人事薪酬制度范文
时间：2023-09-28 18:09:16
导语：如何才能写好一篇人事薪酬制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
做社区守门人的机构要放开。实际上，在2009年以前，我们很多社区机构已经半民营化或者民营化了，当时他们的积极性很高，干得也不错，唯独不好的是过度用药，但可以通过医保支付方式来引导。后来重新事业单位化，定岗定编定工资标准，旱涝保收，收支两条线以后，反而能力、积极性弱化。
所以一个很大的核心是，建立适合医疗卫生行业的人事薪酬制度，这个话是对的，但是不是三到五倍的社会平均工资？三到五倍也罢，六到十倍也罢，这个是结果，关键是前面要有优胜劣汰机制。如果一家机构是政府主导的公立机构，必然不会形成多劳多得、优绩优酬的优胜劣汰制度。公立单位实行的是论资排辈的大锅饭制度，全球皆然。
正确的做法，不是让三甲医院院长琢磨建立分级诊疗体系、怎么把好大夫派去社区。三级医院是专科医院，专治疑难杂症，让他们集中精力干好分内工作就可以了，正确的做法是让社区中心的主任们琢磨如何把患者留在基层。
第一步，要给社区用人自、收入分配自、经营自。用人自，让他们能按照能者进、庸者出、能者上、庸者下的原则，聘人、用人、安排人，在力所能及的范围内，打造合格、称职的家庭医生团队。收入分配自，干得多、干得好、能吸引患者的医生，拿到更高的收入，争取形成优胜劣汰、多劳多得的人事薪酬制度。经营自，激励社区去开展吸引患者的业务。但现在都没有，在都没有的情况下，怎么创新，怎么调动积极性，怎么优化配置？
我经常说，现在社会上有这么多骗子公司，打着健康讲座的名义，吸引了社区很多老头老太太，最后乖乖掏几百、几千块钱、几万去买那些毫无用处的保健品，而且买得那么痴迷、坚定、满足。奇怪了，我们社区有资质的医生、护士承担的是国家赋予的高大上的公共卫生任务，有医保资金支持的基层首诊任务，却不能把老人吸引到社区，和骗子公司差别在哪里？差别在没有这三个权利。
所以，要建立分级诊疗体制，第一点要赋予社区中心主任们充分的权利，让他们琢磨怎么用好医生护士，怎么把患者吸引来。至于如何让适合做家庭医生的三甲医院大夫来社区，不用三甲医院院长来考虑，交给社区中心来考虑。最开始可以通过多点执业的方式，让三甲医院医生一周来社区坐一两天门诊，慢慢地，如果他们在社区能有更高的收益、患者更喜欢，再让社区中心的主任们想办法把他们留住，“到这里干比三甲医院轻松，收入也高，甚至拿的都是堂堂正正的第二收入，干得也好，患者尊重，价值实现。”还是那句话，有用人自、收入分配自、经营自，这些主任有的是办法。他们有我们意想不到的能力，虽然学历、职称不高，但有了积极性，不会比骗子公司差。
对于需方，就更简单，公卫资金和医保资金打包跟着患者走。别让公卫资金让卫生部门来支配，把钱交给患者吧。社区有本事吸引到老人来，这个老人的公卫人头费就到社区来；有本事吸引来社区看门诊，医保资金就到社区来。因此，让公卫补贴、医保资金跟着患者走，医生就会想办法把患者留下，医生水平不够，让社区中心想办法挖三甲医院医生来帮他。有更多患者，就有更多的公卫和医保资金，分到医生更多，医生怎么会没有积极性？
篇2
关键词： 信息披露 报酬汇总表 薪酬委员会
信息披露制度是证券市场的核心制度之一，“阳光是最有效的消毒剂”，真实、准确、完整的信息披露能够有效防止证券市场的欺诈、不公平现象，也是上市公司与投资者、市场监管者的主要交流渠道。上市公司高管人员的报酬信息披露是整体信息披露的重要内容，报酬信息的充分披露有利于增强证券市场和高级管理人才市场的竞争性和公平性，从而促进资源的优化配置。随着经济的快速发展、股价飞速上升以及股票期权计划等长期激励机制的引入，公司高管人员的报酬水平急剧增长，虽然在美国安然、世通公司引发的公司信用危机中，股权激励受到置疑，但以股票期权为主的股权激励制度仍是迄今为止解决公司委托问题最好的制度创新之一。因此，强化管制和监督，强化市场力量在高管人员报酬问题中的作用非常重要，美国新近出台了如《萨班斯-奥克斯利法案》等一系列加强监管的举措，但美国证券监督管理委员会于1992年10月15日颁布的高管人员报酬披露规则，要求用报酬汇总表等图表方式简明、详尽的说明对公司高管人员的报酬安排，对我国报酬信息披露制度的完善仍具有一定借鉴意义。
一、高管人员报酬披露的意义
首先，高管人员报酬信息的充分披露有利于公司的长远发展。现代企业制度的发展，所有权与经营权逐渐分离，巨型公众公司的股权高度分散，单个股东缺乏公司经营的兴趣、知识及经验，而且竞争激烈、复杂多变的市场要求公司的经营者必须迅速灵活反应，为提高公司的经营效率，董事会享有广泛的独立处理公司事务的权利，以保证现代商事交易的快速和确定。由于所有者与经营者的利益冲突，高级管理人员可能因为缺乏足够的动力而产生“偷懒”（shirk）现象，也可能因缺乏有效的监督制约机制而滥用职权，因此，为充分发挥高管人员的能动性，公司必需设计具有激励性、竞争性的报酬计划，同时应引起高度重视的问题是，高管人员可能利用信息的不对称，操作报酬计划的安排侵吞公司利益，加强报酬信息的充分披露则会防止高管人员的不当行为，激励高级管理人员以努力提升公司业绩为目标，为公司的最大利益和长远发展服务。
其次，高管人员报酬信息的充分披露有助于股东实施监督。虽然公司法和股东大会已经授予董事会广泛的权利，但股东仍可以通过年度选举等手段对公司高级管理人员实现最终的控制。作为公司的所有者，股东应该是对不合理的高级管理人员报酬进行监督的最佳人选，而股东监督作用的发挥则取决于其所能知悉的信息数量的多少。要求对公司高管人员报酬信息进行详细披露，保证公司内各种激励方案的透明，一方面，可以使公司实际或潜在的被激励对象充分了解报酬计划，促进公司高层的合作和竞争，使报酬计划的激励作用得以发挥。更为重要的是，市场信息充足有助于公司的股东实施监督，使股东能以较低的成本获取更多的公司高级管理人员报酬的信息，继而能够将公司的高管报酬与本公司的业绩及其他公司报酬水平作比较，从而增强股东监督高管报酬计划的积极性和实际监督的能力。
最后，高管人员报酬信息的充分披露有利于经理人市场的发展。完善的经理人市场体现市场经济的双向选择原则，公司通常根据自身利益和市场原则选择经理人，经理人则根据自身特点和市场原则选择公司。让市场决定经理人的价值能够对成本起到抑制作用，增加对公司高管的竞争压力，而且也可以激励高管充分发挥自主积极性以提高自己的专业技能和管理才能，以提升自己的声誉和价值。高管人员报酬信息的充分有体系的披露则有助于形成统一、可比的信息来对经理人进行评价，企业可以根据市场水平确定公司高管人员的报酬水平，或者选择性价比更高的高管人员，而如果高管报酬过高又会引起市场上公司控制权的争夺，因此完善报酬信息披露制度对经理人市场的发展具有重要意义。
二、美国1992年高管人员报酬披露规则
1992年10月15日，SEC颁布了新的高管人员报酬披露规则1，该规则基本采纳了6月提交的规则提案2建议的方法，通过要求公司披露一系列特定年度高管人员的报酬事项的图表，取代旧规则下的叙述性说明（narrative description），从而使高管人员报酬相关信息更加简明、扼要并易于理解。SEC认为新规则的目的为“加强市场力量在高管人员报酬方面发挥的作用，向股东提供更易于理解并与投票和投资决策更为相关的信息，使股东有更多的机会对报酬决定表达他们的观点3”。新规则适用于陈述（Proxy Statement）、定期报告、1934年证券交易法下的备案、1933年证券法下的注册陈述（Registration Statement）。
（一） 1992年报酬披露规则的背景
原有的报酬披露要求规则是八十年代制定的，经过约十年的发展，到1992年许多相关因素已经发生了重大的变化，主要表现在以下三方面：
1．长期激励性报酬的广泛利用
传统的年薪加奖金式的报酬往往只与公司当前或以往的业绩挂钩，容易造成经营者的短期行为，为了激励经营者为公司和股东的长远利益服务，各种激励性的报酬计划应运而生。据调查，在1991年被调查的50家公司中，高管人员的基本工资构成总报酬计划的33％，长期激励报酬占到了36％。而在1985年，基本工资占总报酬计划的52％，长期激励报酬仅占8％。股票期权是长期激励报酬计划的主要形式。长期激励性报酬的广泛利用使得符合原规则的披露已经不能反映公司主要的报酬信息，因为在原披露规则下，高管人员的报酬计算是不包括长期激励性报酬的，而公司可能支付给某一高管人员比其他人少的多的年薪和奖金，而授予其很大一部分长期激励，这样，该高管可能实际得到的报酬是公司最高的，而其报酬却不是必须披露的，因而披露的信息不能反映公司的实际报酬状况，可能会影响股东或潜在投资者的投资判断。
2．股东参与公司治理的积极性的增加
由于机构投资者所持有的股份比例越来越多，股东尤其是机构投资者在公司治理实践中越来越活跃，对股东之间的交流以及公司的信息披露要求也不断提高。“机构投资者”通常包括养老金、共同基金、保险公司、银行管理的信托、基金会和捐赠基金。1955年美国机构投资者持有的股份在公司总股本中占23％，到1981年该百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。机构投资者实力雄厚，持有的公司股份较多，有积极参与公司治理的愿望和能力，因此，股东决议数量急剧增加，从1986年到1990年，关于高管人员报酬和津贴的股东决议从35个增加至110个5。1992年年度会议中，平6均约20.7%的参加投票的股份支持关于高管人员报酬的股东决议。
3．公众对高管人员过高报酬的日益关注
在1992年新披露规则颁布前的公众评论期间，SEC收到了约1200封抱怨高管人员报酬过高的信件。同时，《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》等传媒也发表了许多对以股东、雇员和一般公众的利益为代价而给予高管人员远远超出其业绩的报酬的批评7。根据《福布斯》杂志1991年对800家大公司的报酬调查，首席执行官的平均年度总报酬为180万美元，报酬最高的前100名CEO的平均年度总报酬为450万美元8。《商业周刊》1991年对美国363家大型公司的前两名获得最高报酬的高管人员的年度总报酬进行了调查，726名高管人员中
有394人报酬超过了100万美元，被调查的726名高管人员的平均年度总报酬为250万美元9。公众产生不满情绪的另外的重要原因是，高管人员与普通职工的报酬的巨大差异，1980年，《商业周刊》中公布CEO的报酬约是普通职工的42倍，而到1991年，差异已经上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所说“当今的报酬信息披露是令人费解的、但尊重法律的陈述”，公众普遍抱怨公司披露的报酬信息难以理解。
（二） 1992年报酬披露规则的内容
