绩效考核管理办法与实施细则范文
时间：2023-09-28 18:08:07
导语：如何才能写好一篇绩效考核管理办法与实施细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、4月具体工作
（一）完善绩效考核管理
1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。
2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。
3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。
4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。
5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。
（二）持续推进“321”合理化建议
1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。
2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。
（三）深化改革，推动高质量发展
按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。
（四）全面强化基础管理
1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。
2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。
3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。
二、存在问题
1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。
2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。
三、5月工作计划
（一）绩效考核方面
加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。
（二）基础管理方面
篇2
关键词：校企合作；互利共赢；机制创新
近年来，通过校企合作模式，高职教育取得了长足的进步，为区域经济发展提供了强有力的人才支持。但目前这种校企合作还只是浅层次的合作，企业参与的积极性不高。本文以我院软件技术专业校企合作的实践为例，探讨软件技术专业的校企合作机制体制建设。
1.校企合作机制创新建设的目标与思路
1.1 建设目标。以软件技术专业建设指导委员会为核心，建立健全政、企、行、校四方联动合作模式，推进政、企、行、校合作体制机制建设，带动软件技术专业群建设。重点建设软件学院，推动互联网应用专业稳步发展，完善章程，细化制度，强化管理，互利共赢。进一步巩固“企亦校、校益企、校企一家”的办学理念，坚持“互利共赢，企业优先”的校企深度融合原则；深化人事制度改革，落实教师密切联系企业的责任，引导和激励教师主动为企业和社会服务，共同开展技术研发，促进科研成果转化，实现“生产服务教学，教学推动生产”互利共赢的合作效果。
1.2 建设思路。建立校企合作协调管理体系，形成校企合作的评价与激励机制，明确校企政行责任体系，搭建“校中厂”、“厂中校”等校企合作载体，进而推广双学科带头人制、双班主任制、推行双导师制，加快“一师一企”和企业“教师工作站”制度化建设，并推行校企合作“项目经理制”，建立学生员工制度，完善校企合作人才共育机制。只有这样才能有效促进校企合作体制机制创新。
2.校企合作机制创新建设的内容
2.1 校企合作体制机制创新。充分利用湖南商贸旅游职教集团“政府、行业、企业、学校四位一体”的办学平台，在市政府、市教育局的参与下，依托软件、物联网等重点企业，与计算机行业协会、软件行业协会、物联网行业协会等联合组建“软件技术专业理事会”。设立理事会章程、明确各部门职责，开展全方位、多层次合作，形成政府主导、行业指导、校校联合、校企共建、共管、共享的合作新机制。目前，我系软件技术专业可以与湖南省爱瑞杰科技股份有限公司等企业根据“互惠互利”的原则，双方通过友好协商，对各自的职责与权利以协议文件的方式作了明确规定。如共同成立了软件学院，确立组织机构和人员，双方共同制定人才培养方案、共建实训基地、互派师资、共同开展培训认证、共同开发教材、共同制定校企合作制度等。建立软件技术专业理事会运行机制和长效机制，制定工作议事制度和例会制度，理事会全体会议每年召开1-2次，全面部署规划理事会年度工作重点，对校企合作政策开展研究，对专业人才培养方案等进行论证，对校企合作重大事项进行审议、指导、监督，对校企合作成果进行总结等。
2.2校企合作制度建设。根据学院《校企合作管理实施办法》，制定《软件技术专业校企合作实施细则》，《专业建设委员会章程》、《专业建设委员会工作条例》、《专业建设委员会议事制度》、《校企合作考核办法》、《校企人员互派挂职管理办法》等等，明确校企合作项目的建设原则、目标任务、合作条件、执行机构、效益评价等。根据学院相关实践教学管理规定，制定软件技术专业《校外生产实习管理办法》、《学生顶岗实习管理办法》，强化对学生实践教学的管理。在人事管理制度方面，为推动校企双方人员的双兼互聘与合作交流，使专业教师与企业技术人员在校企之间做到“良性互动、两栖发展”，首先根据学院《兼职教师聘任管理办法》，制定软件技术专业《兼职教师聘用分类管理办法》，将兼职教师分为客座教授、授课型兼职教师和实训指导教师三种类型，实施分类管理、分类培训和分类考核。其次制定软件技术专业《“双师型”教师培养与认定细则》、《教师企业顶岗实践管理细则》、《教师科研成果转让管理细则》等实施办法，调动专业教师参与企业实践和技术研发的积极性。通过校企合作管理制度建设，实现机制运行畅通，规范有序。
2.3 校企合作考核激励机制建设。建立校企合作绩效考评实施细则及评价指标体系，形成反馈机制，对校企合作各组织机构工作状态进行动态考核评价，分析总结，改进提高；建立校企专家互访机制，鼓励企业把产品研发部门办在教学楼，鼓励企业专家来校开展科研合作，鼓励专业教师企业技术攻关，鼓励院校间教师合作交流，共同开展教学研究项目；建立教师企业技术人员双兼互聘机制，每年选派1-2名专任教师脱产企业实践，设置兼职教师岗位，企业技术人员讲授专业核心课课时比例不低于40%；建立激励约束机制，把教师企业实践经历和技术服务效果作为职称评聘、绩效考核的重要依据，鼓励教师积极参与社会实践，设立校企合作专项奖励基金，对于在校企合作中做出突出贡献的师生和企业员工给予精神和物质奖励。
