企业文化落地计划范文

导语：如何才能写好一篇企业文化落地计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业文化；企业文化建设；文化落地

作者简介：蔡怡蓉（1981-），女，上海人，国网上海市电力公司市北供电公司，经济师。（上海 200072）

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）30-0174-03

随着经济的发展和企业管理模式的进步，越来越多的具备远见卓识的企业家开始关注企业中的主观能动性和情感因素，把企业文化视作企业竞争的软实力、核心竞争力。企业文化固然重要，但只有落地的企业文化才是“有用”的。所谓“有用”，就是企业文化能为企业带来和谐的氛围、高效的团队、规范的行为、理想的业绩和良好的口碑。本调研项目尝试将企业文化建设与企业管理实践相结合，让企业文化成为一种新的管理思想、管理制度和管理方法，具有可操作性，从而使企业文化更快、更好、更广泛地落地，以实现企业文化的内化于心、外化于行、固化于制、显化于物。

一、基层供电企业文化建设现状

1.问卷调研

本研究以国网上海市电力公司市北供电公司为调研对象，主要运用调研问卷来开展项目调研。问卷测评采用了国际最为流行的组织文化测评模型——丹尼森组织文化模型。这是瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森，在对一千多家企业、4万多名员工长达15年的研究基础上建立起来的，从参与性、一致性、使命和适应性四大方面来考量公司企业文化建设情况。

调研问卷由卷首语、个人基本情况、参与性、一致性、适应性、使命、意见与建议七部分组成。问卷调研采用分层抽样和随机抽样相结合的方式，对公司班组员工、班组长和专职进行现场直接调研，共发放问卷60份，回收率100%，有效率100%。通过问卷统计分析，市北公司组织文化成熟度为82.41分，说明公司企业文化建设处于优秀水平，公司的企业文化体系得到了广大员工的认可。

2.原因分析

调研分析运用解决问题十步法，查找关键问题（见图3）。

（1）找症状。调研结果显示，在四个维度的测量中，参与性为79.92分，一致性为83.25分，使命为83.62分，适应性为82.83分，参与性得分最低（见表1）。其中参与性中授权为76.88分，团队导向为82.37分，能力发展为80.52分，可见公司在授权方面略有差距。授权表现为员工的主人翁意识和工作积极性。因此，员工的自主性和主动性较差为调研的聚焦问题。相应解决问题的目标为提高员工工作的自主性和主动性。

（2）自由讨论原因。调研小组成员通过头脑风暴找出了七个原因，分别是：对优秀员工缺乏有效的激励制度；员工收入较往年有所下降；员工福利减少；部门与部门之间、班组与班组之间沟通存在障碍；职能部门对一线班组关心指导较少；员工绩效很难与薪酬挂钩；公司领导与员工面对面沟通较少。

（3）删除不重要原因。通过讨论，调研小组成员一致认为自2011以来，国网上海市电力公司市北供电公司领导加强了与员工的零距离沟通，通过参加班组安全日活动、班组长联谊会、与员工面对面形势任务教育、员工座谈会等形式，广泛征求员工的意见和建议，但是员工的工作主动性没有明显提高。因此，将“公司领导与员工面对面沟通较少”作为不重要原因进行删除。

（4）把原因逻辑化、系统化。调研小组成员用鱼骨刺图把六个原因进行逻辑化、系统化，发现员工工作的自主性和主动性较差主要由激励、薪酬、沟通三方面因素造成（见图4）。

（5）把原因按轻重缓急排队。通过SWOT分析，调研小组成员发现原因1对优秀员工缺乏有效的奖励制度是重要性最高、紧急性最高的原因，需要马上消除（见图5）。

（6）把原因转化为子目标。调研小组成员将原因1“对优秀的员工缺乏有效的奖励制度”转化成下阶段具体的行动目标“建立和完善优秀员工奖励机制”，这也是公司企业文化建设落地需要解决的关键问题。

