企业管理闭环管理制度范文

导语：如何才能写好一篇企业管理闭环管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】全面预算；专业管理；绩效考核；闭环管理

1 专业管理的目标描述

围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，健全战略目标与年度预算相结合，财务预算与业务预算相衔接，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系，突出全面性、协同性、严肃性特征，确保预算对所有单位、所有层级、所有收支和所有项目的有效约束，实现预算管理导向清晰、调控有力、执行严格、考核严肃，持续提升预算管控力、执行力和科学化、精益化水平。

2 专业管理工作流程

2.1成立组织机构

全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置，各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责，以便形成全员参与、齐抓共管的全面预算管理局面。

2.2制定公司规划目标，编制年度滚动计划

战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制，要紧紧围绕战略目标编制年度滚动预算，尽量做到预算细化为以季度、月度为周期的基于工作计划的滚动预算。

2.3预算上报

综合计划专业组、生产专业组、营销专业组、基建专业组、物资专业组、信息化专业组等按期上报项目库建立情况，并根据当年情况上报大修运维费用及各类成本费用，实现财务预算与业务预算协同，作为预算管理委员会下达预算的依据。

2.4标准成本应用

通过强化定额和对标管理，明确制定成本费用控制标准，落实成本费用控制责任，压缩可控费用，努力实现降本增效。根据各项管理费用的特点，凡有可能的都设置了消耗定额，如电话费根据对外联络需要的多少分档设置定；运输费用按单位性质及百公里耗油量进行核定；办公用品、差旅费等根据管理部门、生产部们、其它部门实际工作需要的不同，分别设置定额。

2.5“两下两上”年度预算完成

根据各单位上报年度预算计划结合项目库及年度滚动计划，在标准成本的应用下，对各项成本召开预算管理委员会，对年度预算按部门进行分解，明确每个项目的预算责任单位，同时确定各季度需完成的预算指标值进而完成“两下两上”年度预编制。

2.6预算执行与分析

业务部门根据月度需完成的预算指标，自行将成本预算指标分解到具体项目，作为发策部，财务资产部进行监控分析的依据，实现财务预算与综合计划对接。公司建立预算执行分析制度，由公司预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题。利用全面预算管控系统设置成本费用预算定额，实时监控费用发生，跟踪反馈预算执行情况，对于超预算或无预算的项目无法通过。

2.7预算监督与考核

财务部门定期对预算执行进行监控，每月中旬，对预算执行情况下发监控分析报告，对月度指标完成进度较慢的部门，召集相关部门负责人，对预算指标完成情况进行分析，回报存在的困难及问题，尤其是需要物资部门及其他部门配合的事情，在会议上进行明确，下发会议纪要，明确任务。财务部门定期对指标完成情况进行通报，对未完成指标的部门进行通报。预算考核与评价包括财务考核指标的定量考核和预算管理工作的定性评价，以月度分析、季度考核的形式，其结果按照公司组织绩效考核实施细则有关规定进行。

3 取得成效

加强与办公室、人力资源部等业务归口部门的预算协同，强化六项费用和“三公”费用预算控制，提升会议费、业务招待等费用预算控制刚性，“三公”费用大幅降落。

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Abstract： The effective implementation of enterprise development strategy is dependent on the index system construction and further practical application. Through analysis of the construction idea， principle， management content， main method and steps of the index system， and with the concrete practice and application of Chaozhou Power Supply Bureau as an example， this article shows the important role of index system in the strategic enterprise closed -loop management and provides useful enlightenment for the index management or even lean management of the enterprise.

关键词： 指标体系；创先；战略闭环管理；指标分析；电力

Key words： index system；advance；strategic closed-loop management；index analysis；electric power

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）36-0184-03

1 概述

1.1 指标体系的概念

平衡积分卡创始人罗伯特·卡普兰教授和诺顿博士在《战略地图》一书中，就明确提出：“你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。”这既是战略描述及实施的重要原则之一，也是对指标管理及其应用工作的最大注脚。指标是指对事物状态的一种数字化表现或衡量，是用来衡量某一组织或员工工作业绩表现的具体量化标准；而指标体系是一系列相互联系、相互作用的指标、制度、规范等要素的有机组合。指标体系通过对公司战略目标的层层分解、明晰各层组织及岗位目标及职责，制定指标辞典、规范数据，明确指标管理制度及流程。通常而言，一个科学、系统、有效运作的指标体系应当具备职责明确、结构清晰、规范准确、量化有效等特征。

1.2 指标体系的应用意义

指标体系在企业中有着多方面的应用意义。首先，指标体系为企业的创先争优及愿景目标的实现提供了对标依据；其次，指标体系可以为企业领导班子提供决策参谋；第三，指标体系为“上下同欲”的企业文化落地提供了制度保证；第四，指标体系为科学、准确地评价各级员工的贡献奠定了扎实的基础。

2 指标体系的构建

2.1 思路及原则

一般而言，企业在构建或优化自身的指标体系之前，都会或多或少存在以下问题：一是指标多、重点不突出；二是偏重定性轻定量；三是管理不规范；四是体系化程度低等，因而只有将指标体系化，才能做到职责明确、结构清晰、规范准确、量化有效，把公司战略目标层层分解、落实到位，发挥其对工作业绩的评价、分析、反馈、激励等功能，满足绩效管理的需要，激发员工的能动性、创造性。

因此，指标体系的构建要从企业战略目标出发，优化企业组织架构及业务流程，构建完整统一、分层分类、分解到岗的指标；建立完善的指标管理制度，全面、准确、及时地反映企业战略目标的实现情况和各层级、各岗位的工作业绩；推进指标在企业绩效管理、过程监控和对标管理等方面的应用，促进企业管理水平的持续提升。在构建和优化的过程中，还需秉持战略导向、平衡性、经济性、全员性等原则。即做到以战略为最终目标，把握结果与过程、定性与定量、横向和纵向的平衡，同时指标的设计突出关键、数量适当，计算的方法规范统一、简便易行，并强调全体各层级员工的参与，只有这样才能保证指标体系的合理有效运用。

2.2 管理内容

结合前述内容我们可以总结到，一个完整的指标体系将包括两大部分管理内容。第一部分是指标体系的构成部分，包括分类分级、覆盖全面、逻辑清晰且能支撑企业战略方向的指标库，二是明确的职责分工，三是清晰的指标管理流程；第二部分是指标体系的应用部分，包括指标监控、对标管理、绩效管理和分析决策等等。图1是指标体系构成及应用的管理内容说明图。

2.3 主要方法及步骤

指标体系建设中指标分解是较为重要的工作，其主要采用的方法通常有平衡记分卡思想、关键成功因素分解法、价值树分解法及业务流程分解法。

2.3.1 平衡积分卡（Balanced Score Card，简称BSC）。平衡计分卡是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标、企业近期目标及远期能力相结合的策略性指标分解方法，主要通过对财务、客户、运营以及员工学习与成长四个方面的内容来分解、设置指标。

2.3.2 关键成功因素法。关键成功因素是反映目标实现的关键价值驱动因素，它是实现目标的关键对策措施、所要建立的关键能力（核心竞争力）、不可或缺的关键资源和成功的驱动因素。关键成功因素法也可称为指标“化学分解法”，是通过寻找目标完成的支持性举措或任务来确定衡量指标的过程，具体过程是“定性”到“定量”，其要点是通过经验判断，在关键的支持性举措完成情况下，是否能够确保上级指标完成。该方法也是最常用的分解方法。

