企业文化建设落地范文

导语：如何才能写好一篇企业文化建设落地，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

相对国有企业，良好的企业文化还有着一层特殊的意义，那就是把灵魂找回来，驱除掉那种疲软的人气和涣散的状态。

问及中国“动力大王”、玉柴集团总裁王建明有什么办法能将企业的愿景转变成相应的企业行动，王建明不假思索地说：“靠企业文化。”

“也可以叫‘铸魂’吧！企业文化其实是企业最重要的，其它再怎么搞都可以叫做常规，唯独‘铸魂’是不同的，这不是科班里能造就的。”

是企业，就都有文化。要塑造一个良好的企业文化，说着不容易，做起来就更难。王建明一句“铸魂”，且“不是科班里能造就的”，道出了一个企业的文化得以成型的奥秘所在：企业要培育的是主流文化。要让主流文化落地生根，要把挂在墙上、说在嘴上的标语口号变成不折不扣的行动，就不能照本宣科，而必须是每一个企业所独有的，同时也一定是符合企业自身运行轨迹的。

【被“激”出来的成长】

广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。但它的前身——广西玉林柴油机厂，在世纪年代中期的改革年代里，由于生存在一个小商品经济活跃却远离大工业文明的偏远地带，人们的观念没有多大的触动。年，人的工厂，台柴油机的产量，一年下来实现利税万元，没有亏损，就已经是当时玉柴的“历史最高水平”了。然而以这样的业绩，玉柴在国内同行中仍只排名第位。

当时企业的外部环境又怎么样呢？年，我国政府开始提出“复关”要求，中国不仅要改革，而且要开放。王建明非常清楚：一旦“复关”，将取消的关税保护，玉柴这样一个国有企业怎么能参与国际国内竞争？如果不行，工厂数万名员工和家属，数十万的亲属，以及配套厂家几十万的职工和家属，怎么生存？怨天尤人吗？那是无知！坐以待毙吗？那是无能！

中国的改革开放，注定每一个国有企业都要走出一条极其艰苦的再创业道路，这个历史阶段也就给人们留下了一个记忆深刻的经典之词：“脱困！”如何脱困？王建明肯定地说：“恶性循环在每个企业初期都有，即使企业发展强大了，它内中的恶性循环还会存在。要打破这个东西，第一重要的就是要把自己现有的条件发挥出来，而且一定要超常发挥才行。很多国企就是因为做不到超常发挥，就脱不了困。至于债转股，那根本不是脱困的办法！”

于是年，玉柴首先出炉了王建明称之为“灵魂”的东西——玉柴的企业精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。王建明认为：只有从现在起就有把企业推向全球范围优胜劣汰竞争之中的强烈意识和行动，才可能超常发挥我们现有的一切。只有争取质量、速度、效益的三优势，才是玉柴唯一的出路。

企业文化总是特定经济时代的产物，是企业对时代的使命回应。

也就是年，在厂长负责制的大环境下，王建明从副厂长上任厂长，和所有玉柴员工苦苦干了一年，竟然实现了台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。

当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。即使在今天，从外人看来，说这个话也未免太务虚，但是王建明作为企业最高经营者，懂得这实际上蕴含了一个很重要的问题：玉柴这个企业未来应该怎么做？

“对比国内同行，即使他们还在天上，我们还在地下，但我深信：只要有这个思路，我们就可以像志愿军一样打败美国！”

目标的选择，对企业未来价值的实现会有很大的影响。十多年的企业历炼和坚持运用定量分析统计决策论的王建明，非常清楚这个目标的背景、基础、思路和模式，也知道只有这样做，惰性随身的国企才会被激发出特别的能量。

【永远的零起点】

与此同时，伴随着目标追求，玉柴也就诞生了著名的危机哲学：零起点！后来年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，“我给他们回答了个字：人为本、争第一、零起点”。

年玉柴突破台大关时，告诫自己“零起点”；年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点”；进入新世纪，××年玉柴已经有能力一个月生产万台发动机，还是告诫自己“零起点”；当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性形态目标达到万公里不出故障时，（是“零起点”；达到万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，××年玉柴正式提出：年内，玉柴要打入国际前强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！

永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。对员工外出学习，有些企业是这样认识的：我送你去读书，或者让你拿了文凭，你还想争第二个机会？你简直是太不知足了！——这是一种恩赐观。玉柴要提倡的是“主人观”：员工在外面读书是很苦的，所以应该倒过来——企业应该感谢职工为了企业的利益、为了企业的明天，要从心底感谢职工，感谢那些愿意苦读的人。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。对于玉柴今天有多少高学历、有作为的人被安排在重要的岗位上，或许不必列出一长串的数字来说明，倒是玉柴的旁观者有一句话很有意思：现在在玉柴，谁都比王建明强！

所有企业都有自己的价值观，因为它是企业对自身经济活动价值的一种信念、倾向和主张，而这些观点系统化后就像一把尺子，会去度量企业的行为或结果适当不适当、值与不值。企业价值观之所以处于企业文化的核心地位，也就在于它是企业做什么、不做什么和怎么去做的行为评价原则，它掌控着企业的命运。

今天，王建明回味悠远地说了一句话：“企业的实践对理念的验证，不是一个太神秘的东西。”后来的事实证明：一个企业眼光的远大、信念的坚定、脚步的踏实和用生命去投入的热情，就来自于再明确不过的目标、再简单不过的衡量标准和那个被视为般的价值取向。

【塑造责任感的六项基本功】

工业时代产生了一个最典型的管理制度：上班不能迟到。这一制度的出现，是由流水线作业要求规范操作每一个环节而产生的。对于社会化大机器生产来说，它极为有用，也的确清晰具体。这一制度下长期训练的结果，就使得工人具有了农民及其它阶层很难具备的一种文化素质：凝聚性和纪律性。

任何企业都不可能没有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，则取决于制度本身的文化进步程度和是否有很强的可操作性。因此制度越清晰明了、越具体，可操作性也就越强，一个企业的文化理念也就越易于渗透到企业的行为中去。

“以人为本”谁都在喊，但理解却大相径庭。而“玉柴版”的人本思想是指尊重员工的主体利益。它体现在制度层面上，一个叫“人本方针”，侧重的是育人、用人；一个叫“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。具体就是：干部的“十字”要求和干部的“六项基本功”。

干部作风“十字”提倡的是：民主、开朗、顽强、竭诚、约束。王建明解释：企业不是政府，不是天天过组织生活的地方，所以“民主”要摆在第一位。“开朗”则是有话就要说。不经意间，我们发现王建明“漏掉”了一个我们耳熟能详的口号专用词——“团结”：“我多年来就公开反对讲‘团结’，少搞那一套，这两个字在一定环境下未必就是好事。我们提倡什么？‘竭诚’。用心要诚，说话要诚，用力要竭。‘约束’就是不该做的事情你不要做，在欲望面前要有约束。”

“干部六项基本功”，则更具体地解决了各项制度在贯彻和操作中的一个症结问题：推诿责任。出了问题时，常人十有八九都会把责任往外推，这是人的劣根性。玉柴就用“干部六项基本功”与企业机制结合起来，让责任不可逃遁。它要求干部做到：