二、实现企业文化在基层供电企业管理中落地的对策

人的工作行为都是有动机的，企业文化管理的要义就是要通过对人的真正需要进行发现与满足，从而激发人的动机，提高士气，鼓励干劲。良好的企业文化是管理制度的升华，建立一个公正、公开、具有群体参与性和更高机会均等性的激励制度，充分肯定员工在企业中的作用以及员工的价值，给员工心理上最大的愉悦，从而实现人的潜能的最大发挥。

1.员工积分福利计划定义

公司福利积分计划是指通过积分的方式来发放公司福利，公司员工可以通过参与公司企业文化活动、投稿、合理化建议、技术创新成果、各种评比及比赛等各种方式获取福利积分，根据福利积分的多少可以兑换相应的福利，福利项目包括旅游、培训、各种奖品等。

2.福利积分发放权限的确定

公司领导、部门负责人、职能管理部门等福利积分发放者的发放额度及权限按照管理级别的大小赋予，具体由薪酬考核委员会决定。

3.福利积分来源

福利积分事项的来源基于活跃企业文化、提高员工工作积极性而设定，有多种途径和方式，详见表2。

4.福利积分的获取及汇总

（1）福利积分获取。

1）员工本人发起：工会公布积分获得方式，员工取得福利积分获取条件后凭记录或证书提出书面申请，经工会审核后，在福利积分登记系统中记录清楚。

2）公司或部门发起：公司级竞赛或评比活动由活动组织者向工会提供获得荣誉名单及荣誉级别，在福利积分登记系统中记录清楚；其他由部门负责人或公司领导向下属发放的福利积分，各负责人根据福利积分来源及员工个人表现向工会提出书面申请，工会审核后，在福利积分登记系统中记录清楚。

（2）福利积分汇总。全公司福利积分记录情况由工会统一管理，通过福利积分管理系统进行记录和汇总。

5.福利积分的兑换

（1）福利积分与福利项目兑换标准（见表3）。

注：福利项目及兑换额度可根据实际情况进行补充和完善。

（2）福利积分兑换具体方案的制定。工会根据年度福利预算总额以及福利积分现状，拟定福利项目以及福利积分兑换的具体方案，经办公会议审核通过后，由工会向公司全体员工公布，并组织实施。

（3）员工福利项目选取。员工依据本人福利积分结果以及工会公布的各种福利项目兑换信息，根据自身意愿选择相应的福利项目，并向工会提出书面福利兑换申请（或通过OA）。

（4）福利积分兑换具体操作。工会收集并汇总所有员工兑换申请（若旅游项目报名超过限度，工会及时进行协商），并具体负责福利积分的兑换工作：积分兑换后，相应积分归零；员工福利积分不可转赠给公司其他同事；如未在规定时间内兑换，则自动转入下一期。

6.员工申诉

员工对福利积分发放额度、积分结果汇总、福利项目兑换等有争议的，可向工会提出申诉，工会受理申诉并及时进行处理，有必要时可召开专项会议进行最终裁定。

7.年度福利积分方案制定

每年12月由工会根据上一年度的福利发放总额及下一年度公司经营计划制定公司下年度的福利金额总额预算、福利积分总额预算及执行方案，经薪酬考核委员会审批后执行。

工会根据年度福利执行方案制定福利积分兑换操作指引。

三、预期效果

第一，《员工积分福利计划》是一套将精神激励与物质激励相统一的激励制度，它强化企业与员工之间的互利合作意识以及员工的参与意识。公司把对员工的回报量化为可看得到的种种经济和非经济的福利，员工通过贡献出自己的工作热情和能力以及对企业的忠诚度换取自己所要的福利。在企业和员工之间形成一种隐含的（或心理上的）契约关系，或“礼物互换”关系。这种互惠合作、相互信赖的关系使企业与员工的博弈保持平衡。

