工程项目的管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目的管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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Abstract: With China's reform and development, the construction industry is the rapid development in China oncoming, but as from project management issues have become increasingly prominent. This paper discusses the characteristics of the project management, followed by on-site management of the project's pre-construction preparatory work, as well as the construction site of the solutions and on-site project management considerations are described in detail.

关键词：工程项目管理措施特点

中图分类号：TU721+.2文献标识码： A 文章编号：

一、工程管理的特点 1、工程管理的复杂性 工程是由多个部分构成、多个组织参与的, 因此,工程管理工作极为复杂, 需要运用多学科的知识才能解决问题。由于工程本身具有很多未知的因素,而每一个因素常常带有不确定性, 这就需要具有不同经历、来自不同组织的人有机地结合在一个特定的组织内, 在多种约束条件下实现预期目标, 这就决定了工程管理工作的复杂性远远高于一般的生产管理。

2、工程管理的系统性 工程管理的系统性表现为工程管理就是一种实现特定目标的各种技术的有序集成, 工程管理就是工程的各个组成部分有机整合、各个工程子系统相互协调, 以实现工程整体目标的过程。在现代的工程管理实践中, 系统理论和系统思想的应用是不可或缺的, 是工程管理思想的精髓所在。 3、工程管理的综合性 由于工程是技术的有机集成,工程常常与特定产品、特定企业相互联系, 所以任何形式的工程管理必然是一种考虑不同技术协调性和不同产业特性的综合性管理。此外, 工程管理的综合性也表现为工程目标实现所要求的多种资源利用的有效性和工程管理主体与工程管理环境的协调性上。

二、项目施工前的管理工作

1、施工技术准备方面，（1）搜集技术资料。即调查研究，了解结合工程特点和现场条件的其他情况及资料，为制订施工方案提供依据。（2）熟悉和会审施工图图纸。（3）编制施工组织设计和重点难点工序的施工方案，报总监理工程师审批，编制专项施工方案，报专家论证会论证，专家签字认可。 （4）编制专项安全施工方案和应急方案，并报总监理工程师审批 。（5）编制施工预算。（7）技术组织。（8）进行技术交底。所有参与施工的人员进行全面细致的技术交底，让他们了解熟悉施工内容。 2、劳动力准备 建立现场指挥机构，组建精悍的施工队伍，配合工种选择技术好、有战斗力的施工队伍；合理组织劳动力进场，进行专业技术培训，并制定培训计划；对外委工程项目或特殊工程项目，做好分包或劳务安排，并签订分包劳务合同。

3、物资材料和施工机具准备其主要根据施工预算、材料需用量计划进行货源落实，办理订购或直接组织生产，按供应计划落实运输车辆和机具，按施工进度要求分期分批合理组织物资运输、进场。根据施工组织设计要求，分期分批组织施工机械和工具进场，进场机械设备应配套，并进行维护、检查和试运行，保持完好状态，及时对操作及维修人员进行必要的技术培训。

4、施工现场准备方面，（1）施工场地。（2）修筑临时施工便道。（3）设置排水沟。（4）做好现场临时供水、供电以及现场通讯线路。 （5）建筑临时设施工程。

三、施工现场管理存在问题的解决措施现场施工一般来说具有人员安全、消防防火、生态环保等管理问题。对于现场工程施工管理，一是做好施工安全工作。安全工作重点要放在预防阶段，不要等到安全事故发生后再做打算。在施工过程中建立完善的安全防护体系以及施工员工管理体系，在建立安全体系后各部门要适时安全检查，发现隐患，及时补救。二是从技术上做好管理工作。工程项目往往是施工中工艺最为复杂，各施工单位工种多，在技术上非常重要。三是做好材料的管理工作。现在有很多不合格的建筑材料在市场中流动，而又有很多建筑单位在应用这些不合格的建筑材料来以次充好。这样不仅侵害了购买房屋居民的权益，更有可能造成日后更为严重的人身伤害，具有很大的安全隐患。绝不能让不合格材料用在工程中。

四、现场工程管理的注意事项

1、保证信息能够有效地上传下达 现场工程管理起着信息的有效上传下达作用。负责现场工程管理的工作人员需要掌握有关有关法律知识以及有关合同的有关条款，这样可以在有关合同或协议的办理时间上，减少不必要的浪费，保证工程周期。现场管理工作属于技术管理工作，常常需要根据现场情况减少或增加工作量，这就要求工作人员相应的、广泛的专业知识。 现场工程管理过程中会遇到一些利害关系，要处理好这些关系就必须进行协调。协调也就需要信息的沟通，这就要求现场工程管理人员具有较强的组织协调能力。在现场工程管理时，工程进展的不同阶段现场组织协调的侧重点和内容也存在不同。在工程进展的初期，现场的组织协调主要是外部关系，如与地方政府、参加工程建设的相关单位。在工程施工阶段，主要协调各参建单位之间的内部关系，如协调施工单位与监理单位之间关系、协调设计单位和施工单位之间的关系、协调施工、监理、设计之间的关系等，协调好参建单位之间的关系，有利于保证质量、工期能按计划完成。

2、保证各参建单位的有效联系 工程项目一般是多单位协同合作，共同参与建设，这就会造成各参建单位之间不可避免地产生矛盾。只有把各参建单位关系处理好，避免发生冲突，才能保证整个工程建设的顺利实施，保证整个工程的质量和工期。这时就要创新现场工程管理，保证各参建单位的有效联系。对于一个大型的施工工程，施工单位会根据实际情况对预先的设计进行一些相应的改动。在改动过程中会涉及到多个单位，现场工程管理部门就要把改动的要求反馈给设计单位，再由建设单位、设计单位和监理单位在一起共同论证改动要求的可行性、必要性和科学性，在达成共同意见后以设计变更单的形式通过现场管理部门告知施工单位。施工单位在施工过程中遇到施工困难和很难按设计要求完成的情况时，也需要现场工程管理部门与监理单位、设计单位联系达成一致意见后，根据施工单进行改动。

3、保证科学协调与地方的关系 一个工程的建设从可行性论证开始到工程的结束，这整个过程中都不可避免地要和各级管理部门相联系，办理各种地方手续。这些工作也是现场工程管理的重要组成部分。现场工程管理涉及到与地方有关的问题有主次、时间先后之分，决不能盲目、无计划地处理那些和地方有关的问题。在施工初期，协调好地方的关系尤为重要，关系协调得好，能够为下一阶段工程的顺利开展提供良好的外部环境。

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关键词： 工程项目；造价管理；方法确定

中图分类号：TU723.3 文献标志码： 文章编号：

我国外工程项目的造价管理现状

改革开放以来，我国的经济建设不断发展，尤其是建设工程的管理模式，虽然管理模式仍然不能摆脱解放后我国引入苏联模式，但是随着市场经济的推行已经有了显著的提高和进步。工程造价管理对控制工程成本、优化工程投资具有重要意义。20世纪以来，我国的工程计价模式首当其中，受到国际惯例与管理体制的影响，所以我国需要在国际化的同时，深入探讨研究造价管理的模式，分析国际通行的工程造价确定方式，结合我国国情，提高建筑企业的造价管理理念。

2011年我国建筑业的固定投资额已经达到3357.1亿元，投资金额巨大，并逐年不断增长。而我国的现存的造价管理方式存在很多问题。例如概算超出估算金额、预算超出概算金额、决算超过预算金额等，而且计价模式依赖定额，管理相对时间滞后，具有静态化、单一化的缺点。工程造价的确定方法无法精确、动态地对造价资金进行估算、概算、预算、结算、决算等，最终导致造价管理的真实性受损。

目前我国造价管理的研究学者正在努力开发CALS系统以及模糊数学、计算机计算等在造价管理的应用并对造价信息进行模拟和方针，造价管理以及向高科技信息化全面推进。在管理过程中，也积极引进国外的全生命周期造价管理与全面造价管理模式，并对其进行分析探讨。

工程造价的确定方法

工程造价的应用广泛，并将经济与技术相互结合，通过经济效应评估、方案比较等多种方法在工程管理中贯穿始终。工程造价的确定方式作为造价管理的核心内容，是决定造价管理的科学性以及合理性的决定因素。我国的工程造价确定方法往往使用“定额适度”，反映不出建设过程中的时间顺序、空间秩序，从而导致管理的思路模糊，实施不力。除此之外也不能体现产品价值和质量的关联性也不利于招标的开展。不同的造价确定方式将会对过程造价金额产生不同的影响，在造价管理中，工程造价的确定方法多种多样，主要以神经网络法、工程量清单计价法、量价分离法等为主，必须采用合适可行的确定方法才能保证造价管理的成功。

神经网络法估算工程造价

投资估算是造价管理中的重要步骤，也是工程建设中对造价额度管理的初步内容。估算将会对工程项目的投资限额起到初步控制作用，并影响到资金的筹措与工程项目的贷款金额。在投资估算的过程中，造价管理人员必须真实反映工程项目的设计意图，以及项目总体的规模及内容，考虑并预测各种动态因素，达到投资估算的预期目标。

对投资估算的方法包括利用模糊数学、灰色理论法等，但是建筑造价的快速估算方法对精准度以及动态性要求较高，在这些快速估算法中，神经网络估算办法的效果较好，能够达到目标预期。神经网络法首先是建筑工程样本描述及量化，对建筑工程的基本结构，即基础、墙柱、楼层、屋顶、门窗等结构的数量及类型用矩阵的形式进行表达，并根据其层数、房屋结构、材料等进行加权量化。BP神经能够模拟神经系统建立输入层、隐层以及输出层。其次根据建筑类型得出工程特性集合，并对每个特征赋予一定权值，得出权重向量，采用模糊数学中的隶属函数的方式对工程的差异性进行反映，通过综合分析推理法等定性定量描述，最后通过作归一化处理，得到隶属度。最后在分项工程成本法、单方造价法、分部工程成本法以及直接费用法中选择合适的方法确定估计模型，得出造价金额。