要对职工说清楚要求，对应目标机制；要使绝大多数职工愿意达到要求，对应民主机制；要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求，对应教育机制；使每一个岗位的职工能够达到要求，对应投入机制；使每一个岗位的职工必须达到要求，对应责任分配机制；集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求，对应反馈机制。

当干部对照这六个基本要求检讨自己的工作时，谁能说自己在这六个方面都尽到责任了？谁又能把责任推出去？不会有任何企图逃避责任的人能够顺利通过这六大关卡。

经济学家艾丰曾高度评价“六项基本功”：这是一个很简练而又很有操作性的链条：阐述清楚要求愿意达到要求学会实现要求保证达到要求监督达到要求不断完善要求。一环环递进，一环环深入，末环与首环衔接，形成良性循环。实在而又巧妙，清晰而又深刻，好记而又好做。

篇2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-274-02

一、引言

（一）企业文化

从经营角度看，企业文化是组织的生活方式，它由员工世代相传，是一个给定的组织在其应对外部适应性和内部一体化问题的过程中，创造、发现和发展的，被证明是行之有效的，并用来教育新成员正确地认识、思考和感觉上述问题的基本假定。

企业文化作为一种管理手段，是企业战略实施的重要支柱，是企业经营管理的灵魂。对内，它能够激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外，它有树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响的重要价值。同时，企业文化是能促使企业进行改革、创新和实践发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱，是新时期现代企业竞争之锐器，现代企业必须重视和积极实施企业文化建设。

（二）企业文化的功能与作用

1.企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。所以，企业文化对企业能力的形成和保持起着根本性作用。

2.企业文化本能地具有一种内在的凝聚力和约束力。企业在给予员工物质鼓励的同时，还要让员工对企业产生归属感，使抱有不同事业目标、不同经济需求的员工在共同分享公司前景的同时，还能感受到公司变化带给其精神层面的满足。而约束力体现在由企业伦理、职业道德、公共舆论、人际关系等形成的软约束，它能弥补企业规章制度在管理硬约束上的不足。

3.企业文化在企业管理中具有激励和导向功能。共同的价值观使企业员工感受到自身价值。而自我价值的实现是人精神需求的满足，这种满足对于员工个人是强大的激励。同时，企业共同的价值观决定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识。在企业目标的指引下，员工会自觉地为他们认定的价值目标去行动。

4.所有的企业都存在企业文化，而企业文化建设实际上是一个将原有的企业文化去粗取精的过程，通过对企业各种元素的深层次挖掘，使文化由隐性向显性转变，然后将阻碍企业发展的部分剥离，将有利于企业、促进企业发展的部分进行系统整合，形成文化，发挥效应。企业文化建设的本质是为企业建立一整套完善、有效的运作体系，并随着企业的成长而成长，具有较长时期内的普遍适用性。

二、当前企业文化建设存在的问题

虽然现在许多企业认识到了文化建设对于企业可持续发展的重要性，也开始着手进行企业文化建设，但却遭遇了发展瓶颈，投入大量人力、物力做下来，不但见不着实效，反而还是投入上的无底洞，甚至还越做越糟糕，以至企业文化成了口上的香悖悖实际中的烫山芋。本文认为，目前我国企业文化建设主要存在的问题可以归为两大类，一类是在三个层次的建设过程中存在的问题；一类是贯穿整个企业建设过程中的问题。

（一）三个层面建设过程中存在的问题

1.物质层面建设中注重形式忽视实质。现在有好多企业在进行文化建设时存在追求豪华的厂房、员工的基础设施等，产品不追求质量却只追求豪华的包装，是严重的重形式，轻核心。比如现在一些制造企业，把承载了企业文化的企业内刊用很厚的彩色铜版纸印刷，但其版式粗糙、内容空洞，读之无味，员工以及外界人士根本不需要这种外表华丽却内容空洞的报刊，也许，企业领导者认为用最好的纸以及包装，就是进行了企业文化建设了，其实，这些企业领导者还没有理解企业文化的真正内涵，认为包装好就是企业文化建设了。

2.行为文化层建设中没有体现人本思想，忽视人的因素。第一，忽视员工的参与度。企业在进行文化建设时，大多数采取自上而下的模式且大多表现为领导权威，缺乏自下而上的沟通和反馈，员工没有真正参与到企业文化建设中来，加大了企业文化在推广过程中的阻力和障碍，难以真正获得全体员工的认同，难以充分发挥企业文化的影响力。第二，忽视员工的发展。很多企业对员工的培训内容仅仅停留在技术操作层面，距离管理乃至文化建设层面还相差甚远，短期内很难在企业内部形成文化建设的共识，并且轻视员工的职业生涯规划，也容易造成员工对自己未来的职业前途和可能达到的职位程度缺乏认识，失去奋斗的动力。

3.制度建设层面“人治”因素往往占主导。中国人向来重情重义，将人情世故融入企业的日常管理是中国中小企业的一个显著特征，人治有着十分积极的方面，因为企业文化也比较注重情感管理力量，可以使管理更人性化，可以增强员工的归属感和凝聚力。但是，这种人情化管理也会对企业管理产生比较大的负面影响。俗话说“不以规矩，不成方圆”。其实，企业以人情为重的文化与以制度为重的文化不应该是冲突的，但是我国一部分企业制度不健全，很多企业没有规范的管理制度，即使有也不按章执行。一些企业文化很多都是看重人情而轻视制度，再加上很多企业还缺乏理性和职业的规范管理制度，企业普遍依靠人治，导致了“人情至上”。

（二）企业文化建设过程中贯穿始终的问题

1.企业文化缺乏与企业管理的有机融合。大多数企业的企业文化是一种娱乐型文化，无非是搞一些文艺活动、体育活动来丰富职工的业余生活，搞一些简单的捐赠作为公益活动的追求，企业文化建设的水平处于极低层次，没有把这些看似简单的娱乐活动和企业要反映的价值结合起来，娱乐只是娱乐，捐赠只是捐赠，没有把这一活动升华到“文化”层次。

2.盲目照搬造成“消化不良”。部分企业盲目照抄照搬外国的企业文化，造成消化不良。有些企业认识到了企业文化对企业生存和发展的重要作用，但在具体建设实践中却盲目崇尚外国的企业文化，不是有批判地借鉴吸收、而是直接引入、照搬照抄，忽视了我国的国情和企业的具体情况，结果造成消化不良，企业文化因没有适合的土壤而迅速枯萎，成为无果之花。

3.缺乏特色的企业文化熏陶。企业文化建设的“跟风潮”日益明显，企业没有将自身的发展特色融入到企业文化建设之中，而是借鉴、引用别的企业文化建设的成果，也就必然导致企业文化不能生根发芽，不能发挥其应有的作用。优秀的企业文化是在总结自身发展经验的基础上，具有原创性地高度凝练自身特色，而不是借鉴和引用其他企业的文化。其富有特色的企业文化，能让员工感到亲切，感受真实，以此来激励员工起到引导员工的行为价值取向的作用。