2.4 探索实施校企合作新模式。与企业建立深度合作机制，引入企业冠名的软件学院或物联网学院，开设企业冠名班，实施专业共建、责任共担机制；另一方面，在不影响学校整体授课计划的情况下，对部分实践性强的专业核心课程实施课程置换，用企业实习实践的成绩代替在校上课课程的成绩和学分，实现学岗直通。制定《软件技术专业课程置换实施办法》，实施负责人制度，全程监督和考核置换实施过程。
3. 校企合作机制创新建设的保障措施。在组织机构保障方面，成立以学科带头人或教研室主任为项目组长、系部主管专业建设的正副主任指导与监督、专任教师共同参与的校企合作机制体制建设项目小组，指派专人负责与企业联络与对接，落实校企双方的责任，确保校企合作机制体制建设中的各项建设内容的质量和速度落到实处。在制度建设方面，由系部牵头，专业教研室为主导，制定一套校企合作机制体制建设项目的考核评价标准和奖罚制度，从制度上对这项工作的顺利实现提供制度保障。在经费保障方面，由系部向学院争取专项经费，建立有关奖惩激励机制，建立项目绩效考核体系，定期对项目进行考评，以确保项目如期保质完成。
4. 结语。相比德国，我国的企业参与职业院校人才培养的积极性与主动性普遍不高，要改变这一现状，需要政府出台相关政策与制度，从源头上保证高职专业人才培养的实践实习环节真正落到实处，真正实现互利互惠。
参考文献：
篇3
[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核
1.引言
面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。
2.企业绩效考核的改革思路
绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。
2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。
2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。
2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。
2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。
3.企业人力资源管理与绩效考核措施
3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。
3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。
3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。
3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。
4.结语
总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。
参考文献
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关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践
中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0034-02
绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。
一、企业现状分析
德阳电业局变电运行中心成立于2008年9月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、安监科三个管理科室和6个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业2010年年底实行“集中监控、分区操作”管理模式：1个集中监控所和5个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内70座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。
变电运行中心目前有员工178人，其中管理人员5人，专业（管理）技术人员13人，生产人员160人，占中心总人数的90%。中心本部设在德阳市区，6个生产班组分布在德阳的5个市县，人数多的有31人，人数最少的也有18人，每个班组设班组管理人员3人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内70座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011年全年安全执行操作近10万项，办理工作票3000余份，新投、改扩建变电站20余座），是该中心管理的一大重点。
二、构建绩效管理体系的探索与实践
1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手
德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从2007年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。
领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的360度绩效管理体系。
2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则
变电运行中心现有班组员工占中心总人数的90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。
同时，为加强对班组绩效考核指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了《变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表》，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。
在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测算才最后确定每项工作任务的分值。这样详尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。
2011年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。
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摘要：高校校内预算是根据自身组织运行模式及经费管理职责制定的内部“管理型预算”。随着高校财务困境的扭转和高校内涵式发展的需要，校内预算管理对高校发展的重要性突显。本文将分析目前高校校内预算管理存在的问题，并提出相应的改革建议。
