实力。

二、深化事业单位人事制度改革的建议和趋势

事业单位人事制度改革是一项长期的、综合的系统工程。为保证改革的顺利实施，针对目前我国事业单位人事管理制度存在的问题，提出以下几点建议：

1.正确看待困难，切实加强改革信心

如今事业单位人事制度改革滞后，人员压力大，各级主管部门和领导干部要有清醒的认识和强烈的责任感。在事业单位人事制度改革的始终，运用各种方法宣传改革的目的、政策、方式，形成良好的舆论氛围，从侧面促进改革的深化。

2.加强事业单位岗位管理，由身份管理变为岗位管理

这意味着事业单位将打破人员身份的界限，人员聘用建立在岗位需要之上，每个岗位上，一岗一职，实行岗位绩效工资制度。当不能胜任岗位工作时，要调整岗位，岗变薪变。事业单位人事制度改革直接关系着事业单位各类人才积极性、主动性、创造性的调动，关系着事业单位不断适应社会公共服务需求。

3.事业单位分类改革

从事公益服务的事业单位实行聘用制度和岗位管理制度为主的人事管理制度，承担行政职能的事业单位，转为行政机构的，实行公务员制度；从事生产经营管理的事业单位，转为企业的，实行劳动合同制度。

4.完善事业单位公开招聘制度，把好事业单位人员的进口关

事业单位应该通过公开招聘，匡正选人用人风气，严把人员进口关，应该特别实行考试招聘制度，公开招聘要做到信息公开、过程公开、结果公开。打破身份、资历等的限制，依照岗位需求选择人才，杜绝走后门、裙带关系等不正之风。探索建立事业单位公开招聘服务网络，实现事业单位关键岗位和重大项目负责人全国招聘制度。

5.力推竞聘上岗制度，促进优秀人才脱颖而出

建立、健全以聘用合同和岗位职责为依据、以工作绩效为重点、以服务对象满意度为基础的考核办法，将考核结果作为人员岗位、工资及解约、续聘合同的基本依据，充分发挥奖惩制度在人事管理中的激励和约束作用。

6.建立新型分配激励制度，调动事业单位工作人员的积极性

打破现行事业单位单纯以职称定工资的传统管理模式，推行以岗位工资为主体的分配机制，加大重点岗位的分配力度，激励高层次人才，对关键岗位的技术骨干、重点项目的带头人，可以实行协议工资，真正建立起“按岗定薪”的分配制度。

7.加快事业单位人事管理立法步伐

尽早出台事业单位人事管理暂行条例，抓紧完善事业单位工作人员处分、奖励、考核、申诉、竞聘上岗、特设岗位等配套法规和政策。以保证人事管理工作的法治化、科学化、规范化。

事业单位人事制度改革虽然取得了一定成绩，仍存在不少问题。因此，要结合各个单位发展的情况，充分考虑广大职工的权益，以人为本，深化改革，促进优秀人才成长，破除干部终身制，增强事业单位的活力和发展能力，建立功能明确、运行高效的事业单位管理体制和运行体制，充分地发挥其应有的作用和影响力。

参考文献：

[1]董志超.人事制度改革需注意的问题[J].中国卫生人才；2009（1）.

[2]胡正友.事业单位工资改革与岗位绩效工资制的实施[J].安徽工业大学学报；2008（5）.

[3]张胜珍.浅谈事业单位岗位设置与管理[J]；商业经济；2011（18）.

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（一）平衡医院运行机制

建立科学高效的内部人事管理制度，形成机制对于医院而言是其平衡运行，更好地发挥人力资源作用，体现人力资源价值的关键之举和当务之急。在一部分三甲医院当中，一个医院的全体职工总量通常超过千人，有部分医院能够达到数千人之多，如何做好人事管理工作，最终影响着医院的管理效能。更好地调动员工积极性，能够增强医院的整体竞争力，激发其发展潜力。医院实施高效人事管理能够进一步平衡医院的运行，实现稳步发展，使医院人力资源得到有效配置，建立更为稳定的内部管理秩序，使人事管理成为医院运行的基础保障。医院的人力资源管理最终影响着医院运行成本，过多的重复性岗位存在，本身就消耗了有限的运行经费，通过人事管理工作，能够实现平衡发展，使医院的人力资源配置更加合理，降低人事管理成本，提升运行的稳定性和平衡性，增强医院的服务总水平和同业竞争力。