1992年报酬披露规则的一个显著特点就是要求将信息用图表的方法简明扼要的说明。规则最终要求披露的信息图表有七个，主要有披露公司过去三年CEO及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员的报酬汇总表；详细披露上述高管人员的股票期权和股票增值权的图表；公司业绩表及薪酬委员会报告。
1、 报酬汇总表(Summary Compensation Table)
报酬汇总表是1992年报酬披露规则体系中最重要的图表，该表简明综述公司过去三年所有CEO及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员的报酬情况。主要内容有：（1）工资和奖金（Salary and Bonus）；高管人员的年度基本工资和奖金的现金价值必须在报酬汇总表中专门披露，而不论其是否是以现金形式发放的。（2）其他年度报酬(Other Annual Compensation)；主要包括额外补贴、税收补贴、限制性股票期权、SAR或推迟报酬计划的优惠、长期激励计划的优惠收入、股票市场价值与高管支付价值的差额等。额外补贴的数额超过5万美元或者超过其工资和奖金总额的10％时必须在汇总表中予以披露，其中数额占25％以上的具体补贴类型还要求详细披露其性质和价值。此外，规则要求披露限制性股票计划、股票期权、SAR或推迟报酬计划的超出市场价值或者优惠价值，即要求披露超出市场利率的部分或优惠的股息部分来防止公司将报酬掩饰为非报酬利润或股息。如果利润率超过设定时有效的联邦长期利润率的120％的话，该利润率将被认为是超出市场利润率的。如果高管人员得到的股息大大超出公司普通股票的股息则为优惠的。（3）限制性股票奖励（Restricted Stock Awards）；限制性股票奖励是一种公司无代价地或以票面价值、名义价值发行股票给高管人员，与高管人员的将来业绩相联系的报酬方式。在特定期间内，这些股票一般受到可被公司收回及不可转让的限制，然而高管人员的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及与所有权相关的投票权等权利。因此，鉴于此类受限股票的极小的被收回的风险以及与之相应的极大的增值可能，SEC要求指定限制性股票计划下奖励给高管人员的受限股票的市场价值必须在报酬汇总表中予以披露。（4）股票期权或股票增值权（Option/SAR Grants）；股票期权是发行公司授予其高管人员以特定价格买入一定数量公司股票的权利。SAR是基本的股票期权的变种，权利人可以获得该权利被授予时股票的市场价格与权利行使时股票价格之间的价差，通常以现金形式支付，不要求公司扩充资本发行实际股票。权利人并没有接受股票或分红的权利，也没有被要求按照SAR启动时的价格支付相应的金额。报酬汇总表仅要求披露股票期权和SAR计划所授予的股票数量，其他价值评估等信息在下面单独的股票期权/股票增值权信息表中披露。（5）长期激励计划（LTIP Payouts）；长期激励计划是以公司的财务指标、股票价格等为参照的旨在为高管人员提供长期业绩激励的区别与股票期权、限制性股票计划和SAR计划的一种激励方式。报酬汇总表中必须披露适当年度长期激励计划下已行使或已到期但由选任推迟的权利的现金价值。（6）其他报酬。报酬汇总表中的其他报酬是一个“兜底”栏，所有未包括在其他栏中的应披露的报酬信息都属于该栏内容，比如在辞职、辞退或控制权变动时的报酬安排（金降落伞计划）。
2、 股票期权、股票增值权表(Option/SAR Tables)
1992年报酬披露规则主要有三个图表对股票期权和股票增值权的信息予以披露，即授予个人的股票期权和股票增值权及其相关评估信息表、总体行权和年度持有价值信息表以及股票期权和股票增值权的重新定价表。规则要求按被授权的高管人员的姓名披露授予的股票期权和SAR的数量、每股行权价或底价以及有效期等信息。重新定价的股票期权或SAR须重新报告，发行公司降低股票期权或SAR的行权价格则构成重新定价。业绩评估标准以及其他关于股票期权或SAR的重要条件也必须予以披露。此外，规则还要求披露每一股票期权或SAR的可能实现价值或当前价值，公司根据自己的选择决定采取何种形式的披露。
SEC允许公司采取授权日的当前价值代替可能实现价值进行披露，这种当前价值信息可以通过统一的期权定价方法获得，期权定价模型根据公司具体参数决定期权的当前价值，因此，股东可以得到更有意义的期权激励质量的信息。采取这种方式，公司必须注明采用的具体的股价方法。但是，公司如果采取授权日当前价值而不通过假定评估利率计算将来可能实现价值的话，因为将来可能的价值一般总是超过当前价值的，则导致披露给股东的实际值比较低。而如果采取可能实现价值的方法，则在其他公司都披露当前价值的话，这些公司的报酬就显得比同行业、水平的公司要高，容易引起股东认为高管报酬过高的误解。因此，这两种方法都不是完全精确的，都有其各自的优点和缺点，很难建议那一种应该被强制适用，因而SEC允许公司选择自己偏好的方法，但同时引起的问题是，采取不同的方法降低了公司之间的可比较性，股东可能在对不同公司做比时因不同的价值评估方法产生误解。
3、 公司业绩表(Performance Graph)
1992年报酬披露规则要求公司提交关于公司累积股东总收益与证券市场业绩指标的图表。业绩表被用来补充说明薪酬委员会关于高管人员报酬和公司业绩关系的报告，以帮助股东更好的了解公司业绩及公司报酬政策如何与业绩相关等重要信息。标准普尔500指数（S&P 500）是证券市场业绩指标的一种，该指数是根据美国上市股票前500家涵盖30多个不同领域的大公司所编列的，其市场总值占纽约证券交易所交易总额的80％左右，其是退休基金经理人及法人评估投资组合的基石。S&P 500编入的公司必须以该指数为基准，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市场指标，如在相同的证券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本总额的公司，但所采纳的指标必须是非由公司的或与公司有密切联系的一方提供的且为股东所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公开公司的子公司或分支机构，因而他们认为提供同等公司的比较来说明其报酬政策或者对股东收益进行比较是不可能的，为了这些公司的利益，新规则允许公司采取与相似股本总额的公司进行比较的披露。
但是，也有学者对业绩表提出批评，指出SEC的要求可能造成公司业绩应该成为高管报酬的唯一决定因素的暗示。如下文所述，规则要求公司薪酬委员会提交报告详细分析公司业绩和高管报酬的关系，而业绩表仅仅对基于公司外部的证券市场业绩指标的公司股东收益做出比较，因而如果股东认为高管人员报酬过高，他们应更加关注薪酬委员会报告而不是业绩表，SEC的要求则有可能误导股东偏离委员会报告。而且公司业绩并非仅由股东总收益衡量，还存在许多其他的影响因素如所有者权益收益率（Return on Equity）、资产收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批评者认为这样会鼓励管理层更加关注短期目标，不利于公司的长期发展和股东利益的增值。而且，宏观经济因素、行业状况等非由公司原因引起的股票价格短期浮动也可能对股东造成误解。
4、 薪酬委员会报告(Board Compensati
on Committee Report)
1992年报酬披露规则要求薪酬委员会对公司决定高管人员报酬的政策以及报酬与公司业绩的关系做出报告。薪酬委员会必须报告公司上一年度支付给CEO的报酬信息，包括决定CEO报酬的评价因素和标准，此外，还须对上一年度CEO报酬与公司业绩的关系做出详细说明。如果公司董事会对薪酬委员会所做出的决定或建议有任何重大修正或否决，则该信息及其原因都必须予以披露。
SEC认为薪酬委员会政策的披露将会加强股东评价董事在多大程度上代表他们的利益的能力，通过加深股东对报酬决定依据的理解，SEC希望股东能够在充分了解信息的基础上对董事选举或高管人员和董事的报酬计划进行投票表决，因而，薪酬委员会报告也将会加强董事对股东的责任感。但是，每个委员会成员在考虑报酬决议时注重的因素是千差万别的，薪酬委员会报告描绘的报酬决议理由则可能对股东造成误导11。但如果要求薪酬委员会成员支持委员会决议的个人理由或动机均须予以披露，则可能影响会上成员自由地、完全地交流意见。规则提案中曾要求薪酬委员会成员在报告上签名，但最终通过地披露规则仅仅要求委员会成员的名单打印在报告上即可，除了实际操作上的困难外，主要是考虑到如果签名将增加董事的个人责任，那么董事可能就不愿加入薪酬委员会或在报酬事务积极的行为，薪酬委员会成员则将会更多的咨询外部薪酬顾问来避免因披露瑕疵引发的个人责任。虽然外部顾问有保持客观的优势，但如果这些顾问行使的职能大部分是本应由薪酬委员会来履行的，则会使股东的成本大大增加。为了缓解董事对个人责任的担忧，SEC进一步表明了其对委员会报告的态度，“如果股东对委员会报告所表述的报酬决定不满意，适当的措施应当是进行投票而不是诉诸法院12”。
三、我国高管人员报酬披露要求及完善
（一）我国高管人员报酬的披露要求
1997年财政部的《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》中将关键管理人员作为关联方，将其报酬作为一种主要的关联方交易要求披露，其中将关键管理人员界定为有权力并负责进行计划、指挥和控制企业活动的人员，是我国最先提出的对报酬信息的披露要求。1999年开始施行的《证券法》中第六十一条规定了股票或者公司债券上市交易的公司披露的年度报告应包含董事、监事、经理及有关高级管理人员简介及其持股情况。
中国证券监督管理委员会（CSRC）2001年修订了《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号》（简称《年报准则》），在第二十六条规定了公司应披露董事、监事和高级管理人员的情况，包括：（一）基本情况；现任董事、监事、高级管理人员的姓名、性别、年龄、任期起止日期、年初和年末持股数量、年度内股份增减变动量及增减变动的原因。如为独立董事，需单独注明。董事、监事如在股东单位任职，应说明职务及任职期间。（二）年度报酬情况；董事、监事和高级管理人员报酬的决策程序、报酬确定依据。现任董事、监事和高级管理人员的年度报酬总额（包括基本工资、各项奖金、福利、补贴、住房津贴及其他津贴等），金额最高的前三名董事的报酬总额、金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额。独立董事的津贴及其他待遇应分别单独披露。公司应按自己的实际情况划分年度报酬数额区间，披露董事、监事、高级管理人员在每个报酬区间的人数。公司应列明不在公司领取报酬、津贴的董事、监事的姓名，并注明其是否在股东单位或其他关联单位领取报酬、津贴。我认为《年报准则》是迄今我国对高管人员报酬信息的披露要求最为详尽的规定，具有重要的意义。