关键词：高等学校 校内预算 改革建议
摘要：高校校内预算是根据自身组织运行模式及经费管理职责制定的内部“管理型预算”。随着高校财务困境的扭转和高校内涵式发展的需要，校内预算管理对高校发展的重要性突显。本文将分析目前高校校内预算管理存在的问题，并提出相应的改革建议。
关键词：高等学校 校内预算 改革建议国自2000年推行“部门预算”制度以来，高等学校按照法定程序对上级主管报送部门预算，但部门预算是对高校整体收支情况的统一规划，不能满足校内各单位利益分配的需要。因此，高校根据内部管理需求编制的校内预算对加强学校财务管理、公平高效地使用经济资源有着举足轻重的作用。2011年以来，随着国家不断提高生均拨款水平，高校的债务困境得到较大扭转，有了较多的财力和精力用于高校内涵式发展，原来粗放的校内预算管理方式已经不能满足新时期经费管理的需要。
一、高校校内预算管理存在的问题分析
（一）校内预算管理的环境有待优化
目前，高校校内预算管理环境存在的主要问题包括：（1）党委常委会是预算的决策机构，但预算编报时间短，党委并不直接参与预算的编制，更多的是起形式上的审批作用；（2）预算管理办法多是针对政府部门预算，对校内预算管理的细则规定较少；（3）财经法规和财务管理制度在全校的宣传有待加强。
（二）校内预算管理的程序有待改进
目前，高校校内预算管理程序还存在以下问题：一是校内预算编报的“二上二下”程序尚未规范，尤其是“二下”的方式、内容等有待改进；二是预算调整程序不规范，年中调整预算的小报告多，经费分配的小政策多；三是尚未形成二级单位项目执行情况定期分析通报制度，也未开展全校项目的预算绩效考评。
（三）校内预算的编制方法和内容有待完善
一是公用支出的定额分配指标已延用多年未作修改。由于学校分配政策发生变化、国家经费投入增加等原因，很多定额分配办法已不能满足现实需求，需要重新核定。二是会计账务中的有些项目设置已不能满足管理需求。随着高校经费来源多元化、专项种类增多，部分处室的行政办公经费、业务专项经费、二次分配经费混在一个项目中不便于查询。三是对重大的发展类项目尚未设立滚动项目库，存在项目论证不够充分，申报预算时临时抱佛脚的现象。
（四）预算管理软件尚未使用
目前的校内预算报送方式存在一些问题，如校内基层预算人员报送预算信息不规范；汇总基层预算数据及统计的工作量大；需在财务软件中人工做账下达预算指标，不能直接生成；预算执行过程中，财务分析需靠Excel表格进行，效率不高。
二、加强校内预算管理的改革建议
（一）优化校内预算环境是加强校内预算管理的基础
1.健全预算组织体系，充分发挥财经工作小组的作用。预算管理的组织体系应包括决策机构、管理机构和执行机构。在我国，由于党委常委会不直接参与预算，因此应充分发挥校财经工作小组的论证把关作用，为党委决策奠定基础。财经工作小组还应重点关注校级重大项目的执行，协调相关二级单位的关系。财务处是预算的管理机构，应设置专门的校内预算岗位，负责预算具体事宜，为学校管理部门提供财务信息。
2.出台校内预算实施细则，使预算管理有章可循。各高校应根据学校的预算管理办法，出台校内预算实施细则，具体规定校内预算的实施时间、程序、编制内容、包干经费定额办法、专项分类及核定办法、预算调整程序、年末结余的管理办法、监督控制办法、执行分析通报制度、绩效考评等，使预算各个环节都有章可循。
3.加强财务知识宣传，调动基层单位的积极性。充分利用预算部署会议等机会讲解财经政策和财务管理制度，通报预算执行进度；充分利用校报、网站等媒体，加强财务管理宣传；为基层预算员建立QQ工作群，增强联系；通过校内办公自动化系统定期通报预算执行进度排名，增强财务信息透明度。
（二）规范预算管理程序并严格执行是加强校内预算管理的有力保障
1.规范“二上二下”的编报程序。“一上”定于每年9月份，预算部署会召开后，各二级单位报送基础数据、收入预算和专项支出预算；预算年度3月初“一下”，财务处下发包干经费和专项支出的控制限额；“二上”时，各二级单位根据“一下”控制限额报送包干经费的具体经济分类科目，修订专项经费的支出预算；“二下”时，财务处提交校内预算综合收支草案，经财经工作小组研究、报党委常委会批准后，印发正式文件下达校内预算。
2.规范校内预算调整程序。预算方案一经批准，必须严格执行，原则上不得调整。对于确需追加或调整的项目，应视情况履行以下程序：（1）年中追加的财政专项资金，由归口单位填写“校内预算追加申请单”，交财务处办理预算指标追加手续；（2）预算执行中不可预见的特殊开支项目，可动用机动业务费，但应根据资金限额规定执行相应的审批程序；（3）已有预算的指标间调整事项，按重大程度设定审批流程。
3.明确重点项目的管理流程。对骨干学科实验室建设、中央财政支持地方高校发展、特色名校建设等重点项目，学校应按照项目执行环节明确相关部门的工作内容、职责及时间表，防止内部扯皮。
（三）完善预算编制方法是加强校内预算管理的重要手段
1.建立日常经费的定额指标体系。定额指标体系的内容如下：（1）梳理经费支出类型，明确哪些支出需要按定额分配；（2）认真分析历史数据，剔除无关因素，整理出有效数据库，作为测算的基础；（3）采用科学的数理统计方法测算数据，如指数平滑法、聚类分析法、多层次分析法等；（4）加强与同类型同等规模高校的沟通，进行横向比较。
2.合理设置项目，加强专项管理。（1）选择适合自身的项目设置方式。目前高校会计账务中主要有两种设置项目的方式：一是按项目用途设置，与部门不一一对应；二是项目设在部门下。高校应根据自身需要设置项目，并注重项目代码的统一性和科学性，这属于账务的顶层设计，将会对日后的查询和分析产生很大影响。（2）设置合理的账务项目数量。目前高校项目设置数量从1 000到10 000个不等，原因是校内预算管理的精细程度不同，领导及校内各级对财务数据的需求程度不同。项目设置过少，就不能按照职能处室的专项业务类型提供收支数据，不便于年末结余资金的分类管理。项目设置过精，会计核算容易列错项目，而且经费支配灵活性差，日后预算调整工作繁重。高校应根据自身管理需要设置合理的项目数量。（3）形成年底清理项目、结余区别对待的管理制度。一般来说，高校应在讨论下一年度校内预算时，同时清理上一年度项目，区别对待项目结余：教学业务费、行政办公费等包干经费宜采用结余留用、超支不补的办法，避免突击花钱；职能处室的业务专项经费宜采用超支不补、结余回收的办法，避免经费沉淀，其当年未实现的支出需在下一年度申请预算；一次性的、临时性的项目如未完工，宜采用由归口部门提出书面结转申请，列明结转原因及预计完工时间，区分不同情况处理的办法，原则上结转不能超过2年。（4）建立滚动项目库。滚动项目库的建立，能改变以往项目缺乏量化分析和科学论证的状况，保证项目的可行性，并能考虑到单位长远发展利益。滚动项目库的建立程序是：①职能部门采用“零基预算”的方法，提出立项申请。应明确项目的意义和作用，充分论证项目可行性，测算经费需求，项目预算要细化到具体类别和名称，说明资金分月支付计划。②财经工作小组论证项目的必要性、可行性、是否属于学校优先扶持范围，并根据项目实施的轻重缓急，确定项目库中项目执行顺序。③根据学校财力情况和项目库中项目执行顺序，把项目纳入学校预算。④已纳入库的项目，当年无法安排的可在下一年度预算或年中追加预算时优先考虑。