（二）协调医院内部资源

医院当中实施高效人事管理能够有效协调内容资源，使医疗资源得到合理配置，提升医疗服务的整体运行效率，使公众能够获取到更为理想的医疗服务，提升医疗服务的配置有效性和准确性。人事管理影响着医院内部的协调秩序和人事关系。作为重要的资源，人力资源需要通过人事部门的努力，依托于良好的人力资源管理机制实现有机持续配置，使这一重要内部资源能够发挥更大的作用，体现出其应有价值。目前在部分医院当中，没有充分考虑到医院既有行政化特征，也有市场化特点之一普遍情况，使人事管理机制不是偏于行政化，就是过度市场化，无法实现平衡，进而限制了人事管理应有作用。总的来看,医院内部资源有效的协调配置，对医院的长期稳定发展具有积极意义，体现了必要的实际价值，随着社会的发展，未来医疗机构面临企业化改革等一系列发展创新，因此必要积极发挥人事管理职能，更好地协调医院内部资源，使公共医疗服务得到更高水平。

（三）促进医院优化服务

人事管理能够为医院构建更为合理和科学的运行机制，通过实施绩效考核等各类人事考核制度，能够优化医院整体服务，营造风清气正、有序竞争的内部氛围，促进医院能够快速稳定发展。人事管理要起到奖优罚劣的作用，使优秀人才和尽职尽责的人员获得相应的奖励，激励他们能够更为的投身到医疗工作中，而同样通过人事管理措施达到规范和惩戒目的，对一些不作为、不尽职的人员予以处理。只有形成一种能上能下、庸者让、能者上的良好工作风气，才能使医院处于一种积极向上的大趋势下，不断得到发展，取得预期的发展效果，使医院全体工作人员能够在实现医疗服务总目标的基础上，更好地实现个人职业目标，实现集团和个体的双赢。同时随着医院人事管理制度的不断优化，有助于更好地引进人才，同时作为内部培养和培育工作，源源不断为医院提供人才保障，提升医疗服务的整体水平和效能，形成一套符合医院发展特点的人才引进、培养、管理体系，推动医院发展。

二、医院人事管理制度的现存缺陷

医院构建人才培养体系，要从实际出发，结合目前我国的医疗体系，要构建更加符合实际的一套体系，成为人事管理的重点。尤其是当前一些基层医院因人事管理工作存在不足之处，造成人才流失现象普遍，中青年骨干人才无法在基层踏实参与工作，降低了基层医疗服务水平。同时在职务待遇方面，因为人事机制制度不畅，导致基层医疗工作人员无法获取到理想的待遇，无法安心踏实履职。现阶段一部分医院对人事管理工作不重视，对人事管理投入少，没有建立起有效稳定的人生管理系统，没有采用信息化，数字化，网络化措施办法，导致整体上人事管理工作缺乏实效性，实效性的欠缺限制了医院管理工作的开展使得医院无法将全部资源投入到医疗服务当中，影响医院各项工作的有序开展。

（一）缺乏长期战略规划，欠缺人才培养开发

部分医院没有将人事管理纳入到长期发展规划当中，只是将人事管理作为一种行政措施加以应用。这种观点的错误在于轻视了人力资源价值，直接影响着医院的发展稳定性。医院长期的发展战略规划影响着医院的各方面工作，对于医院更为有序的发展体现积极价值。战略规划的价值在于，人才培养开发能够激发医院发展潜能，使医院能够立足于市场实施有效管理，增强管理的实用性，强化管理效能。长期以来在行政体制下，医院的人才引进和培养更多趋向于行政化，在一定程度上没有体现其应有的特点，限制了人才培养工作的持续稳定开展，使得人才培养和人力资源开发处于一个断续状态。尤其是一部分基层医院，其整体的吸引力较弱，在没有规划的前提下，往往难以真正吸引人才。