由此，我国高管人员报酬信息披露要求在不断加强，但现实中，监管者和股东均未对报酬信息予以足够的重视，报酬信息披露的作用没有得到充分的发挥。
（二）我国对高管人员报酬披露未予以足够重视的原因
我国上市公司高管人员报酬总体水平偏低，报酬结构不合理、形式不具有灵活性、股权激励力度不足，因此，报酬问题并未象美国那样突出的表现出来，才导致对报酬信息的忽视。
1、报酬总体水平偏低
在《中国企业家价值报告》（2002年度）中，通过1116家上市公司的高管人员的最高年薪的统计分析得出，全国上市公司高管的年薪平均值处于12－13万元的水平，报酬总体水平偏低，具体表现如下表所示的中国上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪数额。而如前文所述美国《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》所调查的公司高管人员的报酬水平，考虑到不同社会的生活消费水平也是远远高于中国的。上海荣正投资咨询有限公司与上海证券报在2001年4月所做的调查显示，接受调查的上市公司中，59％认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅6％。13
中国上市公司高管最高年薪排行（有效样本：1116家）
前10名
后10名
排名
代码
公司名称
省份
最高年薪（万元）
排名
代码
公司名称
省份
最高年薪（万元）
1
000921
科龙电器
广东
750.00
1
600807
济南百货
山东
0.80
2
600660
福耀玻璃
福建
127.11
2
000915
山大华特
山东
0.92
3
600588
用友软件
北京
123.33
3
000695
灯塔油漆
天津
1.00
4
000599
青岛双星
山东
100.00
3
000885
春都A
河南
1.00
4
000726
鲁泰A
山东
100.00
3
600159
宁城老窖
内蒙
1.00
4
600233
大连创世
辽宁
100.00
6
000498
丹东化纤
辽宁
1.04
7
600007
中国国贸
北京
93.00
7
600381
白唇鹿
青海
1.09
8
000418
小天鹅A
江苏
86.00
8
000760
湖北车桥
湖北
1.10
9
600052
浙江广厦
浙江
75.00
9
600137
长江控股
四川
1.23
10
000778
新兴铸管
河北
70.00
10
600568
潜江制药
湖北
1.25
资料来源：上海荣正投资咨询有限公司，《中国企业家价值报告》（2002年度），报告以截至2002年4月30日以前公开披露的1173家上市公司年报为数据来源，采取定性与定量相结合，以定量为主，对上市公司董事长、总经理、董事会秘书和独立董事为代表的企业决策层的报酬状况进行了客观的剖析。
2、股权激励力度不足
股票期权制度被普遍认为是一种优化激励机制效应的制度安排，在西方国家得到广泛应用。目前，在美国前500强企业中，80％的企业实行了股票期权计划，在上市公司中，有90％的企业采用这种激励方式14。而我国大部分上市公司实行的是以工资、奖金为主体的传统薪酬制度，报酬结构非常单一。虽然2001年九届人大四次会议指出：“建立健全收入分配的激励机制，对国有上市公司负责人和技术骨干还可以试行期权制。同时要建立严格的约束、监督和制裁制度15。”并且部分上市公司也已经开始了股票期权的探索，利用变通方式规避我国现行法律法规的限制性规定，如上海贝岭实施的模拟股票期权计划以及武汉国资公司采取的由大股东回购股票授予管理者的方式来解决股票来源的问题，吴忠仪表结合我国当前国有股退出问题，利用减持的国有股份作为股票期权计划所需的股票。但总体看来，《中国企业家价值报告》（2002年）的统计结果表明，未持股的董事长占53.8%，未持股的总经理占55%，未持股的董秘更高达占66.6%，并且高管人员持股的公司所占比例不断下降，如下图所示。荣正公司认为原因是中国证监会暂停内部职工股，新上市公司一般无法获得股份来源，而我国的上市公司的各种员工持股计划尚处于探索阶段，未能大规模地在上市公司的实施。因此，我国上市公司高管人员报酬结构不合理、形式不具有灵活性、股权激励力度不足，对报酬信息的重视程度也相对较低。
近三年上市公司高管持股公司所占比例图
但是，随着我国经济的不断发展以及长期激励性报酬计划的增加，公司高级管理人员的报酬水平将更加引人注目，而且机构投资者持股比例增加，股东也将从现在的短期投机、短期持股转向关注公司长期发展，届时，
股东及社会公众也将对高管人员报酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鉴美国报酬披露规则完善我国报酬披露机制具有极其重要的意义。
（三）美国高管人员报酬披露规则对完善我国报酬披露机制的启示
1、详细披露在关联企业领取报酬的高管人员及其报酬情况
根据2001年的《年报准则》，公司应列明不在公司领取报酬、津贴的董事、监事的姓名，并注明其是否在股东单位或其他关联单位领取报酬、津贴，并没有要求详细披露其报酬情况及其与关联企业的关系，因此在实践中，许多公司的年度报告仅说明某高管不在公司领取报酬，在股东单位或其他关联单位领取报酬，过于简单化、形式化。高管人员在何处领取报酬是个重要问题，这些人员往往在关联公司中任职，同时又掌握本公司的事务，因此这类企业往往存在着大量的关联交易。由于高管人员在关联公司而非本公司领取报酬，则在两公司发生利益的冲突时，他基于自身利益的考虑可能更多的偏向关联公司，从而损害本公司的利益。因此，借鉴美国“名义高管”（Named Executives）的概念，对高管在关联公司中领取的报酬作同等的披露要求，有利于提高我国高管报酬信息的透明度。“名义高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员。如果子公司的高管人员实际行使上市公司政策制定的职能，则在确定“名义高管”时必须考虑在内。基于对本公司或其子公司的任何服务所得的报酬均应予以披露，而不论是否由本公司支付16。
2、借鉴报酬汇总表细化高管人员报酬披露的内容
根据我国目前的要求，公司仅需披露现任高管人员的年度报酬总额、金额最高的前三名董事及高级管理人员的报酬总额，要求的披露水平是非常低的。而美国1992年报酬规则要求的报酬汇总表中要求按工资、奖金、股票期权、限制性股票奖励等分别披露所有CEO及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员的报酬情况，使股东和潜在投资者能够清晰地了解公司主要经营者的激励状况，从而对公司的经营状况做出判断，为自己对公司的最终控制权的行使和投资决策的确定提供依据。因此，我国应借鉴美国的报酬汇总表，细化高管人员报酬披露的内容，同时考虑到对上市公司的成本，如可以要求对报酬最高的前三名高管人员的报酬分门别类地予以披露，以全面反映报酬水平，也便于公众比较和监督。
3、激励性报酬政策、实施的全面披露
虽然我国现行《公司法》对实施股票期权存在着股票的来源及可流通性等限制，如第149条规定了公司原则上不得收购本公司的股票，回购仅限于减少资本或公司合并，第83条规定除发起人认购的股票外，其余股票应向社会公开募集，上市公司新发行的股票应向原股东配售或向社会公开募集，而回购、预留、增发是实行股票期权中股票来源的主要途径，因此我国公司缺少实施股权激励的股票来源。其次，第147条规定的上市公司的高级管理人员所持有的公司股票在其任职期间内不得转让也限制了股票期权的应用。但是，我国上市公司创建了一些变通的长期激励报酬设计17，这些方案实际操作形式灵活，对股东、社会公众及监管者进行评价有重要意义，因此，应要求公司对长期激励性报酬的政策进行详细解释，对授予高管人员的长期激励应采取当前价值还是可能实现价值来披露，笔者认为鉴于我国资本市场起步较晚，目前还很不成熟，呈弱有效性，并且没有形成有效的市场评估机制，采取当前价值披露方式应该更有价值，并使公司之间所披露的信息更具有可比性。
4、引入薪酬委员会报告说明报酬政策及报酬—业绩关系
薪酬委员会是国外上市公司普遍设立的董事会下设委员会之一，在公司报酬政策的制定、高管人员报酬决定和报酬计划的实施过程中起非常重要的作用，我国在《上市公司治理准则》中也确立了薪酬与考核委员会的地位。现有的披露并没有对报酬政策的说明要求以及对报酬与公司业绩的关系分析要求，《中国企业家价值报告》中以净资产收益率、每股收益、税后利润和主营业收入作为衡量公司业绩的指标，通过对高管年薪及董事长、总经理的持股市值与公司业绩的相关性分析，得出公司最高年薪与业绩之间不存在相关性，董事长持股市值与业绩有微弱的正相关关系，总经理持股市值与业绩不存在相关关系的结论。为了加强高管人员报酬和公司业绩的相关性，在报酬披露要求上，建议引入薪酬委员会报告要求对公司的报酬政策以及高管报酬水平与公司业绩的相关性做出解释，这样就能驱动公司的报酬政策向业绩相关的方向转移，也有利于公司的长远发展。同时薪酬委员会报告还应说明本年度高管人员报酬与上一年度相比的变化情况，对重大变化的原因、合理性做出说明。薪酬委员会成员不应当被追究薪酬委员会报告的个人责任，以免影响成员的自由发表意见和委员会的工作绩效。
注释：
1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).
2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)
3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.
4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.
5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.
6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.
7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.
8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.
9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.
10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.
11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.
12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).
