考核管理要求范文

导语：如何才能写好一篇考核管理要求，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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建立和完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系，是落实科学发展观的一项重要举措，是实践科学发展观的指挥棒、方向标，有利于更好更快的推动地区经济社会发展，有利于进一步形成正确的用人导向。为此，我们围绕当前干部考核中存在的问题与不足，如何建立符合体现科学发展观要求的干部考核评价体系，对建立体现科学发展观要求的干部考核评价体系的意见、建议等问题进行了专题调研，调研采取听取汇报、个别座谈、发放调查问卷等多种形式广泛征求意见。通过深入调研找准了存在的问题，认真总结了近年来的经验做法，提出了今后工作的努力方向。

一、经验做法

（一）强化责任传递，提高执行力

为确保全县主要工作落到实处，强化责任，每年年初将考核目标自上而下地层层分解到每一个部门、每一位干部，量化到岗，细化到人，责任到位，做到千斤重担大家挑，人人肩上有指标。同时，为充分发挥部门职能，调动部门借助目标管理推动工作的积极性，主要经济指标和各专项工作分别由负责单位分口下达目标任务或提出工作要求，并负责日常监控，强化责任落实。年终根据平时掌握的情况，对被考核单位做出评价，从而实现了对各项工作事前、事中、事后的监管。

（二）加强日常监控，促进工作落实

一是综合监控。在目标运行监控上，实行了“月报告、季调度”制度，要求承担全县重点工作和市核目标的单位每月汇报任务目标完成情况，汇报内容包括考核目标完成数量、完成比例、存在问题、采取措施及下一步的工作打算等；每个季度末考核部门会同有关单位共同对任务目标运行过程中存在的问题进行调研分析，提出相应的对策建议，形成专题报告，上报县委、县政府。

二是职能监控。充分发挥县直综合部门的职能作用，形成抓任务落实的合力。考核部门协调承担评价任务的综合部门，作好目标运行日常监控、评价工作。对《政府工作报告》中涉及到的工作，制定详细的工作落实方案，由政府督查部门年初建帐、年中查帐、年底要帐；对于事关社会发展大局的重点工作完成情况，由县直有关部门分别考核建账、年终做出评价。

（三）公开考核全程，提高透明度

一是考核过程公开。考核前，在被考核单位显著位置张贴考核预告，将考核组人员构成、办公地点、联系电话以及考核内容、考核对象、考核程序等,向考核对象和群众公开；考核中，对领导班子和领导干部民主测评结果在被考核单位党委（党组）会上公开，使每个成员了解群众的评价情况，利于每个领导干部查找自身思想、工作和领导方法等方面存在的问题。

二是考核结果公开。探索实行双向反馈机制，即将考核结果以红头文件形式向被考核单位进行反馈，领导班子和干部存在的问题向被考核单位主要领导反馈；被考核单位针对存在问题，召开专题民主生活会，进行深入剖析，认真制定整改方案并向组织部进行反馈；组织部组织专人不定期对该单位进行走访巡视，检查反馈问题整改落实情况。

二、存在问题

（一）考核内容不够科学和全面。以往考核内容偏重经济建设，忽视了经济、社会全面协调，存在着“三重三轻”现象。重视经济增长速度和数量，轻视经济发展的质量和效益；重视部门职能业务完成情况的考核，轻视了创新能力、精神状态和工作作风的考核；重视经济建设，轻视促进经济、社会、人口、资源、环境全面协调、统筹发展。

（二）考核方法不够科学合理。当前的考核，以年终考核为主要形式，这种“年终算总帐”的方法虽简单易行，但由于年度考核时间紧、任务重，不可能拿出大量时间来去核实验证干部政绩的大小与真假；考核只是注重政绩的大小，而对于干部在完成工作目标、履行岗位职责时采取的措施、体现的精神状态及工作效果没有进行深入分析，这样会导致考核评价结果难以全面、客观、准确地反映考核对象的真实情况。

（三）考核结果运用不尽合理。一是考核结果与干部使用还存在一定的“脱钩”现象。考核结果出来后，往往只是发个通报，没有真正把考核结果作为干部使用的依据。二是考核结果没有起到“问诊看病”作用。考核结果是对一个单位、一个干部的全面整体评价，其中有很多好的工作经验和做法值得推广学习借鉴，共性的失误或不足需引起广为重视和反思。但在多数情况下，考核结果没有起到“问诊看病”作用。

（四）考核人员业务素质需进一步提高。不同的部门，具有不同的职能，其业务范围、职能职权、服务性质、服务对象也不同，专业性较强，对考核人员专业知识的要求也较高。但考核组成员多是由组织人事、执纪执法部门的干部和有关方面领导临时组成，大都对被考核单位的业务工作性质不了解，只能是看表面文章，凭印象打分，影响了考核结果的真实性和准确性。

三、工作建议

（一）合理确定考核内容。坚持以 科学发展观为指导，在结合乡镇和县直部门工作实际的基础上，合理确定考核内容。既要明确突出经济建设这个重点，又要促进经济、社会、人口、资源和环境的协调发展、和谐发展。对于乡镇，既要考核招商引资、财政税收、民营经济等内容，又要考核新农村建设、生态文明、教育工作、社会稳定、计划生育等内容；对于县直部门，既要考核职能业务完成情况、争取上级项目资金、招商引资、服务重点工程等内容，又要考核工作作风、服务水平和为优化环境、促进发展做出的贡献等内容。

（二）科学制定考核办法。考核结果的真实与否，很大程度上取决于方法的科学性。一要坚持定期考核与日常考核相结合，加大目标运行过程的监控。要在干部履职尽责、处理问题的 “一线战场”上，了解工作能力、作风状态、精神面貌，收集和掌握信息。二要扩大民主测评范围。干部政绩的大小、优劣乃至是非功过，群众看得最清楚，也最有发言权。在民主测评上要吸收熟悉被考核单位工作情况的各届人士参加，不仅要有领导班子成员、下属单位负责人和本部门全体职工，还要邀请部分服务对象参加对领导班子和领导干部的测评。

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【关键词】新医改；公立医院；绩效考评；完善绩效考评体系

作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。

一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性

1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。

二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议

1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。

三、公立医院绩效考核体系完善策略

公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。

参考文献

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为提高工作效率，因此对所属的小组实行简单的绩效考核，绩效考核的关键指标分别为：工作表现、工作行为、工作态度、团队合作、服务部门满意度5个方面，该考核方案的实施已有半年，关于实施的体会及总结如下：