（四）建立预算分析通报和绩效考评奖惩制度是加强校内预算管理的有效监督机制
1.建立预算分析通报制度，督促预算执行进度。（1）对校内预算编制情况进行分析。由于校内预算是按部门项目下达，不便于了解预算资源分配的流向，应对人员经费、日常公用经费及资本性支出的金额和占比进行分析。尤其是日常公用经费预算，应分类分析教学、学生管理、科研、行政办公、教辅专项、后勤经费的金额和占比。（2）对预算执行进度进行分析通报。每个季度由财务处长向校长办公会汇报学校预算执行情况，定期向各二级单位公布预算执行率排名，对低于时间进度的项目进行红色预警，对执行进度过低的项目可要求书面问题说明或约谈。计划科要重点分析预算差异的原因，及时发现问题，并监督核算部门是否按照预算项目进行报销，及时反馈问题。（3）开展校内预算的决算分析工作。高校普遍重视政府部门预算的决算，对校内预算的决算开展不够。年末，应编制二级单位财务决算，分析决算与预算的差异，单位对预算执行效果自评，对需要结转的项目结余提出申请。
2.建立预算绩效考核奖惩机制，避免预算管理流于形式。预算是业务活动的价值体现，预算绩效考核应作为学校目标责任考核的一个方面。预算绩效考核可分两个层次进行：一是预算完成率，即把年终决算和年度预算比较，考核项目进展程度；二是考核资金的使用效果，即把年末实施效果与项目申报时填写的《项目支出绩效目标模板》中预计达到的效果进行对比打分。
预算绩效考核的方法是运用一定的评价指标、评价标准进行综合性打分。高校可针对不同的项目类型分别设置以下评价指标：预算收入执行率、预算支出执行率、财政拨款专项执行率、三公经费比率、资产创收率、科研经费产出率、仪器设备利用率等。可根据有关指标的性质，确定所评价指标的权重。
篇6
关键词：计划管理；经济活动；分析
中图分类号：U415.13
1 基于综合计划的经济活动分析目标描述
1.1 企业战略管理对经济活动分析的要求
在长期的经济活动分析实践中，企业各级主管的领导和从事经济活动分析的形势和实现手段都有许多值得改进和提高的地方，经济活动分析不能仅强调经营考核指标结果的分析，还应强调各类主要经济指标的实现过程分析与控制。
1.2 经济活动分析目标描述
经济活动分析要适应电力企业经营管理的需要，实施目标管理、综合计划管理。综合计划管理是对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，减少重复与交叉，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制并纳入经济活动分析中，通过运用先进管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，强调过程化的精细化管理，保障综合计划有效执行，保证实现良好的经济活动分析结果。
1.3 基于综合计划的经济活动分析管理范围
公司所属各相关单位及其领导班子成员，主要包括以下部门：发展策划部、财务资产部、电力营销部、运维检修部、安全监察部、人力资源部、基建部、信息通信公司、电力调度控制中心等。公司总经理办公会议是综合计划管理的决策机构，负责执行省公司下达的综合计划。公司综合计划实行各专业部门分工负责，发展策划部统一归口管理。经济活动分析由发展策划部牵头，各专业部门分析各自专业计划完成情况、存在问题，提出改进措施。并由发展策划部召开企业经济活动分会议，由各专业作专题报告。
1.4 基于综合计划的经济活动分析指标体系
1.4.1 综合计划指标
1）电网发展指标：固定资产投资、新开工规模、 投产规模、科技投入、教育培训投入。
2）资产质量指标： 固定资产销售增长率、市公司应收电热费余额、市公司陈欠电费回收率、市公司当年电费回收率、县公司应收电热费余额、县公司当年电费回收率、县公司资产负债率、县公司流动资产周转率。
3）供电服务指标：城市综合供电电压合格率、城市综合供电电压平均不合格时间、城市供电可靠率、城市用户平均停电时间、农网综合供电电压合格率、农网综合供电可靠率。
4）经营业绩指标：购网电量、售电均价、线损率、成本费用、可控费用、职员人数、应发工资总额、全员劳动生产率、县公司可控费用、县公司利润总额、县公司线损率。
5）人力资源指标：人力资源变化、职工教育培训情况、劳动生产率。
1.4.2 基于综合计划指标的经济活动分析内容
1）公司经营活动整体评价及其特点：本期公司经营活动的开展情况、主要特点以及对经营活动的整体评价。
2）地区经济形势及电力市场分析： 本地区经济形势分析、地区电力需求情况、电网运行分析。
3）购、售电量分析：购网电量分析、售网电量分析。
4）财务状况分析：售电均价分析、应收电费余额分析、供电成本分析。
5）电力建设情况分析：本期在建项目形象进度及重大项目的前期工作情况、项目开工和投产情况、投资完成情况和资金到位情况。
6）人力资源分析：本期职工人数、工资总额、全员劳动生产率、教育培训投入指标完成情况，各项指标变化特点和原因。
7）县公司资产经营指标分析：本地区各县级供电公司售电量、收入、成本、利润情况以及经营过程中存在的主要问题。
8）主要经济指标数据预测：预测主要经济指标完成情况，三季度预测全年完成情况，四季度预测次年指标。
9）问题和对策：本期经营活动中存在的问题，主要包括：影响公司经营的重大问题和事件；公司经营管理短板；需防范的潜在经营风险；需要省公司解决的问题。针对存在问题，分析客观和主观原因，以及对经营成果影响的大小及时间的长短，从而提出解决问题的有效措施和建议。
1.5 最佳指标值的确定
根据省公司资产经营考核办法及企业负责人年度业绩考核管理办法，按照各部门的管理职责，分解所属各单位基于综合计划下的经济活动分析考核目标，既确保完成上级下达的经营目标，又确保公司全面协调可持续发展，同时保证同业对标指标的先进性。
2 基于综合计划的经济活动分析主要做法
2.1 组织机构
公司总经理是经济活动分析的第一责任人，分管副总经理、总会计师协助总经理负责具体的管理工作，为第二责任人，指标体系中各个综合计划指标的责任管理部室负责人根据职责划分，负责具体落实相应综合计划指标的分析、评价和预测，为第三责任人；形成了责任层层分解，管理、跟踪与考核逐级实施的经济活动分析管理组织体系（见图1）。
图1 六安公司经济活动分析组织机构图
2.2综合计划管理流程