13 吴敬琏：《股票期权激励与公司治理》，中华财会网，2002年4月4日。
14 胡茂刚：《中国经理层股票期权激励实践的若干法律问题》，公司法律评论（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。
15 参见：《国民经济和社会发展第十个五年计划》。
篇3
论文摘要：薪酬管理一直是人力资源管理的重要内容。运用现代薪酬管理理论，认真分析了江西省科研机构薪酬制度普遍存在的一些问题和弊端，认为地方科研机构现行的薪酬制度必须进行重新设计。结合国家科技体制改革的要求以及当前江西省的事业单位定岗工作，论证了实句绩效薪酬的可行性和．必要性，并提出一些具体实施措施。
前言
地方科研机构作为区域科技创新体系中不可或缺的重要组成部分，它在地方经济和社会发展中发挥着重要作用，为地方发展提供了强有力的科技支撑。我省的科研机构和全国的情况一样存在着科技支撑作用没有得到充分发挥、科技创新能力不足、科技成果产业化程度不高、激励机制尚不完善等问题。其中，激励机制直接关系着广大科研人员积极性的发挥，关系着科技资源实现效益的大小，在科研机构诸要素中具有举足轻重的作用。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为单位创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。据对江西省几十家省属科研机构的调研了解来看，科研机构的薪酬基本参照行政事业单位的薪酬制度，基本不体现绩效，没有充分体现科研单位的特点。2007年进行的工资改革虽然规定了事业单位也有绩效工资，但是国家和省级单位都没有出台相应标准，科研机构无法操作，这在很大程度上制约了科研人员积极性的发挥。
1薪酬的概念及江西省科研机构薪酬制度现状
1.1薪酬概念
薪酬是单位对员工所做的贡献而付给的相应回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表单位对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。薪酬的概念有广义和侠义的理解之分，广义的薪酬是指员工为单位所做贡献的所有有价值的汇报，包括经济性的报酬和非经济性的报酬。其中经济性的报酬一般包括基本丁资、绩效工资、福利等。非经济性报酬一般包括工作的认可、荣誉、提升机会、培训机会等。在本文中，笔者提到的薪酬概念，仅指经济性报酬。目前，薪酬体系主要有3种:职位薪酬体系、绩效薪酬体系和技能薪酬体系。
1.2江西省科研机构现行薪酬制度现状
1993年以来，在我国研究机构实施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可变薪酬组成的薪酬制度。固定薪酬由现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成，执行国家统一标准;可变薪酬由岗位工资和绩效奖励构成，但国家对可变薪酬的分配没有规定实施细则，分配规则由单位自行确定，再加上国家允许事业单位依据所拥有的资源创收，使薪酬预算来源多渠道，这种薪酬管理模式致使各研究机构改革方案不一致，操作上存在不规范的现象，甚至造成分配秩序混乱。据江西省科研院所的情况来看，其薪酬制度模式与其他地方的科研机构十分类似，都没有将个人业绩与薪酬真正挂钩。有些科研院所也曾对有突出贡献的科研人员予以重奖，但没有形成完善的制度，在很大程度上缺乏可操作性。
1.3科研院所薪酬制度的特点及评价
当前，我省的科研机构普编参照行政事业单位的薪酬制度，基本工资主要与人员的级别、职称、工龄等挂勾，而福利和奖金基本是实行“平均主义”，即每个人都一样，在职和退休的一样。客观上讲，它对于机关行政单位来说也许是合适的，并且它也为科研单位稳定科研队伍、促进科研发展发挥了一定的作用。但从国家科研体制的改革的新要求以及科研机构的长远发展来看，科研机构现行的薪酬制度存在很多不合理的地方，广大科研人员对薪酬的满意度不高。
(1)员工的岗位工资实际上是根据岗位的行政级别或技术职称来确定，而不是真正根据岗位价值来确定，使岗位价值与岗位工资相关性不强，形成新的分配不公平，降低了岗位工资的激励性。有的科研人员，在评为高级职称以前积极申报项目，一旦评到高级职称、享受到相应的工资待遇以后，反而失去了进行科研攻关的积极性，不愿意继续申报项目。
(2)员工的福利发放平均化，人人都有份，大家都一样，过分注重公平，忽视个人业绩。现有的薪酬制度下，在职职工和离退休职工没有福利没有体现差别，勤奋工作的员工与无所事事的员工没有区别对待。
(3)缺乏奖惩机制，对工作中有突出业绩的科研人员没有相应奖励，对工作中庸庸碌碌的人员不能有效约束。
(4)缺乏对科研机构中管理人员、技术人员、服务人员科学合理的考核办法。现有的年度考核，基本上是例行公事，考核结果几乎都是优秀或者合格，流于形式。
(5)现有的薪酬制度不能对员工的不合理收人有效制约，一些从课题费当中补贴工资收人的现象比较普遍。
综上来看，现行的薪酬制度虽然也发挥一些积极的作用，但对于科研机构的特点而言具有很大的不足。现在国家科技体制改革以后，不再实行按照计划分配项目的模式，而是面向社会公开、公平的组织项目申报，各科研机构、高校、企业申报科研项目之间的竞争压力很大，这就很需要发挥人员的积极性、创造性。要做到这一点，很有必要实施绩效管理，绩效薪酬的实行势在必行。
2在地方科研机构实施绩效薪酬的可行性分析
2.1绩效薪酬的概念
现代薪酬管理理念认为，绩效薪酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约，换言之是一种锦标赛合(tournament-typecontract)。在这一薪酬体系中，员工的薪酬由工作绩效来决定。根据支付基础的不同，可分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。
2.2绩效薪酬体系评价
人才的留住靠什么，人留下来以后如何让他发挥作用?这才是问题的核心和关键，即如何使人尽其才，才为我用。如果薪酬制度设计不能激发他们的积极性、创造性，甚至压抑它们，那么也就失去了留人的意义。
绩效薪酬的优点是充分调动员工的工作积极性，能够有效地促进团队和组织目标的实现。从组织奖励来看，单位申报项目的多少、科研经费获得的多少以及横向创收的多少，与员工的收人息息相关，因此实行组织奖励，将单位的效益及时体现在职工稳定的收人上，能够极大地激发职工的创造力和凝集力。但是这种方式并不能有效地制约个人的懒惰行为;从团队奖励来看，可以有效地促进下属研究所、创新团队的创新创业积极性。缺点是在整体制度缺乏的情况下，在团队内部出现的分配不公也会限制个人的积极性发挥;从个人奖励来看，能够直接刺激其投人的激烈的竞争中，创造更大的效益。但又容易产生个人忽视团队作用的现象。
2.3地方科研机构实行绩效薪酬的可行性分析
总的来说，正如任何事物都有两面性一样，绩效薪酬在拥有诸多优点的同时，难免也会带来一些消极影响。但这并不影响它在科研机构乃至广大企业等组织中运用。在科研机构当中，由于现有的薪酬制度基本上不体现绩效，因此从提高它的创新创业积极性来说，必须实行绩效薪酬，只有这样才能充分调动广大科研人员、管理人员和技术人员的积极性、创造性，充分发挥科研机构人力资源的作用，从而提高整体的创新能力，促进自身的经济实力，也能更好地为地方经济和社会发展服务。
在现代薪酬理论中3种薪酬体系中，职位薪酬相对比较死板，难以体现员工的实际业绩，技能薪酬操作比较复杂且目前的薪酬制度当中无意识地充分考虑了个人知识技能的作用(个人的薪酬在很大程度上体现了知识和能力的作用，如学历、职称等)。实行绩效薪酬，结合3种奖励模式，可以充分调动员工的积极性。值得注意的是，实现绩效薪酬并不排斥一定的固定工资，相反很有必要实行固定工资+浮动工资的方式，也就是说，在保证稳定的前提下发挥绩效的激励，这是十分可行和有益的。
3实行绩效薪酬的措施思考
3.1要设计科学合理的绩效考评指标体系
设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。制定绩效薪酬体系时要发扬民主，让员工广泛参与，充分尊重员工的利益诉求和意见建议。
3.2绩效薪酬也要求公平
即整个机构的员工都要有绩效工资，不能有些人有，有些人员没有。将员工的薪酬和晋升与考核情况挂钩，由科研处负责对科研人员业绩情况作出评价，然后将评价结果交到人事部门，由人事部门根据其业绩确定其绩效工资。在对科研人员评价的时候，要注意不仅要看其申报项目及经费情况，也要看项目实施的水平。人事部门同时要制定合理科学的针对管理人员、技术人员、服务人员的绩效考核办法，将他们纳人绩效薪酬范围。
3.3要合理确定绩效薪酬的比例
结合最近全国正在进行的事业单位定岗工作，建立稳定性薪酬占高比例的岗位绩效薪酬制度。绩效薪酬制度主要由岗位工资、绩效工资、福利构成。在科研人员当中，岗位工资、福利作为稳定性报酬，绩效工资可以占40%左右;在管理人员、技术人员和服务人员中，稳定性报酬应该更高，绩效工资可占20%左右，且与本机构的整体效益严格挂钩。
3.4确立绩效薪酬资金的合理来源
要严格限制科研人员自行从科研课题经费中获得收人补贴的行为。可以从全院的利润以及国家规定的项目管理费中提取一定比例，用于绩效奖励。
3.5继续落实管理和技术要素参与分配的政策
将股权激励作为绩效薪酬的一项重要措施贯彻下去，使具有突出贡献的科研技术人员、企业管理人员把自己和单位的命运紧紧连系在一起。
篇4
【关键词】人才流失；薪酬管理；人事制度
党的十七大提出：“优先发展教育，建设人力资源强国。”“大力发展职业教育，提高高等教育质量。”随着我国高职教育快速发展，2007年我国普通高职院校达1109所，占全国普通高校的51.15％，占据了我国高校半边江山。提高高等职业教育质量，教师是根本。目前，在各类高职院校中都不同程度地存在着优秀教师流失现象，其主要原因在于高职院校层次和地位偏低，社会认可度不高，薪酬偏低，激励机制不强；对个人的价值实现预期不乐观；人才引进导致待遇失衡和不公；缺乏让人才脱颖而出并发挥才干的运行机制；高职院校人才引进存在体制性障碍。防范高职人才流失，应做到理顺分配关系，提高教师薪酬待遇；以发展凝聚人心，以薪酬留人心。本文从高职院校内部分配制度改革的实践出发，分析其改革过程中存在的主要问题，从哲学的角度提出了创新薪酬激励机制的几点思考。
一、正确分析高职院校薪酬管理存在的主要问题
目前，我国各类高职院校教师的薪酬存在偏低，对教师缺乏一定的激励机制。其原因是多方面的，一是地方财政拨款不足，只拨教师基本工资部分，津贴部分由学校自己筹资解决；二是学校自身经济实力较弱、因搞建设而欠债较多；三是学校创收渠道单一，开支渠道繁多，造成经费普遍紧张，而无法改善教师待遇，造成高职院校的薪酬普遍偏低。据了解不少高职院校职工只能拿到国家规定的基本工资部分，而无任何津贴、奖金发放；因此，根本反映和体现不了优秀人才的知识、才能及自身价值，而造成教师队伍不稳，外流现象严重。作者认为，这是优秀人才人心不稳的主要原因。当前高职院校薪酬工作存在的主要问题：