一、实施要求

1、绩效考核的指标需要明确，不能产生歧义，要对被考核者讲解清楚，确保被考核者明白考核内容的要求；2、对于考核指标的内容要定期检查，对于未能达到考核要求的人员要及时反馈并扣分，同时跟进改善情况；3、每月初将上月考核成绩公布，对于部分表现不佳的人员进行面谈；4、定期进行绩效考核实施的效果进行调查和评估，对于存在的不足进行改善，以提高考核方案实施的公平性和合理性。

二、该考核方案实施后的不足之处

1、部分关键指标变成“走过场”，特别是“服务部门满意度”，刚开始的时候服务部门还会给予重视，但实施久了，部分服务部门对该项调查未能给予充分的重视，导致该项指标的评分存在主观性。2、考核指标中会设置“团队合作”指标，是希望提高组内人员的团结互，因此让组内的人员进行相互评分，但想不到有时却成为组内“小帮派”合力对付某一位“看不顺眼”的同事的工具。3、考虑到组内人员的工作年龄、工作技能熟悉程度、工作态度等，因此给予每人的每月绩效奖金基数不同，但由于该工作无太大的技巧性，工作一段时间后就能掌握相关的技巧，而每天的工作量每人的基本相同，因此工龄较短的人员心理上存在不服。

三、该考核方案实施后的优点

1、工作要求比较清晰和明确，被考核者知道要达到什么样的状态才能算完成工作任务；2、由于有定期检查，被考核者对于责任范围内的工作能够较为主动地去完成；3、每月所考评的分数可做为提升工资或晋升的依据，也可做为核算年度奖金的依据，提升工资或奖金核算的依据可以更客观；4、管理人员在管理属下人员有更多的依据和主动性，同时也避免管理人员对于属下人员按个人喜好进行评估。

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一、法院绩效考核设计应遵循的原则

法院应当依据当前审判职能的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。

1.全面性。科学合理的法院绩效考核指标体系应力求覆盖法院全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,实现对干警履职情况的综合考评。

2.针对性。应有针对性地对所有干警在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现法院干警在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为法院管理需求提供依据。

3.操作性。考核指标设计必须力求明确、实用,便于考核对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义。这是对考核指标体系设计的基本要求,也是绩效考核指标体系设计的重点和难点。

4.适应性。考核指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考核指标体系在应用中能适应工作变化的需要。

二、法院绩效考核设计指标应达到的要求

1.考核指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干警素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干警考核中的“失真失实”问题。

2.考核指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干警完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。

3.考核指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干警的成长曲线,为干警选拔、交流、培训提供依据。

三、完善法院绩效考核的对策和建议

1.选择有效考核方法,确保绩效考核实效

目标管理法、主管述职评价、分级法等等都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性;同时,不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面和法院特点,具体问题具体分析。

2.加强有效沟通,保证绩效考核实效

在设计阶段进行有效沟通,可以了解干警的要求和想法,减少考核的主观性和片面性;在考核实施过程中的进行有效沟通,既可以为做好考核工作打好基础,又做到考核结果的客观公正;考核结束后及时进行有效沟通,可以使干警了解组织对自己的评价,以便发扬成绩,查找不足,改进工作,提高效益。

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关键词：“计划-预算-考核” 一体化 全面预算管理

一、实行“计划-预算-考核”一体化模式之前企业全面预算管理存在的问题

（一）预算与企业战略融合度不高

尽管每年企业全面预算管理都会经历自上而下、自下而上结合的编报流程，但各预算主体习惯于参照以往生产经营情况和下年可预测的工作计划，加之一定的预估余量编报下一年度预算指标，且均站在自身管理需求立场争取预算资源，在制定单体预算目标上存在短期、夸大和与企业总体安排相悖的弊端，企业战略导向的计划和预算目标不明确，预算管理组织缺乏充分、全局性的预算审核依据，导致企业短期部分项目资源配置偏离企业整体发展战略目标，未实现战略导向的全面预算管理。

（二）预算与绩效考核融合度不高

以往预算管理更注重预算编报、分解、控制和分析，预算考核依据企业全面预算管理考核办法，结合预算管理的规范性、及时性、真实性、完整性等方面定量和定性评级，开展精神和物质的专项奖励，指标体系单一，难以精确反映处于复杂经营环境的企业经济活动预算执行业绩，部分企业已实施组织绩效和全员绩效管理，但未将预算执行情况纳入考核范围。

二、企业“计划-预算-考核”一体化模式的全面预算管理实践的思考

（一）按职能划分全面预算管理组织架构

实行全面预算管理的企业需要在已建立的组织架构基础上，结合“计划-预算-考核”管理要求，按照归口管理职能划分，全面梳理业务流程，重新构建权责清晰、精简高效的全面预算管理组织体系，重点体现战略计划归口管理部门、企业绩效考核归口管理部门在全面预算管理组织中的职能领域归口管理责任和义务，三位一体的职能架构奠定了全面预算管理向前承接战略、向后衔接考核的组织基础。

（二）设计适用的信息系统，大幅提高管理效率

实现“计划-预算-考核”一体化管理落地需要一个包括编制、执行、分析、考核的闭环信息系统。企业在已有的预算执行和控制平台上，结合“计划-预算-考核”一体化的管理体系要求，需要设计并开发切合自身实际的全面预算管理信息系统，导入战略编制模块、计划编制模块、立项模块、预算编制和分析模块、现金流管理模块，实现管理决策支持。全面预算管理系统集成开发并整套嵌入包括战略、计划和预算各类报表，统一规范且不可逆向的编报审批流程，进度节点、系统内原始信息和调整核定信息清晰可查并可控，充分满足企业实现“计划-预算-考核”管理模式后对于信息化管理的提升要求。全面预算管理系统需要筛选出对企业最关键的预算分析指标并采用最直观、最易懂的管理者驾驶舱方式实时呈现管理信息，采用多维度、可视化、交互性的图表，直观反映企业综合经营情况，大幅提高战略和预算对于决策支持的时效性。

（三）战略周期的计划、预算管理水平有待加强

战略是结合企业使命、愿景和价值观的总体目标规划，正确的战略制定对企业的长远发展尤为重要，依托战略的计划是否切实可行、是否科学分解到位、计划之后配置的预算资源是否既统筹考虑企业的整体资源配置又足以保障合理必要的计划开支，对于“计划-预算-考核”一体化管理是否有效也尤为重要。

