绩效管理办法实施细则范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理办法实施细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：电力公司;绩效管理;改进方法

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。

1 明确绩效管理优化改进五个方面

某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。

一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。

2 落实绩效管理六个改进重点

绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。

2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系

各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。

2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正

各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。

2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用

充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。

2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖

公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。

2.5 强化班组一线员工工分制考核应用

通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。

2.6 推行绩效考核结果精准运用

公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。

3 实现绩效管理七个质效提升

该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。

3.3 健全的组织机构

成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。

3.4 合理的指标体系

对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。

3.5 科学的管理模式

绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。

3.6 高效的管理过程

通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。

3.7 大胆的创新突破

结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。

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关键词：绩效；执行；考核；沟通

中图分类号：F279.23文献标识码：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章编号：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司决定从2010年引入绩效管理，在总经理的支持下，公司人力资源部组织制定公司绩效管理体系及工作方案。在这期间，人力资源部负责人与管理层做了多次的正式沟通，对中高层管理人员进行了多次培训，整理了几万字的绩效管理指标手册（适用于不同的员工），组织编写了最新的职位说明书。总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调绩效管理的重要性。而且，很多中层管理者也在会议上表态，认为公司执行的绩效管理办法比以往的管理办法更优，为提高公司管理水平，值得推行。但管理者们会上和会下的表现区别太大，主要表现为：

表现一：“你们说怎么做，我们就怎么做。”

绩效管理实施后不久，某部门的负责人直接到人力资源部，把人力资源部编写的《企业绩效管理实施办法》、《绩效考评与奖惩实施细则》、《企业员工行为考核办法》等等全部拿出来，态度很诚恳地说：“你们说怎么做，我们就怎么做，只要告诉我们操作细节就行了。”实际上，这个制度在发给各位负责人（包括班（站）级）的同时，已经专门组织了多次培训，现在再提出这种简单的问题，实际上是有的部门在敷衍，错误地认为“人力资源部要我们做什么，我们就做什么，做完了就算完成任务了，就算是做了绩效管理。”

表现二：“精细化管理，我们的工作真的很多！”

在绩效管理体系中，采用的是PDCA循环设计，P即按照绩效计划，设定绩效目标；D即绩效实施和辅导；C即绩效考核与反馈；A即绩效面谈，考核结果，应用这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个循环流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用一年为一个绩效考核期，每月进行考核扣减，每月分解全年指标，规定一季度制定完成班组及员工的关键业绩指标库（KPI）。可是直到3月下旬，仍有一些部门以工作忙为借口，没有制定考核指标。从管理要求来看，近些年，公司管理要求提高了，相关部门的工作量确实增加了，但却没有人从繁忙的事务性工作中抽身出来分析大家工作忙的原因，只按领导要求办事。大家常说“计划没有变化快”，这就是“精细化管理，我们的工作真的很多！”的表现。

表现三：“迫于压力，应付了事。”

很多部门赶在规定的截止时间之前完成了绩效计划，但有的部门所制定的关键业绩指标质量差，把能完成、好完成的工作全写上，不容易完成、容易被考核的全没有，这样的操作，根本没有起到绩效沟通的作用！这就是“迫于压力，应付了事”。的表现。

二、绩效管理执行难的原因分析

在执行绩效管理过程中出现一些难题，与公司管理层支持力度和重视程度有关，与基层执行能力有关，也与绩效管理为广泛认知和接受的程度相关。特别是公司上下对绩效管理的认识不到位、认可度不够高，有直接关系：

1、把绩效管理看成是考核员工的一种手段，把绩效管理等同于绩效考核，只对绩效考核表的设计与结果提要求，通过绩效考核的手段完成绩效管理。

2、企业负责人缺乏绩效管理意识，认为绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导等工作是负担，对提高企业管理水平和盈利水平关系不大；认为部门负责人的工作很多很忙，没有必要让他们直接参与绩效管理的相关工作，他们只要按人力资源部的考核要求，年底把绩效考核表填好就相当于进行了绩效管理。

要想使绩效管理真正成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，公司、各个部门、班组的重视程度与认可程度将起到重要的作用。

三、加强绩效管理的几点思考

（一）提高对实施绩效管理的认识

实施绩效管理是建立责任压力意识和机制的需要。绩效管理实行“以目标为导向，以业绩为基础”，通过将公司的战略目标有计划地逐级分解到每一级组织，直至每一名员工，从而形成责任压力的层层传递。只有建立了压力传递系统的企业，才可能成为一个符合现代企业管理要求的企业。

实施绩效管理是建立新型用人与分配机制的需要。随着公司绩效管理体系的建立，在用人机制和分配机制上也将建立起一套科学、完善的评价机制，为企业负责人提供公平、公正的决策依据。

实施绩效管理是公司加强精细化管理的需要。精细化管理的本质是把提高管理效能作为基本目标，用具体、明确的量化标准，建立全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控、在控。而绩效管理本身就是一个对各级团队和员工实现由定性管理向定量管理转变的重要手段和主要工具，也具备相应的绩效考评标准和激励体系，其目的是促使企业和员工效率、效能的提高。

实施绩效管理是实现员工与企业共同发展的需要。实施绩效管理的过程中，通过绩效目标的引导，使员工的个人目标、公司各级机构的组织目标与公司的战略目标达到一致。绩效管理能够促进员工不断提高素质和能力，适应岗位工作的需要，通过公司与员工效率和效能的共同提升，促使员工实现目标；员工的目标实现，公司的目标也就实现了；公司的目标实现了，员工对公司的期望也就会实现。这是促使公司每位员工都积极、主动、自觉参与的一个良性循环过程，是公司与员工实现“双赢”的一个过程，也是实现公司与员工效率与效能提高，共同发展的一个过程。

（二）加大宣传、贯彻和培训的力度，创造良好的绩效氛围

主要采用培训和交流的方式，进一步提升人力资源绩效管理部门负责人和绩效管理专责及其他部门负责人及专职绩效管理人员的业务能力，同时也要加强对员工绩效管理知识的培训，特别是包括班组长在内的各级考核者的培训，要让大家都熟悉本单位绩效管理办法，掌握相关方法和技巧，正确对待绩效考核，为营造重视绩效管理的企业文化奠定良好基础。加大宣传、贯彻的力度，多一分宣传、贯彻，就会少一分障碍，绩效管理的效果就会提升一步。

（三）完善指标库，将指标层层分解，落实到班组和员工

绩效考核指标是绩效管理的重点和难点，各部门在运行期间一定要结合本部门和员工的实际情况，不断修订和完善指标体系，细化班组考核办法，让指标库和实施办法能真正地为绩效管理服务。

（四）提高制度执行的严肃性

要管理好一个企业，规章制度和管理标准必不可少。加强绩效管理，一定要提高制度执行的严肃性，在严格执行管理制度的同时，也要讲求工作方法。（责任编辑：方涵）

参考文献：

［1］ 加里・德斯勒.人力资源管理（第9版）[M].2008.

［2］ 康士勇、马维福.薪酬设计――绩效考核与新酬支[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

［3］ 林新奇.绩效管理手册[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

［4］ 付亚和、许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2006.