1. 政校不分，地方政府对学校的薪酬管理干预过多，拨款过少，办学经费缺口过大，难以支撑学校的建设与发展，更谈不上提高教师的经济待遇，也使学校的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
2. 平均主义严重。教工职务相同工资、津贴相同。薪酬分配不管贡献大小、业绩高低，相同职务人员的地方性津贴、补贴标准都一样，校内津贴的指导思想主要是按业绩分配，但为了减少改革的阻力，学校尚需考虑不同层次人员的利益和感受，奖金和补贴发放中的平均主义和随意性大，没有起到激励作用。
3. 优秀人才的薪酬水平偏低。目前高职院校教师的薪酬水平与他们的学识、能力、劳动和贡献不相匹配，核心职位、关键职位上的优秀人才的薪酬水平更是远远低于市场薪酬水平。这使得高职院校在国内人才市场的竞争不具优势，更难以参与国际市场的人才竞争。
4. 绩效考核不科学、欠公平，使薪酬的激励作用雪上加霜，造成员工满意度不高。
二、高职院校薪酬制度改革几点思考
如何解决上述存在的问题，是目前高职院校内部分配制度进一步改革的重点。最近几年，针对近年来，全国许多高职院校本着“效率优先、兼顾公平”的原则，紧紧围绕建立高素质人才战略目标，都在不懈努力，积极探索一套适合高职院校人才战略特点的分配激励机制，虽然做法不尽相同，但大家的共识是一致的，就是结合自己学校的实际，摒弃“大锅饭”和平均主义分配倾向，分配必须与岗位、能力、业绩紧密挂钩，坚持向优秀拔尖人才、学术带头人和教学科研管理骨干倾斜等等。但从总体上看，高职院校人事分配制度改革过程与社会发展还不相适应。完全符合高职院校特点的管理制度还没有真正建立起来，有效的竞争激励机制还很不健全。同时，由于高职院校职能的多样性，教师工作的复杂性，所以要求在制定和实施改革方案和措施时，要具体考虑各个学校的不同特点和目标，充分考虑和尊重教师职业的特点，使改革具有更大的针对性、合理性和有效性。
1. 大幅度提高高职院校教师的收入水平。首先是政府要加大对高职院校的投入，拨款经费是逐年增加，学院大型建设应给予经费资助，以减轻学校负债；其次，给予学校分配的自主权，对学校的经费创收进行宏观指导和管理，尊重学校内部分配方案；三是关于高级人才享受的政府津贴财政应给予补足。这样，才能激活高职院校优秀人才的内在动力，才能留住高职院校中有能力的教师，减少流失率；才能提高教师行业的吸引力，让更多有能力的人才进入到高职院校教师队伍中来；才能减少现有教师中心猿意马的情况，使其安心本职工作。
2. 构建合理的薪酬制度。薪酬制度应该既体现效率，又讲究公平。高职院校人力资本的薪酬制度设计应该努力做到：(1)教师薪酬要普遍高于其它类型的员工，以补偿人力资本在学习知识技能时所耗费的时间、体能、智慧、压力、不愉快等直接成本和因学习而减少收入所造成的机会成本；(2)宜采用高弹性薪酬模式。即在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低，组织在采用这种高弹性薪酬模式时，应以团队的绩效为基础进行团队激励，避免进入恶
性竞争的误区；（3）学校在运用薪酬激励时，应考虑教师目前和将来的需求并及时满足。
3. 制定与学校发展目标一致的薪酬制度。随着高等职业教育的改革和发展，我国高职院校办学形式和层次越来越多样化，有效的薪酬制度和晋升聘用制度必须对此做出敏感反应，支持学校的目标，才能帮助学校完成这个目标。学校目标的达成需要学校人事分配制度的配合，但学校的目标必须是现实的、可操作的，目标陈述必须清楚明确，对高职院校的特性和办学实力做出敏锐反应，定位要准确。高职院校有自己的发展目标，各院系有自己的目标，学校目标的达成有赖各院系工作的开展，确保院系工作重点和教师的时间安排配合是完成目标之关键所在，是院系面临的一个挑战性问题。薪酬制度改革的一个目标应该是使用公平合理的方法支持院系工作重点，承认和有效地利用教师力量。
4. 制定客观、公平可操作性强的考核评估体系，坚持客观公正、民主公开、注重实效原则。建立科学的评估体系，在岗位的检查、评估上要集中对那些有代表性的项目和活动深入评估，而不是对那些常常重叠、累赘的研究和论文进行一般的审查。在评估项目上，应当将优异的和缺乏创新的教学、软件和课程开发，重要的教学研究与教师在课堂或实验里进行的改革活动区分开。对工作评估，过程与结果一样重要，应让同行或同事专家参与其中，特别是要发挥校外同行评价的作用，营造公平的竞争环境，创设科学、合理、有效的运行机制，使人才的选拔、晋升和研究经费的获得建立在个人才能基础上。
5. 重视高职院校教师的职业生涯和职业发展。在薪酬制度、聘任制度改革中，教师个人评估要与学校和院系的目标和工作重点联系起来，也要与个人工作联系起来。对聘任期满后的审查、评估过程应该被看做是职业发展的一部分，评估的重点应当放在帮助教师发挥他们的全部潜力上。理想的目标是教师和学校把评估过程作为对学校和个人有益的活动，可以检验学校的发展目标，对教师的优缺点、成绩和失误进行总结。教师和学校是共同发展的，一所学校拥有一流的教师和专家，意味着学校拥有强大的生命力。但一流的教师不能是靠花钱从外面请来，更多的是要依靠学校良好的学术环境培养而来。学校要为教师的职业发展提供支持，重视教师职业生涯的发展计划，根据教师的不同能力、特长和要求，进行不同的培训，发挥教师的特长。薪酬制度和聘用制度要兼顾教师的职业成长需要，既要向教师提出要求，使其有紧迫感、有压力、有挑战，也要为教师职业成长提供支持与保障，营造有利于人才成长的良好环境，浓厚的学术氛围，宽松和谐、积极向上的学术环境，这远比制定一些奖“优”罚“劣”、急功近利的硬性指标更重要。
6. 学校要承担改革的责任。薪酬制度和聘用制度的改革，必然意味着教师工作重点和职责的变化，评估教师工作的标准也就不同了。在改革过程中，有些教师可能比较容易适应改革带来的变化，有些教师由于条件的限制，可能不适应这种变化的要求。为此，学校必须承担起责任。学校不是迫使教师在业务上改进和提高，而是要创设条件帮助他们做好现职工作，激发他们承担更多教学和科研、服务工作的潜能。
7. 把握好薪酬管理中的“三个公平”。在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。
外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。因此，按照教师工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则。
总之，高职院校教师薪酬制度变革的成功与否，还取决于高校人事制度配套改革的成功与否。高等教育主管部门，应重点关注、指导高职院校法人治理结构建设；重点关注、指导高职院校人员配置模式的多样化；重点关注、指导高职院校内部劳动力市场的完善；重点关注、指导高校发展战略、人力资源战略、薪酬战略的制定。基于高职院校各自的发展战略，应积极搭建学校的组织架构，完善人力资源管理的基础设施，通过工作分析确定学校的职位体系，编写规范的职位说明书，科学、明确地界定各职位的职责、权限和任职资格，为学校各项管理工作，特别是薪酬激励制度的搭建，以利于高校“人才强校”战略目标的实现.
【参考文献】
[1]朱兵．人才战略与高校分配制度改革[J]．武汉工业学院学报，2003，(6)．
[2]胡四能．高校教师薪酬制度和聘任制度改革的合理性与有效性研究[J]．辽宁教育研究，2003，(8)．
[3]张健．高职院校人才流失归因及其防范[J].中国高教研究．2005，（8）．
篇5
要把握好薪酬多维分析的原则
运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。若想对企业薪酬体系进行全面、透彻的分析，原则是行动的基石。
其一，要全面系统。要能客观、全面地反映企业的薪酬状况，包括薪酬数量分析、薪酬体系结构分析、纵向薪酬历史分析、薪酬激励效果与激励因素分析、薪酬外部竞争性分析等方面。
其二，实用性要强。要根据企业的实际，结合数据的可获得性，对薪酬结构、激励效果等进行客观的分析，以期获得真实的结果，便于企业对症开方，优化和变革自身的薪酬管理体系。
其三，须内外兼顾。为了掌握企业内部薪酬水平与外部薪酬的差异，要注意薪酬分析的结果必须具有可比性，通过一些客观指标横向和纵向的比对，得出薪酬分析可比性结论，便于以后进行薪酬分析和改进。薪酬可比性包括薪酬内部可比性和外部可比性，前者反映内部结构和内部公平性，后者反映外部竞争力。
其四，要综合采用多种方法。这有助于分析结果更科学合理，主要包括数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法等。
薪酬多维分析具体操作
1.综观薪酬总体状况
薪酬总体状况分析主要包括薪酬发展趋势、频数分布等几个方面，薪酬发展趋势主要采用极值指标、居中趋势指标、均衡指标等全面分析企业的薪酬现状。其中，极值指标包括极大值、极小值、极差等；居中趋势指标包括平均值、中位数等；均衡指标也称薪酬比较比率，是指薪酬平均值与薪酬范围中点值的比值。薪酬频数分布主要采用图表直观反映企业薪酬的频段分布情况。
如图1，近几年，企业人均薪酬水平快速增长，2007—2009年人均薪酬增长率均在15%以上，不仅远远高于全国本行业的平均水平，而且高于本市、本省平均水平。
从图2薪酬频数分布看，2010年薪酬收入在2万以下的仅占总人数的10.27%，2-10万的占86.71%，10万以上的仅占3.02%，总体分布呈纺锤形，薪酬区间分布较为合理。
2.厘清薪酬内部结构
主要是分析企业员工薪酬各组成部分的比例关系，以及企业内部各系统之间、各职位之间的薪酬状况，客观反映企业薪酬组成结构的合理性以及企业内部各系统之间、各职位之间的薪酬结构的合理性。
从表1可以看到，目前企业薪酬组成结构较为合理，企业基层管理人员固定薪酬占薪酬总数的61%，浮动薪酬占薪酬总数的39%，既有利于他们安心工作，又增加了一定程度的竞争性；企业中层、高层管理人员，对企业的发展起着非常重要的作用，加大其浮动薪酬所占的比例，有利于充分调动其积极性；相反，一线生产人员，其岗位附加值相对较低，加大浮动薪酬所占的比例，有利于增强其竞争性，充分调动其积极性；营销人员承担销售指标，固定薪酬占薪酬总数的比例低于管理人员，浮动薪酬比例大，有利于激发其挑战销售目标、超额完成任务的激情和干劲。
3.与外部薪酬数据进行比对
主要是通过与行业人工成本、市场薪酬等的比对，来评估企业人工成本、薪酬的市场竞争力。人工成本分析主要是采用财务方法评估企业人工成本投入与效益产出之间的关系，分析诊断企业人工成本投入中存在的问题，优化企业人工成本投入与产出之间的关系。主要分析指标包括：（1）总量指标，如人工成本总额（人事总费用）、人均人工成本等；（2）人效指标，如人均销售收入、人均利润等；（3）结构指标，如人工成本占总成本的比重、人工成本工资含量等；（4）比率型指标，如劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、单位人工成本创销售收入额、单位人工成本创利润额、全员劳动生产率等。