目前大部分企业均实施中长期战略管理，重视战略的制定，定期编制中期五年规划并分解形成年度计划，但与编制年度预算相匹配的年度计划在某些时点和目标任务上不尽相同，偶有部分项目重合，这样导致预算保障的计划与企业战略分解要求在时间、进度和标准上有出入，偏离战略规划。根源在于战略分解的年度计划不固化，或是战略分解的计划不精细、不合理，中间调整幅度较大或较频繁，因此，不仅有必要对预算进行分析比对，也有必要对计划的精准、与战略的匹配和计划执行的差异开展多维对比甚至考核，提高计划的精准率，更有必要切实提高中长期预算和滚动预算管理水平，以整体反映战略规划的资源配置，同时对年度预算的规划提供全局角度的指导和参考依据。

企业年度预算管理编报要求进一步精细化、科学化，结合上级要求，重新设计了一套包括战略规划分解到年，计划分解落实到月，项目预算与年度计划匹配，逻辑与数据相互交叉勾稽验证的多层级报表体系，从工作机制源头要求编报主体从企业整体战略出发，关注项目计划的精准要求，尤其关注计划与预算的逻辑性、一致性和合理性。

临界一定周期的战略规划结束时点，企业需要全面组织对周期战略目标的分解落实情况“回头看”，开展周期计划是否分解落实到位、预算配置是否合理、战略支撑是否科学等分析工作，能从整体和全局把握计划落实规划、预算保障计划的成效，积累经验提高下一周期的“计划-预算-考核”管理水平。

（四）建立科学完善的管理指标体系

按照当前的考核要求和模式，企业组织绩效将企业级重点战略和经营指标任务进行分解，落实到处室，全员绩效进一步将处室绩效落实到科室、班组、和个人，但指标体系相对简单，大部分为拆分企业指标，甚至有的就直接下达企业指标。要实现真正有效的绩效管理，切实保障计划和预算的执行，需要深入分析部门价值贡献或成本节约的驱动因素，细分指标子项，合理设定指标权重，制定一套科学系统的预算管理子指标体系，层层支撑企业级经营指标。指标体系的设计不能单纯重考核、轻评价，要参考平衡计分卡和360度综合考核体系设置对于计划、预算主体公平公正、正向激励的科学体系，争取做到人人有指标、人人有考核、人人有绩效。同时企业需要制定相应评价办法，在科学的指标体系进一步完善和月度预算、岗位预算分解到位的基础上，设计并出台一套适合企业、适合各领域也适合班组和个人的公开透明的考核机制，体现考核目标设置和计分办法差异化，体现专项任务和日常任务的考评差异化，推动考核结果与绩效挂钩，传达目标、传递压力，定期沟通和通报，真正有效发挥全面预算管理在“计划-预算-考核”一体化机制中强有力的激励和约束作用。

三、结论

在战略精准、计划周密、绩效科学的前提下，从组织、流程、指标、考核等各个方面不断深化全面预算管理，提升精益管理水平，必将推动企业“计划-预算-考核”一体化管理有效落地并取得良好成效。

参考文献：

[1]闵苹，周觅.如何持续深入优化“计划-预算-考核”管理[J].中国核工业，2014（8）.

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关键词：人事制度改革 绩效考核 绩效工资

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2014）04-0378-01

专业技术人员绩效考核是指通过一定的方法和客观标准，对专业技术人员思想品德、履行岗位职责或任期目标的工作业绩、工作能力、工作态度进行考查，做出评价，它是医院人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。有效的绩效考核制度可以约束和指导专业技术人员认真履行岗位职责，调动专业技术人员的积极性、主动性和创造性，不断提高工作效率。近年，我院在全面深化人事制度改革的基础上，实施了专业技术人员绩效考核。经过先易后难，稳步推进的探索和实践，不断完善考核内容，拓展考核范围，改进考核方法，加大考核力度，使绩效考核结果在医院管理中发挥了积极有效的作用，提高了医院人力资源的管理水平。

1 当下医院绩效考核及考核结果管理工作中存在的问题

1.1 现状。医院实行绩效考核目前经历了两个阶段：最早是从20世纪90年代开始的，主要是以针对员工年终进行的以德、能、勤、绩为考核内容的年度考核，这一方法现在仍被应用，作为晋升工资的主要依据。这几年，随着医院市场化的进程加速，对医院科学化管理的要求越来越高，以及新的管理概念的引进，医院管理者迫切需要先进的管理手段，也自觉地进行了积极的尝试。例如，针对管理人员的管理，针对高级技术人员的考核管理，针对业务科室的专项业务考核等，也逐渐将技术指标量化纳入考核内容；这些尝试在一定程度上规范了考核管理，取得了一定的效果。

1.2 问题。第一，考核组织目标引导性不强中高层管理职工、管理职工、技术职工、业务职工、操作职工日常考核均以考核行为规范为重点，没有将个人得分与医院总体目标实现挂钩，各部门对医院服务收入和服务质量等真正的关键指标关注不够甚至不予关注。第二，正负激励效应性不强医院的绩效考核没有考虑医院所处的发展阶段，没有发挥正激励的作用，经查阅职工考核档案，除重要科室职工绩效系数超过 1%以外，其他职工很少有超过 1% 的。第三，医院某些考核指标的确定不够合理。

2 提高医院人力资源绩效考核工作的具体措施

绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情，挖掘医务人员的潜力；反之，则会挫伤医务人员的积极性，给医疗机构发展和声誉带来消极影响。

2.1 确立绩效考核的原则。通过对工作分析（岗位分析）确定对职工的期望和要求，制定客观的绩效标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效考核的具体标准，将医院对其职工的期望和要求明确地规定下来，使考核的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。把绩效考核的结果及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大，不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效考核制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能和调动员工的工作积极性。绩效考核必须建立在公开性，开放式的基础上，开放式的绩效考核首先应体现评价上的公开公平性，借此才能取得全院上下的认同，使绩效考核得以推行。绩效考核方案所需的时间、人力、物力、财力，要被使用者及实施的环境和条件所允许，因此在制定绩效考核方案时，应根据绩效考核目标和要求，合理进行设计、并对绩效考核方案进行可行性分析，要讲究可行性和实用性，又要确保绩效考核的可靠和正确性。