图2 综合计划编制、执行、上报流程图
2.3 流程过程控制方法说明
流程过程主要分为：信息收集分析预测总结提炼辅助决策四个阶段。
2.3.1 信息收集阶段：根据年度下达的综合计划指标，由策划部牵头，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同配合，利用相关分析系统进行全面、及时、准确接受与采集数据。计划部负责汇总并综合计划指标汇总信息。
2.3.2 分析预测阶段：根据相关分析系统采集生成统计数据，由策划部负责汇总，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同参与，运用经济活动分析方法，计算各项经济指标的完成情况与预算对比分析。从经济、技术等方面查明影响综合计划指标的原因，找出关键问题，及时预控、协调、平衡、管控，指出整改措施。
2.3.3 总结提炼阶段：对公司综合计划指标的全面分析，主要将综合计划指标的执行进度分析贯穿于经济活动分析中，对各单位指标实绩同下达计划数进行全面分析和诊断评价，通过对综合计划指标执行实现的过程流程的分析，揭示计划执行过程中存在的问题、原因及其内在联系，及时预控、协调、平衡、管控，为保证企业能以最低的投入获得尽可能高的产出效益，以期提高企业的全面综合效益。
2.3.4 辅助决策阶段：公司领导依据计划部提供的综合经营分析报告，对预期计划目标进行动态修正，提出新的工作目标、任务和要求，并做出经营决策。
2.5 保证流程正常运行的经济活动分析的绩效考核与控制
2.5.1 绩效评价
1） 绩效评价组织机构
发展策划部门负责对基于综合计划下的经济活动分析情况进行绩效评价。
2） 绩效评价指标体系
a） 省公司目标管理评价。
b） 省公司资产经营评价。
c） 省公司综合计划指标进度评价。
2.5.2 绩效评价的流程及说明
绩效评价和考核的流程（含组织机构）
流程体现了考核的分级管理原则和考核结果作为制定或滚动修订指标改进计划的依据，使工作不断循环、提高的目的。绩效评价贯穿于整个综合计划管理、同业对标、目标管理的全过程。
2.5.3 绩效数据的采集
经审核后的各类经营报表、综合计划指标数据，同业对标数据。
2.5.4 绩效评价方法
差异分析法、正态分布法、对比分析法、因素分析法等。
2.5.5 绩效评价的纪录形式
书面材料
2.5.6 绩效评价的结果的应用
1） 综合计划指标完成情况纳入各指标责任单位季、年度管理责任制考核，并作为年度工作评先评优的依据。
2）通过绩效考核，进一步增强了各指标责任单位的工作责任感和积极性，有效地推动了经济活动分析工作的不断提升。
2.5.7 规章制度
《六安供电公司资产经营考核办法》、《六安供电公司经济活动分析实施细则》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司线损“四分”管理办法》、《六安供电公司线损考核办法》、《六安供电公司预算管理办法》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司生产成本考核办法》《六安供电公司固定资产管理办法》。
3 持续改进
3.1 考核目标的改进方法
3.1.1 进一步加强综合计划指标分析工作，建立科学的预控机制，加强系统分析的深度和广度，采用单维、多维等方法，开展差异性、阶段性、典型性、综合性分析，实现管理精细化、工作规范化。
3.1.2 根据分析结果，实时进行指标预控，寻找指标背后的管理差距，不断提高公司、部门、过程的绩效。
3.2.3 树立现代企业管理理念，加强执行情况、过程性检查和定期考核落实。
3.2 对指标体系的改进方法
建立公司经济活动分析的综合计划指标体系，使得公司、部室（中心）指标互相支撑、相互协调、责任到人。
3.3 对标杆数据的修订
公司每年修订标杆数据，做到既符合实际，又具有一定的超前性。
3.4对工作流程的改进方法
对重点指标实行评价督办制，加大动态管理考核力度。梳理、优化各项成本费用的管理、考核流程，细化费用的结算方式和考核办法。
3.5 对绩效考核改进的方法
3.5.1 绩效考核过去以相关部门评价为主，改为单位自评、基层单位互评、相关部门评价、公司领导评价相结合的评价方法。
3.5.2 加大动态考核力度，将考核结果直接引入部门领导、一般管理人员年度考核。
4 推广应用建议
今年以来，六安供电公司加强基于综合计划下的经济活动分析，建立了有效的工作机制，不断完善管理、组织、控制体系，注重分析和解决问题，重视对各项工作措施的落实，加强执行力，实行动态管理，以实现指标最优、效率最高、效益最佳目标，取得了良好效果，提高了公司的经营效率和经济效益。
结束语
成本费用的控制
篇7
一、供电企业绩效薪酬管理现状
推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。
二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理
（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。
（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。
（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。
（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。
篇8
（佳木斯大学国际教育学院，黑龙江 佳木斯 154007）
摘 要：随着市场经济不断发展，企业内部改革的升华，预算管理作为企业内部管理控制的重要环节，己显得越来越重要。预算管理能帮助管理者计划、协调、控制企业管理，并进行合理的业绩评价。加强企业预算管理，可以达到提高企业经营质量和增强竞争力的目标。企业在推进预算管理过程中也取得不少成绩，但也存在很多问题和误区，在此基础上。通过对企业预算管理的评价分析，指出其存在的问题和改进建议，使企业能更好的实施预算管理。
关键词 ：预算编制；预算管理；考评与激励
中图分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2015）08-0131-02
收稿日期：2015-02-10
作者简介：王淑芹（1962-），女，黑龙江铁力人，本科。研究方向：管理学；郑睿馨（1993-），女，黑龙江哈尔滨人，本科。研究方向：管理学。