工程量清单计价法

工程量清单法师指通过施工图纸以及招标的内容，以及当前的定额分项，根据工程清单的计算规则计算实物工程量，并作为招标文件的组成将其分类分部列在清单中，由投标单位进行报价。工程量清单计价法反映了投标人综合成本、风险、税收、利润等多方面因素的工程价格，也是国际建筑业市场中最广泛应用的方法之一。

工程量清单计价法的操作分为招标、投标、评标三个阶段进行，在这三个阶段逐步形成了市场价格机制，加强了建筑投标商之间的竞争，也有利于造价过程的管理。在招标阶段，招标单位完成工程设计图纸以及工程方案的初步内容，并根据招标设计的图纸内容，工程的地址情况、质量评定准则等将分部分项的工程量计算后，作为招标文件的一部分分发给投标单位。工程量的计算以及准确程度以来于招标单位工程量清单计价编制人员的综合水平，技术水平高且经验丰富的编制团队能够使工程量清单计价更加高效完整地反映项目内容。在投标阶段，投标单位根据工程量的生产成本、管理成本、营业利润、税收等给出综合报价。在评标阶段，对投标单位的质量、工期以及报价金额进行比较，对投标企业的报价高低做出分析，评选最优的投标书以及建设单位。

量价分离法

相比工程量计价法，量价分离通过控制量、指导价以及竞争费的方式，实施量价分离，改进工程量计价法在工程量计价中实际发生造价费用大于计划额度的情况。

首先，控制量是指，控制工程建设中的资源消耗，例如人力、材料、机械设备等。一个工程的完成有其必须消耗的“量”，这个量是整个行业的品均水平，通常情况下，“量”过低会导致用材不够，质量不达标，而量过高则是由于资源管理不当，造成工程造价成本过高。在造价管理中一方面要保证建设施工过程的使用量达到国家标准，另一方面也要降低材料的工艺损耗和管理损耗。除此之外，控制量还要做到对工程项目的数量的有效控制，工程数量的确定决定了工程实施中人力、财力、物力以及时间规划的确定，所以，控制工程数量以及工程数量的计算也需要专业技术人员的分析计算得出，不能任意确定。

其次，指导价的控制是指对资源的价格进行控制，包括工资、材料、机械的价格。价格的管理体现了市场经济，所有的工程项目不能在任意时间地点对所有的资源价格同一对待，各种因素都会对市场价格产生影响，指令性价格不能准确反映市场供求关系，造价工程师需要定期对材料价格进行考察，并在项目的预算中根据其进行分析项目的价格组成。

再次，量价分离是指在造价管理中将资源的数量与价格进行管理，而不是模糊式的定额管理，无法体现定额中的量价实际内容。通过对量价分分离管理，虽然在起初实践中可能不如定额管理方便，但是它能够较为真实、且容易地反映项目造价中存在的问题并得到解决方案，对价、量进行分别调整。

最后，竞争费调整管理是指造价管理部门的费用标准应该按照投标企业的自身特点进行调整，体现质量与价格挂钩的原则，也体现竞争市场的特性，不能将其作为一种指令性费用，固定并单一化费率。

结语

工程项目的造价管理的方法改进将会对提高项目的投资效益，降低项目成本具有重要作用。不同计价依据以及计价模式都有其合理性与发展空间，在实际应用过程中，应该结合实际情况，因地制宜，对造价管理模式进行优化。最后笔者希望政府以及企业能够逐步完善工程造价管理信息体系，将造价方法的确定模式标准化，并加大对造价管理人才的培养力度，为我国的工程造价发展起到良好的推进作用。

参考文献：

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关键词：建筑工程；多项目管理； 组织结构

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可使项目整体效率提高。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，尤其矿山建筑企业，承建工程多为综合性、系统性工程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

1、质量管理

找出施工重点和难点，并针对质量目标层层分解，以分项工程质量保分部工程质量，以分部工程质量保单位工程质量，直至达到预期质量目标展，我国的建筑业得到了蓬勃发展，但是在发展中也存在着不少问题,本文就建筑工程管理质量管理、进度管理、。建筑工程以其特有的质量要素。明显地区别了其他生产性企业对产品质量的要求。不同的使用功能、不同的设计施工要求，以及各类建筑物都有固定于大地和横跨时间与空间的特性，形成了影响工程质量的错综复杂因素，从而突出了质量管理的重要性和必要性。

设计质量与施工工艺的优劣是保证工程质量的重要因素。多年来，对我国的工程管理体制而言，设计与施工是分开的，因而工程的质量责任往往难以分清、工程的最终质量主要体现在竣工验收时的施工质量上，而涉及设计质量的问题则容易被入们所忽视。因此，近年来工程设计部门也在积极开展全面质量管理，并在整个建筑施工行业内推行设计施工广体化的工程管理新体制。它将有助于促进工程质量的稳定提高。

2、进度管理

施工企业都应按照工程特点制定出一份较为详细的施工组织设计，其中必须有设计合理的工程进度计划，以作为施工进度的具体指导原则。但是施工组织设计和进度计划易出现以下一些问题：①考虑本工程特殊性程度不够，不能因地制宜的独立编制进度计划。②进度计划考虑不可预见状况出现的程度低。③进度计划中很少考虑到协调配合的时候，项目分包施工矛盾，以及等候阶段性检查验收的时间，往往达成进度计划同施工实际进度不能同步无法执行。

3、投资控制

投资控制每项建筑工程都需大量的资金，其中相当多的项目都是由政府出资或银行贷款、企业自筹的工程建设。筹资这些资金的依据是业主所编制的资金预算，在施工中必须做好投资额的控制工作，而投资控制工作，主要应从设计及概算，工程变更和决算审核这三个方面入手。

4、多项目管理

现代大型建筑工程企业及矿山建筑企业同期多项目运行是企业经营的普遍现象，多项目涉及跨行业和多领域，对于多项目的管理已经成为企业管理的主要内容。建立以项目为导向的企业管理模式，最主要是设计和优化企业多项目管理组织结构。比较职能式、项目式、矩阵式三种传统的项目组织结构形式，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时，相比前两者呈现出了明显的优势。总而言之，这都是针对单个项目。面对企业多项目管理，如何满足多项目管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。

随着企业的发展，企业从原来的小规模单项目经营走向大规模多项目经营，项目规模的扩大、数量的增加以及项目在地域上的拓展，使得企业项目管理面临新的问题。在多项目管理情形下，项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间协调难度加大，这都对企业组织结构提出了新的要求。

（1）解决好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配。企业多项目管理不仅要处理好每一个项目内部不同阶段的平衡问题，还要处理多个项目之间的平衡问题，再加上不同项目具有不同的工作难度、不同的实现目标和不同的收益，使得项目间的冲突加大。因而必须处理好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配，保证所有项目都能顺利完成，以实现企业整体利益的最大化。

（2）协调好项目部门与职能部门之间的关系。在单项目管理中，也存在项目部门与职能部门之间的协调问题，但多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。原来各职能部门都是围绕着单一项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理，但在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及到对哪个项目服务优先的问题，当职能部门忙闲不均时，对不同项目服务深度问题，对跨行业、多领域的各类不同项目，职能部门专业和管理能力能否满足项目要求的问题，都可能导致职能部门与项目部门之间责任推脱和矛盾深化。

（3）解决好多头领导的问题。无论在单项目管理，还是多项目管理中，都有可能出现一个项目组成员既要向他所属项目的项目经理汇报工作，又要向他原来的部门领导汇报工作的情况，当两个上级意见不一致时，他就会不知所措，无法进行正常的工作，这种问题十分不利于项目的完成，必须从组织结构上合理分配好项目主管和职能部门主管之间的权力，彻底解决好多头领导的问题。

（4）组织结构应该扁平化。扁平结构是指管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形态。扁平结构层次少，信息传递速度较快，组织适应性强，同时较大的管理幅度有利于员工主动性和首创精神的发挥。

（5）组建多项目支持体系和多项目监控体系。由于外部环境的变化和内部资源的限制，在企业多个项目实施过程中，必然会遇到各种各样的问题，为了保证项目顺利完成，有必要为项目管理提供支持，这种支持包括业务支持和行政支持两项。另外，任何项目即使事先经过认真的分析与准备，在实施的过程中也难免会出现一些意想不到的情况，所以，这就需要有专门的组织对项目的实施进行控制和监督。项目管理监控体系一般包括业务监控和财务监控等。

在型企业项目中，由于组织的运行机制是围绕业务流程开展各项活动，职能单元只为业务流程提供服务性支持，因此，项目是该类企业最主要的流程。在基于流程的组织模式中，基本活动单元是项目团队，流程的执行就是由项目团队来完成的。流程体系及基本流程团队组成的组织系统代替了传统的职能管理的多个部门。由此，可以设计一种流程导向的企业多项目管理组织结构

5、对建筑工程多项目管理的几点建议

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关键词：施工项目管理；质量控制；安全控制；工期控制；成本控制