（二）传统制度漏洞较多，人员分工极不明确

目前医院人事管理制度存在较多的制度漏洞，管理创新性较差。医院人事管理工作更为注重行政管理，在具体的人事安排上难以体现出科学性和效率。人员分工不尽明确，使得医院运行服务工作就出现了待遇分配不均、岗位职责不明等问题。医院总体上要结合业务开展情况，展开具体的人事管理工作，在制度构建方面，部分医院存在人事管理制度不完善、绩效评价机制不健全等情况，进而导致人事管理没有真正体现应有价值，影响着医院人事工作的顺利开展。造成了部门之间人事配置不合理、人员分配不公平问题的产生。虽然医院内部都有定岗定责的相应规定，但在实际执行过程中，就产生了岗位职责不清、岗位配置不科学的突出问题，人事管理工作无法成为调动医院职工积极性的具体手段和方法，甚至造成负面影响，降低职工工作积极性，直接影响着医院工作效能。

（三）尚未融合医院特质，难以实现动态持续

医院作为公共医疗服务的主要承载平台，为了能够提升医院的工作水平和质量，各项工作要体现出其主要特质，目前医院的人事工作没有形成动态持续，没有结合医院发展实际加以调整和修正、创新，导致人事管理价值没有得到完全呈现。各行各业的人事管理既有其普遍特征，同样也有行业特点，医院人事管理是激发医疗潜能的关键所在，需要医院通过各种积极有效手段加以促进和提升。改变现有医院人事管理模式固定，缺乏动态性的突出现状。

三、现代医院构建高效人事管理机制的相关策略

（一）建立长远管理战略规划

在人事管理工作方面，医院要建立起长远管理战略规划体系，使人力资源成为发展战略的重要组成部分，通过实施科学有效的管理战略，提升医院的人力资源配置效率，激发人力资源潜能。随着医院持续有效发展，人力资源管理战略要保持稳步创新，使人事管理工作能够跟上发展步伐，确保人事管理能够在人才引进、培养、内部考核等多重方面发挥作用，使人事管理真正成为医院发展的基础保障。归根结底医疗水平的提升一方面取决于医学科技的应用，另一方面则直接取决于人才价值的体现，将人事工作上升到发展战略层面，能够更好地起到引导和推动作用，使人事管理工作价值最大化。

（二）重点突出医院服务特质

医院作为公共医院服务的主体，其服务特质突出，人事管理工作是医院高质量医疗服务供给地保障所在。医院为了能够突出其服务特质，重点要规划建立起有效的内部管理机制，通过实施考核评价、内部监管等措施，不断巩固提升服务质量，解决尚存的一些突出问题，使医疗服务持续保持较高水平。医院的人事管理工作要围绕服务展开，将人事管理加上服务属性，一方面做好具体的人才培训引进工作，使医院的医疗服务能够长期保持在一个较高的水平之上，另一方面则是在日常工作中要发挥人事管理监管作用，重点做好日常医疗服务的推动和规范，使医疗服务能够切实得到持续改进和提升。

（三）创设动态持续管理机制

人事管理工作不能是固化一成不变的管理工作，而应该是动态持续创新、完善的管理过程，医院要建立起动态持续管理机制，通过引入信息化技术、大数据技术，持续推动人事管理工作的有序稳定开展，使人事管理工作能够达到预期的目标。可以说人事管理工作关乎医院的整体各方面工作，因此动态持续是基本的人事管理工作要求，建立相应的管理机制，无疑将加快人事管理效率、体现其实际价值。

四、总结

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机构编制管理工作是一项非常重要的工作。近年来，市局党组从全系统实际出发，在加强机构编制和人员管理方面制定了一系列政策规定，采取了一些积极有效的管理措施，取得了一定成效。但客观地讲，我市工商系统的机构编制工作还存在很多亟待规范理顺的地方。一些县区工商局对机构编制工作重要性认识不够，存在不按机构编制法规政策和机构编制程序办事等问题，必须引起高度重视。特别是在新一轮机构改革中，更要加强机构编制管理工作。当前局机关机构新“三定”方案已经施行，县（区）工商局新“三定”方案即将批复下发，各单位务必认真落实中央、自治区和市局党组关于加强人事编制管理的各项政策规定，强化机构编制管理工作，进一步提高机构编制管理的法制化、规范化水平。