随着市场经济的不断发展，企业面临的竞争也越来越激烈。预算管理作为企业内部管理控制的重要环节己显得越来越重要。预算管理早己被广泛使用并取得很大成效，预算管理理论也己发展到一个较高的高度。企业预算管理起步较晚，虽然目前在国内得到空前的推广，推行过程中也取得一些成绩，但却存在很多问题。如预算机构不健全、预算编制模式化、缺乏有效的预算分析控制和考核等问题。期望能在分析预算管理实质的基础上，以企业为案例，运用理论联系实际的分析方法，对其预算管理进行深入分析，阐述公司的预算管理如何实施，并指出公司预算管理的优点和特点。本文希望通过对企业预算管理的分析发掘其成功的关键所在，借鉴其成功的模式和经验，解决我国企业在预算管理中存在的一些问题，为其它企业成功推行预算管理提供理论和实践方面的参考，特别是对汽车制造行业积累经验，促进预算管理理论研究的发展。同时通过对企业预算管理深入的分析，发现其存在的问题并提出解决建议。
一、预算管理相关概念
1. 企业预算管理及其特征
企业集团预算管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：（1）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；（2）采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；（3）重点审核各子公司及二级单位的经营预算和资本预算，对获准通过的经营预算和资本预算进行全方位监控。
2. 企业预算管理的循环
预算管理的循环是以目标作为管理的根本，根据行为科学原理而提出的。预算管理的循环强调授予下级一定自主权，减少干预，在统一的目标下由员工在工作中实行自我控制，并强调事前明确目标，使下级周密安排并选择实现目标的有效方法，减少对作业过程的直接干预。
3. 企业预算内容的构成
预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的组织机构才能让企业集团内部得以顺利实施。不管什么样的组织设置模式，一般都要考虑到使各层次预算执行组织行为高效率、相互间协调运作，预算执行阻力达到最小等要求。符合这些要求的关键在于执行组织各层级之间权责利关系是否明晰，以及各自的权责利关系是否对称。
二、企业预算管理存在问题分析
1. 预算编制存在偏差
企业在编制预算时按成本费用习性，将其分为变动成本和固定费用。对变动成本部分，在编制预算时基本会参考往年历史数据。针对固定费用，企业在固定费用预算编制时基本采用增量法编制。如在编制明年费用预算时，基础数据是现在和往年的历史数据，然后考虑明年有什么新项目发生，再在基础数据上进行调整。预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。企业在固定费用预算编制上也大都采用增量预算编制方法。
2. 预算执行能力较弱
不论是战略方面还是在对预算编制执行过程中，企业对中高层的沟通是比较重视而且实施得较好的。但对于基层员工和职员，企业在沟通方面还存在一些问题。如一些职能部门人员向财务营运分析部门预算时，常常不及时，有时还很不配合。他们认为这些预算编制的问题应是财务人员的工作，而不应该由他们来负责。还有一些部门人员虽然配合，但他们对怎样编制本部门预算还有疑问。一些基层员工或职员，很多不了解公司预算目标和战略方向，没有真正理解预算管理的内涵，停留在对传统预算的理解上面，感觉预算指标只是制约支出的财务数据，没有将预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
3. 预算追加调整偏差较大
企业目前虽然有一些预算相关制度，但不很健全。目前企业有预算追加调整编制流程，预算控制流程两个流程，这两个流程只是预算管理制度的一部分。一套完善的预算追加调整管理制度应对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行明确详细的规定。完整的预算追加调整管理制度应包括两部门，一部分为预算管理办法大纲，规定预算管理范围、组织机构、预算编制程序、预算实施与控制、预算调整、考核等方面原则性的规定，是公司指导预算管理工作的大纲。预算编制手册，也是非常必要的，它应是预算管理办法大纲的实施细则，规定预算制度中的各项内容和具体操作程序，是预算编制的指南，而且应该在实践中不断完善更新，是一本开放式手册。而企业目前的预算追加调整编制流程和预算控制流程应属于预算管理的操作手册范围。
4. 预算考核落实不到位
目前企业的考核主要基于平衡记分卡，不仅对财务指标，也对非财务指标进行考核。但在考核过程中仍存在着一些考核不力的现象，产生这种情况得原因在很大程度上是考核指标不够细化和考核不够制度化。由于分月分季目标不明确，使得在考核时不好区分和界定，给考核带来一定困难，一些考核惩罚措施不能兑现，降低了考核精度。考核内容不具体，考核没有形成制度化，致使预算考核不能很好的保证企业预算管理体系的实施。
三、加强企业预算管理策略
1. 提高预算编制的准确性
企业针对固定费用预算应该采用零基预算编制。零基预算克服了增量预算的不足，能够及时地发现效益不佳的业务活动和支出项目，杜绝资源浪费、缺乏效率的情况，将有限的资金运用到最需要的地方。零基预算不受过去老框架约束，能压缩开支，使各责任中心精打细算，合理使用资金，提高经济效益。
2. 建立实施沟通计划
在预算管理工作过程中进行有效地沟通将有助于在预算管理工作中形成系统的横纵向沟通机制，有利于企业员工积极参与公司的预算管理工作，推动各项预算工作的顺利开展。因此，企业应该建立实施沟通计划，主要针对基层人员进行沟通。沟通计划将主要对以下三个方面的沟通：战略目标沟通、预算管理内涵与制度的沟通，以及预算开始、编制、目标下达与执行过程中的沟通。预算启动会在预算启动时召开一次，其他预算专题分析会或部门会议可以每月定期召开。
3. 对预算考核及操作性问题进行明确规定
企业应该建立一套完整的预算管理制度。完整的制度应包含基本预算管理制度和实施细则。在基本管理制度中应对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行明确规定。在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行详细规定，使其作为预算管理的重要操作规程。在预算管理制度及预算实施细则的基础上，再根据性质各不相同的专业预算制订相关的操作办法和管理办法。
4. 根据考核结果与员工薪酬挂钩
企业预算就是在科学合理分配企业资源的基础上，通过衡量与监控各部门的经营绩效来确保企业战略目标的最终实现。建立绩效考核体系，使日常的监控和考评严肃化制度化也是预算管理的一项重要内容。它不仅能发挥预算的超前性、目标性等优势，而且能制止消极、惩罚不良行为。因此，企业应根据实际情况，健全预算考核体系。预算考核过程中要遵循可控性、责权利对、防止局部利益损害整体利益、分级考核、公平公正、例外等原则。
参考文献：
[1] 迟树功. 企业预算管理存在问题研究[J]. 济南出版社,2013,(12):56.
[2] 吴敬链. 企业预算管理[M]. 北京: 中国经济出版社,2013:207-213.