2.3.3 价值树分解法。价值树分解是按指标内部组成结构来进行分析的定量分解方法，其过程“定量”到“定量”，也可以称为指标的“物理分解法”。理想的价值树分解结果是下级指标实现后上级指标可完全实现，其主要应用在财务类指标分解居多。

2.3.4 业务流程分解法。流程分解法是通过寻找支持业务流程和关键职责完成的关键节点来设定相应指标的方法，通常是补充性方法。通过价值树分解法和关键成功因素法来层层分解指标，可能存在指标交叉或遗漏的情况。为了防止出现这种情况，从关键职责和业务流程出发，对以上两个阶段形成的各级指标库进行验证，并进行必要补充，主要应用于战略、人事、行政、内控和企业文化等综合性部门及岗位的指标分解。

结合上述方法的特点分析，在潮州供电局的指标体系构建中，主要采用以平衡记分卡思想为基础，以关键成功因素分解为主、价值树分解及业务流程分解为辅，层层分解战略指标。图2是潮州供电局按照关键成功因素对战略目标进行分解的图示。

在指标体系构建的步骤上，通常可通过八个步骤完成。首先，通过分析实现企业战略目标的关键成功因素，将战略目标分解为战略维度及各级关键成功因素；其次，按照战略维度，运用SWOT战略分析等管理工具，确定企业级关键战略指标；第三，逐级分解和支撑，将关键战略指标分解至各级组织及岗位；第四，战略指标层层分解到各级组织和员工，转化为日常工作及行为才有价值；第五，指标目标值是用来衡量各级组织和员工是否达到企业期望的标准；第六，统一和规范指标数据统计口径、数据来源、采集方法，在可比的基础上衡量各层级、各岗位的工作业绩，实现指标规范化管理；第七，建立指标管理制度和责任机制，确定指标管理内容，明确管理职责分工，规范指标管理流程，规定指标在绩效、对标和监控管理等应用程序，使指标体系能够及时、客观地反映企业运营情况，促进指标管理工作的统一、规范和常态化；最后，建设指标管理信息系统是指标体系的实现载体和促进指标体系不断完善发展的保障手段。图3是潮州供电局建设指标体系八个步骤的图示。

3 电力企业的应用实践

随着企业外部环境的变化、年度工作计划和工作重心的转移、组织结构的调整等因素的出现，指标体系的构建和完善是一个长期持续开展的工作，电力企业经过多年实践，在分析监控、对标管理及绩效管理等指标体系应用的工作取得了一定的成效和进步。

3.1 月度监控及年度指标分析报告

月度监控及年度指标分析报告工作是指标体系分析监控应用的重要体现和载体。通过收集月度指标数据形成月度监控分析报告并公开，达成指标的预警、工作进度分析与管控、预防措施的制定等工作目标及形成闭环工作机制，为企业广大员工指明工作方向并更好的承接和实施既有战略目标。图4是潮州供电局月度监控及年度指标分析报告的图示。

3.2 “3+3”深化创先推进工具

“3+3”深化创先推进工具是潮州供电局在指标分解、绩效管理及监控上的综合应用和成果体现。根据企业战略对地市级供电企业的定位，地市供电企业在工作中更多的是要考虑如何结合自身特点，落实和执行省级电网公司的工作方案，特别是结合省级电网公司战略闭环管理体系建设，提出能本地化、细化应用的省公司创先实施工具。

因而潮州供电局在多年指标体系建设实践的基础上创新提出“3+3”深化创先推进工具，以绩效管理手段推进创先工作的有效落地。图5是潮州供电局“3+3”深化创先推进工具的图示。创先推进工具共包含适用于地市供电企业的“两张图”、“两张卡”、“一张表”及其所属县级供电企业的“一张网络图”、“一项自主考核表”、“一份里程碑”，其中“指标拓扑关系图”和“指标网络图”是对指标体系分解及岗位匹配步骤的深化应用，前者从纵向维度，确定局、部门、班组、岗位四个层面创先指标之间的关联关系，让全体员工在提升岗位指标与工作质量过程中实现创先目标；而后者则从横向维度，建立创先指标在部门（单位）之间的关联关系，推进部门（单位）之间横向协同，共同提升创先指标。

4 结语

科学合理的构建指标体系并在分析监控、对标管理及绩效管理等方面得到广泛深化的应用对支撑企业战略落地的闭环管理和提升整体企业管理水平具有重要意义。本文结合电力企业工作实践，指出指标体系的构建需从企业战略目标出发，遵循战略导向、平衡性、经济性、全员性等原则，并分析总结指标体系构建的主要方法及步骤，对指标体系的应用实践案例进行提炼，为企业指标管理乃至精益化管理工作提供有益启示。

参考文献：

[1]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略地图：化无形资产为有形成果[M].广州：广东经济出版社，2005.

[2]戴维·帕门特.关键绩效指标KPI的开发、实施和应用[M].北京：机械工业出版社，2012.

[3]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[4]杨青，陈明月.基于AHP的省级电力企业评价指标体系研究[J].陕西科技大学学报，2010，1（28）：159-164.

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关键词：企业；劳动纪律；管理

1 概念

劳动纪律，是指用人单位依法制定的，全体职工在劳动过程中必须遵守的行为规则。它要求每个职工都必须按照规定的时间、地点、质量和程序等方面的统一规则完成自己的劳动任务，实现全体职工在劳动过程中的行为方式以及联系方式的规范化，以维护正常的生产工作秩序。

2 加强劳动纪律管理的意义

强化劳动纪律是提升企业管理水平的重要手段，是企业实现跨越式发展的内在要求，是解决员工队伍中存在问题的迫切需要。劳动纪律管理是否到位，反映着企业的面貌和形象，强化劳动纪律是推动各项工作正常开展的根本要求，是提高工作标准的具体表现，是促进企业各项工作上水平的基本保证。如何进一步加强劳动纪律管理，促进员工整体素质的提高，保障安全生产，具有现实意义。

3 企业劳动纪律管理存在的问题

（1）"以查代管"的滞后管理

劳动纪律管理对于大多数人来说，首先想到的就是"检查"，加强劳动纪律管理的形式主要是加强检查。单纯以查代管，短时间内，检查管理无法实现全覆盖，给劳动纪律管理工作增加了难度。这就需要开发多元化的管理模式，立足于新的形势和新的实践，敢于破除不适应发展的思想观念，增强工作的前瞻性，为劳动纪律管理工作的提升创造条件。

（2）企业基层车间劳纪管理不到位

一个企业的基层车间领导一提到劳动纪律管理，首先想到的是怕扣罚，思想上总是被动管理，主动抓劳动纪律的积极性不高，甚至个别单位的领导告知职工"谁违反了劳动纪律，责任自负"，将本该承担的监管责任推卸掉，严重影响了劳动纪律管理工作的开展。

（3）员工内心对劳动纪律非常抵触

员工违反劳动纪律行为主要分为两种：一种为故意违反劳动纪律。一种是无意识违反劳动纪律。不论是哪种，他们首先想的是自身利益将受到损失，对纪检工作持抵触心理，使得劳纪督查人员与被检查人易发生冲突。长久以来，劳动纪律管理得不到员工的支持和理解。