(一)严格机构编制审批程序。各级工商局的机构及人员编制经新“三定”方案核定后，统一由自治区编办会同自治区工商局管理。各级工商局要严格按照核定的机构数、机构名称设立机构，按照人员编制数定员定岗。县(区)工商局拟增设、撤并或更改机构名称，应由地级市工商局向区局人事处书面申请，人事科按照规定程序提交局党组会议研究同意后，报请自治区局编办审批。未经审批的，任何单位不得随意增减机构或擅自使用未经核准的机构名称。

(二)严肃机构编制纪律。对于中央、自治区多次重申并明确规定的机构编制纪律，必须不折不扣地贯彻执行，务必做到令行禁止。各单位要严格按照核定的行政和事业编制定人定岗，严禁混编混岗，存在混岗混编的单位要立即纠正，是公务员的要回到行政岗位上来，事业编制的要按规定签订劳动合同，做到人员身份和编制类型相统一。各单位确因王作需要调整编制的，由市局向区局人事处提交书面申请，按照规定程序提交区局党组会议研究同意后，报请自治区编办审批。今后，机关、事业单位领导职数和内设机构领导职数，依据单位规格和编制标准核定，必须坚持先定编制、再配备干部的原则，不得变相增加领导职数。

（三）加强编制监督管理。要按照“满编先出后进，超编只出不进，空编按需进人”的原则，坚决杜绝超编进人。各级工商局要严格按照核定的机关和工商所编制配备人员，不得超编制配备机关工作人员。下一步，市局人事科将继续严格按照自治区编制实名制管理办法对全系统人员进行实名制管理。对于机关超编制配备的人员，人事处、计财处不予核审工资和经费，并按照谁批准、谁经办、谁负责的原则，追究单位领导和相关责任人员的责任。县（区）工商局新“三定”方案下发后，各级工商局要高度重视，立即行动，着手清理机关超编人员，必要时可采取竞争上岗或双向选择的办法，及时消化机关超编人员。市局将对各单位清理情况进行检查，对工作进展不力或工作拖拉的单位将严肃处理。

二、落实人事管理规定，进一步加强干部队伍建设

工商系统实行省以下垂直管理以来，市工商局党组在加强干部人事管理方面进行了积极探索，全系统已经基本形成了一套管理科学、高效、廉洁的干部管理体制和机制，积累了一些比较成熟的经验和做法。今后要根据中央和自治区党委、市委有关政策规定，进一步做好干部人事管理工作，加大干部队伍建设工作力庋，切实为工商工作的健康发展注入强大动力。

（一）要进一步加强干部任用选拔工作。用人犹如立标杆、树旗帜，导向问题至关重要。用什么样的人，不用什么样的人，关乎党风民意，关系事业发展。选用一个讲党性、重品行、作表率的干部，可以带动一方事业发展；误用一个无纪律、无能力、无道德的干部，必将影响一方干部情绪，导致事业发展滞后。在用人上我们历来主张“不能让干事的人吃亏”、“不能让老实人吃亏”。最近我们调整了一些县（区）局的领导班子，各方面反映很妤，说明党组在选人用人上是公平公正公道的。我们就是要让全系统上下看刭，只要是扎实干事、干出实绩、群众公认的干部，无论位处机关，还是身在基层，都能得到组织的重用，都能大有可为，大有作为。今后在干部人事管理上我们还要大胆创新，要进一步深化干部人事制庋改革，不断健全完善干部选拔任用科学机制。要继续坚持民主、公开、竞争、择优的原则，不断完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系。要继续采取民主推荐与竞争上岗相结合的办法，把那些德才兼备、注重实绩、群众公认的干部选拔到各级领导岗位上来。最近市局机关组织了正处级领导岗位竞争上岗，获得了广泛关注和好评。应该说，党组在这次机关正科级领导干部竞争上岗的过程中，真正做到了听民声，顺民意，集民智，凭德才用干部、以实绩论英雄，让选人用人权在阳光下运行。县（区）工商局在下一步新“三定”方案施行后，对空缺的中层领导岗位原则上也要实行竞争上岗，要进一步加强干部选拔任用工作的监督，确保选人用人的质量，充分激发广大干部干事创业的积极性，开创人才辈出、人尽其才的新局面。