三、企业加强文化建设的相关措施

（一）加强三个层面的文化建设

1.加强企业文化的物质层建设。企业物质文化的建设虽然是企业文化中的浅层基础建设，却是一种企业对内部员工及对外部消费者实现企业文化传播的文化载体系统的建设。通过企业品质文化建设，形成优质质量核心；通过企业品牌形象文化建设，形成有鲜明特色的企业标志体系；再加上企业营销文化建设使企业物质文化建设真正得以实现。笔者认为，应从三个方面加强物质层文化建设：第一，营造舒适的企业环境以及打造有个性的企业容貌；第二，打造品牌标识、塑造产品形象，树立品牌意识；第三，树立顾客至上理念，企业应首先了解顾客的需求，开发出适合的产品，满足顾客的需求，使顾客满意，建立较高顾客忠诚度。

2.加强企业文化的行为层建设。第一，企业家要加强对企业文化的正确认识和理解，做好言传身教的工作；第二，树立模范人物，激发员工效仿，在中小企业中，如果企业家示范作用做得非常成功的话，那么企业家本身就是模范人物，企业家本身的人格魅力便会激发部分员工的模仿，模仿成功的员工要给予相应的奖励，这样就会激发更多员工的模仿，从而达到传播企业文化的目的；第三，做到员工群体行为自觉规范，认同并内化企业文化。

3.加强企业文化的制度层建设。虽然人情至上对一些中小企业的文化建设有一定的积极作用，但人情化管理不利于企业的长远发展，当企业发展到一定阶段时必须依靠制度来管理，现在大中型企业基本都是依靠先进的管理制度和行为规范来进行管理，制度对于企业管理的作用是它能够更好地约束和规范员工行为，从而保证管理者的决策能够顺利执行，将企业管理中的由人与人约束转化为人与制度约束，有助于实现企业整体目标。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，是企业为实现自身发展目标对员工的行为给予一定限制的文化。从制度层面加强文化建设，笔者认为，应该着力从完善人力资源管理制度、建立诊断控制机制、建立有效的激励机制等几个方面着手。

（二）做好贯穿企业始终的文化建设

篇3

作为施工企业，项目管理是企业管理的重心。项目文化有独立的内涵，是建筑企业文化建设的重要组成部分，是项目凝聚力、激励力、约束力、辐射力的集合，作为企业形象和理念展示的平台，在规范项目管理行为和激励项目管理人才成长上产生着潜移默化的积极作用。只有形成一种良好的项目管理文化，才能确保施工过程的全方位控制，取得相应的经济、社会效益，才能树立良好的项目形象进而树立良好的企业形象，也才能赢得业主，占领市场。加强项目文化建设，精心打造项目“产品文化”，使之成为一种独特品牌，是我们建筑施工企业提高经济和社会效益，不断增强市场竞争能力，永葆生机和活力的重要保证。

一、推进工程项目企业文化落地的重要性

一是企业经营领域、施工区域的日趋扩大，工程项目建设周期日趋缩短，使企业频繁地组建和撤消工程项目部，职工队伍高速流动、高度分散，企业管理跨度不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念，融入文化管理，实施科学化、文明化、人性化管理，提高全员素质、提升企业综合竞争能力，已成为市场发展对我们建筑企业的迫切要求。二是市场经济的发展，已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。有的项目，因为安全、环保等问题，影响了企业形象，丢失了市场。项目管理滞后，究其原因，还是企业文化理念落后。建筑市场的竞争，是企业实力的竞争，更是企业文化力的竞争。三是国家实施“走出去”战略，企业面临国内和国际两个市场的激烈竞争，我们与国外一些先进企业相比，不仅表现在装备、技术、产品等硬件上的差距，更多的是表现在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等软件方面，也就是企业文化上的差距。因此，必须在加强硬件建设的同时，强化企业软件建设，从提升企业经营理念、培养员工质量意识、创新意识、竞争意识和团队精神等方面下工夫，全面打造企业的核心竞争力。

二、项目文化建设的起步点是纳入项目策划

项目管理人员要有远见卓识，从项目上马之始就要注意精心培育项目文化，要把项目文化建设工作纳入项目前期策划，并自觉地将其注入施工生产管理活动之中，从而产生巨大的文化管理效能。一是要定位目标。要制定项目文化建设总体规划，对开展文化建设的指导思想、建设目标、编制原则、实施方案等做出明确规定；要坚持文化建设与工程建设同规划、同布置、同实施、同检查的原则，明确文化建设的具体步骤，明确各方面的工作责任，强化绩效考核，以确保做到把源头、重过程、看实效。二是要严格标准。要按照企业文化建设标准，结合项目工程特点，在规范统一的基础上实行动态调整，做好企业文化的设计策划和具体操作工作；在贯彻落实三大识别系统过程中，切实找准工地现场实施与母体企业要求的结合点，确定文化建设的着力点，保证文化建设与工程建设协调运作、有效推进。三是要注重创新。要立足工程建设实际，加强不同单位工程、工点的个性文化建设，突出自身文化建设特点，不断创新工作形式和内容，营造文化氛围，提升文化品味，丰富文化内涵，全面促进项目文化建设工作。

三、项目文化建设的融入点是服务现场管理

项目现场文化建设是项目文化建设的有效载体和重要组成部分，归纳为现场宣传和文明施工两大部分。抓好现场宣传和文明施工对于促进项目综合管理水平的进一步提高，对于提高项目的经济和社会效益，对于树立企业良好的形象等都有着重要意义。具体做法上，一是要突出形象塑造，优化现场宣传环境。以项目部驻地和施工现场为重点，严格按照母体企业的VI手册规范要求，因地制宜设立“一站、二门、三栏、四牌”等各种宣传设施，即设立宣传站，设立驻地和洞口彩门，设立板报宣传栏、竞赛评比栏、厂务公开栏，设立工程简介牌、宣传标语牌、安全质量警示牌、工程进度显示牌，宣传企业的良好形象。二是要优化现场工作环境。现场办公场所考虑统一采用高标准的彩板房，主要的规章制度要统一打印装裱，悬挂上墙等等。三是倡导文明意识，优化现场卫生环境。把现场文明的创建作为一项重要的管理指标，随时随地向职工传达项目部在现场文明方面的管理要求和奖罚措施，不管是对自己企业的职工还是协作队伍的人员，要一视同仁，都要求从自身做起，从身边的点滴小事做起。四是营造和谐氛围，优化现场人文环境。要积极开展“青年文明号”、“创建文明工地”等活动以扩大交流，增进友谊；要主动与项目所在地政府部门联系，自觉接受他们领导，以赢得支持，便于开展工作；要经常与新闻媒体沟通，欢迎单位及群众来访并主动向他们介绍工程和施工情况，以求公众了解项目，了解现场，进而了解和理解企业，通过借助外界力量来扩大企业的社会影响，树立企业良好形象。