第二，《员工积分福利计划》将员工的福利和收入都与业绩挂钩，在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，体现按贡献分配，强调以绩效论英雄，只要有成绩、表现突出就会得到奖励，从而提高员工的工作积极性，促进内部良性竞争，让优秀员工脱颖而出。

第三，企业通过将企业文化理念转化为对员工的奖励标准，潜移默化地将企业的核心价值观融入到企业及其员工的自觉行动中，有效地促进了企业文化建设，实现了员工从心的一致到行的一致。

四、启示与思考

“孤阴不生，独阳不长”，如果说文化理念是阴、是虚、是软，则制度与机制是阳、是实、是硬，企业文化只有具备了健全的各项规章制度、行为规范、工作制度等内容，才能阴阳共济，虚实结合，软硬相支，文化才能真正落地。

本次调研将企业文化建设与基层供电企业人力资源管理相结合，以企业文化理念为引导进一步完善公司优秀员工激励制度，提升人力资源管理水平；同时人力资源管理也为企业文化提供了实践支持，企业实现了人力资源与企业文化的双提升，收到了事半功倍的效果。

此次调研是企业文化理念落地在人力资源管理领域的一次有益探索，对推动基层供电企业文化理念在优质服务、安全生产、经营管理、党风廉政等专业领域的全面落地具有一定的示范性。

参考文献：

[1]王吉鹏.企业文化建设[M].北京：企业管理出版社，2010.

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基层供电企业在营销服务中面临的问题

（一）电力客户的服务需求不断增强

1、社会关注度加强。垄断行业的服务水平和服务质量备受社会关注。

2、客户服务需求更高。客户的服务需求从单一满足其用电需求提高到要求提供高效、快捷、方便、规范的服务，追求舒心愉悦的消费环境。

3、当前客户关注的热点和难点。一是在同一故障点有重复发生故障情况；二是农村电压合格率低；三是业扩报装存在超时限；四是高峰时段事故多发；五是产权责任客户不明确（如表后线故障问题）。

（二）营销服务工作有不足

1、配电网络硬件不足。

2、内部沟通协调欠通畅。

3、员工素质亟待提高。

创新实施营销服务文化的措施

（一）宣传优质服务“七进”措施，提升“国网”品牌形象

1、安全服务进电网

根据工作安排，向客户宣传供电企业在落实电网运行管理规定，完善安全稳定控制措施，加强电网运行方式管理，提高配网应对各种异常情况和灾害故障防范能力，保障向客户提供可靠合格电能等方面的工作。

2、规范服务进窗口

宣传营销服务工作在打造业扩报装“一站式服务”，实现服务便捷化；建立配网和营销业扩定期信息共享机制，实现信息透明化；实施“并联审批”，简化供电方案可研咨询等环节，实现业扩工程菜单式服务；定期监控信息和催办、预警通知；杜绝“三指定”情况发生等方面的工作。

3、标准服务进工厂

宣传在用好直购电等政策扶持工业用电；引导和帮助客户安全用电，定期通报情况、预警，促使政府将重要客户用电安全纳入安全管理的范畴；服务产业园区发展，畅通重大项目“绿色通道”，缩短接电时间，提高报装服务效率；根据不同行业特点，推出个性化替代方案设计、技术指导等服务措施，积极培育新的用电增长点等方面的工作。

4、亲情服务进社区

宣传供电企业在用亲情实感着力解决居民客户用电过程中遇到的困难，让广大居民充分享受电力方便快捷等方面的工作。

5、保电服务进现场

宣传供电企业在切实保障重要会议、重要活动、重要环节、重要区域的可靠供电，努力赢取政府、群众、媒体的理解和支持，努力创造和谐的外部环境等方面的工作。

6、“三新”服务进农村

宣传供电企业在积极落实国家电网公司“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，服务“川电留守学生之家”建设等方面的工作。