（二）要进一步加强各级领导班子管理。在原有干理权限的基础上，出于干部交流需要和加强对基层一线干部管理的力度，市局决定对市县局干部管理权限做一些适当调整。一是对××两个开发区工商局干部的任免由其本局提出人选意见，市局党组组织进行；二是分局领导班子成员考察任命工作由市局党组组织进行；三是市局内设科（室）科长、直属科级工商所所长（经检大队队长）、正科级非领导职位的任免统一由市局党组组织进行；四是进一步加强对县（区）工商所所长的选拨任用工作。工商所所长是全系统的兵头将尾，是基层干部队伍的排头兵。太家都知道，经过市局党组几年来的协调努力，现在所有的县（区）局工商所长规格全部升格为副科级以上。各单位一定要把政治素质和业务素质高、具有强列事业心和责任感、学习上当标兵、能力上能负重、工作上创一流、执法上当勇士、廉政上作表率的优秀干部选拔到所长岗位上来。市局党组在选拔任用、轮岗交流工商所（队）长时，必须按照县（分）局党组（总支）提出意见，市局党组征得区局同意后进行考核任命的程序进行，市局党组不得越过县（分）局直接选拔任用，轮岗交流工商所长。五是县分局内设办公室负责人的任命，要按照县（分）局党组（总支）提出意见，市局党组进行考核任命的程序进行；市局内设科室及工商所（经检队）副职，由市局党组考核任命。任免结果及时报区局人事处备案。六是县分局副主任科员的任命，由县（分）局党组（总支）提出意见，市局党组进行考核任命，市局的副主任科员由市局党组进行考核任命。各县局（分局）要严格按照职数配备使用非领导职数，不得超职数配备非领导干部。

（三）加大干部轮澍交流工作力庋。干部轮岗交流是加强队伍建设的重耍措施，是配置人才资源的重要环节。一个干部长期在一个部门、一个岗位工作，存在诸多弊端，工作视野狭窄，工作技能单一，思路不宽，创新能力、应变能力、统筹能力、驾驭能力得不到锻炼，容易产生厌倦心理，缺乏工作激情。现在基层单位看起来人员不少，为什么还时常感到人手不够用？各观上存在着忙闲不等、苦乐不均、人员力量搭配不均及干部结构不合理的状况，但长期不进行轮岗交流也是一个重要原因。这种状况不解诀，不仅不利于干部的成长，不利于人尽其才，而且容易造成干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的被动局面。

为了进一步加强全区工商系统干部队伍建设，全面提高广大干部的综合素质，根据自治区纪委等四部门《关于印发＜××自治区区直机关机构改革定岗定员和人员过渡登记实施办法＞的通知＝和自治区工商局党组《关于全区工商系统廉政风险点防范管理工作的实施意见》等文件精神，最近，市局党组对市局机关部分岗位进行了轮岗交流，党组要求全系统干部原则上都进行轮岗交流。一是凡在人事、财务管理、证照核发等关键岗位工作满_年以上的；在机关内设机构同一领导岗位工作满_年以上的；在同一岗位工作连续满_年以上的，一般应进行轮岗交流。个别业务性较强或有特殊任职资格要求的岗位任职或工作的，根裾实际情可适当放宽；二是工作年限满__年的，或男年满__周岁、女年满_θ周岁，且工作年限满__年的公务员，凡本人申请办理提前退休的，经任免机关批准，可以提前退体；三是县工商局（分局）领导班子副职分管业务工作连续满_年以上的原则上要调整交流分管工作。干部轮岗交流主要采取机关内部轮岗和机关与基层、工商所之间的交流等形式。各县（区）工商局，开发区工商局要根据干部轮岗交流的有规定，结合各自的实际情况制定干部轮岗交流工作实施方案。要坚持培养锻炼与选拔使用相结杳、基本稳定与部分流相结合的原则，在保证工作连续性的基础上有计划地进行。