四、项目文化建设的着力点是团队合力提升

项目文化建设需要全员参与，而关键点又要提高全员素质，提升团队合力。一要加强项目班子建设，通过科学合理分工，强化项目班子守土有责的思想意识，强化项目班子的权、责、利，形成人人有方向、有压力的目标管理责任制。二要按规章制度办事，制定安全生产管理、质量管理、文明施工管理、财务管理、消防保卫、卫生管理、环保卫生等多项制度，形成了一套完整的制度体系。三要完善岗位职责，在各部门办公室、班组内悬挂岗位职责牌，在现场悬挂各种操作规程，使参战员工明确自身岗位、技术要求、操作流程和目标责任。四要完善奖惩制度，依据项目目标、岗位规范、工作业绩等内容，整合奖惩管理规范，以项目目标与员工目标、物质激励与精神激励相结合，严格考核，奖惩兑现。五要加强员工的综合素质教育，强化企业文化灌输，增强员工对企业文化的认同感。采用多种培训方式，努力使员工培训工作更生动活泼、丰富多彩、扎实有效，为员工提供交流沟通的平台，让员工了解企业文化的精髓，认识其重要性，使个人思想状态向企业精神状态靠拢，增强员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度。六要整合礼仪规范。以开工、庆典、办公和员工个人礼仪为重点，引导教育员工遵守礼仪规范，内鼓士气、外树形象，扩大了企业的对外影响力。七是增强农民工队伍的文化认同感，把农民工队伍纳入员工队伍管理，做到一样对待，切实关心，从而使农民工对母体企业的理念、行为、视觉识别系统有了深刻的理解和认同，让他们感受企业的关心和温暖，遵章守纪，自觉维护企业的良好形象。

五、项目文化建设的延伸点是繁荣衍生文化

篇4

关键词：企业文化；信息；建设

中图分类号：F272.93 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0168-01

一、企业文化建设信息化的作用

企业文化建设的信息化，是利用互联网、计算机技术等技术，通过对企业文化视觉、听觉、理念识别系统资源深层次的开发利用，不断推进深化企业文化建设用于企业管理实践，进一步打造企业品牌、提升企业核心竞争里的重要模式，对企业文化落地以及企业文化系统的创新和发展具有重要推动意义。企业文化建设的信息化，是强化企业凝聚力的重要手段。随着信息技术的迅猛发展，互联网已经成为企业员工及绝大多数社会公众了解信息的主要途径。因此，互联网方便快捷的传输特点和急速扩大的使用人群，为企业文化建设探索新方式、新方法，对外展示文化魅力，对内凝聚干部群众，一改传统企业文化建设模式的局部性、封闭性提供了基本条件。

二、当前企业文化建设的信息化存在的问题

（一）认识不足。一些单位对企业文化建设的信息化缺乏系统、全面认识，有的认为配足计算机、联通网络，采用简单的办公协同系统即足够了；有的认为企业文化建设的信息化投入大，见效慢，短时间内不能进行有效资金投入。（二）人才缺乏。当前，企业文化建设的信息化处于起步阶段，企业文化与信息化复合型人才的缺乏，已经成为制约企业文化建设信息化的重要因素。（三）整合不足。一是企业文化建设和信息化建设队伍的整合。当前各单位均有一定的企业文化建设管理队伍和信息化建设队伍，但存在各自为战，交流融合的力度有待增强。二是企业网络资源和企业文化资源的整合。各单位虽已形成各自的企业网络管理系统，对外难以形成统一的企业文化风貌，对内文化信息、发展历史等资源存在共享不足，企业文化资源的共享仍处于电子计算机、硬盘、纸质或口手相传的相对落后阶段，难以形成统一、强大的企业文化宣传教育、落地推广格局。

从这些问题看，对企业文化建设进行统一规划、特色引导、统一管理评比，实现企业文化建设模块化、程序化还需做进一步探索和努力。

三、推进企业文化建设信息化的一些尝试。

建设独具特色的企业文化，它既是市场经济竞争的需要，又是企业发展的内在要求。推进企业文化建设的信息化，要不断提高思想认识，建立健全推进机制，建设高效的运作队伍，强化宣传教育。（一）健全企业文化建设的信息化的战略规划。以推进企业文化理念、视觉、行为识别三大系统落地为目的，将建设完备的企业文化建设信息化系统纳入企业管理长期规划。在企业发展战略目标的指导下，在审视企业文化建设现状、结合理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，提出企业文化建设的信息化远景、目标和战略，制定企业文化建设信息化的系统架构、确定企业文化信息传媒系统，推进企业文化建设方式转变，形成覆盖全系统的企业文化信息网络体系，使企业文化建设信息化具有良好的兼容性、扩展性、灵活性，协调、及时地满足企业发展对企业文化建设的需要，以及有效充分地利用企业文化资源。（二）健全企业文化建设信息化的工作机制。一是建立企业文化建设信息化责任体系。对企业各级的企业文化建设信息化职责进行界定，强化企业文化职能部门功能，建设完备的企业文化建设信息化组织机构，培养企业文化建设信息化的专业队伍，依据信息化规划，拨出专项资金，对企业文化建设的信息化提供充分的组织、物质保障。二是建立企业文化建设信息化和企业发展同步机制。在实际运作中上，就是要把企业文化建设的信息化放在战略的高度，将企业所辖各单位特别是基层项目全部纳入企业文化建设的信息化范畴，坚持机关与基层、重点项目和一般项目、企业文化三大系统同步推进。三是建立企业文化建设信息化的监督考核机制。将企业文化建设的信息化与生产经营任务同部署、同落实、同考核。做到在部署生产任务的同时，安排企业文化建设以及其信息化任务；在检查企业完成生产任务的同时，检查企业文化建设信息化的成果，在总结生产经营的同时，总结考核企业文化建设信息化的成效，真正做到有布置、有检查、有考核，将建设企业文化建设信息化单位列为企业党政的重要工作内容。（三）做好企业文化建设信息化的试点工作。一是以企业网络协同办公系统为依托，加速建立企业文化建设信息化。企业要逐步形成覆盖所辖单位、机构的企业文化建设信息化管理系统，结合各级单位的特色建设一个实用、高效的企业文化建设数字化网络平台，助推企业文化建设工作方式转变、评价反馈、创新发展、联系服务。二是发挥企业文化建设信息化先进单位和个人的示范作用。在强力推进企业文化建设信息化的同时，必须集中力量，对企业所辖重点单位、企业管理的重要系统实施集中突破，充分发挥信息化标兵单位、个人的典型示范引导作用，利用榜样的力量激励全体员工融入企业文化建设信息化，推进企业文化建设信息化纵深发展，从而将企业文化建设的信息化优势转化为展示企业形象、打造百年品牌的实际生产力，推动企业科学发展战略的实现。

篇5

摘 要：企业文化是企业发展的灵魂，是职工行为规范、素质建设的基本保证，内涵丰富的企业文化建设，对于推动企业改革发展、实现可持续发展起到至关重要的作用，本文结合企业文化建设实际，对文化建设在企业改革发展中发挥的作用进行了概括与论述。