篇9
油田绩效考核工作的主要做法
以贯彻落实集团公司建设综合性国际能源公司发展战略和全面建设千万吨级高原油气田建设为根本的出发点和落脚点，以提高人力资源管理水平为着力点，坚持战略导向，突出公平公正，强化激励约束，严格奖惩兑现。
注重战略引导，推动科学发展。围绕集团公司建设综合性国际能源公司发展战略，结合建设千万吨高原油气田的发展定位，积极探索绩效考核与战略发展相结合的有效途径，科学把握绩效考核的战略导向，用战略牵引考核，以考核驱动战略。对油气勘探开发业务，以储量、产量、操作成本为重点，突出了可持续发展的考核导向；对工程服务业务，以提升盈利能力，加大对外创收为重点，突出了效益最大化的考核导向；对矿区服务业务，以打造“安全环保、平安稳定、功能完善、健康卫生、文化繁荣、环境优美”的“和谐社区”建设为重点，突出了服务品牌和服务质量的考核导向。通过科学制订考核标准和任务目标，层层分解落实绩效考核任务指标，形成了全面覆盖的战略支撑体系，实现了油田发展战略在各个业务板块的有效延伸和落实，有力地推动了油田的科学发展。
强化制度建设，实现规范运行。在总结绩效考核体系建设、完善、探索、实践的基础上，先后制定了《青海油田分公司经营（管理）者业绩考核暂行办法》《青海油田公司操作服务人员绩效考核指导意见》《青海油田公司中级管理人员绩效考核办法》《青海油田绩效奖金兑现指导意见》等一系列的绩效考核制度、规定。充分运用契约式考核方法，制订完善了年初签订绩效合同、季度绩效监控、半年度绩效回顾、年度考核和绩效分析的管理流程，强调绩效沟通活动和绩效考核结果的综合激励，形成了完整的绩效管理循环；建立了不同单位之间的经营管理难度系数，实现了精准考核和差别激励；注重了上下级考核指标和考核结果的承接制约，体现了风险共担、责任共负。目前，青海油田公司干部员工绩效合同签约、绩效考核率均达到了98%以上。
精细设置指标，促进绩效提升。突出对战略发展核心要素、深化精细管理和风险防控等方面的考核导向，注重结合不同时期的工作重点、要求和管理“短板”，有选择性地组织进行考核。按照平衡计分卡原则，构建了按效益类、生产任务类、经济技术类、控制类四个方面的指标类别，设计制订了涵盖油田生产经营管理等各个方面的1 000余条考核指标。创新建立了风险控制层面的考核指标，将安全环保、党风廉政建设、队伍稳定、保密等风险管理内容统一纳入考核范畴，形成了全方位、全覆盖、全过程的绩效考核指标体系。建立落实了考核管理部门和业务管理部门的责任制度，通过加强对绩效指标的考核，督促业务部门建立健全管理制度和规范，促进了工作责任的有效落实和油田整体绩效的不断提升。
创新考核方法，提升管理水平。按照精细化管理的要求，从勘探开发、生产建设、经营管理实际出发，持续创新绩效考核方法，从绩效计划的制订、与基层单位和部门的合同签订、跟踪监控与管理、考核评价与信息反馈、奖惩兑现到绩效改进等全过程，进行细化、量化，形成管理循环。把关键绩效考核指标分解到基层，分解到岗位，按照“月清月结”的理念，推行把月度绩效奖金、效益奖金与月度绩效考核结果挂钩的办法。积极借鉴应用经济增加值、平衡计分卡、360度反馈评价、关键绩效指标、关键事件记录等新的绩效管理工具和先进有效的考核方法，从而提高绩效考核的针对性、时效性、科学性，提升了管理水平，有力地促进了油田的发展。
科学应用结果，强化约束激励。坚持把绩效考核结果与员工切身利益紧密挂钩，严考核硬兑现，较好地实现了责、权、利和能、绩、酬的统一，调动了广大干部员工的积极性、主动性和创造性。建立了绩效考核结果与薪酬分配挂钩制度，严格依据考核结果兑现薪酬、体现贡献。将绩效考核纳入领导班子及领导干部年度考核，加大考核权重，强化了业绩导向和考核激励。实行了绩效考核结果为员工调整、任用、培训和管理等工作提供依据等制度，有效地实现了短期激励与长期激励、个人绩效与油田发展的紧密结合。在油田范围内推行全员绩效考核，覆盖全员的绩效考核体系建设基本完成。
油田绩效考核工作的持续探索和实践，不断地深化和完善，推动了公司持续健康协调有效发展，截至2012年底，累计探明石油地质储量5.02亿吨，探明天然气地质储量3 178亿立方米。累计建成原油年生产能力206万吨，天然气年生产能力70亿方；累计生产原油4 621万吨，生产天然气472亿方。连续18年保持“青海省财政支柱企业”称号。
油田绩效考核探索与实践获得的启示
多年来，油田在绩效考核的探索与实践中，紧紧围绕油田的科学发展和全面建设千万吨高原油气田目标，突出抓绩效考核组织领导、制度的建立和完善、指标设置的持续优化、考核结果的应用与绩效的提升，努力构建科学先进、激励与约束并重、符合油田实际的绩效考核体系，为油田年度业绩目标的完成和油田发展战略的实现发挥了十分重要的保障和支撑作用，也获得了一些经验和启示：
强化组织领导。油田公司成立了绩效考核委员会、绩效考核工作领导小组及其办公室，持续建立健全了绩效考核的工作流程和规章制度；油田公司各二级单位也相应成立了本单位绩效考核委员会、绩效考核工作领导小组及其办公室，参照油田公司工作流程和规章制度，结合实际制订了本单位的绩效考核管理办法和实施细则。持续加强了业务培训和绩效考核工作队伍建设，研究开发并推行了月度、季度、年度绩效考核信息系统，实现了绩效考核全流程智能化、网络化、自动化，有效地保障了绩效考核工作的有序进行。
健全考核制度。先后制订和完善了单位经营管理者、中级管理人员、操作服务人员等各类人员绩效考核的一系列办法及配套管理制度。不断规范考核程序，将整个考核工作分为绩效计划制订、合同签订、跟踪监控、考核评价、反馈面谈、奖惩兑现和绩效改进7个步骤。完善考核方法，针对不同管理层级和岗位特点，综合运用经济增加值、平衡计分卡、关键绩效指标和“360度”评估等绩效考核工具，在全油田范围内构建了统一规范、定量考核与定性评价相结合、年度考核与任期考核相衔接的绩效考核体系。