如图3，企业人均利润增长较快，2010年人均利润达到20.48万元，比2007年增长145%，比外部标杆企业人均利润平均值高77%。
如图4，企业人均销售收入持续快速增长，2010年人均销售收入达到55.59万元，比2006年增长117%，但与外部标杆企业相比有较大差距。
人事利润为利润总额与人事总费用的比值，说明了人事费用支出对企业利润生产的贡献。如图5，企业利润总额与人事总费用的比值呈持续上升势头，2010年每元人事费用带来的利润达到4.22元，比2007年增长42%，比外部标杆企业平均值高240%。
人事销售收入为销售收入与人事总费用的比值，说明了人事费用支出对企业销售收入的贡献。如图6，企业销售收入与人事总费用的比值也在呈持续上升势头，2010年每元人事费用带来的销售收入达到11.46元，比2007年增长9%，接近外部标杆企业平均值，比中位值高27.37%。
4.了解薪酬满意度
评估员工对企业薪酬满意的程度，主要采用调查问卷和访谈的方式。调查问卷从企业薪酬制度、薪酬福利、个人收入、绩效薪酬、绩效认可等方面设置相应的评价指标，考察企业员工对企业薪酬管理体系的满意程度。分析结果表明，员工对企业的总体满意度高于行业水平和中国最佳雇主，总体满意度比医药行业、最佳雇主分别高33%、8%，薪酬满意度比医药行
业、最佳雇主分别高8%、15%。
在对部分员工进行访谈的过程中，发现员工对薪酬的问题主要表现在绩效考核的公平性和薪酬的透明度两个方面。调查问卷结果同样显示，虽然80%的企业员工清楚地知道其绩效目标与企业经营目标之间的联系、绩效考核制度能帮助其有效提高自己的绩效表现，但仅64%的员工认为其绩效得到了公平合理的衡量；由于实行密薪制，虽然60%的企业员工觉得企业提供的薪酬水平比较合理，但是相对于其为企业所做出的贡献，只有46%的企业员工认为其薪酬水平是合理的。这总体反映了企业目前在薪酬管理方面存在的典型问题。
5.考量薪酬影响因素
主要是采用相关分析、回归分析等方法分析影响薪酬激励效果的因素，如年龄、岗位、职级、部门等，掌握该因素对薪酬激励的影响程度和作用模式，以利于薪酬体系的优化改革。分析结果表明，岗位薪酬级差、部门薪酬级差等是影响员工积极性的主要因素，与员工薪酬满意度的相关性较强，如何协调薪酬制度的激励作用与公平之间的平衡是薪酬制度设计的重大挑战。
通过以上各项分析，可以看出企业薪酬水平增长较快，薪酬组成结构较为合理，人力资源效率位居市场高位，除人均销售收入外，其他各项人均利润额、每元人事总费用带来的利润额及销售收入均高于市场标杆水平，人事总费用投入适度，员工对企业薪酬满意程度较高，企业总体上处于健康、快速的发展轨道。
企业针对薪酬管理上的优势和存在的问题，制定了保持优势发展、改进提升的举措：通过制定薪酬沟通与绩效考核挂钩制度，使员工薪酬沟通日常化、考核制度化；建立绩效沟通平台，制定了绩效沟通与提升发展计划，通过问卷调查、员工访谈等形式，评估员工对考核公平性的认识和提升情况；运用美世咨询公司的IPE职位评估工具，进行了科学、合理的职位评估，搭建了职级体系，对薪酬体系进行了重新设计调整；制定了“十二五”薪酬管理发展规划，以支持企业“十二五”战略目标的实现。
实施中需注意的要点
其一，注重基础数据的积累。多维分析中的一些数据是企业多年薪酬状况的记载和分析，比如要建好人员信息数据库、薪酬数据库、岗位薪酬地图、人工成本数据库以及企业经营指标数据库等，以便随时抽取人员变动信息、岗位变动信息、薪酬变动信息、薪酬结构变化数据、薪资增减变化数据、人工成本数据及人力资源效率数据等，这需要人力资源部门平时多做功课，才不至于用时“翻旧账、攒数据”，耗费精力、影响效率。
篇6
在传统的人事管理中，人事部只能根据领导指示来开展相关工作，鲜少参与到规划人力资源的工作中来。而在现代企业的人力资源管理中，人事部能够基于企业的经营计划与发展战略、对企业部门人力资源状况进行的深入分析以及对人力资源信息及资料的掌握与分析，来进行科学合理的人力资源规划制定工作。
国企管理模式转型中存在的问题
由于传统思想、旧有体制等方面的制约，尽管我国国企的人力资源开发管理获得了一定进步，但在从传统管理模式转变为现代管理模式的过程中，仍然出现了不少的问题，应当引起更多国企的注意。首先，国企的人力资源现代管理意识淡薄。尽管国企已经从内部开始了革新，但传统体制的巨大影响仍然存在，陈旧做法还在使用当中，薪资制度单一，用人机制缺乏活力，骨干的技术与管理人才不得重用，这些都严重阻碍了国企的发展。且由于国家对国企的扶持力度很大，很多国企的市场危机意识不强，因此在人力资源方面的管理意识就更加淡薄。进而造成一种恶性循环。其次，国企正面临着人才短缺、专业人才技能水平不够等人力资源方面的问题。很多国企由于没有建立现代化、世界化、市场化的人才资源战略体系，缺乏人才培养机制，因此往往没有敢于改革和创造的带头人才，导致新业务难以开展，或收效甚微。而适应企业生产发展需求的新业务开展不了，对整个企业的革新就无从谈起。在应对日新月异的市场变化时，也往往会力不从心。再者，国企的人事管理没有和其发展战略相连接。就成功的跨国企业来看，他们都很重视人力资源的投入与培养，都根据公司的发展策略和前景，建立了自己的人才培养体系。他们会从企业发展目标出发，详尽规划企业人力资源的各方面内容以及生产资料与技术。但在我国的国企管理转型中，却常常将人力资源放置在企业发展规划之外。然后，人事部工作面欠缺，在人力资源的管理方面整体实力弱。有部分国企的人事部日常工作以行政性事务为主，如考核、招聘以及薪酬发放等。但是对人力资源方面的战略规划、核心人才的激励机制、员工能力测评及职业生涯规划等战略性方面的人才管理工作却不上心。各层次上的管理者也不重视人力资源管理问题，没有相应技能。此外，市场化的人才管理机制尚未形成。当前很多国企依然处于员工流动性低，进得出不得，上得下不得的极稳定状态。这并非完善人才保留机制的表现，反而突出了国企中企业人才没有形成良性流动的弊端，市场化人才管理并未成型。最后，国企的激励机制薄弱。国企在长时间内都是采用平均分配的分配理念和制度，员工的晋升也要看进企年限。虽然现在已有很多国企对此改革了很多，但很多的绩效管理还仅仅只是表面形式，有些国企甚至还有奖惩不公的现象，以至于激励机制难以站稳脚跟，国企员工丧失劳动积极性。
现代人才管理模式的构建
1．人本思想是基础。想要对人力资源加强管理，革新观念是第一步。随着人本思想的盛行，国企也当与时俱进，站在战略高度来看人力资源的管理问题。第一，应当建立专门的管理人力资源的部门，有专业的工作人员人力资源负责管理事宜。第二，应当重视人才培养，制定适合企业及员工个人发展的培训计划。第三，应当重视企业文化的建立，全面加强对人才资源的管理。
2．招聘、薪酬制度的革新是重点。国企想要形成人才优势，除了对已有人才进行进一步培训外，也要按照自身的发展需求，向外部吸收优秀人才。适当引进新员工能够给国企来新思想、新活力，以及创造力。国企在招聘时，应当在对应聘人能力认知的基础上，要重视其个人职业规划以及职业理念是否与企业发展和文化相适应。确保企业的人才体系向专业化、和谐化方向发展。而薪酬制度的革新需要加强对人力资源方面的成本投入及效益产出的核算与分析。还要站在企业的发展战略高度上以及人才培养目标上，促进薪酬制度多样化，更好地保留原有核心人才，并吸引更多优秀人才加入。
3．人才培养是关键。人才管理模式归根到底是想要让企业获得更好的人才配置，以最高效率获取最大效益。人才培训体系就是为了配合企业人才的深造需求，保证企业人才更加专业化、高水平，更好地服务于企业而建立的。实际上，当面国企有很多富余人员，其中同样有才高无路的人才，通过人才培训对其才能进行二次发掘，进而达到合理安排人才，完善考核机制的目的。
篇7
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。科学的薪酬管理系统应该具备公平性、有效性和合法性三大基本原则。公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，做到外部竞争性与内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平；有效性原则则是要求薪酬设计要做到与员工贡献挂钩，一份付出一份回报，有利于吸引和留住人才；合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。良好的薪酬管理体系，能够使组织不断产生创新动力，组织运转实现良性循环；反之，则会使员工士气和工作效率下降、内部矛盾激化、流失率上升等严重后果。
传统薪酬体系，是垂直型薪酬体系，它的等级设计建立在严格的官僚等级基础之上。上世纪90年代开始，带有明显官僚等级特征的传统垂直型薪酬体系逐步被扁平型宽带薪酬体系所取代。宽带薪酬体系的出现也为组织结构的扁平化发展奠定了基础，开始引导员工重视个人技能的提升和对企业有价值的工作。宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。
二、传统综合管理部薪资制度中存在的问题
1.传统薪酬制度缺乏有效的考核手段
考核是对员工过往工作表现的一种定性，它能帮助部门负责人进行人事决策，奖优罚劣，完善部门管理。绩效考核不仅是发现员工能力、知识差距的重要方法，实施员工培训制度的有力依据，还是发现和选拔人才的有效措施。但长期以来，综管部的考核工作一直是有名无实、流于形式。究其原因，过往一直认为综管部工种繁杂，难以量化，从而忽视了对考核工作的严谨实施，也使年度评优、评先进工作由于没有定性和定量的考核标准而变得无据可依。
2.传统薪酬制度激励效用不明显
激励是以人本理论为基础、以人为中心的管理活动，它追求管理活动的人性化。激励的基本任务就是调动员工的积极性，提高组织的工作效率。薪酬的激励包括当期激励和长期激励。当期激励是指在员工获得一定的业绩时，组织及时地给予物质和精神奖励；长期激励是指组织为员工提供一个心理预期，使其对自己未来的薪酬水平有一定的了解，能够激发员工工作的积极性。然而，长期以来综管部一直沿用事业单位薪酬管理模式，在收入分配上虽然也采用了绩效工资制，激励效用不明显。
3.传统薪酬制度缺乏公平性
由于没有有效的考核机制，仅凭领导经验及个人喜好决定员工薪酬的现象就会较多，主观随意性较大，致使部门员工工资标准不规范。内部同工不同酬或者同酬不同工，会使员工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，同样影响工作积极性。
三、综合管理部实行薪酬管理的必要性
1.科学的薪酬管理能够吸引人才和留住人才
一个部门要想保持高效良性运转，需要有一批具有专业知识与技能的员工，而完善的薪酬体系将有助于吸引和留住这些拥有特定技能与知识的员工。