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一、广西财政资金绩效评估存在的问题

（一）法律与制度保障不完善 广西针对财政资金绩效评估，已经出台了《广西壮族自治区财政扶贫资金绩效考评试行办法》（桂财农〔2006〕11号）、《自治区级科技专项资金项目绩效考评管理办法（试行）》（桂财教〔2004〕64号）、《关于开展强农惠农资金专项清理和检查工作的实施方案》（桂财农〔2010〕191号）等法规和制度，但尚未有关财政资金绩效评估工作的法规和实施细则，使得在执行财政资金绩效评估过程中，评估人员和评估结果缺乏法律约束和制度保障。

（二）评估主体不确定 目前很多国家都设立专门的财政资金绩效评估的机构，如美国是由国会会计总署（GAO）、总统预算与管理办公室和各政府部门等部门来执行财政支出的绩效评估工作；澳大利亚是由财政与管理部组织，分派各政府部门独立实施的。在广西，现在还没有成立专门的财政资金绩效评估综合管理机构，目前由广西财政厅进行财政资金绩效评估，由于财政厅人力物力有限，无法履行评估工作，只能分派给各个相关预算部门进行评估。这种方式对于预算部门而言，首先部门内部缺乏专业的评估人才，无法采用合理正确的方法评估，即使预算部门愿意出资聘请中介机构评估，大部分业务也是交由会计师事务所完成，而会计师事务所一贯注重的是对历史账簿进行审计，也不能很好履行评估的职责。这种方式是自我评价，往往评估结果不够客观，而且每个部门的评估指标不尽相同，无法进行整体比较。

（三）评估内容不全面 目前广西的财政资金绩效评估主要偏重于财政资金支出的绩效评估，所使用的指标体系也主要是专项资金支出的绩效评估指标体系，侧重于财务管理方面评估，但财务管理方面评估不是财政资金绩效评估，只是财政资金绩效评估的一个重要方面，财政资金绩效评估应包括财政资金支出结构评估、财政资金项目的效果性评估、财政资金项目的效率性评估、财政资金项目的公平性评估、财政资金项目的可持续性评估以及相关风险评估等方面的内容。

（四）评估结果缺乏应用性 目前广西财政资金绩效评估工作制度不健全，没有具有指导性的规范依据，且评估结果不能全面向政府监督部门和媒体公布，无法起到引导社会公众了解并监督财政资金绩效的作用，只是作为相关预算部门的档案保存，或作为其他部门在编制新的预算项目的参考，对于在财政资金绩效评估中所发现的预算部门在管理中存在问题及相关当事人的责任，不能及时更正或追究责任。财政资金绩效评估的评估结果无法应用于实务管理中，使得财政资金绩效评估工作难以深入开展。

二、财政资金绩效评估先进做法借鉴

（一）广东省的先进做法 广东省是我国进行财政资金绩效评估最早的省份。在2003年8月，广东省首选“民营科技园建设财政专项资金”（4.2亿元）试行绩效（效益）评价；在2004年将原统计评价处纳编成立绩效评价处，标志着广东省预算绩效管理改革的启动。目前广东省财政资金绩效评估已经常态化、规范化，可以全过程（事前、事中、事后）绩效管理，尝试全方位 （项目支出、部门支出、综合支出）绩效管理。

（1）具有专门法律制度保障和评估主体、评估对象确定。广东省已经出台的综合性制度包括《关于进一步加强财政支出管理意见的通知》（2003年）、《广东省财政支出绩效评价试行方案》（2004年），即将出台《广东省财政支出绩效管理办法》，专项管理办法和业务操作规范多达二十几项，使得具体评估工作和活动可以有序开展、有效推进。目前全省21地市122县财政局都组建了绩效评价科、股，配备人员三五人或二三人专司或兼做评价工作；省直一级预算部门和单位都有财务（装财等）处室牵头组织评价工作。评估对象是省级500万元以上、跨年度项目和市县起点额度（20至300万）的项目。

（2）试行财政专项资金竞争性分配评审机制。主要包括：一是机制的总体思路：面向企业、事业单位项目资金，对所有符合条件的单位进行招标、投标；区间转移项目，向各地财政和主管部门公布、各地提出具体办法、专家评定；总、分项目，向各地公布，各地提出方案，按“条件最优、时间最快”优先确定；政府购买社会服务项目，社会公开招标的确定。二是基本原则：两权（管理、分配）不变；绩效优先；现场竞标；优胜劣汰。三是基本程序：部门组织、专家评审、政府核准、直接划拨。四是机制的意义：财政专项资金竞争性分配评审机制是一种从过程到结果都充分体现绩效导向和优胜劣汰的全新的资金分配机制，完成了从绩效评价向绩效管理的过渡，形成了全过程绩效管理的制度规范和工作机制，尤其是引入专家及第三方机构的规范机制，是依法、科学、民主、高效理财等理念的集中实践。

（二）上海市的先进做法 上海市徐汇区2009年2月专门成立了区财政专项资金评估工作领导小组，从原则上确定专项资金绩效评估工作的目的、对象和方法，通过专项资金绩效评估课题委托招标程序，确定由上海社会科学院数量经济研究中心、上海零点市场调查有限公司及上海中洲会计师事务所有限公司开展探索性的评估工作。2010年年底上海市专门成立了绩效评价管理处，负责拟订财政支出绩效评价的相关政策、制度和办法，拟订绩效评价指标与标准体系；组织对预算编制、执行和财政资金使用情况进行绩效评价；负责建立与管理绩效评价中介机构库和专家库，并对其评价质量进行监督；建立绩效评价工作信息库和绩效评价结果应用机制。

三、广西财政资金绩效评估的改进建议

（一）建立具有指导性与可操作性的财政资金绩效评估制度 财政资金绩效评估是一项复杂的评估工作，无论是评估工作的组织、评估方法、评估指标体系及具体应用都需要有一套指导性和可操作性的制度规范。应尽快研究制定《广西壮族自治区财政资金绩效评估管理办法》、《广西壮族自治区财政资金绩效评估方法选择及工作程序》、《广西壮族自治区财政资金绩效评估指标体系的设置及标准选择》、《广西壮族自治区财政资金绩效评估结果的应用指南》等一系列规章制度。

（二）确定资产评估师事务所作为评估主体 为了保证财政资金绩效评估工作的独立性、专业科学性和公正性，财政资金的绩效评估应为财政部门作为实施监督者，由财政部门委托独立的第三方作为评估主体，这第三方可以是会计师事务所或资产评估师事务所，这两者独立性强，但从专业性和资产评估和审计的区别来看，资产评估师事务所更适合参与财政资金绩效评估。

（1）财政资金绩效评估是对有关部门履行职责时利用资源的效率性、效果性、公平性、可持续发展性等进行评估，所涉及的评估内容不仅限于财务资料，还包括组织管理、执行措施、对环境的影响及社会效益影响等内容，这些非财务数据的评估由评估师执行更加合适。

（2）财政资金绩效评估领域非常复杂，包括财政、经济、管理、政治、环境等方面，不仅限于财务领域，而评估师掌握资产评估理论、工程技术、财务管理、数理统计等多学科的知识，可以解决财政资金绩效评估中一些技术上的难题，更加适合财政资金绩效评估。

（三）构建完整科学的财政资金绩效评估指标体系 一套完整科学的财政资金绩效评估指标体系，能有效地实现财政资金绩效评估的目的，使得财政资金绩效评估的结果更为合理。由于广西的实际情况与其他省份的其他情况不尽相同，不能完全照搬先进省份的指标，应立足于广西的实际构建一套完整科学的财政资金绩效评估指标体系。在财政资金绩效评估指标的设计上，应根据财政资金项目的过程，以定性指标和定量指标、共性指标和个性指标相结合来设置指标。财政资金绩效评估指标可以分为项目投入、项目过程、项目绩效等三个一级指标。

（1）项目投入指标分为资金分配、资金到位和财务管理三个二级指标，资金分配指标为评估财政资金投入的结构、方式、规模等是否合理，是否符合财政扶持方向及资金设立目标；资金到位指标主要是资金到位率，反映资金的支出实现程度；财务管理指标反映资金管理和会计核算制度的执行情况，反映是否存在虚列支出或超标支出等情况。