关键词：企业文化 价值观 行为方式

企业文化是企业发展的灵魂，是员工提升素质的保证，良好的企业文化建设，是现代化企业改革发展的必由之路。了解企业文化发展历史、企业文化发展现状和企业文化建设努力的方向，是加强企业文化建设的关键。

一、企业文化的概念

“企业文化”这个词，兴起于上世纪五、六十年代的欧美地区，其概念也随着人们在实践中对它的理解和认识，不断进行变更、完善，有许多不同的认识和表达。美国学者约翰.科特和詹姆斯.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者共同拥有的那些企业价值观念和经营实践……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。特雷斯.迪尔和阿伦.肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

从上世纪五、六十年代，经过近半个世纪对企业文化的理解，现在企业文化概念是：企业倡导的价值观被员工认可后，形成的习惯方式。

从对企业文化概念的认识不断深入可归纳为，企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

二、企业文化建设的必要性

“小型企业人管人，中型企业制度管人，大型企业文化管人”。大型现代化企业都在大张旗鼓的倡导企业文化文化建设，为企业和谐发展提供了保证。雪佛来公司提出了“一切从小事做起”文化理念，壳牌公司提出了“环境第一”的文化理念，这些公司都是通过文化建设的推动，促进了企业长足发展。

河南煤化集团是世界五百强企业，推行和倡导企业文化建设，用先进的企业文化让职工认可，使职工形成良好的习惯行为，全面促进企业持续发展，是河南煤化战略重组以来坚持的发展战略。

作为河南煤化下属公司，我们更应该积极响应集团公司号召，不断加强企业文化建设，增强职工文化素质势在必行。

日本管理学、商界泰斗道圣和夫提出了“精进”的企业文化理念，使京都陶瓷和第二电电两家公司跨入世界五百强企业，特别是第二电电，是日本第二大的通讯公司，在道圣和夫接手这家公司前已经到了倒闭破产的边缘，接手不到半年就扭亏为盈，两年时间进入世界五百强。其提出的“精进”思想，与河南煤化文化理念非常相像，也从另一个侧面说明了河南煤化文化理念的先进性，我们更应该深入贯彻这种先进的理念。

三、企业文化建设的现状

1.企业文化概况。河南煤化战略重组后，吸收各成员企业先进理念，提炼出了“8813”文化体系，文化融合推进了战略重组。针对提炼出的文化体系，开展了一下几方面的工作：一是开展了多种形式的宣贯活动，加深了广大职工对企业文化的了解；二是对视觉系统进行了统一规范，包括旗帜、标示、排版、办公用品等；三是以领导干部为先导，加强作风转笔、规范行为准则，狠抓文化落地工作。

2.企业文化发挥的作用。文化融合加速企业重组。安全零理念的贯彻落实，改变了煤炭行业管理的理念。文化践行营造干事创业氛围。人才理念、管理理念的贯彻实施，为干部职工投身岗位工作、提拔晋级提供了公平、公正的平台，大家干事创业积极性高涨。文化落地推动企业发展。文化建设与企业融合发展相辅相成，起到了相互促进的效果。

3.企业文化存在的问题。（1）是认识上有误区。认为企业文化就是文体活动，是思想政治工作，认为企业文化建设就是一项工作，只要贯彻下去，就算完成任务；（2）是工作不到位。认为企业文化没必要做，没时间抓，不知道从哪抓起；（3）是说做两张皮。企业文化建设没有完善的考核监督机制，没有具体统一的评判标准，不知道怎么落地，遇到了发展的瓶颈问题。

四、企业文化建设的努力方向

企业文化建设是一项长期而又艰巨的工作，加强企业文化建设需认真解决好以下几个方面的问题。

1.解决好认识问题。做好企业文化建设工作，加深职工对企业文化的认识是关键，因此，要充分发挥各级部门主观能动性，针对企业文化有关内容通过各种行之有效的形式，加强宣传贯彻工作，坚决避免死板硬套、死记硬背、填鸭式的灌输企业文化知识，让职工在积极主动、激情高涨的心情下踊跃参加各种宣贯活动，从而加深职工对企业文化的了解与掌握。再则，要多深入基层、深入职工中去，了解掌握职工的思想动态，根据他们想干什么、想学什么、缺乏的是什么，认真进行总结，有针对性的开展企业文化培训教育等工作，达到文化建设为职工服务、文化建设为社会服务的目的，从而推动文化建设常抓常新。

2.解决好落实问题。企业文化建设的最终目的是提升职工综合素质，服务企业改革发展，要想达到这个目的，产生这种效果，抓落实最关键，企业文化建设不是开展几次活动、做几个标语、开几次会议都能搞好的，文化建设重在落实，落实到职工的一言一行、一举一动，通过开展文化建设工作，职工岗位技能明显提高、行为作风显著增强。要让职工明白，文化建设的规章制度，不是约束职工，而是规范职工行为，通过对职工行为、行业作风的规范，适应现代化企业发展对职工的新要求，通过文化熏陶，不是约束某个职工，而是提升职工素质，适应企业发展。

3.解决好落地问题。文化落地生根、长久发展是企业文化建设的方向，文化落地生根，关键要做到“四个到位”。 一是宣传贯彻到位。通过召开专题会议，传达贯彻上级部门企业文化建设精神要求，安排部署企业文化建设工作，以支部为单位，向广大职工传达贯彻企业文化建设重要性和制度规划，为企业文化建设扎实开展营造良好舆论氛围；二是制度机制到位。按照企业文化建设要求，结合企业实际，本着科学合理、可操作性强的原则，对管理考核制度、建设规划进行修改完善，为企业文化建设制度化、规范化开展提供了保证；三是责任落实到位。从强化责任落实、加强执行力建设入手，开展企业文化建设工作，成立企业文化领导小组，制定出了企业文化领导小组组长、副组长、成员的岗位职责，详细划分分工、具体明确责任，确保责任到人，并安排政工、纪检等部门人员，做好监督检查工作，对于不能按照要求完成有关工作的，严格追求有关人员责任；四是总结考核到位。按照层层分解、级级落实的原则，制定出了严格具体的企业文化建设考核办法，由公司对各党支部进行考核，党支部负责对各班组和职工企业文化建设情况进行考核，考核结果纳入市场化管理考核中，与职工工资收入挂钩，作为年终评先、提拔晋级的重要参考依据。此外，定期举办座谈会，对企业文化建设开展情况进行总结回顾，针对存在的问题，及时进行改正完善，确保企业文化建设常抓常新、落地生根。

总之，加强文化建设是一个企业快速高效发展的保证，先进的企业离不开先进的文化，只有先进的文化才能够培养优秀的员工，加强企业文化建设是一项重要的工作。加强企业文化建设，必须对企业文化的概念、现状、发展方向有一个清醒的认识，并且坚持长久的开展下去，才能够达到企业文化概念中提到的：企业倡导的价值观、被员工认可、形成习惯方式三要素的要求。只有满足企业文化建设三要素要求，这样的企业文化才能够代代传承，这样的企业才能够根深蒂固、长治久新。

参考文献：

[1]《企业文化发展史》.网络搜索.无具体作者姓名.