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1.领导层对医院的人事档案管理工作人事不到位

目前，很多医院的管理层对人事档案管理的认识不到位，不能充分认识到医院人事档案管理工作的重要性，简单的认为医院人事档案的利用价值不高，对人事档案的管理十分简单，缺乏技术性，忽略了医院人事档案在医疗、教学和科研以及医疗纠纷等方面的重要作用。现阶段，医院人事病人就诊程序一般都是先挂号，然后领取一本人事诊疗手册，在医生诊疗完成之后由病人直接带走，没有在医院留存备份，即使是医院留存了备份，也只是简单将病人档案收集起来，没能形成系统的人事档案管理系统。由于人事管理的缺失，不但造成医院诊疗信息的流失，更重要的是使得医院在越来越多的医疗诉讼中处于被动地位。

2.医院的人事档案管理制度还不够完善

完善的医院管理制度是保证医院各项人事档案管理工作正常进行的关键，因此，必须建立健全完善的人事档案管理制度，才能促进医院人事档案管理的顺利开展。然而，当前我国很多医院的人事档案管理制度比较缺失，或者有些医院虽然有比较具体的人事档案管理制度，但是并没有形成统一的标准，特别是一些医院中甚至出现了政府分头管理、自成体系的问题，这就导致人力资源得不到有效的整合，医院管理职能不能充分发挥，制度的约束作用并不明显，最终致使医院呢的科室职责混乱、管理机构冗杂以及权利分配不合理等问题。引发科室职责不明确、管理机构繁多、人员配置过多及科室权利分配不合理的问题。

3.人事档案管理人员素质参差不齐

当前医院人事档案管理人员一般都是非专业人员出身，并没有接受过系统的人事管理工作培训，很多的工作人员都是行政部门、医护部门和后勤部门调岗过来的，专业素质较低，理论和文化水平参差不齐，很难适应医院现代化人事档案管理工作需求。而且，很多医院人事档案管理工作人员工作态度涣散，对自己要求不高，认为自己的工作可有可无，没有对人事档案管理工作加以重视，导致人事档案管理工作缺乏科学性和有效性。

二、以人为本加强医院人事档案管理工作的措施

1.加强医院人事档案管理团队建设

随着计算机和信息技术的快速发展，医院开始推动人事档案管理工作的信息化建设，因此，医院的人事档案管理工作人员也应该转变工作思维，充分的认识到信息化建设对医院档案管理工作的重要性，采取科学有效的工作方法，促进医院人事档案管理工作的高效进行。为了提高医院人事档案管理团队的综合水平，医院可以从以下几个方面进行：首先，医院应该加强人事档案管理队伍的培训工作，加强档案管理人员的信息技术操作能力；其次，医院应该积极的加强具有计算机专业技能的高素质人才，医院可以与高校进行合作，促进医院人事档案管理的信息化建设，促进医院人事档案管理工作效率的提高；最后，医院应该完善人事档案管理工作的考核机制，加强人事档案管理工作人员的绩效考核，奖惩分明，促进医院人事档案管理工作的效率提高。

2.树立新型人事档案管理机制

随着我国经济社会的快速发展，传统的医院管理模式落后，人事管理部门设置比较松散，机构冗杂，人事管理机构工作人员数量过多，办事效率地下，这些都严重影响了医院的人事管理效率，不适应医院的改革发展需求。因此，聘用制成为医院加强人事管理的重要管理模式，基于聘用制形成的岗位管理需要一种新型的用人机制，以用来弥补医院传统管理模式的漏洞，实现医院的资源优化配置。医院在实施新型的用人机制过程中，可以通过以下两种途径进行，一方面，医院应该设置一套具有针对性的聘用制度，针对不同的职位和技术要求制定职工聘用和晋升的标准体系，使得职工的工作方向更加细化，并且根据员工的职位和技术能力确定员工的薪酬，真正发挥聘用制度的实效性；另一方面，医院应该根据不同部门的业务需求和发展需要，对管理岗位、技术岗位和操作岗位进行及时的调整和设置，保证每个部门每一个岗位上的每一个员工能够高效率的工作，真正提高医院人事管理工作的效率。

3.提高医院人事档案管理工作的认识，增强档案管理意识