（2）项目过程指标分为前期准备、组织实施、项目监管三个二级指标。前期准备指标主要是分析立项论证的充分性，是否符合广西经济社会发展规划和相关部门年度工作计划；组织实施指标主要是分析项目实施机构是否完整、是否有明确的人员分工、以及项目实施过程是否规范等。项目监管指标反映项目监督管理制度的健全程度和日常检查监督管理等情况。

（3）项目绩效指标应根据广西财政资金项目的特点，设置具有针对性的个性指标，可分为效率性、效果性、公平性、可持续发展性四个二级指标。效率性指标反映项目实施（完成）的进度及质量等情况；效果性指标反映该项目的社会效益、经济效益及环境效益；公平性指标主要是考虑财政资金投向的公平性；可持续性发展评估是针对保障项目持续运行并发挥成效的各方面因素进行评估，包括项目管理或运行机构的持续性、项目科技进步性以及项目的还款能力等。

（四）完善财政资金绩效评估结果的运用制度 应科学合理运用财政资金绩效评估结果，评估的结果应与各部门年度预算紧密结合。财政资金绩效评估结果的运用，首先是各预算部门要合理利用财政资金绩效评估报告，应根据报告中所发现的问题和建议进行工作整改，对于相关责任人要予以处罚，提高财政资金绩效的管理水平。其次财政部门根据绩效评估结果，对该项目后续资金按规定程序调整支出预算，并且应将评估结果作为以后年度的财政审核、安排部门预算的重要参考依据。最后评估结果要通过新闻媒体予以适当公开，接受社会公众的评价与监督。

（五）建立财政资金绩效评估信息系统 具体包括：（1）实行标准化建设。建立了相对统一、同类通用的指标体系，该指标体系包括主观指标与客观指标，涵盖整个财政资金项目的投入、过程、产出、结果。（2）建立绩效管理信息系统，该系统全省共享，包括三大系统（部门预算、财政专项、财政综合支出绩效管理）、四库（评价指标与标准库、项目库、专家库、资料档案库）和一平台（专家评审平台）。（3）建立全省统一的专家库。该专家库应涵盖了教育、卫生、农业、科技、基建等领域的专家学者。

参考文献：

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一、供电企业绩效薪酬管理现状

推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。

二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理

（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。

（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。

（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。

（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。

（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。

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20XX年，在公司的中层干部的调整中，我调至人力资源室，担任人力资源主任职务，对我来讲，人力资源管理工作，是一个新的课题，也是一个新的挑战，一年来，在新的工作环境中，我全身心的投入工作，较好地完成了各项工作任务和KPI效绩指标，下面我分四个方面来向大家汇报，请评议。

一、思想、学习方面的情况： 人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大，我始终抱着认真踏实的工作态度，工作上有强烈的工作责任心，处处以大局为重，工作能吃苦耐劳，经常加班加点，从不计较个人的得失。处事坚持原则，公道正派，能严格遵守组织人事纪律。能关心同事，处处以身作则，部门全体人员团结一致，保持了良好的工作风貌。 人力资源工作的政策性、原则性强，一年来，我一直坚持边工作，边学习，学习了人力资源管理的知识，学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神，学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容. 通过学习和工作的实践，一年时间人力资源的工作，我感觉到收获很大，自己得到了锻炼，业务能力和执行政策的水平也有了提高。

二、XX年完成的主要工作情况：

（一）积极推进绩效管理工作： 绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在推进绩效管理过程工作中，倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。 按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资；组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。

（二）、整合员工队伍，优化人力资源配置方面： 根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要，不断整合和调整员工岗位，全年共对185名员工进行了岗位调整，选拔7名员工任恢复支局的支局长。 在实业划归主业的改革中，认真细致地做好划归人员的岗位设置工作，组织进行竞争上岗、考核上岗工作，对73个划归人员进行了岗位调整，保证了改革中员工队伍的稳定。

（三）、规范劳动用工方面： 认真开展劳务用工的清理工作：由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的清理中，做了大量的细致的具体工作，妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题，确保了工作的平稳和衔接，XX年已共计清退劳动用工127人，对现有使用的劳务工，也还将进一步的清理规范，后勤工作将实行社会化管理。 做好多经员工的劳动关系规范的工作，制定了的具体实施方案，积极宣传上级公司的文件精神和要求，慎重地处理涉及员工切身利益的事情。 严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，及时进行批评教育，发出书面整改通知书，要求限期整改，并严格考核。 加强劳动合同管理和定员编制工作，组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作，按照省公司定员编制指导标准，进行了大量的定员编制测算工作。

（四）、开展教育培训方面： 组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作，全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作，生产岗位持证上岗率达到74%，超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作；抓好员工岗位技能培训工作，全年组织开展各类培训58期，全员培训率达到89%。 注重培训师资队伍的建设，挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。

（五）、离退休管理方面： 做好离退休人员的日常管理工作，每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会，通报公司的发展情况，宣传有关离退休人员的政策，了解离退休人员的生活及思想情况，解答退休人员提出的实际问题，维护退休人员队伍的稳定。 坚持为离退休员工做好服务工作，关心离退休员工的生活，在春节、中秋等节日，组织开展对离退休员工的节日慰问工作；对重病、住院离退休员工，及时进行探望。 另外，还做好了退休人员的手续办理工作。

三、存在的问题和不足。 工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，人力资源管理的知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。

四、XX年工作思路： 新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我会加倍地努力工作，我有信心，把人力资源工作做得更好，以下是我XX年的工作思路：

·如何写述职报告 ·个人述职报告范文 ·新员工述职报告 ·教务主任述职报告

·评职称述职报告 ·新教师述职报告范文 ·村干部述职报告 ·销售述职报告

·财务述职报告 ·教育局长述职报告 ·班主任述职报告 ·高级教师述职报告

（一）、加强人力资源自身的建设。

要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，要经常深入到基层、班组，多了解、多、多沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

（二）、要提高绩效管理的水平： 绩效管理工作要在实践中不断改进和提高，XX年的绩效管理方面思路是：要加强绩效的全过程管理，要优化绩效管理的程序，充分利用绩效管理的IT应用平台，加强绩效的沟通与反馈。在制定XX年的绩效管理实施细则中，要突出业务收入、服务质量指标的考核，防止业务流失，提升电信服务满意度；绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。

(三)、要加强员工队伍建设 要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立一支高素质的核心员工队伍，以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作，继续贯彻竞争上岗的机制，合理地调整员工岗位，不断地优化调整人力资源配置。

（四）、要加强用工管理。

要制定合理的定员编制实施方案，为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理，严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量，通过加强培训和考核，提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法，规范劳务工的管理。

（五）、要强化员工培训工作。

要通过培训需求的调研，有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法，要根据不同情况，采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果。 要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作，提高员工的职业化水平。

（六）推进企业文化建设。 要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式，积极宣贯中国电信企业文化；要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导，营造学习的良好氛围。

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关键词：电力企业；全员绩效；绩效指标；考评测量

随着“三集五大”体系建设工作的深入开展，电力企业实行全员绩效管理是巩固“三集五大”工作成果的必要手段。全员绩效管理作为人力资源管理工作的有机组成部分和企业战略的重要构成要素，对于加强管理者与员工间的沟通交流，引导员工提高自身素养，实现员工与企业和谐、健康发展意义重大。