[2]《河南煤化企业文化体系手册》.《河南煤业化工报》.河南煤化宣传部.

篇6

困境一：惯性思维

其实，企业文化建设落地提升的目的就是使员工形成惯性思维和惯模式，从而与企业目标高度吻合。但以前的固有思维却成为企业文化落地、创新的一个主要障碍。

企业文化落地提升，就是对企业内部优秀文化进行挖掘和提炼，并进行发展和创新，形成更加符合企业发展的理念、规章制度和行为规范。但全面推进的企业文化建设不可避免地要带来改变，在潜意识里，员工是害怕改变的，这是对自身利益的一种自发的保护。作为执行者，就必须站在员工的角度，运用员工可接受的、熟悉的方式来把这样的改变渗透入员工的思维惯性中、行为习惯中，并让他们看见实实在在的效果。

困境二：理解断层

在企业文化建设落地的过程中，往往会存在一种现象，上面心热、底下漠然，中间存在明显的分层。

因为所处位置、眼界和思考的不同，使大家对企业文化建设的理解存在很大差异。作为企业的领导者，就要发挥好导航者的作用，缩小甚至消除断层。美国著名学者沙因在《公司文化与领导》中说到：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论与文化区别开来，我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”他认为文化管理就是创造和影响文化的管理，这在领导工作中处于中心地位。

从长远来看，企业文化建设是一件利在千秋的好事。但我们不能奢求所有的人都能站在战略的高度来考虑问题，大部分员工更多考虑的是眼前的利益和实实在在的影响。许多员工对企业文化建设的认识是存在误区的，主要表现在一是认为企业文化是虚的，是在搞形式主义，与经营生产没什么关系，对企业发展没有实际用处；二是认为给企业贴上“文化”标签，就意味着是企业文化。有的甚至把企业文化等同于企业识别系统；三是有些员工认为企业文化是领导和文化部门的事，与自己无关，“事不关己，高高挂起”。要消除这种种误解和隔膜，领导率先践行是关键所在；其次要发挥好教育灌输的有效手段，根据对象有针对性的进行培训和渗透，积极建立有效的考核和奖惩机制，并从制度规范性方面提高大家的认同感。

困境三：执行不力

许多企业并不缺少先进、值得肯定的理念，缺少的就是执行的意识和力度，最后往往还在思考如何将文化从墙上、纸上种到员工的心理，如何从口号变成使用的问题。

执行不力主要表现在以下几个方面：一是企业文化建设的直接参与者或执行者不能全身心投入该项工作或对该项工作持怀疑态度，这将会导致企业文化建设落地从开始就带有病态；二是把工作重点放在了标语、挂图的设计和活动的组织上，而忽视了员工思维模式和行为模式的改变，从而使企业文化落地只停留在表面；三是缺乏有效的考核机制。企业文化建设落地是一项长期性的工作，这就需要我们建立一套比较科学、完整的考核评价体系，从而有效控制企业文化建设的效果。

困境四：宣贯瓶颈

宣传教育是企业文化建设的重要部分，也是企业文化理念、制度和行为规范被广大员工认知、理解和接受的重要手段。笔者认为，针对企业自身的实际，可以针对不同的目标人群采取不同的宣贯方式。对企业中高层管理干部，可以采取沟通影响理解认可执行的方式进行宣贯，而对于基层的员工，更多的可能要采取灌输执行理解认可习惯的方式。

在这里笔者想重点强调一下企业文化宣贯“微环境”的形成。对一个煤矿企业来说，宣贯的重点应该放在区队干部和班组长身上，让这一群体成为企业文化宣贯的主阵地，用他们的观念和行为影响身边的员工，会实现更好的效果。

困境五：两张皮

很多企业在成功导入企业文化、建立了一个很好的企业文化体系框架后，却被一个新的问题所困扰：如何克服企业文化与生产经营“两张皮”现象？

篇7

关键词：企业文化；企业发展；文化落地

企业文化是企业发展的动力源，是企业的生存之本、发展之基、活力之源，企业文化具有很强的渗透力，企业文化能够增强企业的核心竞争力。开展企业文化建设，可以为企业发展提供最有力、最长效的支持，因此必须高度重视企业文化在现代企业发展中的重要作用。

1 企业文化对企业发展的重大现实意义

1.企业文化的提出是上世纪七十年代美国经济学家、管理学家在深入调查、研究日本经济发展的过程中提出的，随着我国社会主义市场经济的建立，企业文化建设在我国不断兴起和发展。所谓企业文化，主要是指企业组织在长期的生产经营过程中所形成并为全体成员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条、行为准则及作风和传统习惯。其中价值观是核心内容，它决定着企业的经营决策和领导风格以及全体职工的工作态度和工作作风。企业文化包括企业哲学、企业使命、企业愿景、企业精神、企业作风等因素。用先进的企业文化理念全面提升企业核心竞争力，引领企业在新时期改革道路上持续健康发展，这是新时期企业文化建设的大方向。一个没有灵魂的企业，是不可能获得长久而健康的发展的，今后企业竞争的一个最重要的内容便是企业文化的竞争，没有强大而优秀的企业文化支撑的企业必将在激烈的市场竞争中淘汰出局。

2.企业文化是企业发展的内在动力。优秀的企业文化对企业发展有着重要的推动作用，首先，企业文化具有凝心聚力的作用，企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确工作目标、保持步调一致。从根本上来说，企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择，如果企业制定的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，那么这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了；否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。明确企业文化的这些主要内涵，也就给企业文化建设指明了方向。

3.企业文化具有很强的渗透力。先进的企业文化强调把文化渗透到企业各个环节，把先进理念渗透到制度文化、执行文化和行为文化之中，渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中，渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中，企业文化“力”的作用才会真正显现出来。

4.企业文化能增强企业核心竞争力。俗话说“一年企业靠产品，十年企业靠人才，百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化，是其核心竞争力的体现。优秀的企业文化无形中对员工起着激励和鼓舞的作用，企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和工作规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成为无形的约束力，它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，提高员工的责任感和使命感，从而为企业效益的提高，注入新的生机和活力。

2 加强企业文化建设，重在文化落地

1.宣传和贯彻是企业文化落地的有效途径。企业文化之要在于“化”，在于身体力行，企业文化落地的过程，是对企业决策层确定下来的价值理念的大力宣传、推广并转化为员工自发自觉行为的一个过程。让企业员工拥有共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯，加大对企业文化的贯彻和宣传是最有效的途径。员工是企业文化最大的传播主体和承载主体，所以在贯彻、宣传企业文化价值理念时要贴近企业生产、贴近企业经营、贴近企业管理，贴近员工生活，要让企业文化价值理念进入到企业的每一个角落，让企业的价值观和精神理念融入到企业生产经营的各种管理活动当中，使员工认同企业的价值观和价值理念。