4 加强企业劳动纪律管理的措施

（1）完善管理制度体系

规章制度从根本上说，是一套使员工能够程序化操作的规则。严格管理就要求，企业在组织生产经营过程中，要有一套行之有效的制度，使劳动纪律管理工作有"法"可依，对员工行为进行规范、约束和控制。只有依靠健全的规章制度管理企业，才能避免随意性，增强科学性，才能确保管理到位，达到严格管理的目的。制度一经建立，就应该是钢性的，就必须坚决执行，要一视同仁，不分亲疏，不分领导与群众，违者必究，违者必罚。

（2）创新模式，取代单纯"以查代管"

管理的科学性体现在管理工作的方方面面，劳动纪律管理是企业管理的一部分。如何将企业劳动纪律管理的出色，得到员工的认可，发挥相应的作用，是一项非常具有挑战的工程。"以查代管、以罚代管"的结果必然会使得员工非常反感，应实行"提前介入"的管理模式，从管理源头抓起，组织每名员工签署"零违纪"承诺书，增强员工自觉遵章守纪意识。其次，由开环管理向闭环管理转化。原来的劳动纪律管理模式是"检查-处罚-检查-处罚"，这属于开环管理，粗放而又没有效率。新模式应建立监督评价反馈体系，采取"一人一事一议"的方法，发现问题后，是否进行处理，处理是否有记录，对责任人是否进行谈话，谈话是否有记录，是否对责任人进行安抚等，最终达到杜绝违章的效果，管理系统也就实现了闭环。

（3）积极开展调研，促进管理提升

劳动纪律管理的主体和客体都是人，如何能促进劳动纪律管理上台阶，重点要在员工中广泛开展调研。调研主要以与员工谈心为主，调研对象要涵盖企业的各个岗位，真正去了解各层级员工对劳动纪律管理的认识，形成报告，作为促进企业劳动纪律管理的重要依据，改进工作。

（4）在员工中广泛开展培训

培训可以促进企业和员工间的双向沟通，增强员工主人翁意识，培养他们的敬业精神和社会责任感，是企业促进管理的必要手段。员工可以通过企业培训使自身素质不断得到提升。企业劳动纪律的管理也必须有培训作支持，一方面可以让员工通过培训了解劳动纪律的规章制度；另一方面可以让员工清楚遵章守纪对自身安全的重要性。

（5）优化工作方式方法

俗话说："方法对了头，一步一层楼；方法不对，努力白费。"正确的方法可以收到事半功倍的效果，错误的方法只会事倍功半。作为一个合格的管理者应当正确处理好严格管理和人性化管理的关系，在工作中做到执行制度毫不通融认真负责但在执行过程中把人性的理解、关爱、包容、尊重注入其中讲求方式方法，有的放矢，把工作做到员工的心坎上，让员工在和谐的环境中参与管理，让企业在和谐的环境中持续发展！

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【关键词】煤矿机电运输系统；特点；管理措施

在煤矿生产中，机电运输是一个非常重要的环节，也是事故高发的一个环节。根据我国近二十年来对煤矿事故的统计显示，机电运输事故在所有事故中位居第四位，对煤矿安全有着很大的影响。抓煤矿安全，就必须要抓机电运输的安全管理。下面，本文就对机电运输系统的特点进行分析，并对如何做好机电运输系统的管理做一些浅显地探讨。

1 机电运输系统的特点

矿井机电运输系统涉及的设备类型和数量众多，各种设备又组成了不同层次的子系统，且彼此相互联系，运行环境复杂多变，主要表现在以下几个方面：

1.1 机电运输系统具有明显的层次性和网络性

在采用井工开采的煤矿生产系统中，煤矿采掘通常分为四个阶段，即掘进、回采、运输和提升，每一个阶段都需要有机电运输设备的参与。机电运输设备在煤矿生产中不仅担负着运煤任务，同时还担负着运送材料（如锚杆、锚索、雷管炸药等）和人员的任务。机电运输系统在运输过程中，一些设备在功能上互相配合，共同完成一项运输任务，构成一个运输子系统，如人员运送系统、排水系统等，不同的子系统还再组合成一个更大的系统。同一水平的各子系统间存在横向联系，不同水平的子系统间存在纵向关联，共同组成了一个复杂的运输网络，为此，需要对生产过程的各子过程进行集中监控。

1.2 机电运输系统运行环境较为恶劣

众所周知，煤矿开采中，井下环境往往较为恶劣，机电设备常常暴露在煤尘和瓦斯中，同时还可能时常受到水害的威胁。随着开采水平的延深，这些问题变得更加突出。因此，矿井机电运输设备需要具有多种保护，如低压馈电开关的漏电、过流和接地保护，局部通风机电源采用“三专”供电，瓦斯泵采用“三专”加“两专”供电，采区和掘进面非本质安全型设备必须实现风电闭锁和瓦斯电闭锁。

1.3 机电运输系统呈现出动态变化的特点

随着回采工作面的推进和采区更替，相应的机电运输系统需要进行动态配置，涉及的机电运输设备类型多、数量大，具有空间位置分布动态变化特性。另一方面，采掘工作面和采区的机电运输设备，受所处环境变化的影响，如顶板压力、环境温度及煤层瓦斯浓度的变化等，都会影响机电运输设备的运行，加之设备本身老化、检修和更换等，使得矿井机电运输系统呈现复杂的动态变化。

2 做好机电运输系统管理的措施

2.1 采用新技术、新设备，提高设备运行的经济性和安全性

为提升矿井机电运输设备运行的安全性，需要大力推广应用新技术、新设备，尤其是具有高可靠性、节能和适应复杂环境的数字化机电装备。如采用变频控制及谐波抑制技术对机电装备进行节能降耗改造，采用新型多功能阀解决水泵的水锤现象；采用供电监控系统解决越级跳闸问题，强力胶带采用在线无损检测装置提高对胶带钢丝绳断丝及损伤状况及时判断的准确性，提升机采用闸瓦综合保护装置提高提升机运行的安全性；采用常闭式防跑车装置提高斜坡运输的安全性等。

2.2 构建机电运输信息系统，推行机电运输系统的闭环控制

获取机电运输设备的各类数据信息是对其进行有效控制的基础，也是对机电运输设备进行有效管理的依据。这就需要建立覆盖全矿井的机电运输设备管理信息系统，构建机电运输信息管理系统是实现对机电运输系统闭环控制的基础。在此基础上，引入六西格玛控制理念，推行“数据驱动行动”的精细化和闭环管理模式，实现机电装备保护及能力评价，如图1 所示。采用帕累托图、因果图、控制图、故障效应及模式分析等多种方法对机电运输隐患进行综合评价，同时采用可靠性理论对系统可靠性进行分析。机电运输设备的数字化和网络化实现闭环控制的途径，依据实时获取的设备运行状态数据，通过网络对机电运输设备实行远程监控，对存在的隐患进行跟踪治理，对存在的薄弱环节进行优化和改进，才是实行闭环控制的目的。

图1 矿井机电运输系统的闭环控制

2.3 建立并完善有关机电运输管理制度

要切合企业的实际状况，对本矿所有的制度进行仔细的整理，并建立健全机电运输各工种的操作规程、岗位责任制等，使有关矿井机电运输管理的各项规章制度完善起来，真正能有效地为煤矿安全生产服务。细化煤矿机电运输设备的使用、管理，做好机电运输设备、设施的预防性、定期性检测检验和日常检查、维修保养工作。健全各机电运输设备入井检验制度，建立各机电设备定期检查、维修保养制度、各种安全装置定期试验制度；对机电运输设备的各种保险装置进行真正的配备，从而加强对机电运输设备的日常检测，发现安全隐患及时整改，确保煤矿的安全生产。建立设备、设施的台账管理。建立设备安装验收管理制度，加强施工和验收等环节的管理和监督，防止设备恶性事故发生。