一、全员绩效管理的内涵及关键因素分析

全员绩效管理是指管理者为实现企业发展战略和目标，对全体员工制定绩效计划并辅导实施，检验员工的工作能力、工作效率、工作态度，据此作出评估和反馈，共同协作改进工作质量，实现企业与员工共同发展的企业管理行为。与现有的管理制度相比，全员绩效管理表现为一种全员参与的变革的管理模式。全员绩效管理为员工绩效考核和职务晋升提供直接依据，但其最本质的目的还是提升企业整体工作效率。传统的绩效考核构成了全员绩效管理的有机组成部分，但并不是全部，全员绩效管理比绩效考核的涵盖面更广，它主要是以员工绩效计划的制定和实施为主体，以管理层与员工之间的交流沟通为重要手段，有效提高工作效率，最终实现员工与企业共同进步共同发展。

在具体实施中，全员绩效管理表现为：通过上下级之间的沟通交流进行授权管理 ；通过提供监督与指导，帮助员工有效开展工作 ；通过评估、反馈考核结果，查缺补漏，进而调整方向采取可行措施 ；通过把考核结果与薪资福利挂钩，激励员工提高工作效率 ；通过提升员工个体绩效，提高企业的整体业绩，实现企业效益最大化。

有效地全员绩效能帮助企业合理的规划管理人力资源，实现人力资源配置的最优化，刺激员工不断改善自身，发展自我，提高工作效率，进而提高组织整体的效率。综观全员绩效管理工作的实施，不难发现，影响电力企业全员管理工作的关键因素主要有以下几点：

1.员工个人兴趣。个人兴趣是最好的导师，也是工作的动力。符合个人兴趣的工作让工作充满激情，事半功倍；违背个人兴趣的岗位安排妨碍工作创意的发挥，影响工作效率的提高。电力企业在岗位安排上应赋予员工一定的自主选择权。

2.岗位需求。岗位是死的，人是活的。电力企业在进行岗位安排时应该因人制宜，充分考虑员工的性格特点和工作能力，如安排性格外向、善于交际的员工售电，安排不善言谈、忠厚老实的人从事生产。把合适的人安排在合适的岗位上才能人尽其用。

3.工作环境。舒适整洁的工作环境，团结和谐的企业氛围有利于员工充分发挥自身潜能，显著提高工作效率，反之则会阻碍团队活力、创造力的迸发，降低整体工作效率。

4.考核体系。考核应尽量健全完善，不能只是流于形式，要从企业实际情况出发，公平全面的反映员工的工作成绩，科学合理，有可行性。

5.体制公平。员工都有攀比心理，喜欢和别人比较工作成果和收入，一旦工作收入与工作付出不成正比，员工就会产生不平衡心理。在这方面，企业管理层要多与员工交流，采取相关措施防范不公平。

6.激励制度。一方面，企业在进行工资和福利分配时要以劳动强度与劳动难度挂钩，科学合理的制定分配方式，充分维护员工的积极性；另一方面，对员工的工作业绩，管理层要予以及时的表扬和肯定，在有培训机会和晋升机会时优先考虑他们。

二、电力企业全员绩效管理的现状及存在的问题

在电力公司“三集五大”体系建设的号召下，以某某电力公司为代表的电力企业都积极开展了全员绩效管理体系试点，进行了一系列有益的探索和实践，为改革企业管理模式找到了新的突破口，使精细化管理成为可能，并有越来越多的员工参与其中，全员绩效管理文化获得了较高的认可度，但我们同时应看到，电力企业全员绩效管理工作还存在一系列问题，亟待解决。

1.考核标准缺失，评价随意性大

电力企业在设置绩效目标的时候站在企业长远发展战略的高度，只是从本部门的业务设置出发，有一定的片面性、狭隘性，导致绩效管理和绩效目标与企业发展规划脱节，丧失了绩效管理的最初意义。绩效考核指标制定不合理，不确定因素太多，导致企业核心工作出现失误。此外，工作态度、工作效率、工作能力及团队合作意识等定性考核指标都是抽象存在，难以量化，在设计指标的时候工作人员没有充分考虑到这一点，绩效评估和反馈不能公正进行，评价的随意性违背了全员绩效管理的初衷，极大地削弱了员工的主体意识及战斗力，全员绩效管理工作的效果也就无法真正显现出来。

2.单项考核导致计划管理，绩效提升缓慢

绩效管理是一项系统工程，上下级之间的有效沟通合作是重要手段。但部分员工缺乏危机意识，主动服务意识差，对全员绩效管理工作在理解上不够深入，把它混同与员工绩效考核。全员绩效管理形同虚设，可有可无，只是停留在口号层面上，没有深入实践。此外，由于私人利益的牵扯及人情关系的限制，员工之间、上下级之间给彼此的评价都掺杂一定的主观顾虑，全员绩效考核失真现象严重，员工对全员绩效管理产生了不信任心理，限制了员工潜能的发挥及工作积极性的提高，企业绩效提升缓慢。

3.绩效指标不系统，考评流于形式

绩效指标体系是根据企业长远发展目标、部门职能和岗位要求制定的，要根据企业实际的生产经营活动进行更新变革。在电力企业目前的绩效指标的设计中，企业为了方便结果的评估和反馈，指标往往停留在表面，形成严重的定量化趋势，无法涵盖企业运转的全部内容，导致考评流于形式，全员绩效管理意义缺失。

4.考核结果单一，绩效文化建设有待加强

考核结果缺乏对员工的人文关怀，片面强调企业利益和员工的工作业绩，忽视了员工个人发展的需要，导致企业利益和员工利益出现分歧，没有建立起企业战略与个人绩效之间的传递交流机制，就会影响全员绩效管理目标的实现。

三、建立健全电力企业全员绩效管理的相关措施

1.大力普及绩效文化，以文化促工作

电力企业管理高层应对全员绩效管理予以高度重视，积极动员相关部门组织召开普及全员绩效管理意识的会议及发放宣传手册，开展集中学习和讨论，让全体员工充分意识到全员绩效管理的现实性和紧迫性。充分利用各种媒介加大全面绩效管理的续传力度，确立科学合理的绩效指标体系，改革传统的管理模式，在员工中评先进，树典型，主张全民参与，提高员工对全员绩效管理的认同意识和满意度。

2.搞好培训教育，落实绩效管理流程

电力企业要有对员工进行长短期培训的规划，给予充分的人力物力财力支持，并督促人力资源管理部门严格执行。首先是对领导干部进行重点培训和策略训练，制定专业的考评标准；其次要释疑解惑，安排专职人员及时解决全员绩效管理实施过程中遇到的难题，普及相关知识。最后还要深入基层，结合生产实际情况具体制定分析各项指标，简化具体操作流程，方便生产销售人员的具体操作执行。

3.健全领导机制，畅通沟通渠道

电力企业应结合自身的具体发展情况，健全完善相关组织机构。自上而下的建立以绩效管理委员会、绩效管理办公室、绩效管理专业组为主线的领导机构，彼此明确职责分工、监督计划制定、狠抓落实，具体负责大至全员绩效管理工作的策划制定、执行调整、战略部署及绩效考评，小到绩效管理日常具体事务的开展执行和员工申诉的处理协调，确保全员绩效管理工作的公平公正。领导机构应明确分工，设定专门的职能小组定期收集群众意见，确保实施情况得到及时的反映、解决，科学测量全员绩效管理的实施效果并做好反馈统计，及时修正更新相关指标。督促管理者与员工就绩效考核的结果进行良好的沟通并达成共识，实现民主会话。

4.建立绩效管理制度，发扬民主决策

电力企业要积极探索建立一系列全员绩效管理办法及实施细则，明确绩效管理的目标、原则及组织分工，建立切实可行的指标体系，对绩效管理的过程与效果进行客观公正的评估、反馈，针对性地实施奖励和惩罚，逐步实现绩效管理精益化。此外，电力企业管理层还应深入基层调研，广泛征求意见建议，并予以及时答复，企业上下坚定信心，共同建设新型的企业管理模式。