2.2 建立业务档案，转化考核结果，充分发挥绩效考核作用。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工的竞争意识，才能调动广大职工的工作积极性，绩效考核才能充分发挥作用。为此，我们专门制定了专业技术人员年度绩效考核表，详细记录一年内的考核成绩。并建立了专业技术人员业务档案，将专业技术人员每年的绩效考核情况归入业务档案。

2.3 明确绩效考核测算方法。第一，行管部门测算行政各级各类人员=临床医、护、技、药四类人员人均金额×70%×各级各类人员系数×综合目标考核得分比±专项考核。第二，医技部门考核测算=（责任中心收入- 协同成本- 直接成本）×系数×综合目标考核得分比±专项考核。第三，临床医生及护理人员考核测算=（责任中心收入- 协同成本- 直接成本）×系数×综合目标考核得分比±专项考核。第四，药剂部门考核测算=当期实发处方张数×单张处方薪酬额×综合目标考核得分比±专项考核。

2.4 形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。医院建立不了人力资源管理的良性机制，就会被无情地淘汰出医疗市场。

3 结语

总之，医院作为具有鲜明行业特征的组织，其绩效考核也应从考核组织机构、机构的职责、考核的指标及考核流程都具有相应的特殊性。通过一套具有针对性的绩效考核管理，在医院内部能够建立起科学、完善的考评机制，从而促进医院业务水平、管理水平及经济社会效益的的提升，调动职工的工作积极性。最终形成考核与工作改进的良性循环。

参考文献

[1] 周荣娟.浅议新医改下的医院人力资源绩效考核[J].人力资源管理，2010，03：36

[2] 赵永壮.谈论在新医改下的医护资源绩效考核工作[J].中国商界（下半月），2010，08：279

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1.发展导向作用

考评内容应当能够对院各级设备管理工作起到导向作用，能够帮助企业树立设备管理考评标杆，引导各级单位或部门自觉比对，持续改进，不断提升设备管理水平。

2.横向借鉴作用

设备管理考评应当具有统一的指标计算方法、口径和评价方法，实现不同性质单位之间的考评可比，促进单位、部门之间进行相互借鉴。

二、检查考核评定活动资源条件分析

检查考核评定活动主要受到活动频率、工作时间和参与活动的人员组成三个方面的约束，其中工作时间和人员组成对检查内容的广泛程度、深入程度和工作重点突出程度具有决定性影响。（1）活动定位是宏观观察和考核，因此活动频率应当确定为“年度”，活动应当在年底、在企业管理绩效考核之前开展，正常情况下是12月初开始。（2）活动是日常工作之外的事务，并且院设备管理职能部门的人员十分精简，需要从二级厂所临时抽调人员参与活动，因此应当尽量减少其对各级人员日常工作的影响，在精细分析以往检查工作经验基础上，反复设计、调整和演练新的检查内容后，确定每个厂所的活动工作时间是1个工作日，活动组分为管理和现场两部分，各部分2～3人。

三、检查考核内容设计方法论探索

1.检查考核内容设计工作程序

遵从一定的工作程序能够保证评定标准系统性，保证工作避免出现缺失、疏漏、繁乱、反复等现象，保持工作高效、有序地开展。《设备管理规定》是检查考核的基本依据，检查考核必须以院设备管理愿景作为基本导向。日常工作是检查考核内容主体，按“工作、考核、人员落实、素质保障”思路来开展，首先着眼于应当开展的业务管理和现场作业，其次针对业务和作业的考核，第三是人员及其职责落实，第四是人员素质提升。

2.检查考核项目设计要点

检查考核项目的基本设计以《设备管理规定》作为依据，以《设备管理规定》的管理层级化内容（管理模块、管理项目和管理要求）为蓝本，设计层级化的检查考核项目，分为考核项目、考核分项、考核分项管理要求和应检查内容。其中应检查内容描述考核分项管理要求在操作层面落实时涉及的业务、流程、文件、表单等，通过对这些内容的检查，能够了解管理要求落实情况。故检查考核内容首先是全面紧扣《设备管理规定》，确保检查考核项目具有全面性；其次检查考核内容在展开方式上与《设备管理规定》保持基本一致，保证检查人员和被检查单位能够相互理解、沟通。

3.评分标准设计要点

对于每个考核分项，需要核查应检查内容的实际情况是否符合考核分项管理要求，如此检查需要消耗大量的资源。但检查是在规定的资源条件下开展的，简单地按照应检查内容去检查则无法在资源条件下检查工作，即“找问题比找成绩容易得多”。为此，本案采用差异管理思想，即认为二级厂所在主体上是落实了院的管理要求，只是尚存在需要改进的差距点，检查考核是在实际管理中寻找不符合管理要求的差距点，对找到的每个差距点进行扣分。由此将应检查内容的正向描述改变为寻找差距的反向描述评分标准，取消应检查内容，设置评分标准。评分标准包括检查对象、抽样数量、对象状况存在问题判别方法和扣分值。同时为了进一步优化检查资源，以“全面检查、突出重点”为原则，将评分标准分为全面检查和重点检查两类。

(1)全面检查类全面检查类是检查二级厂所是否出现管理项目缺失、管理业务流程缺失。评分标准主要是说明要求二级厂所提供相关的业务实际发生的表单、报告以及表单、报告上1～2个检查关注点等。检查时，如果有表单、报告并且关注点存在则视为合格，不扣分；否则，视为不合格，扣分。这样的检查项目可以很丰富，同时检查行为很简捷，不需要消耗过多资源。

(2)重点检查类重点检查类是细致检查院强调的或在愿景中倡导的重点管理项目、控制环节是否开展标准化运作以及执行状况。在本案前期，设计人员对院的发展战略思想、目标进行了进一步的认识、领会，对当前先进的管理思想和方法进行了更为全面的研究，对《设备管理规定》中规定开展的业务管理和控制环节进行了再分析和再认识，明确了院设备管理今后的发展方向及要求，藉此确定重点检查内容。重点检查类的评分标准内容主要包括：检查对象、抽样数量；对象表单栏目设置标准性若干关注点；对象表单栏目填写规范性若干关注点；对象数据与上、下游业务数据若干关联性关注点（如计划表单与实施表单）。由于重点检查类需要消耗较大的资源，因此，必须进行反复验证是否必要，没有必要的，必须取缔。

4.现场管理评分标准设计要点

现场管理评分标准主要是对一线现场人员的工作检查，检查要点是分为3个方面：以定置管理规范检查现场6S维持状况、现场物料定置摆放状况、持证上岗情况；以“按技术标准制定计划，按计划开展维护”为规则检查点检、、保养的技术标准、计划和工单；故障管理是否具有从申报到验收的闭环。