7、宣传客户服务中心优质服务进军营工作。

（二）拓展营销服务理念

1、客户服务需求分析。一是要建立客户需求导向模型，对需求进行实施成本及可行性分析，并有针对性地提供相关服务，从而提高服务的效能；二是要对于客户的投诉、举报，尽快找出问题所在，进行改进，并定时通过调查问卷等方式，收集客户满意度信息。

2、客户质量评价体系。借助客户电量电费情况和变化趋势、客户缴费记录情况、供用电合同遵守情况以及各行业发展和社会评价等信息，建立客户质量评价模型，一方面可以建立VIP客户名单，提供特别服务；另一方面可以进行客户信用评估，进行企业风险防范。

3、客户个性化增值服务。一是向大客户提供其日负荷曲线；二是帮助客户分析合理的用电模式和选择合适的电价类别，为其提供节省电费的建议；三是要根据客户电量突变情况提醒客户是否存在设备缺陷等。

4、电量需求预测分析。通过对各分类客户日用电量、最大负荷、负荷率、业扩新增容量等数据的挖掘，结合气候条件变化和经济周期变化规律来进行趋势分析，预测月度、年度的电量及负荷的需求情况，产生电量平衡计划和错峰用电计划。

5、电价电费波动分析。包括影响平均电价的因素分析、分类电价变化分析、电价调整对经营业绩的影响分析等。

（三）实施电力营销业扩流程再造

实施营销流程重组的方法：

1、并行作业。将数项工作或业务进行组合，合并为一来执行。

2、实行业务主办制。制定《供电方式答复原则规定》，将决策权力交给负责业务的主办人员，业扩报装人员可以根据现场情况自主决定采取何种供电方案。

3、开通“绿色通道”，实行快速服务。对投运时限要求非常紧，或客户有特殊要求的业务，开通营销流程“绿色通道”。

4、将事中检查、控制改为事后检查、控制。根据实际情况，归纳出明确的处理规定，由业务主办人员负责进行具体处理，业务结束后实行单项业务工作质量评估制。

（四）推行营销环节精细化再造

1、细化电费催收环节

在电费催收环节引入客户信用管理，根据不同信用等级客户采取不同对策。依照客户品质、能力、资本、担保或抵押、市场前景五个方面进行综合评定，将客户交费信誉分为三级，并实行动态管理。

（1）评定为三级的客户实行先买后用，将客户每次交款情况及日期填入管理档案，由专人按月进行审核，确保先买后用执行到位。

（2）评定为二级的客户实行分期划拨，将客户每次划拨数额及日期等情况填入管理档案，并随时掌握客户电费划拨情况，防止客户电费到期无法划拨。

（3）评定的一级客户因其信誉优良。这类客户必须继续加强沟通，定期上门服务，促进长期合作共赢。

2、细化营销指标管理环节

（1）建立专业管理小组与经济活动分析相结合的营销指标管理模式，制定相应的《售电量专业管理办法》、《售电均价专业管理办法》、《线损专业管理办法》、《电费回收专业管理办法》等制度。

（2）打破部门限制，根据指标明确营销分项指标的牵头管理部门，在具体操作中实行“自下而上，自上而下，再自下而上”的闭环管理。

（3）牵头管理部门汇总各部门指标单项分析，并结合经济发展、上级的阶段性要求、全局工作的总体部署等，做出单项指标的综合分析报告。

（4）计划管理部门统一汇总单项指标的分析报告，做出本期全局经济活动分析报告，提交局领导作为决策依据。

3、细化客户供电方案确定环节

制定《客户供电方案制订指导性细则》，对客户的用电需求进行了归纳分类，根据供电方案确定的原则，以及配合成熟的地区电网规划，对各类客户的需求明确其应采用何种供电方案，提高业务处理的工作效率。

4、细化居民客户收费环节

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[关键词]企业文化； 落地； “知-信-行”模型

[中图分类号]F272.9[文献标识码]A[文章编号]2095-3283（2013）01-00-02

一、企业文化与企业文化落地

（一）企业文化

企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，是以价值观念、思维方式为核心所生成的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。