中图分类号：O213.1 文献标识码：A 文章编号：

随着我国城市化进程的加快，各类建筑的建设活动也大大增加。建筑工程管理体香在整个施工过程当中。它的好坏直接决定了工程能否顺利进行以及其经济效益的高低。全面提高施工项目综合效益，有赖于施工项目的有效管理。所以工程项目管理的核心任务就是控制项目目标( 造价、质量、安全、进度) ，最终实现项目的功能以满足业主的需要，满足企业盈利的目标。

1 安全控制

安全关系到一个国家的利益，关系到一个城市的形象，关系到一个企业的发展前途，更关系到每个工人的生命安危。由于安全措施的不到位或不全面造成了较多的安全事故。那么我们如何从安全方面着手:

1) 项目部应建立健全各项安全管理规章制度和责任制度，做到在管理过程中有章可循，有法可依，有责可究。

2) 在安全管理过程中应严格执行各项安全管理制度，与管理人员、班组签订安全生产责任状，并且制订各项安全管理目标。提高全员的安全意识，并对全员进行安全教育工作，尤其是特种作业人员持证上岗等。

3) 按规定使用好安措费用的投入。做到有针对性、有预防性、有先知性的投入。

4) 对现场各项安全防护措施(方案) 在施工前进行审查，秉以科学、严谨、实事求是的态度认真对待，确实履行好各项职责，不做无用功，不花无用钱，做到措施得当、到位、合理。

2 质量控制

1) 建立项目部质量管理制度及质量奖罚制度，跟工长和班组签订质量承诺书或保证书，有了各种质量制度，在实施中奖优、罚劣，充分调动工人的积极性。

2) 慎用劳动队伍。目前市场上存在如下几种队伍:

a． 有人员无经费的，即虽有一定数量的工人，但没有经济实力，在装备及生活上难以维持，这样的队伍，项目部难以管理，质量无法得到保证。

b． 有经费无人员的，即无队伍的班组，在承包项目后通过转包挣差价，由于层层转包，价格压低，造成工人偷工减料，质量更无法保证。

c． 人员和经费两空的队伍，这样的包工头也是经常见的，签订合同后，迟迟不肯进场，东拼西凑的工人更是无法保证工程质量。

d． 人员和经费齐备的施工队伍。那么我们在选择时，一定要观其言行，必要时实地考察，筛选出好的队伍来。

3) 严把材料关，材料是直接构成工程实体的主要要素，材料的好坏，决定工程质量的好坏。在工程采购、进场验收时，严格按图纸设计及规范标准进行验收，不准不符合要求的材料用到工程中，以确保工程质量。

4) 严格工序质量控制。工程项目分项或构件是通过每道工序叠加完成后形成的实体，过程的优劣导致工程实体的优劣，过程决定结果。

5) 严把质量验收关。质量验收工作是一个分项工程完工后，对其产品合格与否做出认可，那么，我们就应认真严肃对待。按GB 50300-2001 建筑工程施工质量验收统一标准及其配套的分部分项工程质量验收规范进行验收，分批分次进行抽查，不合格的坚决要求返工。

3 工期控制

工期控制即指的是工程进度的控制，一个施工项目的工期是有限制的，项目管理者必须在有限的工期内保质按量完成承揽的工程项目。否则必须承担建设单位罚款等相应的违约责任。工期有合同工期(要求工期) 、目标工期(计划工期)、实际工期。工期控制的目标就是计划工期小于合同工期，实际工期小于计划工期，这是最理想的控制效果。

管理者该采取何种措施保证目标工期的实现，经过我认真细致分析，结合几年来实践证明，归纳如下:

1) 必须制定切实可行的工期计划( 总进度计划) 。一个建设项目在进场后，项目部要根据施工图纸及采取的技术组织方案，结合工期定额与实际施工消耗天数，制定切实可行施工进度计划。既然要切实可行，那么它的主要编制依据是真实有效的第一手资料，主要编制依据即是施工图纸和技术组织方案。图纸是本工程的图纸，暂时无较大的变动。编制的技术组织方案符合现场实际情况，且经过技术经济论证，建设单位和监理单位同意，质量有保证的方案。这样才具备编制出切实可行总进度计划的条件。

2) 分期编制年、季、月、旬、周进度计划。在总进度计划编制后，如何去实行是关键。在实行时应根据总进度计划及实际情况分期编制年、季、月、旬、周进度计划来控制总计划的实行情况，逐级进行比较，出现偏差应及时纠正、调整。合理处理工期管理过程中的矛盾问题，计算出工序的最早、最迟时间及自由时差、总时差，合理分析关键线路，及时进行调整前后工序的作业顺序。做到关键工作不让步，流水作业要连续，次要工序要让路，前后工序顺序要合理。在时间与空间内尽量交叉作业，以缩短各分项工程工期。

3) 利用计算机信息来处理进度过程中的偏差。在对总进度进行管理过程中，难免会出现实际与计划的偏差，但须认真进行分析、研究。哪些原因是自身造成的、哪些原因是因建设、设计变更造成的。并应利用计算机及时的调整总进度计划，对于自身造成工期拖延的应在以后工序中采取措施抢回来，对于因设计变更等非自身原因造成的工期延误，应及时的填写工期顺延申请表，报建设、监理单位，请求顺延。

4 成本控制

成本控制是指项目管理过程中管理者对建造工程所花费的金钱货币数量的控制，是承包企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。工程项目构成成本的直接要素即是人、材、机单价与数量的乘积之和。那么项目管理的目的就是要使人、材、机数量最少化，单价最低化。这就是项目成本控制的目的。但前提条件是要保证工程的安全、质量、进度。如何有效控制项目成本，我想应从下面几个方面考虑:

1) 项目工程承包后应及时的编制施工预算，施工预算是项目内部使用的预算，项目部应根据施工预算分析每个分项工程所用工、料、机的消耗量，并与定额预算进行对比。一般施工定额消耗量要比预算定额低。定额预算消耗量是施工消耗的最高指标。

2) 依据施工或定额预算编制成本计划，成本计划的编制应实事求是，不得凭经验估算，也不得用概算指标概算，应比预算还要仔细。各种人、材、机消耗量乘以其各自单价构成工程直接费用，依据公司管理水平，取定综合管理费构成项目的间接成本，二者相加即为项目的成本计划。

3) 编制成本计划控制措施，成本控制措施是成本控制的关键因素之一，施工工艺、施工方法等几个方面均要考虑到，反则欲速则不达。

4) 认真执行成本控制计划，建立健全成本监控体系，在过程中出现偏差应及时的进行纠错。且要求全员、全面、全方位的控制成本。

5) 项目应分阶段的进行成本核算，阶段的划分宜合理，可按工程部位，也可按年季月等，最后项目完工后进行总的成本核算，采用国家会计统一用表认真编制成本核算表。

6) 进行成本分析，比较成本计划的执行情况。总结经验，为本项目结(决) 算提供依据，也为后续工程的成本计划、控制提供借鉴资料。

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石油企业通过引入现代化的管理体制，将现代化的管理理念有效应用到工程项目的成本管理中，从而有效提高成本使用率，为成本的有效管理打下坚实的基础，这也是是促进石油企业可持续发展的重要保障。

关键词：

石油企业；工程项目；成本管理和控制

石油企业是我国国民经济的支柱，与我们经济建设和能源安全息系相关。石油工程项目一般具有资金使用规模大、周期长和风险高的特点，因而做好建设项目的成本管理和控制是提高成本使用率和国际竞争力的关键，对石油企业的可持续发展起着重要作用。

一、现在石油企业工程项目的成本管理分析

1、市场机制和经济体制不统一以前在我国计划经济体制下，石油工业的资金主要是靠国家拨款，在资金成本可以说是零，因此企业资本效益回报意识不高。虽然现在我国石油企业随着市场化不断深入，管理方式和理念都有所更新，但因为长期以来计划经济体制的束缚，花钱不讲回报、投资回报意识不高等现象没有从根本上得以改变。现在很多石油工程项目建设是由建设单位、设计和施工单位，以及物资供应单位共同合作完成，这种管理模式虽然促进了国民经济的发展，但因为缺乏高效的调控机制，常会出现项目管理不科学、设计更多频繁、支出超预算等问题和弊端。

2、存在成本管理不科学（1）成本管理就是降低生产成本在大部分石油企业的管理认识中，常常把成本管理和降低生产成本混为一谈。他们把降低成本看做成本管理的重要目标，把节俭成本和压缩工期看做成本管理的第一手段，这样导致工程项目表面看成本得以降低；但在工程项目长期使用中，我们要花更多的资金对其进行维护和补救，这样会因小失大，得不偿失。同时，我们在成本管理目标和手段认识上的不科学，也会导致成本管理方法不科学，常常是凭经验办事，缺乏科学性、高效性，不能够对落后的管理方式方法有效更新，最终导致成本管理的效果很不理想。（2）成本管理只限于企业财务人员在大部分石油企业内部，管理者经常把成本管理单一地看做财务部门的事，缺少对成本管理统一筹划。事实上，我们工程项目的成本管理不只是财务人员的事，更是全体员工共同努力的工作。成本节约要从源头做起，其计划和决策不能只靠财务部门实现，需要我们各个部门相互协调、合作。所以，我们工程项目的成本管理工作需要统筹谋划、通盘考虑。

3、国内外差异显著现在我们石油企业在成本管理方面和国际相比，差异是非常显著的。首先，国内外石油企业成本管理理念不同，我们石油企业大部分实行的是集体负责制，侧重于责任和结果；但是国外石油企业大部分实行的是单一负责制，侧重于技术和过程；第二，管理重点不同，国内石油企业大部分注重施工阶段的管理，而国外石油企业则注重设计阶段的管理；第三，管理方法不同，国内石油企业大多是“人治”，法律约束力不强；国外石油企业则大多是“法治”，权责清晰。在我们石油企业进军国际市场的大潮下，这些差异将大大影响到国内石油企业的竞争力。