2.4 加强职工安全技术培训和教育

加强作业人员的安全技术培训和教育，抓好作业人员日常的安全教育，让他们树立起良好的工作习惯和行为。努力提高煤矿机电运输管理人员、机电运输设备操作人员对机电运输设备的操作技能和日常管理经验，加强对机电运输各岗位人员的思想教育和技术培训，使其自觉遵守各项安全规章制度，牢牢树立“安全为天”的思想。

确实做好新上岗的作业人员的安全培训工作，保证新上岗作业人员的培训时间和培训内容。有针对性对作业人员进行新工艺、新技术和使用新设备、新材料的相关培训。

3 结语

随着科学技术的不断发展，矿井的现代化程度不断提高，机电设备在煤矿开采中发挥着越来越大的作用，煤矿机电运输网络也会更加复杂，这更需要我们加强机电运输系统的管理，以减少安全事故的发生。我们必须加快矿山的数字化和信息化建设，加强对机电设备的监控。只有这样，才能充分发挥机电设备的优势，更好地为采矿事业服务。

参考文献：

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1.1统一思想,增强对安全生产风险体系的认识

“安全生产”是企业永恒不变的话题;实际工作中,我们必须提高事故的预防度,采取有效措施,加强事前控制。而要想做好这些,一套高效的安全生产风险管理体系必不可少,应加快其建设力度。此外,安全生产风险管理体系的构建并非只是活动,而是充分运用体系的管理方法对安全生产管理工作加以规范,确保安全生产管理效率的一种理想的方法,因此,我们要统一思想,树立科学的观念,注重安全生产风险管理体系,加快安全生产风险体系构建,从而实现风险管理的日常化与常态化目标。因此,只有统一思想,才能很好地对安全生产风险体系加以认识,进而对企业的安全生产风险更好地管理,提高管理水平与质量,降低风险发生率。

1.2加强安全文化教育

具体应从以下几方面着手进行:首先,加强宣传引导;比如,通过黑板报、广播、网络等工具,对安全生产过程中做得好的人员予以报道宣传,同时,披露不按规范要求办事的人员,加大相关规章制度、文化理念的推广力度,让企业全员切身的感受到安全生产的重要性,明白什么该做,什么不该做。其次,可开展相关的活动,不断增强全员的技能水平,通过寓教于乐的方式让全员将安全生产放在首要位置,并调动他们的安全生产兴趣,从而树立起良好的安全生产意识。另外,安全活动决不能只是一种形式,必须根据企业的安全形势,站在全员的角度,仔细查看分析全员中是否有倾向性现象,切实帮助员工及时找出存在的问题及原因,采取有效措施。再有,全面贯彻落实安全理念,安全不单单是企业所要注重的事情,还要求全员予以足够的重视。因为一旦发生安全事故,员工是直接的受害人,并且,不安全环境最终伤害的是员工,制度的不完善伤害到的仍然是员工。所以,企业员工非常有必要重视安全生产,积极主动的参与安全生产管理,树立正确的安全意识。企业管理层必须严格执行安全管理职责,采用人性化的管理措施防止不安全行为的发生,不断提高全员的安全素养,真正做到自律、主动,确保生产各环节的安全。

1.3加强作业风险管控

应做好三点:第一,对存在的作业风险管控问题及时有效解决,尤其要解决好作业风险实时更新的闭环管理问题。在移动作业系统的基础上,对工作过程中的风险进行有效评估,把变化的风险和控制措施持续辨析并固化,从而促进作业风险数据闭环管理目标的形成,使工作人员实际中有相关的基准风险作为依据。第二,通过先进的信息化手段,积极研发并应用生产MIS和各移动作业系统,全面实现作业资源自动化配置、记录数据自动共享等各项功能。第三,对作业风险闭环管控环节予以强化,制定完善高效的风险评估措施,切实做好风险作业现场的监督检查工作,贯彻落实事中风险管控措施,规范人员行为。

1.4加强领导,各司其责

企业应加强领导,加快安全生产风险体系的建设步伐,积极创设好的建设条件,做好相关管理与考核工作。开展一系列的培训活动,严格根据具体的管理规范要求办事,将安全生产风险管理体系贯穿于安全生产管理工作各环节中。企业领导者应重视安全生产风险管理体系,积极指导班组长与职工加入到体系建设过程中,同时,在工作中落实相关的体系文件,这样才算是真正完成了该项工作,促进安全生产管理效率的提升。

1.5构建完善的安全生产长效机制

(1)现阶段,我们应严格按照体系中的规范要求对企业已经形成的管理制度、标准加以梳理,将不适应的制度、标准全部撤掉,围绕体系要求重新制定相匹配的体系文件。

(2)严格执行体系文件;在构建完体系文件后,接下来的工作就是严格执行,唯有有力的执行方能确保体系文件的落实,方能准确的获悉体系文件的可操作性与适用性,使体系文件更加的健全完善。另外,相关管理人员要科学理解与执行体系文件,唯有管理者的合理理解,体系文件才会正常有序的运行下去;提高相关负责人、监护人的责任心,他们是企业生产活动中的组织者、指挥员以及监督者,占有极为重要的地位,风险管控措施的有效落实主要在于工作负责人。

(3)做好安全生产风险评估工作;针对问题的风险评估与持续的风险评估,开展相应的风险评估工作,以确保各项工作的风险都能够得以有效控制。同时,正确使用作业指导书,对工作中诸多风险有效控制,确保工作行为的规范性,不断增强员工业务水平与作业风险控制水平。再有,做好安全生产变化管理工作,加强设备、人员、制度以及流程等的风险评估,编制有效的控制措施,将安全事故抵制在摇篮中。

(4)构建激励机制与约束机制;对于工作中严格按照规章制度办事的员工,应给予必要的奖励或表扬,以此带动其他员工的遵纪守法,确保自身工作的规范性。同时,对于不按照规范要求进行工作的人员,应作必要的惩罚,让他们承担更高的违规成本,以促使他们改掉坏毛病,养成遵纪守法的好习惯。

1.6加强生产阶段安全风险管理

生产阶段安全风险管理主要从物的不安全状态、人的不安全行为和管理上的缺陷进行安全风险管理。造成物的不安全状态主要有设备设施缺陷或故障。设备、设施缺陷是由于设计、制造、安装等在设备设施本身存在的不安全状态。设备、设施故障是指设备、设施在运行过程中不能实行预期功能的现象。生产过程中企业要想更好地控制设备设施缺陷或故障引起的物的不安全状态,必须进行备品、备件、材料质量安全风险管理、特种设备安全风险管理、设备设施维护保养安全风险管理、切除安全应急和报警设施安全风险管理、重大危险源安全风险管理和变更安全风险管理等进行物的不安全状态的安全风险管理。

2结论

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1.1制度建设

兖矿集团高度重视计划管理工作，多年来根据企业改革发展情况制订出台了一系列规章制度，保障了公司计划管理体系运行通畅。2002年公司管理体质改革后，制订了《兖矿集团有限公司计划统计管理暂行办法》，该办法明确了计划管理遵循的原则、各级计划管理部门的职责、计划编制审批程序、计划的执行、计划的监督考核等内容，是兖矿集团计划管理的基本制度。2005年制订的《兖矿集团有限公司投资管理办法》、2006年制订的《兖矿集团有限公司自有资金计划和建设项目计划管理考核奖惩办法》等是兖矿集团为进一步加强计划管理出台的专业办法和具体规定。所属各专业（能化）公司、基层矿处单位，结合本单位实际情况，相应制定的各种计划管理办法、实施细则、岗位责任制等是集团公司计划管理制度的细化和补充。