2.制度是企业文化落地的根本保证。企业制度，是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做都应该在企业的相关制度中有明确规定，可以说，企业文化建设的过程，也就是企业管理制度不断发展和完善的过程；企业制度落实的过程，也就是企业文化不断走向成熟的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，实现理念和操作的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。

篇8

关键词：企业文化；企业文化管理；企业文化管理逻辑

一、 企业文化管理内涵

企业文化管理是实践企业文化的理论基础，明晰企业文化管理的内涵则是做好企业文化管理的前提。

（1）企业文化管理的“管理思想”和“管理实践”的观点。管理思想是指企业通过管理实践，精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。文化变革与更新企业管理思想，来源于对社会发展方向的把握，来源于对传统文化、外来文化的影响积极回应，以及对当代社会文化变迁过程的深刻理解。可见，“管理思想”的本质是文化选择与文化共识的过程。而管理实践是从实践上以企业文化为手段实现企业的现代化管理，这实质上是企业文化实践的管理问题。

（2）企业文化管理的“管理企业文化”和“用企业文化进行管理”的观点。管理企业文化是指对企业精神、理念进行文字化表现和系统化整合等所进行的形式上管理，以及管理一个组织的规则，这实际上是管理企业文化的选择问题。而用企业文化进行管理是指用企业文化去管理明确动机，产生认同，清晰规则等三大工作，其本质就是文化共识的管理。

（3）德国学者海伦用“牢固程度、一致程度与系统和谐性”三个标准区分出16种企业文化的类型，目的就是要说好的企业文化类型怎样产生的；而对企业文化的“双层面考察”，就是考察企业文化思想体系及其媒介传播的问题。这也就是企业文化管理要义问题：一是实施企业文化管理要考虑到企业文化与现行领导系统之间的和谐度，这是搞好企业文化管理的前提，而满足这一前提的关键在于所选择的企业文化能够对现有领导系统改进与提高；二是企业文化本身的管理重点是对企业价值观念“在企业职工头脑中扎根程度”的管理，这也就是对文化共识的管理；对员工所奉行的价值观念与其行为准则的一致程度的管理，则是对文化实践管理；而管理文化象征和文化象征性活动，则有利于促进文化共识与文化实践。

二、企业文化的管理逻辑

企业文化管理逻辑也就是管理文化选择、文化共识与文化实践。文化选择是管理核心价值观体系的构建，其本质是所选择的核心价值观体系，能够对“形成组织效能”有正确的指导与统摄意义；文化共识是管理形成组织效能的共同认知系统的构建，其本质在于“建立一个达成团队心里契约基础上的共同认知系统”；文化实践是管理“培育出大家都能认可的习惯方式”，其本质是在核心价值观的对象化与物质化过程中，实现个人、企业与顾客的价值。

三、企业文化管理机制

企业文化机制即企业文化发挥管理效用的原理。企业文化机制分为两种：企业文化的自身作用机制和让企业文化更好发挥作用的机制。正如血液循环是维持人体生命活力的系统，企业文化的自身作用机制就相当于人的血液系统；心脏博动是向全身供血的前提，通过冠状动脉维持心脏博动的血液及其功能，就好比是让企业文化有效发挥作用的机制。因此，让企业文化更好发挥作用的机制也就是企业文化自身机制的母体机制。根据府亚军观点推演，企业文化机制就是由企业文化核心要素模式所决定的作用机理，亦即企业文化内涵中具有一定特征的结构要素，按照特定的方式组合在一起，就构成了企业文化系统的自身作用机制。企业文化说到底就是企业价值观的蕴育形成、综合表达与能量释放的过程与作用机制，从而使企业文化具有一系列功能与作用，但该机制本身蕴涵的力量有时就像人的潜能一样，时常也处于隐而不发或含苞欲放的状态。

四、企业文化建设

（1）“企业文化管理”与“企业文化建设”区别。企业文化建设是企业文化管理的重要组成部分。企业文化建设更多的意义在于强调文化变革的过程，并且有一个“起飞”与“落地”的对应要求。因此，企业文化管理与企业文化建设在实践中的运用领域和各自要求也是不同的：企业文化管理的理念与方法的运用范围比较广泛，不一定要受到企业文化“理想模式”制约，既可规范运作，也可点滴运用，并对企业管理呈点滴的渐进改善。而企业文化建设则更强调企业文化变革具体过程的操作和“起飞”与“落地”的对应要求，负有对建立、起一种具体的个性文化并推动企业进步的职责，因而需要规范而成体系地操作，否则未落地的文化就不成其为真正的企业文化建设。其重要意义在于：在现有体制与机制约束下，要跨越国有企业文化建设“整体文化共识与习性转变”的高难度台阶的确较难，然而分层面、有重点地运用“企业文化管理”去推进“企业文化建设”，先期在中高层实施二八法则下的文化管理，从而渐进地影响广大员工的思维与行为，再加上权力与制度的运作，也可以达到提高企业管理品味与竞争层次的目的。

（2）企业文化建设的操作逻辑。企业文化管理逻辑就是管理企业文化的选择、共识与实践，决定了企业文化建设过程中也相应有着一个对企业文化的选择、共识与实践的具体化落地过程。当其完成了一次企业文化建设的“起落”之后，企业又可沿着螺旋式上升的轨迹，进入下一轮新的更高的企业文化建设的循环往复过程之中去。又如著名学者罗长海认为企业文化“消费”与实现形式包括文化的内化、外化、习俗化、社会化。这里文化的内化，实际就是文化共识的根本机制；文化的外化、习俗化和社会化其实就是文化实践的根本机制，文化的外化是员工对文化理念的行为化实践，文化的习俗化就是员工整体文化习性的养成，而文化的社会化则是文化实践的最高层次，是企业整体风貌、形象、品牌效应的综合体现。而其它学者又认为企业文化建设过程的本质，对领导层是一个“权力智慧化、理念政策化和行为规范化”的复合过程；对文化参与者是一个“员工对价值观认知的过程、价值观转化为制度和领导行为的过程，价值观内化为员工信念和契约的过程，员工把价值观转化为日常行为的过程，价值观变成共同习惯并创造财富的过程”，其中也体现着企业文化的内在管理逻辑。

参考文献：

[1]张铭远.企业文化导论[M].辽宁：辽宁大学出版社.1990年

[2]黎永泰.企业文化初探[J].管理世界.2001.（4）：56-58

[3]周施恩.企业文化：理论与实务[M].北京：首都经济贸易出版社.2006年

[4]杨清宇，张礼斌.企业文化内涵的探索[J].内蒙古统计，2006，（2）：43—45

篇9

一、人力资源管理与企业文化建设融合管理是两者密不可分的关系所决定的

1.两者管理对象和目的一致。人力资源管理与企业文化建设作为企业战略的两个方面尽管分工不同，但其管理对象，管理目的具有一致性。即围绕人进行管理，通过有效管理，激发组织成员的工作热情和积极性，最大限度地发挥人的聪明才智和创造力，从而实现企业的共同目标。