（二）企业文化落地

企业文化落地实际上就是价值观与行为的匹配建设过程，是员工对企业的价值观体系从认知、认同到践行的过程。在企业文化基础建设（CI体系建设等）完成但未落地前都只是静态的文化体系，只有当其落实到企业管理的方方面面，尤其是落实到全体员工的行为层面后，才形成真正意义的企业文化。

（三）企业文化落地与人力资源管理的关系

人力资源管理和企业文化息息相关，其重要职能之一就是将抽象的企业文化核心内容——系列的价值观——与具体的管理行为相结合，在实践中逐步使员工认同，并有效引导员工的价值观与企业的核心价值观相匹配，在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用。因此，企业文化落地在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，利用企业文化进行管理也是人力资源管理发展的必然要求，只有将人力资源管理与企业文化相结合，将文化的核心内容灌输到员工的思想中、体现在员工的行为上，真正实现企业文化落地，才能形成企业自身特有的人力资源核心竞争力。

二、企业文化落地存在的问题

任何企业都有自己的文化，然而有的文化却并不一定都有利于企业经营业绩的提高。从实际情况看，多数企业常常面临以下问题：

1.员工不了解本企业文化。企业虽然下大力气提炼形成了企业文化，但是企业员工普遍不清楚本企业的文化、价值理念以及企业愿景等，不知道企业文化与自己有何关系。员工往往认为企业文化只是一种口号、是一种形式，没有实际意义。

2.员工不认可现有企业文化。企业既形成了自己的文化，也通过各种方式使员工了解企业文化，但是员工却不认可企业文化，或认为本企业的文化与企业所宣传的并不相同。如企业文化中有“按劳分配、付出等于回报”等内容，但是员工却认为收入分配仍是“吃大锅饭”。

3.员工行为不符合企业文化要求。企业形成了自己的文化，员工也予以认可，但是员工还是不能凝聚力量为企业目标共同努力，企业文化在人力资源管理中并没有发挥应有的作用。如有的企业文化为“团结，进取，拼搏，开拓”，但是员工行为方式却与之大相径庭，缺乏进取心和开拓能力等。

究其原因，企业在文化梳理形成过程中投入大量精力，进行大范围的访谈、反复的讨论和提炼，而在企业文化形成后只是简单通过宣传手册或培训进行传播，忽略了企业文化与人力资源管理、日常经营管理等的融合，造成文化仅停留在少数管理者的头脑之中，员工则没有充分认同，最终表现为员工行为或价值观与企业核心价值观不相契合，导致企业的许多措施和办法无法有效实施。由此可见，企业文化落地的根本问题是如何有效地让员工认知并认同企业价值观，进而以企业的核心价值观引导和约束自身的行为，这也是现代企业成长中的一项重要命题。

三、企业文化落地的“知-信-行”模式

有效的企业文化落地往往使员工经历知晓企业文化、认同企业文化和践行企业文化三个阶段，这三个阶段相辅相成、缺一不可，特别是将各阶段工作与人力资源管理有效结合，更能有效解决企业文化落地问题。据此笔者将其归纳为企业文化落地的“知-信-行”模式：即在研究人生观、世界观、价值观以及行为特点形成过程的基础上，通过文化传播、强化认可、行为遵循等相关方式方法，使员工由知晓、了解到熟悉、相信企业文化，最终自觉践行企业文化，按照企业价值观体系要求进行行为改进的企业文化落地有效方式。这种方式通常要经历三个阶段：

（一）“知”的阶段

企业文化之所以成为文化，首先在于其为企业多数员工知晓并充分认同。没有认知就没有认同，没有认同就没有形同（或行同），所以说认知是影响行动的先导，使员工充分认知企业文化，尤其是对价值观体系和行为指引的认知，是企业倡导的各种理念和行为标准能够真正落地的基础。