1.2计划管理原则

“统一计划，分级管理”的原则。新时期集团公司对各专业（能化）公司各类计划统一审批，实行“集团公司、专业（能化）公司、基层矿处单位”三级计划管理。“权责明确，控放适度”的原则。集团公司、专业（能化）公司和基层矿处单位按照职责划分，行使计划管理职能。有利于发展的原则。以建设主业突出、核心竞争力强、国际化企业集团为目标，突出发展主题。有利于提高经济效益的原则。加强企业管理实现企业资源优化配置、经济效益最大化。坚持保密性原则。各类年度计划是企业的机密，有关涉及到计划管理的部门和个人不得私自向外泄露各类计划信息。

1.3计划管理的主要内容

1.3.1计划的编制程序

各类计划实行“两上两下”的编制程序。“一上一下”即：各专业（能化）公司编制完成建议计划后，由集团公司平衡后下达计划指标。“二上二下”即：各专业（能化）公司根据集团公司下达的计划指标编制正式计划，经集团公司董事会、职代会批准后下达执行。

1.3.2计划的实施与控制

（1）抓好计划落实。各类计划批复后，各单位按照“月保季、季保年”的原则，将年度计划分解落实至季度、月度实施计划，确保全年计划的完成；（2）实行目标管理。各单位单位精心组织，强化措施，将计划任务落实到有关部门和责任人并签订目标责任书，严格按照批准的计划组织实施；（3）强化“三大控制”。计划执行过程中，各单位优化设计，在确保安全的前提下，做好“投资、工期、质量”三大控制，确保投资效益；（4）加强部门配合。各单位计划、财务、基建、机电、合同、造价、供应、审计等部门，要密切配合，各负其责，实施闭环管理，组织设计、监理、施工、供货单位共同努力，完成计划任务；（5）强化计划严肃性。经批准的各类计划是组织招标、签订合同、设备订货、工程结算、财务付款的依据。杜绝计划外投资，严格控制概算外、超计划投资；（6）及时办理计划追加与调整。计划实施过程中，因涉及安全生产或项目建设急需追加计划，应及时按程序办理追加计划手续。概算外项目必须由设计单位办理变更手续，方可追加计划。

2新时期计划管理的工作重点

新时期，我国煤炭行业面临严峻的经济形势，大面积出现企业亏损，新形势下企业必须进一步抓好计划管理工作，才能保证企业顺利渡过难关，确保企业平稳发展。

2.1控总量保重点坚持效益优先和科学安排

（1）本着量力而行、勤俭办企业的精神，各单位年度资金计划一律控制在资金来源的80%以内；（2）要突出重点，四保四控。优先保证安全生产、环保节能、效益工程和科技研发，严格控制非生产性、超标准超规模、楼堂馆所和无效益投资；（3）实行分类管理，区别对待。对现金流较为宽裕的单位，根据生产安全需要控制安排投资；对现金流紧张或没有现金流的单位，在保证资金链安全的前提下，按“一事一报一批”的原则批准后组织实施；（4）综合平衡，科学安排。充分考虑资金时间价值，区分轻重缓急，把握投资节奏，平衡安排各类资金计划。

2.2强化过程管理提高计划执行力和控制力

（1）严格执行集团公司招投标管理规定，对于限额以上符合招投标规定的计划项目，必须进行招投标，优选施工队伍和供应商，确保工程施工和设备质量；（2）建立计划执行情况月度分析、季度总结制度，对计划执行过程中存在的问题认真分析研究，制定整改措施，限期整改；（3）树立“有投资就有节约空间”的理念，各单位在计划执行过程中根据现场情况进行合理优化，降低投资，节约资金；（4）严格计划追加备案制度。对于属于“四保”范围需要追加的每一项计划，各级计划管理部门必须赴现场进行查验，形成报告，上报集团公司批准后实施。属于“四控”范围的项目，一律不予追加。

2.3继续推行计划项目责任制

提高资金使用效果对批准计划的每一个单位工程、单台设备等实施“事前有方案，事中有控制，事后有评价”的闭环管理，逐项落实责任人，明确实施内容、进度和预期效果，推行“一项目、一评价、一考核”的责任制度，切实避免盲目、重复上项目和无效投资现象的发生，提高资金使用效果。

2.4增强计划严肃性严格考核奖惩

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【关键词】煤矿；安全培训；监察管理

1、华亭煤业安全培训现状

华亭煤业集团（简称华煤集团）是经甘肃省省属国有现代化大型煤炭企业。近年来,华煤集团通过大量事故调查分析得出：从业人员的不安全行为是引发煤矿事故的重要原因之一。因此，如何加强从业人员安全培训，提高从业人员安全意识已成为华煤集团的重要课题。

华煤集团下属的各生产矿井以国家制定的《安全规程》，制定适合企业的的培训制度。但随着煤矿企业管理的提升，培训制度逐步暴露出一些问题：（1）传统的授课式培训耗时耗力、效果不佳。（2）部分煤矿安全培训责任落实不到位。（3）培训机构安全培训针对性不强。（4）个别单位安全培训的监管不力。究其根本是缺乏安全技术培训工作机制及培训形式不合理所致。

2、煤矿从业人员安全培训考试监察系统研究内容

随着现代信息技术的发展，互联网技术、多媒体技术、以及各种人员识别系统的成熟。为利用INTERNET技术，构建高标准、高效率、高普及的现代煤矿安全培训模式提供中支撑。通过对10对生产矿井的调研，华亭煤业提出建立信息化与煤矿安全培训结合，必须从从两个方面来完成。

（1）针对煤矿从业人员解决了登记注册管理、培训报名管理、培训过程管理、培训档案管理、考试管理五方面的业务管理功能，同时，为每一位从业人员建立起了详细的个人档案信息和培训档案。

（2）针对煤矿安全监察人员解决下矿监察中的人员从业资质监察、现场提问（包括应知应会问题、专业知识问题和危险源辨识问题）、个人监察、班组检查等管理问题，将传统的人工纸制记录管理模式转变成电子化管理模式，同时，通过系统提供的统计分析功能，可以方便监察人员快速分析安全监察中存在的问题。

另外，提出了华亭煤业煤矿从业人员安全培训监察系统的基本结构和内容，其主要功能有：

1、从业人员信息注册管理。主要包括人员基本信息、人员工作信息、人员联系方式等。

2、培训知识库管理。包括课件库、试题库、视频库、案例库等。

3、从业人员培训管理。即“信息注册-培训过程管理-考试结果管理-监察管理”闭环管理。

4、从业人员考试管理。利用信息技术的人工智能技术、互联网技术、指纹识别技术、摄像技术实现，从业人员快速进入系统，考试过程的无人守值管理模式及结果的自动评阅试卷。

5、从业人员培训考试监察管理。通过手持终端PDA，可以随时随地的对煤矿的从业人员进行，人员信息的监察管理、培训情况、资质情况、考试情况，以及培训结果等进行监察监管。

3、安全培训考试监察系统对华煤传统培训方式的改进

华亭煤业集团应用煤矿从业人员安全培训考试监察系统的研究，改进并弥补了传统培训方式的不足。

（1）提高安全培训工作的管理力度。该系统借助网络系统，实现对从业人员从“注册登记培训报名在线学习在线考试在线监察”的闭环管理，管理者可以随时通过企业局域网了解各生产矿井的培训考试情况，使得管理过程简单化、管理内容透明化、管理力度大幅度提升。