2.两者管理工作内容形成系统交叉。人力资源管理与企业文化建设作为企业战略的两个方面尽管分工不同，但其管理工作内容形成系统交叉，人力资源管理实现体现企业文化的要求，企业文化的落地主要是通过人力资源管理来生根的。如企业文化建设中的企业精神、企业核心价值观、企业道德、职业道德和团队作风、团队意识等，都是人力资源管理对人的思想、心理和行为的协调、控制和管理的内容。

3.两者管理职能相互作用相互促进。企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和制度的选择，人力资源管理实践落实和体现企业文化的要求。人力资源管理需要企业文化支持，企业文化需要在人力资源管理中落实、创新、提升。从一定意义上讲企业文化的形成是企业人力资源管理活动的成果和产物，是企业文化生成的源泉之源。人力资源管理促进企业文化的生成、巩固和发展，倡导企业文化，需要企业文化滋润管理。而企业文化要把精神理念和价值观及团队意识落实于生产经营活动中，变为职工具体行为和行动，需要人力资源管理来落实，形成良性互动。

4.两者管理作用相辅相成。企业文化建设是通过企业精神和价值理念的塑造来激发职工，使职工具有共同认同的价值标准、思维方式和行为方式。企业文化建设的关键在于让文化经历从理念到行动、从抽象到具体，从口头到行动的过程。人力资源管理则通过有形的培训和培养、具体的制度、措施来影响职工价值标准、思维方式，约束职工的行为方式。柔性的企业文化与刚性的管理制度相得益彰、相辅相成。通过人力资源管理制度的执行，能使企业文化得到有效贯彻落实，而企业文化的有效贯彻落实，能有效提升人力资源管理运行效率和效果。当人力资源管理与企业文化形成相互协调、匹配的体系时，两者的管理才能产生最佳的效果，到达目的。

只有正确认知和理清人力资源管理与企业文化建设的关系，才能把握管理的实质，遵循企业管理规律，采取科学的管理方法、手段和措施，施行科学管理。基于人力资源管理与企业文化建设密不可分的关系，无论是从企业管理理论和管理效力的角度，还是现实管理的形态来看，把人力资源管理与企业文化建设结合起来进行融合管理，是科学和必要的，可行和合理的，也是必须的。

二、人力资源管理与企业文化建设融合管理是实现两者管理目的和效果的关键所在

企业发展战略和企业管理是企业一个密不可分的完整的体系，是相互关联，相互支撑的，只有形成相互协调和匹配的体系时，才能正常运行，达到最佳效果。人力资源管理与企业文化建设作为战略和企业管理的重要组成部分，又存在着如此密切的关系和联系，那么，能否使两者有机结合起来，施行融合管理，就成为实现管理目的和效果的关键所在。

企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和制度的选择，人力资源管理实践落实和体现企业文化的要求。所谓人力资源管理与企业文化建设融合管理，就是使两者建立形成相互协调和匹配的体系。现代人力资源管理与企业文化建设作为新兴的现代管理方法得以产生和广泛应用，并上升到企业发展战略的地位，成为企业管理的重要内容，企业发展和企业竞争力的决定性因素，不是偶然的，是人类社会进步，市场经济发展，企业发展与竞争，企业管理不断创新的结果，是企业发展和企业管理进步的体现，但同时也带来如何进行管理的问题。

现代人力资源管理与企业文化建设的重点是人，最终是靠人来实现和体现的。但目前国内大多企业的人力资源管理，还停留于传统的以事为中心、见事不见人，管人不管人的思想、心理和行为协调控制的状态。而对企业文化建设还缺乏足够的认知，对如何进行文化建设比较盲从和不得要领，企业文化大多停留于口号上，忽视人的作用，对人的文化培育，抑或说管理不到位，企业文化难以融入企业组织人事和人力资源管理管理中，不能落地生根。造成人力资源管理与企业文化建设各忙其事，不能有效地把这一企业战略的两个方面统一于现代企业以人为本的基本理念上，重点做好人的工作，失去有效的平台和载体，造成管理效率低下，管理效果和管理效率大打折扣。之所以出现这这种状况，固然有其他原因，但没有把两者有机结合起来进行融合管理，是一个重要的根本的原因，这也是目前国内企业与国际知名企业差距所在。

三、人力资源管理与企业文化建设融合管理的方法和路径

人力资源管理与企业文化建设施行融合管理，就是使两者建立形成相互协调和匹配的体系，并使这一体系有效运行。

1.建立和形成融合管理的组织管理体制和机制。人力资源管理与企业文化建设不能有效融合管理，除认知的原因外，主要症结在于现行企业组织管理体制致使改变各吹的各的号，缺乏系统管理的整体性，不能形成体系和管理合力。因此，只有建立和形成有效的组织管理体制和保障运行机制，才能使人力资源管理与企业文化建设在管理运行中形成相互协调、匹配的体系。如建立党委与行政分管领导，企业文化管理部门与组织人事、人力资源管理的协调工作制度。企业文化管理部门要把企业文化建设的宣贯点放在组织人事和人力资源管理的工作中，而组织人事和人力资源管理部门要落实企业文化建设的职能和职责，强化其考核、监督和评价等。为实现紧密结合融合管理提供保障。

篇10

近些年，企业文化建设受到了普遍重视，在不少企业中取得了累累硕果。但是，也有不少企业仍未摆脱“落地难”的困扰。因此，要进一步加强对企业文化建设的研究与探讨，积极探索企业文化建设与企业经营管理有机结合的实现路径，特别是要做好从文化理念到工作行为的转化工作。

企业理念是企业为解决生存发展问题而确立的基本原则，是企业经营管理的核心主张。企业文化落地，首先就要解决从领导到员工对企业理念的认同问题。为此，要采取多种形式宣传企业理念。企业领导班子成员要通过自己的言行，引导广大员工理解企业理念的深刻内涵，认识企业理念对于企业生存发展的重要意义，并为员工践行企业理念做出表率。这是最重要的传播手段。在此基础上，再配以培训、演讲等其它手段，才能取得理想的效果。另外，宣传要变单向灌输为双向互动，变枯燥说教为情理交融，充分发挥广大员工参与企业文化建设的积极性和创造性。宣传企业理念不是一阵子的事情，要贯穿在日常工作的环节细节之中，要善于用事实启发人、教育人。只有让广大员工真正认同企业的宗旨和目标，并把企业的愿景同个人的成长发展统一起来了，企业文化才能起到激励人、凝聚人的作用，才能形成一种良好的精神风貌和工作作风，从而更好地为企业发展保驾护航。

开展企业文化建设达标活动，是促进企业理念落地生根的有效途径。通过达标活动，可以检验企业理念是否入脑人心，是否转化为实际行动，是否促进了经营管理水平的提升，同时对基层单位也具有激励鞭策作用，从而实现企业文化建设的平衡发展。达标活动的标准，企业要自己来制定，不能从别人那里照搬照抄。制定出来的标准，既要有企业统一要求，还要有基层的个性尺度；既要有质的规定，也要有量的指标；既要体现长期的工作目标，也要突出不同阶段的工作重点。达标活动要循序渐进、持之以恒、奖优罚劣，只有这样，才能取得实实在在的效果。