二、我国石油企业工程项目的成本管理和控制对策

1、源头管理我们首先要做好其成本管理的基础工作，确保其他相关工作的科学性。我们在制定成本管理目标时，要立足工程项目的实际情况进行科学高效地测算，还要结合其施工图纸和施工进度表，进行分阶段重点监控。科学的目标成本是进行工程项目成本测算的基础，更是项目建设中进行成本控制目标的保障。同时，我们还要做好工程项目的成本核算，务必使账目清晰，有效反映工程的实际支出，杜绝非法开支和浪费。

2、提高节约意识我们在施工管理中要力求节约，不断提高节约意识，节约主要包括人力、物力和财力。但是节约也并非盲目的降低成本，而是要通过科学高效地对成本管理的过程和制度进行有效监督，特别是要加强对施工过程的监管和对施工方案要不断优化，从成本监管的源头着眼。与此同时，我们的成本控制也不能忽视细节，既注重大额费用，又不能放过小额支出。要通过有效的手段，使每一位职工的节约意识都有效提高。

3、完善监督与激励机制构建健全高效的监督与激励机制，这样不仅能够发挥职工的积极性与能动性，并且还能够促进工作效率的提高，进而降低诸工程项目的固定成本。我们构建完善监督与激励机制有利于成本的全员化、全过程化和全要素管理，克服了成本监管的误区，能够使成本管理和控制有效展开。

4、提升石油企业现代化管理由于我们工程项目的特殊性，一些科学的管理方法还没有得到有效的应用。我们引入现代化管理理念，将管理理念逐渐应用到我们工程项目的成本管理之中，进而提升我们成本管理的实效性，为科学高效地管理和控制奠定坚实的基础，这也是我们石油企业实现可持续发展的必由之路。

5、建立科学的规章制度新会计准则是与我们国情相适应，并与国际会计准则趋同的，能够涵盖我们工程项目、独立实施的财务报告体系，这对完善我们成本管理、推进效益增长方式转变，促进我们石油企业可持续发展有着深远意义。这给我们工程项目的成本管理和控制带来了很大的影响，特别是油气勘探支出核算方法的变更。所以，我们必须适应准则的变化，加强会计相关制度的健全，通过制度来科学高效地发挥成本管理和控制在工程项目中的作用。

6、加强成本的动态管理成本管理和控制是一个动态化的过程，因此加强成本的动态管理和控制是尤为重要的。动态管理和控制是指在施工过程中，管理者以时间和空间为支点，进行有效管理。所以，在我们工程项目的实施过程中要随着时间和空间的变化及时进行动态管理和控制。

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关键词：对外承包；工程项目；设备管理

0前言

随着国家经济与技术的发展，国家制定了“一带一路”的发展战略。国内部分工程承包企业在国家政策鼓励下，纷纷走出国门，承揽海外工程项目。由于缺乏国外项目施工经验，在项目的施工管理过程中简单照搬国内工程项目的管理模式，给项目的施工工期、项目效益及施工质量产生了非常大的影响，甚至造成了无法挽回的经济损失。对外承包工程管理是一个系统、综合性的工作，要充分考虑项目所在国家的国情、法律法规、风俗文化、环境气候等因素，因与国内的项目管理运作有着很大差别，所以必须引起重视。设备管理作为对外承包工程管理的重要组成部分，有其自身的特殊性。设备管理的好坏不仅影响工程项目经济效益，甚至决定项目的成败。因而设备管理对于对外承包工程项目尤为重要。结合多年国外工程项目经验，论述对外承包工程项目中设备管理的方式。

1进场前的施工设备管理

设备前期管理是指项目中标后设备计划的编制至设备到达施工现场投产这一阶段的管理。设备前期管理不仅决定了工程项目技术装备的素质，关系着工程项目战略目标的实现，同时也决定了费用率和投资（项目）效益。所以，在设备前期管理中需做好以下工作。

1.1施工设备配套计划表的编制

编制施工设备计划表之前要充分做好现场调研，要在此基础上再进行设备规划、选型和可行性论证。设备配套不但要考虑设备功能必须满足项目工程量和技术质量的需要，还要充分考虑设备的可靠性、维修性以及当地的气候与环境条件。例如，在沙特高铁项目上，因昼夜温差大、风沙频繁，如果前期调研时未充分考虑到气候与环境这一关键因素，所选设备就可能发挥不出应有功效，而影响工程进度及效益。

1.2设备采购需注意的问题

1.2.1优先选择项目所在区域有设备供应厂家分支机构的厂商，便于设备后期的维修保养。

1.2.2要综合考虑国际知名设备和国内设备的区别，不可一味迷信国外设备。

1.2.3选用的设备尽量为同型号、同生产厂家或同一系列的，这样便于配件采购、维修及管理。

1.2.4供方需根据项目所在国的设备发展水平、自然环境及自身设备性能特点等，提供完善的配件方案。

1.2.5供方需响应需方的技术要求并派遣售后技术人员到现场服务。不仅为确保设备正常运转，还能起到传帮带等作用，使维修人员尽快熟悉设备，为处理各种故障打下好的基础。

1.2.6及时索取或者购买零件目录等技术资料，同时要求厂商做好设备档案的留存工作。如果技术资料不全会造成维修人员无法工作的情况，严重时还会影响工程进度。

1.3运输环节需重点关注的工作

设备运输主要有陆路运输、海上运输、报关、清关等事项。需正确评估运输安全、时间和成本等问题。据统计，国际工程项目的设备从购置到运抵现场一般为3～5个月，特殊设备需要的时间会更长。如果设备在运输中未按时到达或中间发生运输事故，将会造成巨大损失。为此，需重点考虑以下问题：

1.3.1设备的绑扎及防腐处理必须到位。

1.3.2唛头及标识要清晰。

1.3.3设备备件、随机易损件以及技术资料，需分类包装后装箱，并采用集装箱运输。

1.3.4选择实力强、信誉好的货运及运输公司。因为好的公司不仅手续办理迅速，还能为项目节省或免除其他附加税款。及时提供相应的文件和单据，如货运提单、发票、保险单、原产地证明、装箱单、合同，以及货物进口的批准文件或进口许可证、免税批准文件、机具设备临时进口批准文件等，并按法规缴纳关税等各项费用。对免税物资和临时进口的机具设备，需提交当地银行开出的税收保函。

1.3.5妥善保存设备报关、运输、清关等资料，为国内退税，以及清关时办理免税、项目后期设备的转场退场等做好准备。

2设备的现场管理

设备的现场管理是指设备到达现场后，为保障设备完好率和正常运转，充分发挥设备效能，确保工程项目的顺利开展而采取的一系列措施。

2.1注意事项

2.1.1设备到场后，首先应查看设备和配件箱的数量与清关单据是否一致。其次是详查到场的设备型号与采购合同是否一致，在运输中有无损坏等。若发现问题需及时和国内及运输商取得联系，协商索赔或处理办法。

2.1.2设备备件要点验清楚，与采购合同对照无误后，按照种类进行分类登记和出库。

2.1.3设备的技术资料、零件目录、清关文件等资料，由项目部的设备物资主管部门负责入档与保存。

2.1.4项目部依据编制的《机械设备配套计划表》，组织设备进场、安装和调试，验收合格后方可投入使用。

2.1.5施工设备的机库（棚）设置、就位停放、安装调试等，由项目部设备部门组织实施，施工设备安装调试后应填写《设备安装调试竣工单》。特种设备，如塔吊、龙门吊、大型拌合站等，应由具备相应资质的队伍进行拆装，并办理安全准用手续。自行拆装时，由设备物资部门制定方案，项目经理批准后实施。

2.1.6设备到场清点完毕后，需及时整理设备台账并按上级主管部门要求喷涂相关标识。

2.2规定的制定与执行三原则

2.2.1设备管理部门需结合现场设备的配置、外籍劳务人员素质、自然环境等因素，制定出符合现场实际，且简单易操作的工作规定和安全措施。

2.2.2制定的规定和安全措施必须报项目经理部审核批准，既为统一认识和在工作中能够真正落实，又助于迅速形成有序的管理和生产模式。

2.2.3设备使用单位要严格执行相关规定，落实岗位责任制，确保持证上岗和遵守操作规程。需做到：①能够按规定填写交接班记录，禁止无证驾驶或违规操作现象发生。②加强外籍员工的培训与学习，要让他们逐步适应需方的管理模式。③大型或关键设备尽量安排中方人员操作，数量较多或操作技能要求不高的设备可雇佣当地劳务人员操作，但需有项目部员工在现场负责管理。

2.3维修与保养注意事项

2.3.1设备维修与保养要严格按照项目部制定的管理规定执行，并监督落实情况。特别是加强外籍人员的管理，所有由外籍人员负责的日常保养，必须由中方人员逐一落实，同时要明确中方人员责任。

2.3.2操作人员必须持证上岗。按照《人力资源管理程序》的规定，开工前需对员工进行技术与安全知识方面的培训，并进行考试和发证。

2.3.3由于受当地维修资源与条件的限制，根据项目规模应设置小型修理车间，并配备一定数量的修理技术人员和修理工人，配齐基本的专业修理设备及工具，为施工现场服务。能够做到随叫随到，随到随修，确保施工现场需求。