四、考核分值设计方法论探讨

1.评分标准的扣分设计要点

分值设计以引导性为原则，即重点检查类的内容应当是重扣、重奖，如此重点检查类的内容的扣分、得分对整个结果的影响权重就大，更能引起人们的关注，促进二级厂所进一步改善管理。(1)评分标准的每发现一个差距检查点的扣分规则。全面检查类：0.5分。重点检查类：1分。重点检查类中非常突出的：2分。(2)评分标准的最大扣分规则。本案以一个评分标准的全部差距检查点（超出3个时，以3个为限）的扣分之和作为该评分标准的扣分上限，即如果一个厂所在该评分标准上没有出现扣分点，则扣0分，如果出现了3个及以上的扣分点，则扣分是扣分上限。如从设备台账抽查5台到现场核查实物，将台账信息与现场实物的铭牌、固定资产标识核对，每发现一处台账信息不准确或一处固定资产标识有缺失、模糊不清、编号有误，扣0.5分；扣分上限是1.5分。

2.考核分项的得分设计要点

一个考核分项包括若干评分标准，得分规则如下。(1)考核分项的得分下限是0，此时其下的各个评分标准的考核结果都出现扣分上限。(2)一个考核分项的得分上限是其下的各个评分标准的扣分上限之和。此时其下的各个评分标准的考核结果都没有出现扣分，即扣分是0。(3)一个考核分项在一次考核中的得分等于扣分上限减去其下的各个评分标准的扣分之和。

3.考核项目的得分设计要点

一个考核项目包括若干考核分项，考核项目的得分等于其下全部考核分项得分之和。因此，一个考核项目的得分上限等于其下全部考核分项得分上限之和。

4.二级厂所考核得分设计要点

集团公司下属的二级厂所的设备类别特点存在很大差异，如机加工单位以大量机械设备为主，研究所以大量测试仪器为主，一些企业二者较为均衡；同时，军品与民品的管理要求也存在很大差异。因此，每个二级厂所应检查项目差别大，可能只能够采用整个检查考核评定表的一部分，并不能全面检查考核，各个厂所采用相同的总分值不合理，若采用加权法又难以做出合理的权值。因此，在检查考核评定表设计完成后，每个厂所圈定出适合本厂所的考核分项及评分标准，由院组织进行审定，确定每个厂所的检查考核范围。在此基础上，确定每个厂所考核得分规则如下。(1)每个厂所的扣分、得分项只考虑检查考核范围内的内容，不同单位相同的考核分项的得分上限可能不同，相同的考核项目的得分上限可能不同。(2)每个单位的得分上限等于全部考核项目的得分上限之和，不同单位的得分上限可能不同。(3)由于每个单位的得分上限可能不同，不能直接利用得分进行单位之间的管理成果差异比较。因此引入得分率的概念，即得分率＝（考核得分/得分上限）×100。得分率反映考评对象实际情况接近理想状态的程度，同时利用得分率就可以比较不同单位之间的管理成果差异。

五、结语

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关键词：人力资源 企业 管理水平 发展

引言

进行人力资源管理就是要根据企业的发展需求，有计划有意识的进行人力资源的优化配置。我国目前的人力资源管理和国外相比还处于初级阶段，在其之上的认识、理解、重视都还不够成熟，所进行的管理工作也较为单一。并没有树立长远的管理目标、制定有效的规划等。针对这种情况就要求企业不断的克服如今存在的问题，从各项影响因素之上着手，进而提高企业管理水平。

一、绩效考核

（一）制定考核体系

通过绩效考核能够将企业的人才进行合理的配置，最大限度的发挥人力资源作用，从而增加企业的综合实力。这就要求制定相应的绩效考核体系，充分的发挥绩效考核对于人力资源管理的积极影响。在建立考核的指标体系之时，要求既要充分考虑企业长远的发展规划和要求，又必须立足于企业具体情况和近期目标，使之最大限度的贴合企业发展状况。一般情况企业的绩效考核体系具有以下两个特征：第一，绩效期望和考核标准。在进行考核之前，参与考核的员工必须事先明白其业绩期望，同时了解具体的考核方式。第二，进行公开的交流，建立信息反馈机制。该体系的建立应该充分结合员工的需求，了解其对于业绩的渴望，以及能够进行有效的反馈。通过考核，企业能够对旗下员工有一个充分的了解，同时更好的掌握企业的全面情况，从而明确发展方向。

（二）合理考核方法

为了保障考核方法的合理性和有效性，就要求在选择方法之时必须根据实际情况作出适当的选择和调整。对于不同的考核内容和对象，相应的应该选择最适合的方法进行考核。要确保所选用的方法信度和效度较高，能够公平、公正的对待所有员工，并且有效的区分员工的不同表现。具体的考核方法可以选择序列法、标尺法、目标管理法等。每一种考核方法都具有一定的优势和不足，比如标尺法。通过标尺法的使用能够量化考核的结果，然而在考核标准之上该方法就具有一定的含糊性。在使用该方法之时容易引起晕轮效应、居中趋势等问题。通过序列法和强制分配法，虽然能够有效的克服以上问题，然而当面临企业员工都非常优秀之时的情况，如果必须要将员工进行人为区分，则非常容易引起不公现象。

（三）完善考核流程

大部分的员工对于绩效考核所关心的只有最终的结果，包括评定的等级、分数等情况。考核的流程较为简单，只有绩效的计划和考核两个部分。事实上完整的绩效考核流程还应该包含更加丰富的内容，除以上两项之外还需要制定绩效目标、绩效的监控与指导、绩效评价、绩效改进。进行绩效管理最重要的就是要及时的发现问题和解决问题，不断的完善管理工作，提高管理水平。绩效管理具有全程性特征，应该将工作的全过程纳入考核范围。同时在制定各个阶段的工作目标之时，需要充分结合有关人员的意见和建议，对于各部门各下属企业的业绩要时刻关注、记录和评价。以便于及时了解业绩情况，进行有效的指导和辅助。