员工对薪酬公平性的评价直接影响着工作行为，因此合理的薪酬有利于提高员工的满意度和工作效率。以往，综合管理部员工的工资基本按台龄递增，进台时间越早，工资越高。并且职位部门不分主次，实行等级同酬，既没有依据其相对价值来定薪，又没有把工作绩效和收入分配有机地结合起来，这种分配制度影响了员工工作的积极性。综合管理部实行薪酬管理，可以把员工的薪酬与绩效挂钩，一份付出一份回报，提高员工的公平感，使现有的员工安心本职工作，也可以吸引不同专业的高层次人才加入到综合管理部队伍中来。
2.科学的薪酬管理能够使人力资源配置更加优化
如何进行有效的人员管理，一直是管理者思考的问题。目前评估一个企业的竞争力强弱，人力资本是其重点。如何更好的挖掘人力资源，更有效调配员工配置，将会对部门生产力起到极大促进。薪酬具有调节人力资源的作用，它能使组织中的劳动力得到合理的配置。综合管理部各岗位对员工素质的要求不尽相同，岗位之间的薪酬也应该有所差异，这样更有利于岗位竞争，激发员工注重自我能力的提升，实现综合管理部员工整体素质的提升。
3.薪酬管理为员工的“自我判定”提供依据
人都是有需求的，因实现需求而产生工作动机。著名心理学家和行为学家马斯洛的“需要层次理论”，由低到高将人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、情感和归属需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为，人的这五种需要，只有排在较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此，只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励的作用。
薪酬不仅仅是自己劳动所得，在一定程度上代表着员工自身的价值及公司领导对其工作的认同，也代表着个人的能力和发展前景。根据马斯洛的需求层次理论，人都有一种“自我实现”的内在需求，这种需求不仅体现在权利、地位上，也体现在薪酬上。薪酬的高低常常被用作评判“自我价值实现”与否的手段。
四、综合管理部薪酬管理应用实践
1.薪酬体系设计步骤
（1）岗位分析。岗位是部门组织中人与事结合的一个平台，每个岗位都应有其明确的职责要求，只有符合要求的员工，才能胜任该平台。岗位分析则是对这种要求予以界定、明确，为薪酬体系制定打下基础。综合管理部结合本部门职责与分工，在对各个岗位进行工作分析的基础上进一步明确各职务和岗位的关系，制作岗位说明书，确定岗位职责。
（2）岗位价值评定。根据各岗位对部门目标的贡献，通过一定的评定程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异，并进行分值量化。岗位价值评价主要为薪酬级别设计提供依据，重在解决薪酬的内部公平性问题。
（3）薪酬水平调查与定位。薪酬调在解决薪酬的外部竞争力问题。通过对本地劳动力市场价格、同行业薪资水平及台内其他部门员工薪资水平的调研分析，结合本部门自身情况确定综管部各岗位薪酬水平。
（4）薪酬体系设计。薪酬体系的架构设计采用宽带薪酬模式取代传统的垂直型薪酬结构，在确定薪酬等级和差别的时候主要考虑职务的高低、责任的大小、技术水平、工作性质（包括繁简、难易、危险程度等）、工作环境、工作时间及劳动强度等。宽带薪酬的设计，增加了薪酬体系的内部弹性，达到通过激励员工提升个体绩效的途径，提升部门的整体绩效。
（5）薪酬体系的实施和修正。要保证薪酬制度改革的成功，就需要在制定和实施过程中，与各利益相关方进行及时的沟通和宣传，以赢得部门员工的理解和支持。规范化的薪酬制度还需要定期根据组织结构的调整做出相应的变化。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。正如美国通用仪器公司总裁弗良克斯所说的那样，“你可以买到一个人的时间，可以雇用一个人到指定的岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，而你不得不去努力争取这些。”
2.综合管理部薪酬体系建立原则
要想使薪酬制度真正发挥作用，就必须对员工有深入的了解，尊重员工的需求，对员工需求的多样化，做出积极的反应，体现出以人为本的管理理念。
（1）公平性原则。公平性原则不是平均主义，它应与员工对部门的贡献相匹配。公平性原则包括外部公平性、内部公平性与个人公平性三个方面。外部公平性主要体现在与同行业或当地其他行业的平均薪酬水平的比较上；内部公平性即本部门内不同工作之间薪酬的公平性，重点是根据工作对实现部门目标的贡献大小来支付薪酬；个人公平性是指同类工作之间薪酬的公平性，个人的劳动付出与所得薪酬之间的公平性以及个人原来、目前和未来期望薪酬之间的公平性。
（2）物质激励与精神激励相结合原则。中国古代有“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”的说法，因此，物质激励是薪酬体系中最基础的部分。但是，在市场经济条件下，一切都想用物质金钱解决问题，偏重物质激励而不考虑员工在物质需求得到一定满足后的精神需求，同样也会挫伤员工的积极性。所以，要建立科学合理的薪酬制度，必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。好的薪酬制度要解决员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。
综合管理部的精神激励主要包括提供良好的工作生活环境与人文环境；提供富有挑战性和吸引力的工作任务；赋予他们工作的成就感和恰当的社会地位；以及组织对人才个人的表彰等。
（3）薪酬与绩效挂钩原则。根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作业绩，或者当员工认为努力会带来良好的薪酬水平时，就会受到激励而付出更多的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身价值和岗位价值，并向员工揭示职务提升空间及职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。
3.综合管理部的薪酬体系
（1）基本工资。基本工资是在综合考虑当地最低工资水平及工资总额度的基础上进行确定的，主要用于保障员工基本生活费用及扣缴社保、公积金个人承担的部分。
（2）绩效工资。绩效工资是依据绩效考核结果，进行按劳分配。在绩效工资标准的制定上，综合管理部首先根据本部门所辖事务及人员配备情况，将人员分为五个工作小组，分别为：政秘组（3人）、人事组（3人）、内务组（2人）、行政组（2人）、接待组（1人），然后对每个小组日常处理的每项具体事务根据劳动强度等比例赋予一定分值。在人与事务对接方面，由于综合管理部除了负责部门日常常规事务外，还需要处理大量临时性（机动）事务，针对部门的这一特点，为了使部门管理更加有序，同时人力资本配置也能更加合理，采用专人专岗与临时机动岗相结合的管理模式。通过对每项具体事务以分值的形式进行量化考核，使员工完全可以根据自己日常工作的业绩计算出薪酬的多少，有利于消除薪酬与预期不符的不满情绪。
篇8
[关键词]新形势；医院；薪酬管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.089
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-0-01
1 新形势下医院薪酬管理发展需求
医疗机构是我国重要的民生工程，其快速稳健发展对我国经济发展，社会建设而言至关重要。纵观当前社会局势，基于新形势下的医疗改革如火如荼，这在一定程度上必将影响医院薪酬管理体系的发展与建设。故此，完善新形势下医院薪酬管理制度，对当前医院良性发展而言至关重要。就我国现行医院发展趋势而言，公立医院数量及重视程度远高于私立医院，由此该机构的薪酬管理制度往往优于私立医院薪酬体系。然而，随着国民物质生活水平逐渐提高，民营资本的引入思潮，促使着当前医院机构针对薪酬管理作出相应调整，以便其配合社会发展需求，实现最终发展价值。由此可见，社会经济模式转化催生了医院薪酬管理的发展与建设，其对医院薪酬管理提出了较高要求，促进医院薪酬管理良性发展。
2 新形势下医院薪酬管理现存弊端
2.1 科学薪酬管理意识不强
随着国家对医疗事业重视的不断提升，国家积极推进医疗制度改革，使得更多受众群体可以接受良好的医疗服务。在国家积极推进医疗制度改革的新形势下，医院也积极进行薪酬管理改革，调整各项管理方式，为不断推进医院管理奠定基础。在新医疗改革大背景下，大多医院取得了较好的成绩，但由于医院薪酬管理水平有限，管理意识不到位等问题，使得当前医院薪酬管理存在较多问题，其主要原因在于医院忽视薪酬管理意识，在医院运行过程中，过于重视对于医疗技术的提升，导致薪酬管理意识不强。
2.2 薪酬政策制度规划欠佳
分析当前薪酬制度发展情况可知，医院基于新形势下的薪酬政策制度体系建设规划性欠佳，造成医院薪酬管理手段不科学。细窥其政策制度规划可知，不科学的规划思想与操作手段令其内部薪酬管理十分混乱，且容易产生腐败现象，无法迎合时展需求。与此同时，不规范的政策制度规划令考核评价机制无法落实，严重影响了医院工作人员的工作积极性，也不利于凸显政策制度的公平公正。由此可见，薪酬政策制度规划欠佳严重影响了当前医院薪酬管理科学发展，对医院的合理建设与发展规划产生了不利影响，无法有效推动医院贴合新时展需求，大大限制了医院的发展脚步。
2.3 薪酬激励体系建设不足
我国目前大部分医院都实行了薪酬激励制度，并且与医院工作人员的工作业绩考核相适应，但是在实际运行过程中还存在很大程度的不足，医院管理人员对于薪酬激励体系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激励体系无法实现效果最大化。其次，工作者的绩效考核标准不完善，在传统机制中工作者的绩效考核衡量的标准与工作的各方面息息相关，甚至与部门的经济效益还存在一定程度上的联系，这就导致绩效考核缺乏科学化的衡量标准。最后，对于薪酬激励体系的尺度难以把握，由于医院工作人员工作性质特殊，导致薪酬激励体系存在差异化不足的问题，在一定程度上影响了薪酬激励体系的权威性。
3 推动医院薪酬管理改革方法
3.1 提高科学薪酬管理意识
薪酬通常是指在提供劳务后所获得的报酬，薪酬管理是企业运行中不可忽视的一个重要环节，相关企业组织只有重视薪酬管理，才能使更多优秀员工继续为企业组织服务，医院也为如此。通过对当前医院薪酬管理现状进行分析，不难发现，当前医院薪酬管理中存在很多问题，因此医院应当提高科学薪酬管理意识，树立正确思想意识，将薪酬管理纳入内部控制之中，不断提升医护人员工作效率，更好地服务于患者，并与患者之间形成良好关系，共同建设医院良好形象。
3.2 有效规划薪酬制度政策
有效规划薪酬制度政策可更科学地引导医院实现薪酬管理科学化，其作为推动医院稳步发展的重要手段，是医院科学发展的重中之重。就当前医院薪酬制度政策落实情况而言，主要问题在于指导原则不当。因此，坚持公平原则，落实合理分配原则将为企业薪酬制度政策建立指明方向。拥有良好的管理标准，科学有效的管理手段，便可有效推动医院薪酬管理体系的完善和发展。由此可见，为确保医院薪酬管理的科学与发展，薪酬制度政策规划应以科学发展观为指导。