5.强调公开公平的考核，健全激励机制

全员绩效管理与员工的切身利益息息相关，虽然说不能片面追求个人利益，但也要尽量实现个人利益与企业效益的统一。全员绩效管理对员工的工资收入乃至职业发展都会产生重大影响，客观、公平的考核很关键。奖勤罚懒，制定员工的薪资福利待遇要考虑绩效管理的结果。电力企业要建立健全激励机制，有针对性的提高员工工作的积极性和创造性。

参考文献：

[1] 刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海财经大学出版社.2006

[2] 林一凡.电网企业推行全员绩致管理的舍析与探讨[J].管理世界，2010（7）

[3] 陈熙秋.全员绩效管理在供电企业的应用与思考[J].经营管理，2010（11）

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一、为朔黄铁路不同发展时期提供各类所需人才

朔黄铁路是改革开放时期我国铁路运输行业的合资企业。公司发展初期，本着“边施工、边建设、边运营”的建设、管理原则，打破传统新建铁路建成后再运营管理的模式，适应市场形势，很快取得经济效益。但这给公司管理特别是人力资源管理提出了新的课题。不同发展阶段需要不同的人力资源，不同时期需要不同数量的技术骨干、生产员工。对此，没有成功的经验可以借鉴。朔黄公司在发展中逐步研究探索，形成了有朔黄特色的人力资源管理体系，保证公司各项经营指标的完成。

1.按“朔黄模式”配备人力资源

所谓“朔黄模式”就是以“源于国铁，优于国铁”为朔黄铁路建设与运营的指导思想和理论基石，并将其落实到企业发展的方方面面，按现代企业制度建立完善的法人治理结构，在运营管理上采取“公司运作、自主经营、网运分离、联合运营、统分贯融、保障综合”的新模式，在人事、劳动、分配制度上，走“效率优先、按需设岗；活化用工、按岗竞聘；按劳取酬、按岗定薪”的新路子。按这种模式，制订公司人力资源战略规划，年度执行计划，合理配置人力资源，加强对技术人员及后备人才的选拔、培养、考察、考核，建立、健全各种制度，保障公司发展所需的人力资源。

2.充分利用社会资源

利用社会资源，主动寻求与大中专院校合作，是公司尽快培养所需人才的最有效途径。近几年来，公司层面，分期分批选派管理人员赴北京交通大学工程硕士班学习，提升管理水平，分公司层面选派操作人员到天津铁路职业技术学院、石家庄铁路运输学校等院校学习，使员工尽快掌握铁路运输设备养护的新工艺、新方法。公司在电力机车严重不足、乘务员大量缺乏的情况下，充分利用中国中铁公司“闲置”机车和返聘国铁退休乘务员的社会资源，及时满足运输生产需要。

3.转变培训方式增加培训数量

为适应企业发展需要，公司转变培训方式，由“委外”为主转为“内培为主，委外为辅”，利用各种方式对员工进行培训，培训的班次和人次逐年递增，目前已达到年举办各类培训班225期，培训1.5万人次的规模。有“专业技术论文撰写讲座”、“创新与发展论文会”、“大中专毕业生岗位成才经验交流表彰会”、“净雅专项培训”等多种培训方式。通过培训，员工技术、业务水平普遍提高。全面提升生产人员实际操作技能。公司还协调有关企业、院校共同编写了铁路运输行业22个工种共27本的普及教材，满足公司各工种员工学习、培训需要。经人事部批准，公司还设立了博士后科研工作站，使朔黄铁路在培养、使用和吸引高层次专业技术人才上有了保障。

4.建立竞聘上岗机制

为保证公司新进员工质量，控制用工数量过快增长，规避用工风险，控制人工成本，公司制定《朔黄铁路发展有限责任公司管理岗位竞聘上岗实施办法》，形成“竞争择优、流动有序”的选人用人机制，激发员工潜能，提升员工综合素质。公司部分管理岗位竞聘上岗。公司对干部人事制度进行改革，建立分公司之间的干部交流机制，对分公司部门主任以上领导实行轮岗。

二、让人力资源管理更适应朔黄铁路发展

人力资源管理的目的是保证和促进企业发展。一个区别于传统国铁的年轻新型合资铁路运输企业，需要让管理不断适应企业的快速发展并为其提供保障，而不是用教条的管理影响和限制企业发展，企业应遵循科学的管理方法。

1.用制度保障人力资源管理

为适应朔黄铁路的快速发展，公司制定了一系列人事管理工作制度。这些制度的制定、实施，为公司发展提供了政策保障和人力资源支持。

建立基本制度。公司成立初期，很多规章、制度需要建立健全，特别是规范、完善基本制度，如《朔黄铁路有限责任公司人事管理制度(试行)》等，依据有关文件，参阅铁路单位经验、做法，在用工、升级等方面出台了《朔黄铁路有限责任公司劳动合同实施细则》、《朔黄铁路有限责任公司劳动工资管理制度(修订)》、《朔黄铁路有限责任公司职工奖惩暂行办法》等10余份文件，基本制度逐步建立起来。

建立改革制度。随着公司发展，为使劳动、人事、分配制度更适应公司发展，及时出台了《朔黄铁路公司关于深化劳动、人事、分配制度改革的决定》、《朔黄铁路有限责任公司人事管理制度(修订)》、《关于加强员工招录管理工作的通知》、《朔黄铁路公司关于推行全员劳动合同制的通知》、《朔黄铁路发展有限责任公司薪酬管理制度》等制度，以协调解决公司发展与人力资源之间的不适应。

建立培训制度。朔黄铁路近几年以年递增1000万吨的速度发展，各类人才的培养非常重要，为吸纳和留住人才，出台《专业技术职务任职资格评审、认定办法》、《技能操作岗位职业资格认证管理办法》、《朔黄铁路公司职工教育培训管理办法(试行)》等近40项办法、政策，为公司引进、培养各方面人才，实现可持续发展奠定了基础。

2.让机构定员编制更适应朔黄发展

朔黄铁路发展的特殊性，决定了公司编制管理必然要经历复杂的变化过程。公司的前身是朔黄铁路工程建设指挥部，负责朔黄铁路建设山西境内征地拆迁、工程建设管理及协调工作，定员只要15人。随着建设规模扩大及开始铁路运输，机构定员编制也逐步扩大，由指挥部到筹备领导小组再到朔黄铁路有限责任公司，已发展为设有办公室、企业策划部、运输部、安全监察室、工程技术部、人力资源部、财务部、物资设备部、保障部、信息中心、监察处(党群工作部)、科技管理部、退休人员服务中心等13个部门，定员编制115人的规模化能源铁路运输企业。为了让机构定员编制更适应朔黄发展，公司本着“持续创新、用人最少，效率最高”的原则，根据不同发展阶段的具体情况，对公司及主要基层单位编制做出调整。如为了适应朔黄铁路双线电气化、远动、自动闭塞全线开通，技改扩能项目投入运营，经过反复论证、不断创新、整合实践经验，对公司及主要分公司机构定员编制做出较大调整。以适应朔黄铁路扩能重载发展的新形势。