（2）安全培训方式多样化，实现企业内部资源共享。安全培训考试监察系统的使用，使各生产矿井的培训工作体系化、标准化，培训工作由强制培训转化为自主培训。并且实现了培训内容的全集团统一，实现了培训资源的共享。

（3）减轻培训管理人员工作量。通过系统的使用，管理人员只需要定期制定各种不同层次人员的培训内容和时间，以及考试的安排即可。考试过程引入指纹识别、视频监控等手段，加强对培训和考核过程的监管，杜绝培训考核中弄虚作假的现象发生；最终的受训情况和考试情况，系统会自动形成报表统计分析出来。

（4）受训人员培训更加普遍和简单。煤矿从业人员培训考试监察系统应用新的信息技术，使得受训人员通过指纹身份证等多种登录方式进入系统，随时学习自己需要掌握的内容；另外在培训过程中让受训人员亲身体会到系统在提高自身安全意识的好处。

4、煤矿从业人员安全培训考试监察系统在华煤的使用现状

目前系统已经在华煤集团下属的10个生产矿井推广应用。该系统不仅解决了各生产单位人员培训考核管理难度大的问题，同时实现了对从业人员培训-考核-监察的闭环管理模式，既提升了企业的培训效果，也大大降低了培训管理成本。安全培训工作在以下方面管理得到了提升：

1、从业人员信息管理方面。利用信息技术技术，建立了其完整的从业人员信息档案，以及资质证件预警等多种模式。从业人员档案信息的建立，不仅仅是对传统的人员基本信息的收集和管理，更重要的是利用摄像技术，记录人员照片和指纹。实现了人员信息的全方面信息管理，并且通过对指纹信息的记录，实现在以后培训和监察过程中的快速查找和无人替代功能。

2、培训知识库的建立方面。通过信息技术的编码规则，将原来的教材内容和试题等相关知识，形成日常培训使用的视频、课件、问答式、练习题集。培训知识库的内容丰富，利用3D MAX技术和流媒体技术将日常安全知识形成形象、生动的培训题材。让受训者容易理解和记忆。培训知识库的建立，使得培训知识在集团公司慢慢沉淀积累下来、重复利用。

3、培训工作深入基层、深入日常生活。华煤通过信息建立了集团化的培训和监察模式。目前各生产矿井联队通过远程访问的方式，在联队办公室，随时随地的可以学习相关的培训资料；同时通过手机短信的方式将培训知识推送到员工的手机桌面，让职工天天学习安全知识，时刻记着“安全第一”。

4、简化考试流程。华煤原来的日常考试流程“区队出题——人力资源打印试卷——考试监考、阅卷——统计成绩”的考试流程，优化为“建立区队试题库——人力资源自动生成试卷——组织考试——统计”。

总之，该系统利用信息技术，实现所有系统用户通过指纹信息快速系统的要求，达到无人值守的考试管理目标；同时提高了工作效率，减轻考试组织者的工作量。

5、培训考试结果的监察随时随地。通过现代的手持终端技术和软件系统的完美结合，让对人员、培训结果、培训内容、考试结果等监察变得日益轻松和日常化。

虽然如此，但任何一个系统都不是万能的，都是与企业的管理制度和管理方法相匹配的。通过应用信息技术对培训工作的管理和提升，各种优点已经显露出来。但是信息技术只是一种工具，并不是完善的。目前华煤安全培训系统需要完善的以下几个方面：

1、和电视视频的接入。目前虽然系统在各个生产矿开始使用，但是因为培训装备的特殊性和场地限制。不能天天让员工到培训教室培训。下一步需要提升系统和视频的接口，让有电视的地方，就有安全培训。

2、进阶式培训。目前系统的培训按照工种进行培训，并且满足了目前工种培训的要求。通过以后建立进阶式培训的模式，可以对培训人员进行分类和水平提升会更上一个层次。

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按照＊＊＊“不忘初心、牢记使命”主题教育具体要求，我就安全生产隐患排查管控相关问题对＊＊＊2家重点生产经营单位通辽金煤化工有限公司、内蒙古蒙牛乳业科尔沁有限责任公司进行了调研。现就调研情况汇报如下：

一、调研主要方式

主要通过现场查阅资料及与企业安全生产管理人员进行座谈的方式进行调研。

二、调研的主要内容

1、企业是否落实安全生产管理制度和安全操作规程。生产经营单位都具备了有关法律、行政法规和国家标准或者行业标准规定的安全生产条件。

2、企业专职或者兼职安全管理人员情况。＊＊＊＊、＊＊＊＊两家生产经营单位均按照国家要求设置了安全生产管理机构，配备了专职安全生产管理人员。

3、作业人员培训情况。＊＊＊＊、＊＊＊＊均对入厂员工进行了三级安全教育培训，建立了一人一档。且每年均对厂内员工进行了再培训再教育。

4、特种作业人员持证情况。通过抽查部分特种作业人员证件，两家生产经营单位特种作业人员均持证上岗，未发现不持证或证件过期的情况。

5、隐患排查治理情况。两家生产经营单位均建立了隐患排查治理制度，并按照制度进行了检查。对于检查中发现的问题，两家生产经营单位均进行了整改，整改有记录，实现的闭环管理。

6、安全生产专项资金设立情况。两家生产经营单位均按照国家、自治区的相关要求设立、提取了安全生产费用，并建立了安全生产费用台账，严格按照制度要求进行使用。

三、调研过程中发现的问题

1、员工安全生产意识欠缺。两家生产经营单位均建立健全了安全生产责任制、安全生产规章制度及操作规程。但是在实际检查过程中，发现仍有部分制度、规程没有落实到位，没有成为全体员工的自觉行动。员工在实际操作过程中，不按照要求作业凭经验作业的现象时有发生。

2、安全培训教育档案有待进一步完善。部分安全教育培训记录不完善，存在代签字、学时标注不明确、课件缺失等情况，需要进一步健全。

3、隐患排查不全面。在企业隐患排查检查过程中，存在监管盲点，企业管理人员素质参差不齐，不能及时发现隐患问题，需要企业加大对安全生产管理人员的培训。

四、建议和对策

1、加强监管工作的制度化建设。各生产经营单位要进一步健全完善各项规章制度、操作规程，进一步细化相关内容，保证制度、规程的可操作性，避免“拿来主义”。

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（一）概念

全面预算管理是通过全面预算这一主线对公司各部门、各种资源进行控制、反映与评价等的一系列活动。预算管理的目的是为了控制，作用是落实股东会、董事会以及各部门乃至员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域，因此，全面预算管理的本质是一种控制管理，是一种机制安排，是以效益为出发点，以市场为导向，以企业财务管理体系作保障的全面控制公司经营活动的一种管理模式。以准电公司为例，以公司及各部门的职能定位为基础，根据所承担的预算责任，全面预算管理体系可划分为四级责任中心：一级责任中心―公司，二级责任中心―预算归口管理部门，三级责任中心―预算费用的实际使用部门，四级责任中心―班组或个人。