3.3 完善薪酬激励建设体系
坚持以按劳分配为主的薪酬管理体系，以此来激励医院工作人员不断提高自身的工作技能，提高自身工作效率，来获得更多薪酬；通过工作人员自身对岗位、医院的贡献程度来进行适当的薪酬激励，使医院工作人员不断实现自我价值的升华，提高其工作热情和岗位责任感；加强医院工作人员团队建设，将个人的工作表现与团队工作质量相挂钩，积极鼓励每个医院工作者参与到团队活动工作中来，增强团队合作意识。制定完善的薪酬激励体系标准，确立科学化的绩效衡量指标，同时加强薪酬奖励机制的建设，使其更加权威化和科学化。
4 结 语
我国医院的薪酬管理制度虽然存在着一些问题，但是在新医改形势的推动下，逐步由转变理念向实行改革过渡。做好医院的薪酬管理工作，不仅有利于推动医院的人事改革，更能促进医院的总体发展。
篇9
[关键词]高校 薪酬 分配制度 绩效
随着我国教育事业的发展和人事制度的改革，人事制度正在涉及以全员聘任制、后勤社会化、人事制度化及工资分配制度等内部管理体制改革。通过改革以及分析高校薪酬制度的现状，探索以岗位工资为基础，突出能力工资和绩效工资的公正分配机制，充分发挥合理薪酬分配的激励功能和作用。因此, 在新形势下深化高校收入分配制度改革具有重要的理论和实践意义，引起人们的高度关注及深入思考。
一、高校薪酬分配制度现状
目前，我国高校薪酬制度逐步形成了以岗位津贴、绩效津贴、薪级以及岗位津贴与绩效津贴并存的薪酬分配制度。高校薪酬收入主要包括月工资、津贴及学期酬金三大部分，月工资分统发和校内工资，统发工资是编制内按国家工资标准发放，包含岗位工资、薪级工资、津贴工资、奖励工资、综合补贴、地区差和工龄补贴等，资金由政府按编制核拨；校内工资是学校发放的工资，包含岗位工资、工龄补贴、技术补贴等，资金由学校学费收入和自筹经费解决。政策性津贴按国家或地区规定发放，如专业技术补贴、岗位生活补贴、节日补贴等；校内津贴一般由学校规定按职务职称标准发放，如奖金福利基金、假期调研费、通讯补贴、餐费补贴等。校内学期酬金一般分为行政酬金和教学酬金，行政酬金是按行政人员职务职称分等级发放；教学酬金是按各教学部门学期包干利润计算，根据学时及工作量核算的学期课酬。在总体的分配制度上，薪酬主要根据学历、职称等来设计，按论资排辈的“身份管理”模式，保障功能突出，公平性最弱，对员工激励不重视甚至没有，平均主义现象明显。同时，按身份管理存在校内在编与编外人员分配差距过大，未与实际工作量挂钩，青年教师收入普遍低于其他行业人员，未能留住年轻人才，总体激励机制不强。
二、以广东某高校为例分析高校薪酬分配问题
以广东某高职院校为例，学校现行薪酬分配制度是以院内工资为核心的分配体系，上世纪90年代初实施至今，虽作过局部修改和完善，但总的结构框架不变。这在过去学校规模较小的历史条件下，对促进各教学部门自主理财、提高相对独立性起到了积极的推动作用。然而，随着学校的不断发展，现行薪酬分配制度已暴露出不少问题，缺陷越来越明显。
1.政策导向模糊，管理理念滞后
分配制度具有政策导向功能，学校的发展目标已经从“做大”向“做强”转移，加强内涵建设、培育核心竞争力已成为工作重点，但现行分配办法从院系包干经费的核拨到对个人酬金分配都完全按“量”核定，不考虑“质”的因素，提高教学质量、加强学科专业建设等花成本和精力反成“吃力不讨好”的事，无形中引导只关注课时和学生人数等量的指标，没有起到导向作用。没有科学考核标准，造成“出工不出力”的现象，奖金理应奖励超额劳动和有突出贡献的职工，却成为平衡薪酬的附加部分，充分打击了员工积极性。同时，未能走出传统的思想和管理模式，关键是领导干部的管理理念相对滞后，新的方法出台仍然体现不到位，流于形式或换个马甲换汤不换药，未能真正重视以实际工作及业绩为中心，实行按劳分配的合理薪酬模式。
2.缺乏激励，未能体现绩效的作用
从校内酬金的二级分配结果来看，劳动力价格脱离市场价格，学校基础教学部门高于专业教学部门，文科类院系高于理工类，行政人员完全按身份分配，没有体现岗位绩效，做多做少一个样，做好做坏一个样，无形中打击先进，鼓励后进。以工作在行政部门的青年教职工为例，由于入校时间、身份、级别不同等因素，其在校的全部收入由工资和福利津贴组成，没有学期津贴和绩效薪酬可言。从实际工作上看，这些青年教师雄心壮志，工作很积极主动也很卖力，思维活跃、创新意识和贡献精神突出，工作能力较强工作量饱满，个别还承担着管理岗位，但每年除了增加30元的工龄工资外，其他收入丝毫不变，分配制度的不合理，未能以岗定薪，一味的身份管理，未能很好的激励教职工，有干劲的优秀人才普遍坚持两三年后相继离开或消极的混日子，从总体上形成了优秀人才留不住或较难发挥的不良局面。
3.重身份唯学历管理，同工不同酬的现象突出
由于分配制度重身份，唯资历及缺少绩效管理的激励机制，学校引进的高职称高水平人才，不管在那个岗位，付出的工作量有多大，薪酬待遇不变，有的宁可负责简单办公室事务，不愿意发挥应有的作用。另外，事业单位进行“精简机构，减员增效、政企分开”的改革，推行了“老人老办法，新人新办法”的新人事制度，在旧的用工机制未打破，新的用工形式又实行的背景下，便出现学校分为在编与编外人员，编外人员又分为老办法、新办法、人事制人员。这也存在不同身份的同工不同酬，各项工资、福利津贴分为三六九等，学校共同创造获得的各种津贴、补贴和福利在编人员一个标准，非编人员基本上减半或另一个标准；编外人员中行政和教学人员的同工不同酬的现象明显，行政人员没工作量可言，教学、教辅人员各工作量都可计入薪酬；甚至出现合同制人员新办法和老办法同工不同酬现象，充分打击员工的积极性，不利于教育事业的可持续发展。
三、完善目前分配制度的对策
基于目前分配制度的现状，随着我国社会主义市场经济体制的建立和各项制度的不断改革和深化，要解决现行的高校薪酬分配制度普遍存在的问题，必须贯彻按劳分配效率优先、兼顾公平的分配原则，扩大薪酬分配的自，重实际表现和业绩及能力等具有激励机制的分配制度。
篇10
【关键词】绩效工资；基层医疗机构；薪酬制度；改革
一、推行“新医改”对基层医疗机构的影响因素
1.新“医改”政策的实行，限制了基层医疗机构收入的增长
新“医改”政策实行之后，国家部委和省市对于医疗服务和药品的定价机制进行了规定，基层医疗机构执行基本药物制度以及药品零差率制度，药品利润不再是基层医疗机构的主要利润来源，大大减少了基层医疗机构收入。
2.医保政策对基层医疗机构的影响
目前，城乡居民保险基金的有限性和人民群众医疗保健需求的无限制增长的矛盾日益突出；再加上实施分级诊疗，医保报销比例的差距拉大，更多的病人选择在基层医疗机构就医致使基层医疗机构人员工作量大幅度上升；同时医保实行“双控”（控制总额、控制标准），导致整个基层医疗系统医保资金总额不足，形成基层医疗机构病人收治越多，单位就会承担更多的费用，迫使基层医疗机构控制就医人数，“基金的有限、分级诊疗、双控”三者同时加剧医患矛盾。
3.基本工资所占比重较大
对于基层医疗机构来说，基本工资占基层医务人员整个薪酬体系的比例较大，绩效工资所占的比例较小。绩效工资对于基层医务人员的激励有限，并没有产生较大的激励效果。特别是农村镇卫生院、村卫生室等，基层医务人员薪酬差不多全部属于基本工资范畴，其他绩效、福利奖金等较少。
二、基层医疗机构中绩效工资改革存在的问题
1.医务人员严重缺乏
我区基层医疗机构公招的起点学历为大学本科，引进人才至少是副主任医师以上职称，加之部分基层医疗机构距城区较远，相当一部分本科学历的医学专业毕业生或者是具有副主任及以上职称的专业人员不愿到基层医疗机构工作，即使到基层工作的，也因生活、工作与预期目标相差较大，特别是绩效总额受限后，待遇水平上不去，导致其中的部分人员流失。据统计，近年来在各街镇卫生院引进的人才中，辞职的就有20余人。
2.绩效工资总额受限
目前重庆市渝北区基层医疗机构的绩效工资遵循与当地公务员平均工资水平相衔接的原则，按照“托底限峰”的办法核定。所谓“托底”，就是对工资水平较低的单位，保障其收入水平不低于当地公务员平均工资水平；所谓“限峰”，就是对工资水平较高的单位，根据单位的功能定位、经常性收入、社会公益目标任务完成情况等综合核定其可保留的、合理的部分，实行动态管理，在一定时期内限制其再提高。
从2010年起，由人社、财政等部门根据上年度当地公务员平均工资水平来核定当年度渝北区基层医疗机构的绩效总额，上涨部分在“高出部分”冲抵，直到冲平“高出部分”。意味着很长一段时间内基层医疗机构工作人员的人均绩效不能高出2009年的人均绩效水平。即：基层医疗机构的绩效总额与机构运营、服务数量、服务质量、群众满意度、居民健康改善程度无关，而只与当地公务员平均工资水平有关，如果当地公务员平均工资水平长期不变化，基层医疗机构不管如何发展，绩效水平总是一定的。
我们分析了近几年渝北区的几组数据，2010―2015年的人均绩效无明显变化，但2010年到2015年，基层医疗机构工作人员的人均门诊人次、人均出院人数、人均实际占用床日出现下降趋势，表明基层医疗机构人员对绩效考核管理产生了抵触情绪，工作缺乏积极主动性。
3.超额劳动得不到价值体现
从目前的情况来看，大部分的基层医疗机构的基本工资所占比重较大，而在重庆市渝北区，卫生部门和人社部门通过调查研究，对基本工资所占比重进行了微调，确定基本工资加18%的绩效工资为固定发放，绩效工资的其余部分用于考核浮动发放，并且建立了较为合理的主管部门对基层医疗单位绩效动态考核体系。但在单位的分配中，因为基本工资占比较大，绩效工资在不同岗位的人员之间差距太小，占比少，不能体现优绩优酬。特别是在风险高、技术强、责任重、超额劳动多的岗位上不能体现绩效的激励作用，致使这部分工作人工作满意度和忠诚度也随之下降。
三、绩效工资改革背景下对基层医疗机构薪酬制度构建的几点建议
1.建议绩效工资增长机制
根据基层医疗机构的运营状况，在完成岗位职责和社会公益目标任务的前提下，将单位收支结余一定比例作为绩效工资高出部分进行发放，该笔资金可用于增加医疗业务大，承担风险高、技术要求强、责任重的科室或者医生的绩效工资，从而实现“奖勤罚懒，多劳多得”，改变目前的“大锅饭”现象，从而为基层医疗机构留住人才，调动广大医务人员积极性。当然只有建立了较为完善的、合理的绩效工资增长机制，才能留得住人，才能在基层医疗机构中建立一批高素质的医疗人才队伍。
2.建立完善人事岗位考核制度
在公立医疗机构中，薪酬分配制度改革依附于人事制度的改革，只有认真落实了竞岗位责任制度，做好人事考核制度，明确各个岗位的岗位要求和职责范围，通过定期考核，达到岗位要求之后才能续聘在岗，绩效工资制度才有坚实的基础。同时，通过外部聘用、人才引进，吸引更多的优秀人才参与岗位竞争，形成更好的激励机制，深入实行绩效工作改革。
四、结束语
如何让基层医疗机构的薪酬制度达到公平、公正、合法及有效激励的效果，是基层医疗机构薪酬制度构建的关键。绩效工资改革要充分考虑基层医疗机构的可持续发展，要打破传统绩效考核观念的约束，在不断地实践过程中优化绩效考核体系。
参考文献：