二、激励机制

第一，完善激励机制，不断的提高员工工作积极性和主动性。进行激励的手段应该包括物质和精神两个方面，进而满足员工的各种发展需求。同时由于薪酬和职级有关，在一定程度之上彰显了员工的能力和地位，充分体现其个人价值和精神需求。这就要求激励机制的制定和完善需要和其他制度相互协调进行，从而推动企业深化改革。既要保障激励机制能够有效的提高企业的竞争力，又要保障其进行优化配置，最大限度的发挥激励效用。第二，分配合适的工作。只有将每个员工放在最恰当的工作岗位之上，才能够最大限度的激发其工作热情和实现个人价值。这就要求充分结合员工的实际情况，将其分配到能够发挥其能力和积极性，同时具有一定挑战性的岗位之上。第三，制定合理工作目标。充分利用目标的激励作用，只有当期望值较高，目标合理之时，员工才会对工作投入巨大的热情和十分的积极性，最终保质保量的完成任务，达到目标。这就要求为企业人员制定合理的工作目标，提高绩效。

三、员工培训

（一）建立健全培训制度

首先要求企业以市场为指标，培训的人才具有实用性适合企业目前发展需要，同时也要充分考虑长远规划，不断的提升员工对于新知识新技术的接受能力。这就要求建立健全目前的培训制度，通过培训、激励、考核等制度的确立，充分吸收员工的意见和建议，制定详细的培训规则。如图1所示，就是员工通过激励机制、绩效表现等努力所达到满意度示意图。

图1：员工满意度示意图

其次，培训教师的培训水平将直接影响培训的效果。这就要求企业在选择培训教师之时应该选择理论和实践结合良好，且在之前的培训工作当中发挥过良好效用的教师。要不断提高教师的培训水平，加强和员工之间的互动交流，立足于企业的实际需求和员工的岗位需求进行培训。为了节约培训成本，培训的教师可以选择企业内部各方面都较为优秀的员工进行。

（二）提高培训针对性，丰富培训方式

要不断的提高培训的针对性，对于不同的岗位、社会需求等方面，制定具有针对性的培训方案。这就需要立足于企业对于人才要求的实际情况，以及员工的个人状况和岗位需求等。具有针对性的弥补员工的不足之处，充分的激发其潜能。以往的培训方式大多较为单一呆板和枯燥，可以充分利用计算机技术、信息化技术等先进科技，进一步的丰富培训的内容和方式，扩展员工的知识面。在培训过程当中还可以进行技能比赛、事故演练等，激发员工培训的兴趣和积极性，培养其应变能力。通过换岗轮训工作的开展，培养员工多方面的能力，转单一型人才为复合型人才。

三、结语

综上所述，加强企业的人力资源管理从而提高其管理水平，这就要求立足于企业实际需求和员工的岗位需求以及发展需求，进而从绩效考核、激励机制、员工培训等方面进行。不断的提高员工的专业技能、应变能力、工作积极性等，进而促进企业稳步发展。

参考文献：

[1]刘清华. 科技型中小企业人力资源管理外包风险管理研究[D].合肥工业大学，2011.

[2]田新华. 企业人力资源管理外包研究[D].厦门大学，2009.

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绩效管理最初产生于美国企业中的绩效评估，20世纪70年代，以美国为首的西方国家为了提高企业的生产率、调动工人的生产积极性，开始在企业中实行绩效评估，希望通过数据客观反应出工人的劳动效率，绩效管理思想的萌芽也就在那时产生了。随着企业的发展和管理水平的不断提高，众多管理者和研究者也逐渐意识到绩效评估存在着许多不足和局限，为了克服绩效评估的弊端，他们开始致力于绩效评估的完善和发展，对绩效评估进行了深入细致的研究，融合了企业中其他先进的管理思想和管理方法，渐渐形成了比较成熟、完备的绩效管理体系。当时西方的一些发达国家正在进行轰轰烈烈的“重塑政府”运动，于是尝试着将这种企业管理的方法引入到政府管理中来，后来又被逐渐推广应用到高校管理领域。

本文认为绩效管理是管理者为了完成组织制定的战略目标，通过制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节来提高组织绩效和最大限度的发挥员工内在潜能的系统循环过程。绩效管理是一个封闭的PDCA循环过程[1]，同时也是不断向前发展的。绩效管理不仅仅强调目标导向，更加注重过程的管理和监控，尤其是管理过程中的沟通和反馈的功能。传统的绩效评价只关注员工完成工作的结果，而现代的绩效管理不仅仅关注结果，更加关注员工个人在完成工作过程中的表现，更注重员工以后的成长和个人职业生涯的发展。

二、高职院校的特点

高职院校从教育属性上来讲具有高等性和职业性的双重特点。首先它是我国高等教育的重要组成部分，其次它又属于高级阶段的职业教育。它面临的不是一般普通高校的学科体系，而是技术实用型教育，主要着眼于为社会培养具有一技之长的实用型人才，更强调实用性和应用性。高职院校实施绩效管理，首先考虑的并不象普通高校那样关注如何提高学术研究水平和增加科研成果，而是考虑如何更有利于提高职业教育水平，通过提高教学质量和增加社会效益获得可持续发展。因此，高职院校的绩效管理更偏重于在短期内见效果，多采用易于控制的扁平结构，扁平结构的管理模式相对来说执行力更强，效率更高，成本更低。

高职院校对教师的要求也不同于一般的普通高校，它要求教师必须具有“复合型”和“双师型”的特点。“复合型”要求教师不但要精通某一学科专业，还要求他们有很强的多学科知识综合运用的能力，诸如技术开发、咨询服务等方面的能力。“双师型”要求教师不但在课堂上要有很强的教学能力，还要求他们对本专业要有丰富的实践经验，要掌握一定的职业技能，做到对学生既能理论教学，又能在实践中给予指导。这就要求高职院校教师要有很好的把理论知识转化为实践应用的能力，这样才能培养出真正能为社会所用的人才，高职院校的生存和发展才会有空间。因此高职院校的绩效管理要与高职教育的特点相适应，使绩效管理更有针对性，更具实效性。

三、高职院校绩效管理存在的问题

目前我国很多高职院校都在实行绩效管理，但我国的高职院校建校时间大都比较晚，而实施绩效管理的时间就更短，管理人员的素质也参差不齐。如何在高职院校当中有效的实施绩效管理没有更多的经验可借鉴， 没有现成的路可走，仍处于探索阶段，只能在实践中摸索。很多高职院校在实施绩效管理方面做了很多积极有益的尝试，有成功之处，同时也暴露出一些问题。