2.4设备备件管理

2.4.1施工现场的设备备件要集中管理，不但要设立备件仓库，还应有专人负责日常管理工作。

2.4.2备件管理要严格执行出入库制度，既为规范工作模式，也为后续备件补充做好准备。

2.4.3备件存储一定要做到分类清楚、摆放整齐、放置牢固和标志清晰。

2.4.4制定备件采购计划时要有前瞻性，需考虑周全，应给国内的采购计划标清设备的生产时间、名称、型号、生产厂家、零件号等，必要时可附零件照片。因为备件采购错误，不但会造成经济损失，也会严重影响设备的维修与使用。

3结束语

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关键词：建筑工程项目管理；管理作用；管理方法；信息化建设

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：

引言：目前我国国民经济持续稳定发展，带动了工程建筑行业的快速前进。“百年大计，质量第一”。建筑业内，建筑工程项目质量的保证主要通过建筑工程项目的管理和控制来实现。其中包括：建筑工程项目的成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、工程职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理等，建筑工程质量的好坏不仅直接关系到国家财产与人民生命安全，而且关系的建设企业的可持续发展。

1、建筑工程项目管理的作用

建筑工程项目管理是在一定的约束条件（质量、工期、投资）下，以建筑工程项目为对象，以最优实现建筑工程项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、控制和协调的系统管理活动。根据各阶段的任务和实施主体不同，主要有业主方、总承包方、设计方、施工方、监理、供货方等的项目管理。不论是哪方主体，其管理的最终目的是一致的，即通过各个阶段的建设活动，在预定的工期和质量目标下，尽可能的追求最大利润。那么，怎样才能更多的获得利润呢？靠降低工程成本，怎样能降低成本？它主要通过技术、经济和管理活动达到预期目标，实现盈利的目的。成本控制的主体主要是企业的成本管理机构和各级管理人员，成本降低的方法，除了大力控制成本支出外，还必须加强工程预算收入，即所谓开源节流，都要靠管理。

2、科学的项目管理方法

工程项目管理的任务,集中在实现质量、进度、成本和安全这四个具体目标上。 这四个目标的特点不一样,就必须有针对性地采用相应的管理方法。 质量目标控制的主要方法是“全面质量管理方法”、进度目标控制的主要方法是“网络计划方法”、成本目标控制的主要方法是“可控责任成本方法”、安全目标控制的主要方法是“安全生产责任制”。

2.1目标管理方法是项目管理的基本方法

目标管理是指集体中的成员亲自参加工作目标的制定,在实施中运用现代管理技术和行为科学,借助人们的事业感、能力、自信和自尊等,进行自我控制,努力实现目标。 目标管理的精髓是“以目标指导行动”,目标管理是面向未来的管理,是主动的、系统整体的管理,是一种重视人的主观能动性、参与性和自主性的管理。 由于它确定了人们的努力方向,因此是一种可以获得显著绩效的管理。

2.2全面质量管理方法是质量控制的主要方法

全面质量管理作为一种现代项目管理理论在工程项目质量控制方面的地位是不可替代的,它具有丰富的内涵,尤其包含了企业长期的经营管理战略,其核心思想是,企业的一切活动都围绕着质量来进行,它要求从企业最高决策者到一般员工均应参加到质量管理过程中。 因此,全面质量管理是一种全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的管理模式。

2.3网络计划方法是进度控制的主要方法

在进度控制上目前最常用的方法是网络图法， 根据网络图画出关键线路，进行进度控制。利用网络图还可以对项目进行分析计算、控制和优化,使其达到要求的目标。随着网络计划应用全过程计算机化的普及,它将在项目管理的进度控制方面发挥越来越大的作用。

2.4可控责任成本方法是成本控制的主要方法

成本是工程项目各种消耗的综合价值体现, 是消耗指标的全面代表。 工程项目成本控制,就是在其建设过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动进行严格组织和监督的一个系统过程。 建筑企业应以成本控制为中心,将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程、全员和动态管理。 形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。 可控责任成本方法就是通过明确每个职工的可控责任成本目标而达到对每项生产要素进行成本控制以最终导致项目总成本得以控制的方法。 可控责任成本方法本质上是成本控制的责任制,也是“目标管理方法”责任目标落实的方法。

2.5安全生产责任制是安全控制的主要方法

正所谓“安全无小事”。安全管理是一项综合性管理,是工程项目管理的重要组成部分,它是唯一涉及生产人员人身安全的目标管理,应给予高度重视。 安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责,是最基本的一项安全管理制度。通过制定安全生产责任制,做到安全生产“安全无小事”。每个工程项目应根据项目的性质、规模和特点,成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组, 同时配备规定数量的专职和兼职安全管理员,保证工程项目管理顺利进行。

3、建筑工程项目管理信息化建设

3.1建筑工程项目管理信息化建设的意义

3.1.1建筑工程项目管理信息化建设利用公共的信息管理平台，以信息网络作为项目信息交流的载体，可以加快项目管理系统中的信息反馈速度，从而使参建各方在信息交流速度上可以加快，减轻项目参与方管理工作的负担，及时查询工程进展情况的信息，进而能及时地发现问题并做出处理意见，大大提高工作效率。

3.1.2建筑工程项目管理信息化建设是适应建筑工程项目管理对信息量急剧增长的需要，为了加强项目管理及其优化，需要及时对每天的各种项目管理活动信息数据进行实时采集，实施项目管理信息化建设可以对各管理环节进行及时便利的督促与检查，实行规范化管理，从而促进项目管理工作质量和速度的提高。

3.1.3建筑工程项目管理信息化建设是把建筑工程项目的全部信息以系统化、结构化的方式存储起来，从而可以为项目管理提供定量的分析数据，通过对大量积累信息的分析可以支持项目的科学决策，进而为后续项目以及其它项目的管理和进行提供指导方向。

3.1.4建筑工程项目管理信息化建设可以大大提高项目风险管理的能力和水平。由于社会经济发展的特点，建筑工程项目的风险越来越大。风险管理需要大量的信息，而且要迅速获得这些信息，需要十分复杂的信息处理过程，而现代信息技术给风险管理提供了很好的方法、手段和工具，因此，信息化建设可以使人们对风险进行有效的、迅速的预测、分析、防范和控制。

3.2加强推广建筑工程项目管理信息化

推广建筑工程项目信息化重点关注两方面的内容：一方面是消除从业人员对于计算机和软件的抵触心理和不信任感，这方面要充分发挥政府和行业组织的作用。另一方面是加强相关人员培训，包括软件开发人员的工程知识、管理知识与计算机知识等多方面综合培训和软件使用者的多种技能尤其是计算机技能的培训，还包括组织双方人员的沟通，可以使信息化软件开发成果接近使用者的习惯，更优化更易被接受。

3.3加强建筑工程项目管理信息化建设相关政策的出台

目前我国在这方面的政策还比较少，有的只是一些指导思想，要想建筑工程项目管理信息化迅速在我国普及，需要强有力的政策作为支撑，国家相关部门应该出台加强建筑工程项目管理信息化建设的相关政策。

3.4明确建筑工程项目管理信息化建设目标

要想发展建筑工程项目信息化管理，就应确定发展的总体目标和具体目标，才能明确工作的方向和重点。运用信息技术全面提升建设工程项目信息化管理水平和核心竞争能力，实现建设工程项目信息化管理跨越式发展，提高建设行政主管部门的管理、决策和服务水平，促进建设工程项目信息化软件产业化。

4、结语

总之,只有选用素质全面、具有现代化的项目管理观念的项目经理,同时组建切合项目特点、精干高效的项目管理组织,善于学习和运用先进的、科学的项目管理方法,才能实现工程项目管理的高水平。

参考文献：

[1]吴志平，卫军豪，郭林强．浅谈建设工程项目管理中小企业管理与科技[J]．2012.

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一、实行人才国际化、用工当地化战略

国际石油工程项目要提高运作效率，降低运行费用，推行“人才国际化，用工当地化”战略是一条有效途径。国际石油工程项目在人力资源管理方面，明确了管理目标和管理重点：加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素质；加大当地人力资源开发力度，突破以中方人员为中心的管理观念，建立同时适用于国际雇员的国际化人力资源管理制度，招聘、考核、薪酬、升迁等制度，做到待遇奖惩、管理方式、企业文化属地化。通过推行“人才国际化”战略，实现了人才构成国际化，人才素质国际化、人才教育培训国际化和人才评价、人才政策法规国际化。

加快国际石油工程队伍与国际接轨的步伐，对国际石油工程项目急需的关键岗位，面向国内外公开招聘，有效地缓解人才不足的矛盾。对一般操作岗位，根据项目所在国的法律法规，采取积极稳妥的措施，逐步加大用工当地化的力度，先后雇用当地员工1100余人，不仅降低了人工成本，而且密切了社区关系，克服了语言障碍等方面的困难，同时还有效地融洽了与项目所在国政府的关系。国际人才培训走目标化、市场化道路，以培养实用型人才为主，实施双向培训政策，即送出去，在合作项目的实施过程中现场培训人才；引进来，利用外部成熟型和高、精、尖人才，对内部员工进行传帮带。根据国际市场开发和项目管理需要，精心选拔培养对象，分层次、有重点地安排培训，提高了培训实效。对现有关键岗位人员，利用倒班休假时间安排培训，重点提高外语水平和管理能力。对有国际石油工程项目工作经历并有培养潜力的一般操作人员，进行“以师带徒”的岗位培训，培养他们向高一级岗位发展。对项目经理以上的管理骨干，有计划地安排出国进行高层次培训。同时，在全油田范围内挑选一批外语基础较好的大学生，在国内集中培训以后，分期分批地送到海外项目进行岗位锻炼。对现有海外项目的员工，按照岗位标准进行系统达标培训，逐步形成了结构合理、素质过硬的海外人才梯队。同时坚持以人为本，加强企业文化建设。在涉外队伍中大力弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神和艰苦奋斗、敢战必胜的“铁血之旅”团队精神，不断增强职工的爱岗敬业意识，从而有力地保证了国际石油工程项目的稳步发展。