（二）“信”的阶段

践行企业倡导的各种价值观念，仅仅知道是不够的，还必须让全体员工认同，就是要使他们相信企业文化中的各种价值理念不仅独特和符合企业实际，而且是企业正在坚定不移地加以倡导和推行的，坚信只有这样做才能符合企业的价值标准和行为要求，才能推动企业的健康发展。

（三）“行”的阶段

如果知是基础、信是关键，行就是最终目标。只有当全体员工的行为都能够自发按照企业核心价值理念规定的基本思维模式和行为模式去践行，企业文化落地才真正有效。当然，企业文化落地并不是一劳永逸的，在员工认知和践行的过程中，还需要进行不断的评估和检验，并不断地加以升华和完善，只有这样才能使企业文化真正与人力资源管理相融合。具体情况如图1所示：

四、利用“知-信-行”模式落地企业文化的措施

（一）植入思想，让员工认知企业文化

了解是通往认同的基础，首先要通过多种有效措施在全体员工中传播企业文化，使全体员工知其然和所以然，这是企业文化落地前提和基础，主要通过正式教育和非正式教育两种形式进行。

1.正式教育

多采用培训研讨、案例讲授、故事演绎、对标法、头脑风暴法等方式，使员工建立对企业文化的直观印象与认识，并形成符合企业文化理念的思维方式、处理工作的方法论及价值观。其培训内容要与企业文化的价值导向相一致，通常结合企业真实案例，将先进事迹和反面典型纳入案例讲授，适合长期执行、定期培训，通过建立培训计划，形成企业文化认知的长效机制。较为常用和有效方式有两种：一是企业文化研讨营。主要适用于企业中高层管理者，通常在相对封闭的环境中进行，主要采取授课、研讨、自我诊断、团队游戏、分组竞赛、成果分享等方式，最终达到统一领导班子和管理层对企业文化认识的目标。二是企业文化大讨论。主要针对企业全体员工，将行动学习、企业教练、群策群力、无边界协作等多种模式贯穿于全过程，通过大讨论，使员工就本公司的文化形成共识，深刻理解价值观指引下的行为特征，并在思想上达成一致，实现思维模式的转换。

2.非正式教育

指区别于正式教育形式，有企业自身特色、灵活多样的教育形式，具有针对性、灵活性和亲和性的特点，多采取较灵活的方式将企业价值理念溶于其中传导给员工，潜移默化地影响员工的行为。较为典型的代表是日本丰田公司针对不同人群、不同目的创造各类特色活动，如内部团体活动、个人接触活动、故乡通信活动等，称之为“人与人之间关系的各种活动”。通过这些方式，能够有效提升员工的团队精神和归属感，也有助于其认知企业所倡导的价值理念。

（二）塑造思想，让员工认同企业文化

企业文化的认同不是自觉的过程，需要通过强化管理使员工对企业文化所倡导的价值理念予以认同，在这一过程中，人力资源管理部门可以通过制度文化、榜样激励、领导垂范和焦点问题解决等手段来帮助企业员工相信和认同企业的价值理念。

1.制度文化法

要把企业文化渗透到企业管理过程变成人们的自觉行为，制度是最好的载体之一，制度规定给人以约束力，更给人以动力，实际上反映了企业的价值取向，也为员工自我管理奠定了基础。企业文化落地特别要做好：一是补偿和奖励制度，这是价值观最为直接的体现，它告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的，潜在体现了企业的价值导向以及企业倡导的理念和行为准则。二是考核和评估制度，要使企业文化真正发挥作用，必须客观评价企业文化核心因素被遵循和执行的情况，这就要求在企业内形成有效的考核评估制度，将企业文化核心因素融入员工考核与评价中，使企业价值理念成为考核体系中多元化考核指标的一部分。当制度涉及的内容被员工心理接受并自觉遵守时，这些制度就变成了一种文化，进而形成共同的价值观与工作合力，并将企业文化的作用发挥出来，这也是人力资源管理在文化认同教育中必须做的工作之一。