1、对绩效管理存在认识上的偏差

完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，是一个封闭的循环系统，通常通过PDCA循环来实现。但是现实中很多高职院校缺乏完整的绩效管理体系，绩效管理仅仅停留在绩效考核阶段，错把绩效考核当成了绩效管理，简单的认为对员工进行了绩效考核就是实现了绩效管理。绩效考核的目的也很明确，要么是与职务的晋升或聘任挂钩，要么用来作为发放工资或年终奖金的依据。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理系统中一个重要的环节，但绝不是绩效管理的全部。绩效管理的目的也不是仅仅为了得到一个考核结果，而是通过绩效考核发现员工在考核中出现的问题，以便及时调整绩效计划，在下一个绩效循环中加以改进，最终达到提高个人绩效乃至整个组织绩效的目的。

2、绩效考核缺乏针对性

很多高职院校的管理人员在实施绩效考核时并不清楚考核到底是为了什么，也不知道学校的总体目标是什么，只是对教师的工作质量和数量盲目地考核，而这些考核是不是学校的发展所需要的，不得而知。更有的管理者往往是为了考核而考核，到了年终填几张考核表就算完成了绩效考核。殊不知，绩效考核如果不能紧紧围绕学校的战略目标和发展方向来进行，不但浪费了大量的人力和时间，与实施绩效考核的初衷也背道而驰。

3、考核没有调动起员工的积极性

目前我国高职院校的很多员工对绩效管理的认识并没有达成共识，基本上是处于一种被动考核的局面。有很多人认为考核就是为了约束他们，是在刁难他们。他们不了解考核的真正意义所在，对考核首先采取的就是自我保护，更没有积极参与到考核当中去。自评时普遍接近满分，互评时也是一团和气，评优评先时经常出现“轮流坐庄”的现象。

4、考核指标过于单一，考核对象不全面

高职院校有别于一般的普通高校，无论是自身的特点还是对教师的要求都有一定的特殊性，因而它的考核指标不能全部设置成单一量化的指标。在设置绩效指标时应充分考虑到高职院校的特点，对一些非量化的指标要向有利于员工今后的职业生涯发展倾斜。另外，高职院校实施的绩效考核，考核对象往往只关注一线的任课教师，对其他教学辅助人员和行政管理人员的考核没有引起足够的重视。经常会出现教师被考核，其他人员无所事事的现象。

5、绩效考核缺乏合理的反馈

绩效反馈和沟通也是绩效管理中一个重要的环节，它往往是决定绩效管理能否发挥作用的关键因素，自始至终贯穿于绩效管理的全过程。在绩效管理过程中可以通过绩效沟通，消除信息不畅的现象，绩效考核过程中可以通过绩效沟通消除被考核员工的抵触和不安情绪。目前很多高职院校的绩效考核却往往忽略了这一环节，很多信息不能共享，被考核的员工也不了解自己的真实状况，对绩效考核中出现的问题要么不知情，要么没能引起足够的重视，导致下一个绩效循环时老问题、老毛病依然存在。

6、绩效考核的结果没有得到充分的应用

绩效考核结束后并不意味着绩效管理的结束，而很多高职院校对绩效考核的结果没有进行客观系统的分析，对绩效考核中出现的问题听之任之，制定下一个绩效计划时，没能考虑到上次绩效考核的结果。对绩效考核结果的使用大多数仍停留在传统的薪酬分配制度上，对员工的激励内容单一、形式陈旧，忽视了员工更高层次的需求，对不同岗位的员工激励没有倾向性，对绩效改进的促进作用没有发挥出来。

四、优化高职院校绩效管理的措施

高职教育是我国国民教育体系的重要组成部分，在我国的教育事业发展中起着重要的作用，我国的高职教育要想取得可持续发展，创出自己的品牌特色，必须不断优化现行的绩效管理体系。

1、从单一的绩效考核向全面的绩效管理转变

我国高职院校现行的绩效管理几乎是就是单纯的教师绩效考核，往往就是各院（系）按照上级的要求，在学校人事部门的指导下，经过简单的调研有的甚至没有经过调研，各部门自行制定考核标准和考核办法，最后得出考核结果。至于绩效考核对于提高教师的绩效到底能起到什么样的作用，很少提及。而对于绩效管理的其他环节也没有引起足够重视，感觉可有可无。真正的绩效管理应是从学校的战略目标出发，将绩效计划层层分解到各个组织部门，经过绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的应用等多个环节的管理过程。仅仅得到一个考核结果并不是最终的目的，绩效管理的最终目的是通过这一系列的环节发现问题并解决问题，从而提高个人的绩效及至整个组织的绩效。绩效管理中的每个环节都有系统的理论作为支撑，整个过程都要紧紧围绕提高个人绩效和组织绩效并最终促进个人发展来进行。因而优化我国高职院校现行的绩效管理体制最迫切的就是舍弃这种单一的绩效考核，实行全面的绩效管理。

2、从盲目考核向有针对性考核的转变

高职院校对员工进行绩效考核无可厚非，但考核时往往忽略了与学校的战略目标相结合。高职院校要想求生存、创发展，必须要创出自己的特色，所以对员工的绩效考核一定要紧紧围绕学校的总体战略目标来进行。否则，再严格的考核对学校的发展也毫无用处。

3、从被动考核向积极参与考核转变

在传统的绩效考核中，员工自始至终都处于被动，他们没有被调动起积极性。一般都是主管部门制定考核方案，考核人员填写数据，最后得出考核结果。这样的考核效果显而易见：员工的自身没有得到提升，学校的整体绩效也没有得到改善，还浪费了考核人员大量的精力。而绩效管理中的考核远非如此，它应当从绩效计划的制定到考核指标的确定，再到考核方法的选择，全程都强调员工的沟通和参与，充分发挥员工的主动性和创造性，使员工感到自己不但是被考核的对象，同时还是考核的参与者和管理者。

4、从单一的量化指标模式向发展性评价模式转变

现行的高职院校绩效考核指标往往都已经被统一量化成数值，这也成了考核员工最直观的依据，这种模式操作起来相对简单，只要把表格中的各项评价指标打好分值即可，一些管理者对这种模式也“偏爱有加”。然而这种“一刀切”的考核方式并不完全符合高职院校绩效管理的规律，高职院校工作本身就带有一定的特殊性，绩效考核最终是为了提高员工的绩效，应该更关注于员工的个人发展，更注重开发员工积极向上的潜能。所以在设置绩效考核指标时一定要引入发展性评价指标的理念，充分发挥员工特别是教师的创造性，为他们的个人发展提供平台，这对提高学校的整体绩效也大有益处。