二、强化国际石油工程项目的资金和装备管理

对于有规模经济效应的国际石油工程项目，在组织专家组对项目进行严格评审、科学论证和慎重决策后，按照投入产出比，油田总部向国际石油工程项目部提供财力支撑。一是允许专业化公司按本年度国外市场新签合同额的一定比例，从单位成本费用中提取“市场开发费用”，用于国际市场开发人员相关费用支出。二是加大对开拓国际市场的扶持力度，对于专业化公司承揽境外石油工程承包项目中标前的项目前期费用，油田承担其中的50%。三是做好项目资金回收工作，实现自有资金的良性循环；完善内控制度，强化对外部市场资金的监控力度，加大财务宏观调控力度，加强流动资金管理，加快资金周转速度，减少产成品库存；核定流动资金额度，加强外部市场前期投入费用的回收。四是积极争取国家对石油企业“走出去”的各种优惠政策和补贴，在政策允许的范围内，采取多种方式进行融资，合理利用银行提供的授信额度、委托贷款、出口信贷等融资服务筹措资金。根据国际石油工程项目发展的需要，油田集中有限的资金，依据国际市场规模、产值利润率和投资回收期等因素确定设备的购置使用方式，采取融资租赁，购买等多种形式，以市场为导向，有计划、有重点、有步骤地对国际石油工程项目的现有装备进行更新改造，合理调整设备的型号和系列，补充了电动钻机和车装快速搬迁钻机，对物探、固井、录井、运输等设备进行了更新，从而在装备上逐步与国际接轨，提高了国际石油工程项目的中标率。

三、实施与国际接轨的薪酬激励机制

建立与国际接轨的薪酬激励机制，是确保国际石油工程项目效益最大化的关键环节。油田对国际石油工程项目的经营成果，分别在两个层面上进行考核：一是考核对外经济贸易总公司。对外经济贸易总公司作为国际石油工程项目的综合管理者，行使统一管理国际石油工程项目的职能，根据责、权、利相匹配的原则，油田主要考核其国际收入、成本、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、应收账款回收率等指标，以上各项指标均与经理层年薪及公司业绩工资挂钩。二是考核各专业化公司。各专业化公司作为国际石油工程项目运行的实施者，行使国际石油工程项目现场管理等职能，油田主要考核其国际市场收入增长情况和项目综合利润，对国际市场收入和利润增长幅度较大的单位，给予经理层和职工特别奖励，同时减免部分外部管理费用。

在管理层薪酬激励方面，对境外地区公司、专业工程公司、分公司和项目部的经理实行年薪制，年薪制的标准按经营业绩实行差异化分配。对境外地区公司、专业工程公司主要考核国际收入、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、成本控制、应收账款回收率等指标，年终经油田考核，完成经营业绩指标，兑现年薪，每有一项指标完不成，按未完成的一定比例扣减年薪；对分公司和项目部主要考核产值、工程利润、市场开发新签合同额、贸易额、贸易利润、费用、HSE等指标，对指标超欠情况制订了奖惩政策，严格兑现，加大各级经理人的责任，确保国际石油工程项目经营目标的实现。年薪考核机制建立后，油田理顺了外部项目统分结合的管理关系，提高了外部项目的组织效率和运行质量，为外部项目的良性运行提供了机制保障。同时，在两个层面上分别发挥了地区公司综合管理的优势和各专业工程公司现场管理的优势，促进了国际石油工程项目整体效益的提高。

在员工薪酬分配方面，油田借鉴国外石油公司的薪酬标准，对涉外各个岗位的人员薪酬做出了详细的规定，对钻井、修井、物探等8种境外施工队伍65个岗位的岗位名称、资历要求、工作经历、须达到的技能、须取得的证书、须具备的能力等进行了规范，根据岗位的不同和贡献的大小，拉大分配差距，使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则，为涉外施工队伍的规范化建设打下了良好的基础。同时，按利润额的5%计提奖励基金并实行统一管理，用于对市场开拓、项目实施过程中有特殊贡献或生产经营管理中创造较好效益的项目单位和人员给予奖励；对于带资劳务、区块合作开发项目，视完成的市场开发工作量，按合同额的0.04‰提取奖金，用于奖励在境外机构和总公司有关业务部室以及在项目开发过程中做出突出贡献的员工。

四、确立高效规范的国际石油工程项目管理流程

首先是建立合理的石油工程项目管理体制。为提高项目的运作效率，将项目决策管理和生产管理分离，地区公司机关为决策层，负责地区市场的发展战略研究、市场开发、雇员培训、与甲方和政府的关系协调等；前线基地是项目的执行层，全面负责项目的生产指挥、协调指挥、安全管理、材料供应、成本控制、维修服务等；一线施工队伍为操作层。形成决策、执行、现场操作三个层次分明、分工明确、权责到位的三级管理体系，提高公司的运作效率。

在项目投标阶段，对于每一个项目都组织市场、项目、财务、经营条法、人力资源等多方面的人员，对标书进行认真研究，按照业主要求，从装备配套、人员配置、资金投入等方面进行缜密论证，与施工单位结合，提出投标方案，从源头上规避经营风险，为项目成功运作奠定了坚实基础。

在项目实施阶段，按照国际惯例，建立健全了HSE管理、生产运行管理、设备管理、技术管理、人员管理、薪酬管理等一整套标准，使每一个项目从启动到完工，都能高起点、高标准运行。各境外项目组严格按照甲方指令，精心部署，强化组织。实施项目全过程监督，监督方包括油田自身监督、甲方监督、第三方监督，油田自身监督包括对外经济贸易总公司和油田领导层的监督，监督的方式除了现场监督外，积极发展钻井工程数字化技术，借助网络利用卫星定位、远程控制进行同步监督，有力地保证了项目的安全、优质、高效实施，施工速度、工程质量、项目效益、安全生产等方面创出多项新水平。

项目完工后，及时组织有关人员，对项目的管理、技术、安全、质量、效益等指标进行综合评价，根据考核结果进行兑现。做到奖罚分明。通过项目后评估，总结经验，汲取教训，形成完整的评估报告。这种事前、事中、事后全过程控制机制，保证了项目的良性运行和良好效益，有力地促进了项目管理水平的不断提高。

五、建立适合所在国会计政策和审计要求的财务核算体系

在国际石油工程项目的财务核算管理上，油田建立了高度统一的财务核算归口管理制度，形成了“管理圈闭”。在管理过程中，采取了四个方面的措施：

一是建立了统一管理、分级核算的财务管理体制。首先，油田对境外总公司设立财务总监和计划财务部，统一归口涉外财务管理，并负责境外财务机构的相关工作。其主要职责是：

――负责对境外财务机构的组织、管理、监督及工作指导。

――对招投标项目进行财务方面的审查，评价，分析财务可行性，力求规避财务风险。

――负责合理纳税、避税及外汇管理等工作。

二是分公司按所在国设置境外财务机构，其岗位一般主要由财务主管、会计（或出纳）两名或两名以上财会人员组成，实行内部分工，并保持相对稳定，其主要职责是：

――具体实施和落实总公司各项财务规章制度，对境外项目的财务经营情况实施全方位、全过程的监控和管理。

――按照所在国的法律法规要求，结合项目的实际情况，拟定各境外项目具体的财务管理和会计核算办法，经计划财务部批准后，组织实施境外的财务管理和会计核算工作。

――建立适合所在国会计政策和审计要求的项目核算体系，提供满足国内外需要的会计报表等各项财务资料。

――编制境外月、季、年度财务预算，及时结算工程收入，合理安排资金，降低成本，提高效益。

二是建立完善了内部财务稽核制度。设立专职或兼职稽核人员，对各项经济业务的凭证、账簿、报表及实物进行稽核工作，总公司于每年第一季度派专门人员对境外财务机构上一年度的有关财务会计资料进行内部审计。

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关键词：工程项目；信息化；管理

Abstract: Project the nature of information management, including the scientific method, including computer technology, network technology, database and other information collection, storage, processing, treatment, and to assist decision-making in order to improve management in project management through the full uselevel, reducing management costs, improve management efficiency. This article discusses the information management projects.