完善考核指标。主营单位围绕提高单井产量牛鼻子工程，重点突出了对油气商品量、平均单井日产量、注水量、综合递减率、输油气量、油气操作成本等主要指标的考核。工程技术服务单位围绕保障油气主业发展，提高核心竞争力和减亏增盈的目标，重点突出了对收入、成本费用、应收账款、施工工作量等指标的考核。矿区服务单位围绕提升服务保障能力，增强创收能力，实现和谐矿区的目标，重点突出了对费用控制和综合服务满意度等指标的考核。公司机关处室和直属单位围绕精细管理、提升管理水平为目标，重点突出了对关键职能指标的考核。在持续不断的探索实践中，形成了较为完善的考核指标体系。
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【关键词】采购，精益化，管理
一、企业采购工作存在的问题分析
企业由于长期以来形成旧采购模式突然被刷新，在采购工作管理中，存在问题有：1.采购管理制度不具体，缺乏各种采购方式实施细则;2.采购过程管理不够强，采购过程离规范化、标准化有一定差距;3.各专业采购职责分配不一致，使专业间采购水平参差不齐;4.采购管理缺乏持续改进的常态机制。以上不利因素影响了采购工作质量和效益，使企业采购节资率较低。如何尽快提高采购工作质量和效益，把国家有限资金用得尽善尽美，与精益化管理思想理念不谋而合。
二、实施采购精益化管理的内涵和做法
精益化管理是使用于现代企业的组织管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，以最低的成本、获得最满意的效果。这种方式是以整体优化方式，科学、合理地组织过程管理中各要素，消除无效劳动，以人为中心，以简化为手段，以尽善尽美为最终目标。因此在采购创新管理中推行精益化管理具有很强的现实意义。具体做法如下：
（一）建立一整套严密的切实可行的规章制度是实施采购精益化管理的重要依据。
实施任何一种管理模式，没有一整套严密的规章制度是不可设想的，任何一个程序没有严格按规定去做，都不可能达到最终的目的。因此，企业采购管理部门要依据上级招标采购文件精神，结合实际，制订企业《采购管理办法》、《竞争性谈判实施细则》、《询价采购实施细则》等采购管理制度，使所有采购方式都有制度可依，且在制度上形成闭环管理。
（二）加强过程管理，建立一套模版化的采购程序是实施采购精益化管理的关键。根据招标采购法律法规，一套合法高质量的采购程序首先要制订科学、合理的采购方案;然后要编制严密的技术规范书和商务文件;在对供应商进行严格的资格审查后，召开采购会议;在提供符合要求的采购评审报告后，领导小组再召开确定供应商会议，最终依据中标原则确定中标供应商;在规定时间内与供应商完成合同签订，将整个采购过程记录整理归档后整个采购过程才算结束。而这整个过程的每一步又有很具体的要求。因此要真正达到廉洁高效的采购目的，采购过程的每一道程序都非常重要。为了达到精益化管理，企业采购管理部门组织相关部门，科学、合理地规划采购过程，对每道程序制订模版式的要求和记录，对采购会议要制订会议议程;对采购归档资料的封面和目录要统一模版。企业的采购程序标准化要达到任何人按照采购模版，都可以实施一次合法高效的采购的程度。
（三）统一分配职责，明确分工，使采购资源最优化，为采购精益化管理提供保障机制。由于受长期固有采购模式影响，企业各专业采购水平参差不齐，给采购管理带来很大难度。要打破长期以来形成的各专业各自为政的固有采购模式，重新分配职责，充分利用各项目单位技术优势、物资企业采购人力和场地资源优势，形成各项目单位负责、物资企业组织的统一采购模式，实现采购工作标准化、规范化，简化管理，消除无效劳动，提高采购质量和效率。
（四）把PDCA循环改进的ISO9000质量管理理念融入到精益化管理中是采购精益化管理高效运转的催化剂。在企业采购精益化管理中，要认真融入PDCA循环改进方法，首先以强化采购计划管理为切入点，每月及早了解采购需求，按时编制采购计划，统筹安排采购，抓好采购计划落实。在采购计划的执行过程中注重过程管理，建立一套法制化、程序化、标准化的采购模板。为检验采购工作的开展情况，将“加强采购管理”纳入企业绩效考核关键指标，每季度接受企业绩效考核。实施每月采购例会制度，对当月采购工作总结，找出问题，制订改进措施，使企业采购管理水平在循环改进中不断迈向新台阶。
（五）做好采购配套管理，为采购精益化管理夯实基础
1.建立完善的供应商评价机制，开展供应商评价活动。切实做好供应商资质业绩的审核和评估，有针对性地供应商进行考察，建立企业供应商库。分产品、分类别开展供应商评价活动，将企业信誉好、履约好、产品质量好、售后服务好、运行成本低的优秀供应商评选出来，为企业采购工作打下坚实基础。
2.优化评标专家库，加强评标专家管理。评标（评审）质量的高低，直接关系到采购质量和效果。企业在评标专家管理方面：一要注重提高评标专家业务水平，分批组织评标专家按时参加培训;二要加强评标专家管理，每次评标结束，由监督组对评标专家的表现进行评价，年终进行考核。
3. 加强采购档案管理。采购档案管理是采购工作是否合法开展的直接证据，是采购管理成果的重要载体，采购档案管理必须经得起上级及各检察机关的检查，要充分发挥采购归档文件在生产经营等活动中的作用，企业要对采购文件的归档要制订具体的管理规定，每批次采购结束后，采购归档资料都须经过严格检查后，才能归档。