3.发挥绩效管理作用

绩效管理是建立健全现代企业制度，激励约束机制的重要手段，是实现公司战略目标和资产增值保值的有力保障，是企业员工提高业绩及获得报酬的主要依据。

公司组建伊始，就重视绩效管理工作，制定《中层管理人员年度考核实施办法》，从德、能、勤、绩四个方面，按照360度评价法对管理人员进行考核，考核结果作为奖励和晋级的主要依据。《朔黄铁路发展有限责任公司专业技术人员考核暂行办法》的制定，首次将员工考核结果与职称评审结合，之后又制定《关于印发朔黄铁路发展有限责任公司机关工作写实与考核实施办法》，把绩效考核提升到企业发展战略和年度计划落实的高度，成立考核领导小组，考核结果与员工奖金发放直接挂钩，各分公司参照此办法制定各自的考核办法，把考核结果作为年度末尾淘汰主要依据，经过实际运用，促进公司实现了“保运量、保安全、保质量、控成本”的管理目标。

按照“两级管理、三级核算”模式，公司目前已形成“公司一分公司一工队(车站)”三级负责的绩效管理体系，绩效管理不仅是管理手段，更是员工提高收入的途径。

三、用创新薪酬管理调动员工积极性

按神华集团关于薪酬管理制度，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，实行公司宏观调控，职能部门和下级单位逐级负责，人力资源部门归口管理的方法，充分发挥薪酬激励作用和经济杠杆作用。

1.实施薪酬制度改革调整员工薪酬结构

依据《神华集团铁路岗位技能工资管理暂行办法》、《铁路岗位技能工资标准》和《朔黄铁路有限责任公司劳动工资管理制度(试行)》，实行岗位技能薪酬制，调整员工薪酬结构及薪酬水平，在实行薪点工资制度基础上，全部实行岗位效益薪酬制度，多次调整员工薪酬结构和薪酬水平，实行岗位绩效薪点薪酬制度。

2.完善内部分配形式提高薪酬增长水平

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一、履行岗位职责情况

本人参加工作后，先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。在此期间，本人努力钻研专业技术知识，并在管理过程中结合运用，通过理论联系实际，所学的专业理论知识迅速转化为了业务能力。2007年本人参加全国经济师职业资格考试，成绩合格，当年11月获由中华人民共和国人事部颁发的中级经济师证书。2008年公司聘任为经济师至今。调任综合管理部主管岗位后，在企业管理岗位上，本人努力发挥助手作用，较好地履行了个人职责，为部门和企业整体工作目标的实现发挥了应有的作用。

二、现专业技术资格前主要工作总结

2002年7月份参加工作后，本人先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。

在担任项目计划管理员期间主要工作是做好统计管理，主要包括：工程计划编制、工程周报、劳动用工报表、工程量台账统计、分包统计等。各类台帐的统计按月度进行，保证登记齐全。同时完成其它管理工作，积极为项目部的生产经营工作服务。

在担任劳资管理员期间主要工作，一是劳动管理工作。主要包括人员调动、新入厂人员的审查安置、各部门的借工、定员编制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工资管理工作，在工作中组织二级单位的劳资人员对公司一系列工资政策、规定进行学习，保证在以后的工作中能做到各部门统一起来。日常做好监督检查工作，根据出勤情况严格执行，保证分配上的公平公正，不影响员工的生产积极性。阶段奖等根据职工的日常考核严格发放，打破大锅饭平均分配的方法，充分调动职工的生产积极性。

在工程造价员和招投标员岗位上，本人通过培训和个人学习，先后取得了造价员、招标师证书。完成了仁和医院大楼、东兴寓城花园小区、山东经济学院教职工住宅楼、费县电厂职工住宅楼、菏泽电厂职工住宅楼、山东大学兴隆校区学生公寓、山东电力高等专科学校电网实验楼等工程工程投标、预结算编制、分包招标等工作，较好完成了公司交办的任务，为公司工程中标、进度结算、分包管理、资金催收等作出了自己的最大努力。

在公司资质管理岗位上，本人作为资质负责人，积极为公司发展建言献策，加快公司资质晋升，求得企业更快发展。按照公司部署，本人认真精心准备资质升级资料，主动加班加点力求尽善尽美，加强内外部沟通协调，公司资质晋升工作得到了住建部、山东省电监办等政府部门的肯定。公司先后顺利取得住建部电力工程施工总承包一级资质、建筑工程施工总承包二级资质、市政公用工程施工总承包三级资质、环保工程专业承包三级资质、国家能源局二级承装(修、试)电力设施许可证、质监总局压力管道安装许可证、锅炉安装许可证、商务部对外承包工程资质，为公司提升实力、加快发展做出了自己的贡献。

三、现专业技术资格后主要工作总结

（一）加强企业管理和工程技术经济业务知识学习。先后自学了《著名商学院EMBA课程合集》、《内控管理——杜绝漏洞》、《从零开始做运营》、《新金融时代》、《工业4.0——即将来袭的第四次工业革命》、《卓有成效的管理者》等书籍，熟练掌握了企业现代化管理、全面质量管理等理论、手段和方法，掌握了现代企业制度理论。

企业管理工作涉及生产、经营、安全、技术、管理等方方面面，专业性、综合性强。本人深知做好企业管理工作，光有经济知识是不够的，本人通过三年函授学习，2014年取得了土木工程专业本科学历和工学学士学位。有了经济管理与工程技术专业知识，本人参与编写的《火电厂脱硫与脱硝实用技术手册》、《大型火电机组检修手册》先后由中国水利水电出版社出版发行，提升了公司软实力和品牌形象，对推动电厂机组环保改造、现代大型火电机组检修起到了积极促进作用。

（二）建立完善公司企业管理制度，做到有章可循。本人起草编制了公司《业务招待费用管理办法》、《通讯及费用管理程序》、《办公用品管理程序》、《公章管理办法》、《宣传管理办法》、《单据报销管理办法》、《公司经理办公会议事规则》、《文明办公考核管理办法》、《公司各类会议管理规定》、《公司资质管理规定》等企业管理制度。办法执行过程中得到了员工和公司领导的认可，保证了企业正常运营。

（三）建立公司考核机制，完善公司考核绩效管理。为了充分调动总部及项目部员工的工作积极性，起草编制了《公司月度工作绩效考核管理办法》、《项目部绩效考核规定》等文件，明确了考核依据与原则、考核组织及层次、考核程序、绩效考核标准、考核权重及考核结果兑现等。并与软件公司联合编制了网络版公司员工考核系统，经过试用及修改后，员工考核体系已基本达到预期的效果。绩效考核是提高企业执行力、实现各项目标任务、促进企业管理持续提升的重要手段。通过绩效考核，加强了对各项业务管控，进一步提升了企业整体管理水平。

（四）制定《公司电厂检修与技改业务发展管理规划》。本管理规划主要内容包括企业发展发展现状（基本情况、资源情况、业务范围）、业务发展SWOT分析（优劣势、机遇与挑战）、业务发展方向和目标、市场开发规划、经营管理规划、现场管控规划、风险管理规划、内部管理提升规划、人才发展规划、品牌规划等。制定本规划作为检修技改板块全体员工行动纲领，积极推进理念改革，强化执行力建设，提升施工组织管理能力，促进了检修技改板块业务健康持续稳定发展。

（五）编制《公司工程分包项目结算管理实施细则》。就分包目的、范围、职责、原则与程序、进度预结算、工程项目竣工结算、工程款的支付、考核与奖惩等，进行了详细规定。实施本细则后，进一步加强了工程分包项目结算管理，及时反映了工程分包项目成本，加快了公司“两金清理”进度，提高了项目经营管控水平。