Keywords: project; information; management

中图分类号：U283.4文献标识码： A 文章编号：

工程项目管理是一个复杂的系统工程，涉及进度、质量、合同、计量、财务、物资材料、风险、图纸文档等诸多方面的工作。信息化是指企业利用网络、计算机、通信等现代信息技术，挖掘先进的管理理念，整合现有的生产、经营、设计、制造、管理等内容，及时地为决策层提供准确而有效的数据信息，以便对外界需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。工程项目信息化管理的本质，是在工程项目管理中通过充分利用包括计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法对信息进行收集、存储、加工、处理并辅助决策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。

一、工程项目的信息化管理的特点

1、涉及面广。工程项目管理涉及业主、设计、监理、施工单位等多方，是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。

2、工作量大。工程项目建设过程中涉及到大量的人力、物力和财力，如何进行有效的计划、组织和控制，是提高工程项目管理效率的关键。

3、信息流量大。工程项目管理涉及的部门多、环节多、用途多、渠道多、形式多。由于建设工程的复杂性和多变性，给信息定义和归类带来了很大的困难，特别有些信息还需要在业主、承包商和监理方中周转。因此不容易通过很简单的方式把所有的信息反映到一个平台中去，也不容易找到一个统一的标准去衡量各种信息的效用。对工程项目实行信息化管理，有助于通过实行信息的共享和互访，为项目参与方提供一个良好的协同工作环境，减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误，提高项目的整体经济效益和工作效率。

二、信息化管理的意义

项目管理企业的信息化管理不仅意味着利用信息技术替代手工方式的信息处理作业，更重要的是通过利用计算机技术、网络技术、数据库等科学手段对信息进行收集、整理、加工、存储、处理、应用并辅助决策，以提高项目管理企业的管理水平，降低管理成本，提高管理效率，提高企业的经济效益和社会效益。

1、企业利用信息化管理系统的平台，可实现办公管理高效率。平台大大加快了信息交流的速度，减少传统管理模式下大量的重复抄录工作，每位员工在自己的授权范围内实现网上协同工作，信息共享。如：公告通知、文件的收发、网上签报审批、资料上传归档等信息管理，使员工能够及时查询到有关的信息，以提高企业整体的办公效率。

2、企业利用信息化管理系统的平台，可实现信息的及时采集、存储和分析。项目管理部可及时采集每天的各种工程项目管理活动信息，并对各项目管理环节进行及时的分析和检查，以提高对工程项目的有效管理。

3、企业利用信息化管理系统的平台，可建立资源、信息库，包括常用建筑材料、设备供应商的信息，工程技术规范、标准，法律法规等，可方便员工及时查阅。

4、企业利用信息化管理系统的平台，可对项目管理的工程进行远程监控管理。各个项目管理部可将每天采集的各种工程项目管理活动信息通过网络汇集到系统平台上，既方便了项目管理部与企业之间的信息沟通，又满足了企业领导对所监管项目的远程监控管理。尤其是在企业承接的项目遍布全国多个省市时，远程管理的优势就显得非常突出。

三、影响工程项目信息化管理建设的主要因素

1、管理模式

工程项目信息化管理的基础是企业的管理模式，而不是计算机技术。工程项目的管理需要处理大量的信息如:成本、质量、进度、合同、物资材料等，对于这些信息的快速处理需要项目各部门的协作，打破原来的部门堡垒。工程项目信息化管理在国内基本上没有成功的经验，另外由于国情的差别我们也不可能完全照搬国外企业的工程项目信息化管理模式，只能借鉴其成功的经验和观念。

2、对工程项目信息化管理的认识

由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新概念和技术层出不穷，非信息领域的人员往往难以把握。不同部门只是站在各自部门的角度提出模糊的需求。由于工程项目信息化管理是一个系统工程，不同部门之间有大量的数据和信息需要交换和共享，因此需要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架之下解决各部门的具体需求。如达不成对整体框架的共识，部门之间就会存在很多分歧，工程项目管理的信息化建设就很难推进。

3、人员素质

工程项目管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响项目管理的模式，工程项目信息化管理更是如此，如果不经过对员工的培训，员工的计算机应用水平提高起来就很困难，对很多新的管理方式和手段就难以适应。

四、企业信息化管理系统建设措施

项目管理企业信息化管理系统的建设不仅离不开成熟的信息技术、稳定的硬件运行环境，更需要一整套科学合理的组织管理体系。

1、企业对建立信息化管理系统应准确定位

项目管理企业要建立企业的信息化管理系统，首先应对企业进行准确定位。确定本企业信息化管理系统建设的需求、建设模式、系统平台和范围。

2、企业领导要带头推广、坚持使用

企业领导应充分认识到信息化管理系统的重要性，并带头推广、坚持使用，这对信息化管理系统的实现至关重要。如果企业领导带头坚持使用，那么系统就会迅速地应用起来。如果企业领导不使用，推广起来也就很困难。事实上，信息化管理系统的应用可大大提高企业的管理效率。如办公管理功能可实现网上签报审批，不管企业领导出差在什么地方，都可以通过网络，轻点鼠标即可进行远程签报审批。另外，企业领导还可通过信息化管理系统实现对多个项目实时监控，及时掌握项目的执行情况。

3、编制信息管理手册和工作管理流程，建立健全信息管理制度

企业信息管理制度是企业信息化管理系统得以正常运行的基础，建立制度的目的就是为了规范信息管理工作，规范和统一信息编码体系，规范收集、录入、审核、加工、传输和信息的工作流程，促进管理工作的规范化、程序化和科学化。

4、设置专职的系统管理员

设置一名专职的系统管理员对企业信息化管理系统进行管理是十分必要的。因为信息化管理系统往往是基于互联网的，所以系统管理员需要有一定的计算机专业知识，应对系统集成、软硬件设备维护等较为熟悉。信息系统的初始建立也十分关键，首先要保证正确安装和配置，同时要为企业的每位员工根据角色分配不同的权限。根据企业管理的规定，建立各种审批流程等，并能根据系统运行情况不断调整。还应及时做好数据备份，定期检查系统的安全性和运行效率，对企业相关人员进行必要的指导。系统管理员还应能够根据信息系统的运行及企业业务的发展，提出对系统的改进意见。

5、全员培训，提高信息化管理意识

信息化管理系统启动前，应通过培训班等多种形式，就信息化管理的意义、基本知识技能、预期效果等进行全员培训和知识普及，帮助全体员工尽快形成对信息化管理系统建设的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与的积极性。

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关键词：管理 学校

    近几年各大院校都飞速发展 ,为了满足师生员工的工作、 学习和生活的需要 ,各学校每年都投入相当一部分资金用于装饰、 修缮工程。然而就其投入与产出的结果来看 ,往往是不理想的 ,主要表现在: 1.应当招标的项目不进行招标 ,或者在招投标过程中有违规操作现象; 2.管理人员专业素质不高 ,缺乏相互协调、 相互监督; 3.工程项目不经讨论就实施 ,导致重复施工或改造后项目无利用价值; 4.工程质量不符合要求; 5.审计力量相对不足等等 ,这些都表明高校在装饰修缮工程的管理中存在不少问题 ,而这些问题的存在暴露了高校内控管理的不足和滞后。 

    内控管理包括静态性内控和动态性内控 ,静态内控是指管理制度和机构设置 ,而动态内控是实现静态内控的具体活动 ,它包括项目的整体规划、 可行性研究、 招投标、 审计、 付款等过程。可以说静态内控是动态内控的前提和基础;动态内控是静态内控的实现 ,两者相辅相成 ,缺一不可。笔者认为 ,在众多管理中 ,内控管理是工程管理之根本。只要抓住了内控管理 ,其它工作就水到渠成 ,相反 ,一旦忽视了内控管理 ,而只顾施工质量管理等方面的话 ,效果往往事倍功半。

    一、 建立健全科学规范的管理制度 ,实现工程项目静态性内控

    制度是大学的组织架构及其运行规则 ,任何理想主义的精神文化 ,如果没有严格的制度作为保证 ,社会就变得苍白无力[ 1 ]。这一点在工程项目内控管理中显得尤为重要 ,因此我们必须建立一系列科学规范的管理制度来约束我们的行为 ,保证工程项目静态性内控实现。管理制度的科学规范性体现在它的稳定性、 可操作性以及可预见性等。就稳定性而言 ,每一条内控制度都应是人们根据实际工作经验及现象不断总结提炼而成 ,它具有合情、 合理的特征 ,我们可以不断地健全充实它 ,但是在一段时间内它应是稳定的;另外我们所制定的制度是便于执行的 ,而不是难以遵守、 操作 ,仅仅存在于表面形式上 ,它要求能具体贯彻到实际工作中去;可预见性要求我们运用科学发展观建立能防患于未然的管理制度。首先 ,建立招投标制度。招标投标的法律意义是为了规范招标投标活动 ,保护国家利益 ,保障业主权益 ,保证项目质量[ 2 ]。在这个意义上 ,可以说成功的招投标有利于建设成本的降低和工程质量的提高。为了规范这项活动我们应在制度中明确多少万元以上的项目必须本着“ 公开、 公平、 公正和诚实信用 ” 的原则进行招标、 议标。对一些零散的或者有特殊情况急需开工的 ,也可以不进行招标 ,但应由工程管理部门直接指派信誉较好的施工单位签订合同后再施工 ,合同中明确结算依据、 浮动比率等。 

    其次 ,建立施工现场签证权限和工程变更会签制度。对施工现场签证不加强制度管理就容易产生舞弊行为。我们应在制度中明确现场管理人员的签证权限 ,如工程量确实较大应及时通知审计、 监察、 财务等部门到现场共同确定 ,最终将决算送审计部门审计。同时应建立完善工程变更的程序和手续 ,保证变更内容的合理性和可行性。      另外 ,建立竣工验收制度、 结算审计制度、 财务制度、 资料汇编制度等等。通过这些制度的建立、 健全 ,达到从宏观上促使我们管理人员加强责任心 ,工作上不敢有丝毫懈怠;同时对施工方来说也起到很好的督促作用 ,不敢有蒙混过关的侥幸心理 ,势必会加强工程管理 ,确保工程能顺利验收、 结算过关。相反 ,不建立这些内控约束制度 ,无论甲方还是乙方行为将不受任何条约制约 ,造成的后果是工程管理一片混乱 ,工程质量不合格的现象。 