（二）内容

根据实际情况，全面预算管理包括业务预算和财务预算两部分：业务预算：是预算管理的基础，按照“谁执行、谁编制”的原则，根据预算责任中心的划分，由三级和四级责任中心根据最基本的业务活动编制，并列出优先级次，财务部门根据公司各职能部门审核的业务预算，按照公司下达的预算目标情况确认业务预算，据以编制财务预算。财务预算：是在业务预算的基础上，综合反映各项业务对财务状况、经营成果和现金流量的影响，用于规划现金管理、盈亏管理和资产管理，具体包括：损益预算、资产负债预算和现金流量预算。

二、全面预算管理的作用

（一）有利于落实企业的目标

通过编制全面预算，将企业的经营发展目标具体化，以量化的形式分类体现，并明确各个部门的职责，落实责任，带动全体员工从各自的岗位职责出发，积极完成各项任务，实现企业发展目标。

（二）有利于提高企业工作的计划性

预算的基础是计划，预算能促使企业的各级负责人提前制定计划，避免工作的盲目开展，因此，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

（三）有利于企业资源的合理配置

全面预算管理根据企业的战略目标，从全局出发，运用科学的方法，对企业的未来经营情况进行预测，根据所要达到的目标来确所需要的资源，对有限的资源进行合理的配置，使有限的资源发挥最大的作用。

（四）有利于加强企业对经济活动的控制

全面预算管理按照职责设立不同的责任中心，全面落实企业的经营目标，起到对经济活动的事前控制作用；为各个责任中心设立预算标准，在过程中通过将实际情况与预算进行对比分析，发现问题，采取措施，确保预算目标的顺利实现，起到预算对经济活动的事中控制作用；期末通过将实际数和预算数对比，分析企业整个经营期目标的完成情况，超到预算对经济活动的事后反映作用。

（五）有利于企业绩效评价的实施

全面预算为业绩评价提供了标准，以量化的形式分解了全年的工作目标，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制，为企业绩效评价提供了依据。

三、全面预算管理在实际中的应用

全面预算管理是一个完整的体系，主要包括：组织体系、目标设定、预算编制、预算执行、预算计量、预算分析、预算反馈、预算调整、预算考核与评价、管理与技术支持等方面内容，需要统筹规划，细心组织。全面预算管理从流程上划分主要包括预算的编制、执行和考核三阶段，公司编制预算遵循“统筹兼顾、量入为出，分级管理、明确责任”的原则。预算的执行是全面预算管理的核心，财务部门和业务部门要保持实时的信息沟通，动态监控各部门预算完成情况，不断纠正偏差，确保预算目标的实现，预算外的项目要按程序逐级申请批准后才能实施。预算的考核内容包括预算完成情况、预算编制准确率等指标，奖惩要落实到位，使考核成为真正有效的激励措施。

（一）全面预算的编制

全面预算管理体系包括损益预算、资本性支出预算、资产负债预算、现金流量预算等，预算表的编制要细化，预算责任要细化，费用归口管理要细化，费用定额要细化；预算编制要准确，采用零基预算和滚动预算的方法，不断提高预算编制的水平和预算的准确性。我公司预算编制主要包括：

1、年度预算的编制

财务部作为公司预算管理的牵头部门，每年10月初组织各部门按照公司预算管理制度中各级责任中心所管控预算项目的职责编制年度预算，根据对损益情况、资本性支出情况、资产负债情况、现金流情况等的预测编制下一年度业务计划，以业务计划为基础编制年度预算，要求所有的预算项目都要有具体的业务计划做支撑，提高预算编制的准确性。损益预算从电、热产品产量预算开始，编制各相关指标、成本费用预算；资本性支出预算，从一般技改和重大技改项目的前期调研及可研立项、生产辅助项目的建设、零购需求、科技信息项目支出等几个方面统筹考虑；资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标的要求；现金流预算根据利润预算、资本性项目预算及有关资料编制，包括经营活动、投资活动、筹资活动的现金流量。

2、年度分解预算的编制

年度预算经上级公司、董事会审批确定后，为了便于分解任务、落实责任，提高预算的可执行性，需编制年度分解预算，将年度预算按照全年预测情况分解到每个月，形成全年12个月的月度预算，作为实际执行中的控制依据。

3、年度调整预算的编制

由于年度预算是在上一年度编制，因此预算不可避免的会与实际存在较多差异，因此，为了提高预算的合理性和准确性，按照实事求是的原则，在每年的下半年重新对全年预算情况进行测算，编制年度调整预算，从而更为实际的预测全年的利润情况，为公司的战略决策提供依据。调整预算经上级公司、董事会审批确定后，编制后几个月的分解预算，并严格执行，确保完成年度各项工作目标。

（二）全面预算的执行

1、预算执行情况分析

预算目标的实现，关键在于对预算执行情况的控制，预算控制要严格，所有支出都必须纳入预算，只有出现不可控因素时，如电力需求变化、设备检修变化、煤炭和电力市场价格变化等，才能进行调整，并且要严格遵守预算调整的范围、权限和流程。

为了及时反映预算执行情况，每月初财务产权部编制月度预算执行情况分析报告，内容主要包括：整体经营成果，包括指标完成情况、利润影响因素分析等；收入分析，包括电力、热力及其他收入分析；成本费用分析，包括燃料成本、固定成本和管理费用、财务费用、税费支出、其他费用等分析；资产管理情况，包括资产负债情况、资本性支出分析等；现金流分析，包括经营、投资、筹资现金流量分析。预算执行情况分析是对公司生产经营情况的全面的分析，涉及到生产经营管理的各个方面，每月初在公司定期召开的经济活动分析会上，财务部对预算执行情况进行详细的分析，并对分析发现的问题进行管理提示，确保预算分析能够发挥其指导作用。

2、季度预算情况

为了更准确的、实时的预测全年的经营情况，可采取季度预算管理的方式，以季度为周期进行预算的调整编制工作，每季度的上一个月由财务部组织各部门编制下一季度的季度预算，经上级公司审批后执行，每季度滚动编制，并将季度预算的完成情况作为考核的依据。

3、预算外项目管理

严格控制预算外支出项目的发生，预算外支出项目的发生需基于公司安全生产、经营管理等实际需要，并有充分的理由及相关支持性材料。日常管理中需加强预算外支出项目的事前审批，预算外支出项目的管理实行一事一批，业务部门必须在业务事项发生前，事先履行预算外事项审批，落实费用预算后方可实施；加强预算外支出项目的事中控制，日常实施中严格按照公司安全生产、经营管理等相关要求，加强项目的日常管理，确保达到预期效果；加强预算外支出项目的事后分析评价，项目实施完成后，业务负责部门要对项目的实施情况、取得的效果进行评价，分析项目的支出是否取得了预期的效果，从而实现预算外支出项目的闭环管理。

（三）全面预算的考核

为了确保发挥预算管理的作用，加强预算执行情况的闭环管理，需建立预算考核体系，加强对预算执行情况的考核，考核内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标，通过分析评价，掌握预算的运行状况、成绩以及存在的问题，并查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供依据；通过分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，为下一年度预算管理目标的确定提供依据。

四、全面预算管理的要点

（一）健全预算管理体系，明确各级责任

为使全面预算工作有条不紊地进行，公司内部专成立预算管理委员会，其主要职责是：审核和批准预算各项制度；组织对预算目标进行预测、审查、研究、平衡和协调各种预算管理事项；审议并向董事会提交年度预算草案，下达执行董事会批准的预算；协调预算管理中存在的重大问题；审核上报的预算考核意见。同时明确各级责任中心的职责，对各级责任中心所管控的预算项目一一列示，定指标，明任务，确保责任层层落实。