（六）规范公司投标和市场开发工作。制定了公司《工程投标管理程序》，确定工程投标过程中各部门之间的责任及义务划分，确保投标工作分工协作顺利进行。开发部负责招标文件的购买及与招标人的联系，总体负责投标活动的策划及实施，负责投标文件的装订及包封；负责投标文件的归档、整理、分析，并协助财务部负责投标所需投标保证金的办理。计经部负责投标文件商务部分的编写。工程部负责投标文件技术部分的编写。物资部负责配合投标过程中有关材料及设备价格的提供。工程开标完成后，由参加投标的人员把投标活动中相关的资料及开标过程中的有用信息提供给开发部整理，为以后投标决策提供参考。

（七）制定了《企业全面精细化管理专项实施方案》，力求在管理短板和瓶颈问题、基础管理工作夯实、发展理念转变、细化和规范完成各项任务等方面实现持续改进。主要从制度建设、市场推广、人才战略建设、经营管理、物资采购、风险管理、信息化建设等十个方面采取措施实施精细化管理。通过检查、绩效考核等方式对实施方案进行考评，直接与月度超产奖挂钩。用制度、流程和程序来规范每一个员工的行为，养成按制度和流程来办事的良好作风，适时导入卓越绩效和其他先进的管理模式，夯实公司的管理基础，提升制度执行力。通过开展精细化管理，全面提升了各项管理水平和公司经营效益，促进了公司持续快速发展。

篇9

国家电网公司一届五次职代会提出，构建大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体系。“五大”体系建设涉及公司主要业务领域，既包括了人力资源集约化管理的全面推进，同时由于电网主营业务管理模式和业务流程的改变，也将涉及组织机构设置、管理职责界定、人力资源配置和管理机制建设等一系列工作的组织落实，涉及企业内部复杂关系的处理，涉及利益格局的调整[1]。这就要求人力资源管理工作要努力变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，积极推动企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变。

二、人力资源集约化管理目标

全员绩效管理以“三提升”为目标，即提升以“集中资源、统一管理、规范标准”为特征的集约化水平，促进全员绩效管理开展的效率与效益提高；提升以“全在线、全支撑、全监控、广汇聚、多共享、共提升”为特征的信息化水平，促进全员绩效管理的效率和管控水平提高；提升以“结果导向与过程导向兼顾”为特征的价值化水平，引导、衡量、分析、促进公司一切生产经营运作的行为与活动，引导全体人员关注价值创造和价值增值，降低无效劳动，减少重复浪费，协同提高公司的短期价值和长期价值[2]。三大目标，相互支撑与协同，共同促进公司的战略目标实现和科学健康持续发展。

三、国网企业建设集约化人力资源管理的具体实践

（一）加强“制度化”建设，构建人员流动常态机制

通过建立内部人力资源市场的组织、运行及保障体系，完善人员流动的政策指引和制度保障，促进了员工的有序合理流动，优化了现有人力资源配置。

1.建立在公司领导下的各单位为主体的分层级管理架构，公司总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置人力资源。各单位根据管理要求建立健全组织管理体系，成立内部人力资源市场建设领导小组，负责建设和运营本单位人力资源市场，组织内部开展人力资源配置工作。

2.制订出台内部人力资源市场建设方案和暂行管理办法，加强人员流动的政策引导和制度保障，通过规范市场运行规则，明确市场运行流程，规范人力资源配置方式，初步建立内部人力资源市场运营机制。各单位结合岗位和人员特点，制定具体实施细则和相关管理制度。

3.建立内部人力资源市场考核机制，引入单位内部专业配置均衡度指标和跨单位（地域）人员流动贡献度指标，全面监督管控各单位内部人力资源市场建设及运营管理状况。将超缺员及用工结构优化、内部市场配置等情况与“三定”管理、用工计划、毕业生招聘等工作有机结合起来。对工作成绩突出的单位和个人给予表彰，对任务落实不好、存在严重问题的进行通报批评。

4.完善市场建设激励机制，对超缺员解决较好的单位进行激励，对支援艰苦偏远地区生产建设的人员给予补贴，对待岗人员实行上岗培训和考试考核。组织各单位结合自身实际，研究制定激励措施，加强内部市场人员的管理和培训，拓展全员绩效考核结果在市场配置中的应用，提高对市场的保障支撑作用。

（二）推行“多样化”举措，优化员工配置

通过推行岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配6种配置方式，丰富员工流动途径，探索跨地区、跨单位、跨专业的人力资源协作和配置[3]。

1.规范人员“硬流动”方式，明确组织调配、公开竞聘实施要求及流程，管理岗位、技术岗位和生产岗位补员可以通过组织调配或岗位竞聘方式进行人员补充。由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，一般均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。

2.推行人员“软流动”配置，实现人力资源共享。规范挂职锻炼、劳务协作、临时借用及人才帮扶等配置方式的适用范围、基本要求和实施流程，明确各单位可结合实际情况选择合适的配置方式，有效管理和配置现有人力资源，实现人力资源的充分共享，降低人力资源管理和使用成本。

3.通过引入竞争机制、加大绩效考核力度等方式，使发展意愿强、岗位能力突出、工作业绩优秀的员工得到合理的待遇和更多的发展机会。对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进行转岗培训或进入内部人才市场待岗安排，形成岗位能上能下、待遇随岗变化的动态管理机制。

（三）加强“信息化”建设，实现全过程管理控制

依托国网公司统一建设的内部人力资源供需平台，实现对各单位人力资源优化配置的全过程管理和监控，动态把握内部市场变化趋势。

组织各单位详细分解定员，建立超缺员信息库。组织各单位从机构、专业、岗位等维度分解定员，分析“显性”超缺员现状。综合考虑员工年龄、学历、技能、岗位匹配度等能力因素，设置超缺员权重系数，合理分析“隐性”超缺员现状，确定人力资源实际需求。

常态化开展人力资源现状分析，分层级定期岗位及人才供给信息。与ERP人资管控系统对接，动态分析调整人员配置现状。针对缺员岗位，按照“三定”管理要求，明确岗位任职标准，岗位需求信息；针对超员岗位，根据核定编制和人员配置现状，人员供给信息。

落实人员配置，开展效果分析评价。根据员工自身实际及岗位任职要求，查询落实岗位及人员匹配信息，符合条件的供需双方进行沟通确认，经审核批复后进行配置落实，完成配置信息录入，定期开展人员配置效果的分析评价与反馈提升工作。