5、考核对象从教师向全体员工转变

各高职院校在实行绩效考核时关注最多的还是对教师的考核，对教学辅助人员和其他行政管理人员包括中层管理人员的考核各院校做法不一，总的说来重视程度不够。高职院校要想实现整个绩效管理的良性循环，必须重视对所有教职员工的绩效考核。

6、持续的绩效沟通和有效的绩效改进

从绩效计划开始，管理人员就要与被考核的员工进行不断的沟通，以解决员工在绩效实施中出现的问题，对员工遇到的困惑和困难要给予指导和帮助。随时纠正失误和偏差，并对绩效计划适时做出调整。沟通的过程中，管理者还要注意沟通方式和技巧，要发自内心地和员工平等的交流，避免上级主宰一切，下级被迫接受。沟通还要有针对性，要用具体事实来支持结论，不能泛泛而谈。要让员工明白：绩效考核的最终目的不在于奖罚而是为了绩效改进最终提高绩效。因此要把绩效考核的结果及时反馈给员工，和员工共同协商解决的办法，并帮助员工做好个人职业生涯规划，将学校的发展目标和员工的个人成长有效地结合在一起，实现员工和学校共同发展。

7、加大绩效管理的执行力度

设计再完美的绩效管理方案如果不能得以有效的执行，也只是纸上谈兵，因而绩效管理的实施对高职院校来说就显得尤为重要。要通过扩大宣传、加强培训等方法让所有员工了解绩效管理，把绩效管理纳入到高职院校的日常管理工作当中，对每个岗位的员工都要签定岗位责任书，通过制度把绩效管理落到实处。

从长远来看，高职院校要想获得可持续发展，实行绩效管理势在必行，但在实施过程中必须根据各高校的具体情况制定出相应的考核方案并不断改进和完善，同时结合高职院校的特点，这样才能找到适合本校的绩效管理方法。

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一、行政管理绩效考核的主要问题分析

（一）考核不能适应实际情况

当期，学校为了提升自身的知名度以及影响力，建立了长期的规划以及年度的计划，在长期规划制定的过程当中，对于考核工作却没有做出任何变化以及更改，所以，考核工作难以适应当前的发展战略。对员工的考核缺乏严格的标准和指标。

（二）评价制度缺乏合理性

绩效评价的制度存在一定的缺陷，依然采取分级考评的方式，不能够对员工的职责以及岗位进行合理的管理以及评价。对于考核岗位来说，部分岗位的考核没有准确的标准以及评价尺度，只有统一的标准才能对行政工作进行考核，但是，当前岗位考核比较主观，不能对工作水平以及绩效管理实行量化，难以达到预期考核的目的。

（三）考核标准缺乏准确性

在内部的行政人员绩效考核当中由于量化水平比较低，所以没有比较客观的考评标准。针对人员的考核工作一般是以主观评价为基础，缺乏准确性以及信用度，这样的情况就造成考核相当不准确以及存在比较大的误差，换句话说，考核存在较大水分。实际考核的过程中，很多人员习惯于得过且过以及采取不得罪人的方式，对于行政人员绩效难以进行客观以及科学的考核。

二、行政部门绩效考核评价工作的要点

（一）转变考核观念

由于我国的行政绩效管理工作依然处于初步的发展阶段，大部分人员对于考核制度并没有清楚深刻的认识，所以，对于绩效管理考核工作依然是停留在走形式的阶段，主要是认为绩效考核对于自身不存在多大的影响力，其实，本质上考核绩效是一项十分有意义的事情，是一个人工作能力的主要体现，最后的成绩不但是员工工作效果的最终表现，而且是奖惩主要依据，换句话说，考核不过关的员工需要进行完善，考核优秀的员工可以给予必要的奖励，调动其工作积极性。

（二）健全岗位管理

在绩效管理当中，需要对岗位管理制度进行健全，建立科学合理的考核评价标准，对于岗位管理以及工作划分具有十分有效的作用，应当对岗位工作的资格、内容、目的等多个方面进行必要的管理，让相关岗位员工能够清楚自身的工作范围以及工作界限，由于岗位管理制度的建立，可以让相关行政管理人员遵守岗位要求以及完成岗位目标。

（三）建立科学的评价制度

在对管理人员进行评价方面应当建立科学的评价制度，目前，我国对于管理 人员的评价方式大多是主观上进行评价，这种方式难以量化以及科学反映出员工工作能力，难以有效地对员工进行评价，所以，应当建立科学评价制度，对于不同级别的人员需要采取不同的评价制度，比如说，对于中高层可以采取主观评价的方式，对于基层员工，主要采取客观评价的方式，通过这样灵活的方式以及灵活的考核制度，才能对整体的人员进行科学的评价以及提升人员工作积极性。

三、提升绩效管理工作水平有效措施

（一）制定合适的考核目标以及标准

为了提升行政管理绩效考核部门的工作水平，就需要建立一个考核目标。只有在考核的过程中建立和实际情况符合的考核目标，才能保障考核工作可以顺利开展，以及保障考核的科学性以及准确性，在建立目标的过程中，需要根据学校的实际情况，有次序开展工作，首先建立部门总体目标，之后，要求个人建立自身的目标。需要根据实际的情况，建立相关的考核标准以及考核依据，每一年或者几年结合学校的状况，对考核的标准等进行科学调整。

（二）加强部门的绩效考核工作

在实际的绩效考核当中，建立了考核标准以及目标之后，人事在考核中需要做好通知以及计划的工作，此外，需要对考核时间进行合理安排，对于考核的相关资料及时进行发放，在考核的时候，需要根据考核的结果进行排名。

（三）改善绩效考核的计划以及建立激励制度

在行政部门的绩效考核的过程中，需要建立一个科学以及严谨的考核机制，对于这个机制需要员工严格遵守以及执行，在这个过程中，对考核成绩不过关的员工需要进行必要的处分等，要求员工能够对自己的工作进行总结，要求员工在日常的工作情况中进行自我评估，根据考核计划对员工就会给进行处理，对于绩效远不能达标以及严重违规的员工需要采取有力的处理方式，可以降低级别或者其他处分等。在人事部门进行管理的工作当中需要员工相互讨论，并且需要通知员工考核的内容。在进行绩效管理的过程中，要形成完善的反馈机制，对于考核结构需要及时进行反馈，这样就可以让上下级都可以了解彼此的情况，从而严格要求自己的行为以及端正工作态度。此外，可以建立激励制度，通过采取物质以及非物质方面奖励激励员工，从而调动员工工作积极性。