（二）树立全员参与意识，发挥预算管理的激励作用

公司预算涉及生产、经营活动的各个环节，应当动员全体员工主动参与预算的编制和控制，发挥员工的主观能动性，为更好地实施预算管理献计献策，只有员工积极参与预算的制定，预算才易于被接受，当预算执行出现不利偏差时，及时、主动采取有效措施予以纠正，自觉自愿完成责任预算中确定的目标，才能顺利完成公司的经营目标。

（三）细化业务计划的编制，提高预算编制的准确性

业务计划是预算的基础，对纳入预算的一切经济事项都要编制详细的业务计划，从而使预算的编制有据可依，经得起推敲，业务计划的编制主要包括市场情况、各类技经指标情况、燃料收耗存情况、检修计划和项目费用情况、资本性支出项目情况、收入的具体构成情况、各项成本费用的具体计算情况等，通过细化各类业务计划提高预算编制的准确性。

（四）加强预算的执行反馈及考核，发挥预算的指导作用

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[关键词]油田企业；安全管理；控制措施

中图分类号：TE88 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）02-0000-01

安全是企业的生命，是企业效益的保证，更是企业的发展之基。再加上油田企业的生产是高风险的生产过程。因此，认真分析研究油田企业的安全生产管理问题，对于降低企业的风险，保证油田职工的生命财产安全，建立社会主义和谐社会有着深远的经济效益和社会效益。加强油田企业的安全生产力度，成为当前油田企业普遍关心和面临的一个重大问题，安全工作是油田工作的重中之重，安全重于泰山。基于此，本文分析了油田企业安全管理的问题和举措。

一、油田企业安全管理中存在的问题

（1） 油田企业涉及的面比较广，安全管理往往出现顾此失彼的现象，这个行业的的企业生产具有行业跨度大和线长面广的两大特点，这就要求工作人员在工作中做到各方兼顾、四面出击；行业跨度大就会给企业的行业技术标准和行业管理规定带来很多繁杂的问题，作为安全管理部门就要以自己有限的人力和物力处理方方面面可能出现的安全隐患和困难，把安全隐患消灭在萌芽中。

（2） 整个社会治安环境需要进一步整治。随着我国改革的进一步深化，社会上的一些矛盾逐渐凸显出来，表现在油田企业的安全管理方面就是油田企业的社会治安管理环境逐步恶化，油田自身难以应付。近年来，盗油团伙犯罪案件频发，主要表现为：作案手段专业化，团伙内部形成非常专业的分工，已经形成了严密的分工，实现了偷盗、运输销售的一条龙链条；其次就是打孔盗油的武装化，有的犯罪分子配有武器，公然敢于油田警察对抗，这就给油田企业的岗位巡护加大了难度；再次就是作案地点不定，作案规律不好掌握等。这些都是油田企业安全管理的难点所在。

（3） 资金投入高，隐患治理难度大。当前油田企业的安全隐患主要表现为：生产站大量布局不合理，导致安全距离不足；其次是新法规和新标准的出台，拓宽了隐患治理的范围，出现了一些新的安全隐患；再次就是生产设备老化，安全可靠性性差，设别需要更新。

二、油田企业安全管理的新举措

（1） 全民动员，举办系列安全活动，增强职工的安全意识和安全行为。为强化企业安全生产基础建设，充分调动员工参与安全生产工作的积极性，激发其创造性，开展安全管理主题建议征集活动。集活动内容包括加油站夜间安全经营、加油站现场施工安全管理、 应急预案演练的针对性和有效性、设施设备的养护与隐患排查、落实职业健康监护管理等。活动旨在进一步培育企业安全文化，增强员工安全生产责任意识，提高全员安全生产素质和自我防护能力，提升企业安全管理水平，有效地预防各类重、特大事故的发生，降低伤亡事故的发生率和职业危害的发病率。

（2） 安全部门要及时把脉问诊，隐患排查不留死角。石油企业成立安全隐患整改领导小组，对所属库站开展定期与临时结合、综合与专项配套、排查与治理并重的安全生产隐患排查治理工作，取得了明显的成效，促进了企业安全生产主体责任的进一步落实。 针对库站的自身特点和安全生产的实际状况，石油本着“发现问题、解决问题、举一反三”的原则，逐步形成“隐患有排查、排查有整改、整改有落实、落实有监督、监督公开化”的安全生产隐患排查治理闭环管理模式。排查与治理并举，治理与监督同行，杜绝了隐患排查流于形式、“重检查轻整改”的现象。首先是长期问诊，定期组织安全隐患排查工作。涉及设备缺陷、设备卫生、设备防护、铭牌标示、渗漏处理、安全标志、土建维修、违章作业、管理制度等九个类别，包括人员、设备、环境、管理等安全生产四大要素，涵盖“人的不安全行为、物的不安全状态和管理上的缺陷”等三个主要环节。根据安全隐患所属的类别，结合库站工作安排，公司将隐患的整改治理工作落实到具体的部门，并明确整改要求和整改期限；同时，安排专人对主管部门开展隐患治理工作的情况进行跟踪监督，并根据实际情况进行必要地调整。从而确保在规定的期限内完成隐患治理工作，消除安全隐患，真正实现了安全隐患排查治理的闭环管理模式。其次是分类就医。分针对不同类型的安全隐患，开出以下八个治理良方。先打预防针，“四必”作保障。“逢会必讲”，大小会议讲法律法规、安全禁令、安全意识、安全风险、案例教训；“逢试必考”考所讲内容、专业技能、规章制度、理论知识、应知应会；“逢人必问”，问应知应会、岗位职责、风险识别；“逢走必查”，查记录台账、隐患问题、作业现场、制度落实、“三违”行为、规范服务；通过“四必”形成人人皆知、人人敬畏、人人遵守的安全氛围。

（3） 警钟长鸣，安全生产常抓不懈。安全生产隐患排查治理是一项系统的工程，其工作内容涉及人员、设备、环境、管理等方方面面。为深入贯彻落实集团公司HSE会议精神，更有效地“创新安全生产管理、落实企业主体责任”，对照安全管理要求，青海石油结合实际，提出六方面安全隐患排查治理工作的重点举措：一是以巩固安全意识为基本，深入开展安全意识教育和安全知识培训，从思想根源上提升职工的安全素质。二是以强化安全责任为保障，加强安全生产责任制度建设，进一步推动职工岗位安全责任的完善和落实。三是以本质化安全为目标，及时提出安全生产管理的合理化建议，减少安全隐患的发生。四是以隐患排查治理为重点，加大安全生产隐患排查治理工作的深度和力度，保持隐患排查治理的高压态势。五是以严格奖惩为手段，强化安全生产隐患排查治理的跟踪和监督，对于隐患排查治理不力的人员从严处罚。六是以宣传教育为辅助，强调安全生产隐患排查治理工作的全局性、紧迫性和重要性，营造“人人有责、全员参与”的工作氛围。

三、结论

总之，安全管理无小事，，石油企业要秉持“安全发展”的科学理念，开拓思路、创新举措，以更加务实的态度和严谨的作风，认真做好安全生产隐患排查治理工作，进一步落实企业主体责任，使得石油企业长期、持续地安全生产，和谐发展。

参考文献

[1] 陈松.油田企业加强“三基”创建的思考[J].工会论坛（山东省工会管理干部学院学报）.2010（06）.

[2] 单明敬，张永红，魏英杰，陈小新，王凌冰.油田作业安全管理常见问题及对策[J].安全与环境工程.2009（01）.