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一、08年元月份重点工作安排：

1、加快推进东升路市场区一二三期、柯北服装服饰市场、柯东仓储配套区、国际会展中心一期、科创大厦及钱清轻纺原料市场传统交易区改造升级二期工程。

2、周密做好东升路市场招商报名的前期准备工作，着力推进东升路市场精品区、柯北服装服饰市场、柯东仓储配套区、东门商城产业用布市场等的招商营销工作。

3、做好柯桥纺织指数的专家聘请工作，加大外宣力度，完善系统，确保指数的公信、权威与影响。

4、积极争取召开全国专业市场“商银通”业务现场会。

5、加快推进市场信息共享平台、出口信用保险、知识产权保护等各项工作，提升市场软环境。

6、全面启动08年春季面料、纺机展的宣传策划与招展招商工作。

7、启动“中国轻纺城2007十大品牌”评选活动。

8、做好委机关企事业单位、派驻部门、国有控股企业的年终岗位考核、总结评比表彰等各项工作。

9、加强建设融资，注重绩效管理，提高资本运作水平。

10、开展节前市场安全生产与隐患大排查。

二、08年元月份主要工作安排：

（一）轻纺城建管委

1、综合线：

（1）研究确定坯布市场规划方案，加快推进东升路市场区一二三期、柯北服装服饰市场、柯东仓储配套区、国际会展中心一期建设。

（2）研究确定东升路市场、柯东仓储配套区招商实施细则，加快推进东升路市场精品区、柯东仓储配套区、东门商城产业用布市场招商工作。

（3）做好柯桥纺织指数的专家聘请工作，完善指数系统，加强对外宣传力度，提升柯桥指数的影响力。

（4）做好08年春季面料、纺机展的宣传策划、招展招商及秋季“纺博会”主办方、承办方的邀请与审批工作。

（5）做好县内纺织企业发展讲座的邀请与组织工作。

（6）做好年终委系统的总结、考评与表彰工作。

以上工作由周如生主任负责。

2、市管运管、综合执法、东门商城招商线：

（1）做好全国专业市场“商银通”业务推广现场会会务筹备工作。

（2）完成市场信息共享平台产品信息库建设。

（3）启动中国轻纺城知识产权保护项目试点工作。

（4）启动“中国轻纺城2007十大品牌”评选前期工作。

（5）继续开展市场安全工作考评，召开业主安全工作例会，做好春节期间市场安全工作。

（6）完成市场手拉车换证工作。

（7）开展市场商户、品种、数量等基础数据普查，做好07年度市场相关数据统计工作。

（8）加强市场审批服务中心营业房流转及工商、税务办理须知的宣传工作。

（9）做好北联地块改造前期准备工作，召开07年度市场联托运经营户大会。

（10）继续推进与“全球纺织网”的合作洽谈，全面整合市场网络资源。

（11）做好数字城管指挥中心派发单的处理工作。

（12）加强柯北新城巡查，杜绝违章搭建行为。

（13）加大传统交易区巡查力度，严肃查处严重影响交通秩序的无证摊点。

（14）加大东门商城产业用布市场招商营销力度，积极吸引外省市无纺布企业入驻经营。

以上工作由周俭副主任负责。

3、计划财务线：

（1）继续做好光大、农行、交行等的建设融资工作，注重绩效管理，提高资本运作水平。

（2）启动中国轻纺城市场开发经营有限公司资本运作的有关准备工作。

（3）及时做好市场在建工程款的支付工作。

（4）开展委属控股企业年终岗位目标考核工作。

（5）配合发改局做好企业债券发行阶段性工作。

（6）配合综合处做好机关干部职工年终考核与经费结算工作。

以上工作由孙永国副主任负责。

4、市场招商线：

（1）继续做好东升路市场招商报名的接洽、登记与审核工作。

（2）加大东升路市场精品区的针对性招商力度，力争开设国（境）外馆、地区馆。

（3）研究拟订东升路市场招商抽签办法、商铺租赁合同、市场装饰策划、管理团队组成及市场管理办法等系列方案。

（4）开展东升路市场二期5楼餐饮区招商工作。

（5）研究制订柯东仓储配套区招商实施细则。

（6）调研启动在柯东仓储区专门设立东门商城产业用布仓储配套区工作。

（7）召开国贸区建设业主座谈会，加强入驻企业服务管理，着力推进国贸区招商隆市工作。

以上工作由梁志刚副主任负责。

5、指数、宣传线：

（1）扎实做好柯桥纺织指数的编制工作，加大外宣力度，有效提升指数的公信度、权威性与影响力。

（2）争取2月底前全面完成指数网站的改版工作。

（3）继续做好柯桥纺织指数的专家顾问聘请工作。

（4）回收柯桥纺织指数问卷调查表，撰写调研报告。

（5）做好柯桥纺织指数绍兴网《交流》节目的专题访谈工作。

（6）做好中国纺织工业协会的主讲邀请与全县纺织企业发展讲座的会务组织工作。

（7）启动08年中国轻纺城宣传工作。

（8）继续做好08年“纺博会”主办方、承办方，特别是法兰克福展览公司的邀请与审批工作。

（9）启动绍兴县中国轻纺城信息咨询公司（暂名）注册工作。

以上工作由郁伟副主任负责。

6、规划、建设线：

（1）抓紧研究确定坯布市场规划方案，提交县政府常务会议审议。

（2）做好东升路市场区保留建筑立面改造、户外广告规划方案的深化完善工作。

（3）完成国际会展中心一期项目扩初批复。

（4）完成东升路市场区、柯北服装服饰市场场外工程招投标工作。

（5）完成东升路市场区一、二期与柯北服装服饰市场室内装修施工图设计。

（6）完成东升路市场区一期地下室粉刷、市场分隔墙砌筑及住宅5、6、7号楼主体十六层。

（7）完成东升路市场区二期屋面施工，幕墙、采光井顶工程量的30%。

（8）完成东升路市场区三期2/3底板浇筑。

（9）完成柯北服装服饰市场一标段墙体分隔砌筑，二标段主体二十四层，三标段D、E区墙体分隔砌筑。

（10）完成柯东仓储配套区外墙涂料、门窗安装及汽车坡道钢结构雨篷施工。

（11）完成国际会展中心一期无地下室部分主体一层、有地下室部分底板施工。

（12）完成柯北服装服饰市场空调、智能化施工招标，完成国际会展中心一期屋盖系统的编标与招标工作。

（13）配合齐贤镇做好柯北市场区三期及华生物纺厂的拆迁工作。

以上工作由王世杰副主任负责。

7、会展线：

（1）筹备08年春季面料、纺机展览会和秋季“纺博会”，全面启动宣传策划与招展招商工作。

（2）协助做好08年中国轻纺城宣传工作。

（3）协助做好08年“纺博会”主办方、承办方的邀请与审批工作。

（4）加强与服装服饰市场建管委的商讨合作，进一步深化完善中国轻纺城纺织（服装）创意产业基地建设方案。

以上工作由孙成荣主任助理负责。

8、党务、纪检线：

（1）做好委机关企事业单位、派驻部门、国有控股企业的年终岗位考核、总结评比表彰等各项工作。

（2）做好社会公开招聘人员的面试、体检、考察、录用与岗位管理、合同签订等工作。

（3）公布中国轻纺城形象广告语及标识评选结果。

（4）做好春节期间百千关爱帮扶活动。

（5）配合市管处开展“中国轻纺城2007十大品牌”评选基础工作。

以上工作由陈关亮书记负责。

（二）钱清轻纺原料市场建管委

1、继续抓紧抓实轻纺原料市场传统交易区升级改造二期一、二标段施工进度。

2、继续做好清风村大兴湖地块拆迁腾空进度。

3、继续做好轻纺原料市场建设开发有限公司上市前期的调研、论证等基础性工作。

4、做好“大钱门”国贸区内4宗土地的公开出让准备工作。

5、督促“大钱门”国贸区东区1号地块尽快进场开工。

以上工作由施华新副主任负责。

（三）轻纺城服装服饰市场建管委

1、制订并实施中国轻纺城服装服饰、家纺市场招商租赁实施细则。

2、举行“国际服装品牌中国基地”研讨会。

3、做好纺机市场立项相关工作。

4、继续做好服装服饰铺料市场、家纺市场营销宣传工作。

以上工作由沈关祥副主任负责。

（四）轻纺城小商品市场建管委

1、汇报确定日用品市场中标设计方案。

2、做好日用品市场中标设计方案的深化完善与报批工作。

3、完成日用品市场项目可行性研究、环评报告的编制与报批工作。

以上工作由章彬虎副主任负责。

（五）轻纺城仓储物流中心建管委

1、确定仓储物流中心规划方案，并做好初步设计和施工图设计的委托工作。

2、做好仓储物流中心立项工作。

3、继续做好仓储物流用地报批工作。

4、做好项目围墙塘渣工程的设计、招投标工作。

5、继续加强与海关等部门协调沟通“内陆直通关”建设事宜。

以上工作由周宗德副主任负责。

（六）轻纺城技术市场建管委

1、科创大厦工程地下室开挖，压顶梁浇筑。