    二、 建立健全管理机构 ,提高相关人员素质 ,实现工程项目静态性内控 

    小型基建项目的工作内容具体、 繁琐、 环节多。而许多院校因为是小型项目就忽视了对它的管理 ,往往没有专门的管理机构 ,而是由某个部门或科室兼管这项工作 ,造成管理人员职责不明 ,相互间缺乏协调性、 牵制性、 监督

性;程序上缺乏制度性;操作上缺乏规范性。所有这些带来的负面影响是:工作效率不高 ,要么不认真把关 ,要么人为地增加工作难度 ,最终不利于工程质量的管理。我们设置小型基建项目管理机构的原则是合理分工、 各司其职 ,主要表现在分工的合理化、 科学化。通过在管理机构内建立健全前期预算管理、 技术管理、 招投标管理、 施工现场管理、 财务管理、 资料管理 ,这样几套班子既达到相互协调、 相互牵制和责任明确到人的局面 ,又有利于分工专业化 ,提高工作效率和效益。     另外 ,要加强工程管理人员的政治思想教育 ,提高职业道德素质。不能因为工程管理部门不属教育一线 ,就放松了对工程管理人员的思想政治教育 ,导致个别人在思想素质、政治觉悟、 理论水平等方面也降低了对自身的要求 ,这些将直接影响到他们的工作实践。只有相关人员的政治思想素质提高了 ,才能做到自我教育、 自我约束、 自我提高。最后 ,要提高工程管理人员的专业素质。专业素质不高容易在工作中造成被动。个别施工单位故意把工程预算做得很复杂 ,以套取高的定额子目 ,提高计费标准 ,扩大取费范围 ,甚至明目张胆地加大工程量来提高工程造价 ,这就需要我们工程管理人员业务精湛 ,只有不断学习 ,努力提高自己的专业知识 ,才能变被动为主动 ,真正起到维护学校利益

    论文出处(作者):

    的作用。  

    三、 整体规划装饰、 修缮项目 ,实现工程项目动态性内控装饰、 修缮工程指的是大型基本建设工程的辅基础设施及零星维修工程。它不同于大型基建项目 ,造价一般在几十万元之内 ,正因为如此 ,目前不少高校在装饰、 修缮工程管理中缺乏整体规划和严格论证 ,往往带有盲目性和随意性。经常见到的现象是拆了改、 改了拆的重复施工 ,使得项目经改造后的利用价值达不到预期效果。也许有人认为零星工程是小事一桩 ,就是浪费一点也没有多少关系 ,不值得一议。岂不知积水成溪 ,积洼成流 ,如果不加强控制和整体规划 ,容易造成国有资金流失。      整体规划的目标是以学校整体利益为出发点 ,通过提出问题、 分析问题来进行项目的可行性和价值工程研究 ,达到从宏观上调控装饰修缮项目 ,最终解决问题。简单来说 ,先由学校各系科、 部门在每年年底及时向工程管理部门提交本系科、 部门来年需装饰、 改造项目的申请报告 ,申请报告内应写明改造的原因及意义。根据各系科、 部门提出的改造要求 ,管理部门编制出工程预算书来核定造价 ,同时从技术可行性、 资金需求和满足或改善教学与科研需要的程度等方面来分析。通过对这些问题的可行性和价值工程研究 ,我们也就有了初步的思路 ,再向校长办公会就每个项目的投资意义、 建设规模、 投资额度和可行性等提请审议 ,通过民主讨论确定实施项目 ,并按轻重缓急排定实施计划;会议同时明确实施项目的招标程序、 建设规模和资金限度等并落实好专项资金。最后由主管校长审批 ,形成决议。     通过整体规划 ,我们就可以有计划、 有步骤地进行每个项目的施工 ,这样一来可有效杜绝盲目施工和随意施工。有限的专项资金也就发挥出最佳经济效益。另外 ,通过落实专项资金 ,工程的进展和质量得到了强有力的保证。

    四、 把握招标书的严密性和投标书的投机性 ,实现工程项目动态性内控 

    严密性和投机性之间存在着很强的因果关系 ,招标书不严密容易被投标单位钻空子 ,导致投标书的投机性;投标书的投机性表现在投标策略上 ,某些投标单位故意在投标范围、 报价等方面含糊不清 ,等中标以后他们将会凭招标书的漏洞和投标书中策略技巧跟院校讨价还价。实现动态性内控 ,一方面要求招标工作组在编制标书时认真、 细致 ,切实把握住招标书严密性;另一面开标时要仔细研究投标文件 ,明确其资质是否符合要求、 报价范围是否全面、 施工组织设计及方案是否合理等等。通过把工作做细做扎实 ,尽可能减少或避免日后施工过程中学校和施工企业间的矛盾 ,有效维护学校和施工企业的合法权益 ,增进双方的合作[ 3 ]。而很多时候评标工作组在开标时却只看报价忽视了投标书投机性 ,认为报价越低越好 ,盲目采用低价中标的原则。其实这不科学 ,并不是每一次的低价都是合理的。某些投标单位急于要承接工程 ,就采用亏本投标的办法来取得中标 ,在实际施工过程中却又要权衡盈亏得失 ,这样就会产生偷工减料和其它不良现象。偷工减料导致

的安全隐患将严重危害学校的利益。因此把握招标书的严密性和投标书的投机性 ,合理选取中标者就显得尤为重要 ,可以从源头上杜绝豆腐渣工程和腐败现象。 

    五、 发挥审计部门的审计监督职能 ,实现工程项目动态性内控  

    工程项目审计的主要目标是“合理确定造价 ,有效控制质量 ” ,“ 客观、 公正、 及时、 准确 ” 地评价建设项目绩效 ,为提高投资整体效果服务 ,为建立和规范“管理科学、 职责清晰、高效运作、 严格有序 ” 的工程建设管理体制服务[ 4 ]。为实现这一目标 ,达到动态性内控 ,审计部门应充分发挥审计监督职能 ,加强事前、 事中、 事后审计。一方面 ,每一个工程项目从开始立项、 招标、 施工到工程决算 ,工程管理部门都要及时与审计部门沟通 ,以便审计部门及时了解情况。对一些大的特别是需要招标的项目 ,审计部门应该全程参与、 全程监督;另一方面 ,针对目前各高校装饰修缮工程项目较多 ,审计力量相对不足的情况下 ,我们不妨在事前、 事中、 事后的审计中抓大放小 ,突出重点来确保项目审计的质量。如何抓大放小 ,笔者认为在工程管理中审计部门应加强如下几方面

  (1)事前加强合同审计 ,工程建设合同条款内容包括合同标的范围、 工期要求、 质量标准、 双方的权利和义务、 违约责任、 清算依据、 合同价款、 付款方式等 ,是工程建设项目当事人实施工程管理的法定依据。合同审计主要审查合同是否符合国家法律法规的规定;是否符合招投标文件的约定以及技术、 商务方面要求;合同是否体现了公平原则 ,条款是否具体 ,责任划分和赔偿是否明确 ,有无可操作性等[ 5 ]。  

    (2)事中加强施工过程的审计 ,在施工过程中 ,不要求审计部门全过程跟踪审计 ,但希望审计人员尽量深入施工现场 ,把好材料价格关 ,检查隐蔽工程质量管理情况 ,了解施工变更情况 ,测量一些基础数据等作为决算审计的依据。  

    (3)事后加强决算审计 ,审计部门对每一份决算书应严格细致地把关 ,认真杳看工程量是否属实、 套的定额子目是否恰当、 取费是否合理等 ,以及是否按合同及预算执行 ,努力将工程价款控制在合理范围内。

    六、 发挥财务部门的资金管理监督职能 ,实现工程项目动态性内控  

    财务部门的资金管理是小型基建工程管理工作的核心 ,如何监管资金运作使其发挥出最佳经济效益和社会效益 ,已

    成为高校基建财务管理的重要内容[ 6 ]。这就要求财务人员更新观念 ,提高认识 ,与时俱进 ,主动参与工程项目的内控管理。不但要学习和掌握国家有关政策法规 ,而且要了解市场行情;对工程进度款的拨付要按工程量和进度计划实事求是地进行审核 ,对决算价款严格执行先审计后付款的制度 ,对未经审计的项目有权拒绝付款。同时有权监督各种付款的使用情况 ,发现问题及时向领导或有关部门汇报 ,做到既合理拨付工程款 ,也不拖欠工程款 ,充分发挥财务部门的监督职能。 

    静态内控与动态内控可谓你中有我、 我中有你 ,加强两者联系和管理可使工程管理实现程序化、 制度化和科学化。通过制度建立、 机构设置到具体活动我们从形式到实质明确了个人的道德规范、 职责范围 ,这将对提高工作效率 ,杜绝贪污受贿等腐败现象有很好的作用。只有这样才能真正起到维护广大师生的利益、 学校的利益。

    参考文献:

    [ 1 ]张彦通,韩晓燕,吴惠 1试伦全人教学与大学文化建设 [m ] 1南京:江苏高教报刊社 1

    [ 2 ]中华人民共和国招标投标法 [m ]1北京:中国法制出版社 1

    [ 3 ]毛光华 1浅谈高校基建工程招投标管理 [m ]1湖北:交通高教研究出版社 1

    [ 4 ] [ 5 ]刘冬冬 1试论基本建设中的“ 全过程、 全方位 ” 审计 [m ]1北京:审计研究出版社, 20041

    [ 6 ]陈小湖,赵蕴华 1浅议高校基建维修工程的管理 [m ] 1陕西:陕西审计出版社, 20021