2.榜样激励法

企业榜样是指企业经营活动中涌现出来的具有较高思想境界、业务技术能力和经营管理业绩的，具有示范引领作用的优秀员工的总称，包括劳动模范、先进骨干、英雄人物和优秀管理者等。企业榜样集中体现了企业的主流文化，是企业完美化、内在化的价值观的代表，他们的观念、品格、气质与行为特征都是特定价值观的具体体现。人力资源管理部门要把树立本企业的英雄人物、传奇人物作为企业文化认同的有效手段，因为榜样的力量是直观的、感性的，榜样使生硬的价值观变得更具体与易于实现，使成功成为可能并且合乎人情，并且能在建立促进发展核心竞争力的行为标准的同时，调动员工的积极性。具体方式有：一是在企业文化落地的过程中，高层领导率先垂范，查找不足，自觉提升领导素养和能力，在员工中形成学习的榜样；二是针对企业文化建设不同阶段出现的先进人物与事迹进行集中表彰和奖励，利用仪式的形式扩大宣传效果；三是设立企业文化标兵、服务品牌形象大使、服务品牌服务标兵等荣誉，开展品牌形象代言人的评选活动以及其他社会公益活动等。

3.焦点事件法

日常工作中，员工对于企业文化的判断和感知是通过具体的行为（即使是微不足道的小事）来实现的，因此，在企业文化认同教育中，还可通过具体的行为、事例来表达文化内涵以强化员工的感知，这种方式就是焦点事件法，焦点事件反映了企业倡导的价值取向，能让员工在体验中认同，长期坚持能够产生润物细无声的作用，会对文化形成深层次的影响力。具体做法有奖惩公示、晋升公示等。

（三）改变行为，让员工践行企业文化

企业文化要对企业经营管理产生积极作用，需要员工真正践行企业核心价值理念，使之真正影响员工的思维和行为模式，并确保这种思维和行为模式在新老员工交替中具有一致性和延续性，这需要人力资源管理部门在人员招聘、晋升和行为改进中的持续导入和推动。

1.招聘导入

人力资源部门要通过有目的公关活动和广告宣传让潜在的员工了解企业文化，特别是企业的基本价值观念、基本的原则和宗旨，用合理的手段分析判定应聘者的价值取向与企业的价值观体系是否一致，并通过面试选择对本企业文化认同度较高的人员。同时，要对新招聘员工进行企业文化培训，通过规章制度、奖惩纪律、企业发展史、企业传统等内容培训，使新进员工对企业文化有全面、系统的认识。

2.晋升导入

企业的晋升机制反映着企业的价值观，企业的人才价值观决定了什么样的人才是企业所需要并能得到尽快提升，人力资源管理部门必须将企业文化融入企业识人和用人标准，创造具有本企业特色的员工晋升机制，使员工自觉按照企业文化及其价值理念的需求提升自身相关能力。

3.行为改进

企业文化落地最重要的标志是企业文化理念落实到员工的行为中，并通过员工日常行为体现出来，可以说，员工行为改进是企业文化践行的必由之路。人力资源管理部门要按照价值观要求，采取各种形式，对于企业倡导的行为进行奖励，并增强对不符合企业倡导的行为进行负向激励，强化员工对价值观与行为相匹配的理解和认同，逐步内化为员工的理念，改进员工行为。特别是要分层级制定阶段性的行为改进目标和要求，确保按预期完成。

综上所述，企业文化落地是一项系统工程，其实质是企业内部的一场深刻变革。其中，人力资源管理部门充当着设计者、引导者、推动者和评判者等角色。企业文化落地不仅仅限于上述几种方法，各企业都应结合自身特点创新性地开展文化落地建设。企业文化落地成功的关键在于企业高层的重视和推动、在于员工对企业文化的认同和践行，但不可否认的是人力资源管理是企业文化落地的有力抓手。

[参考文献]

[1]Simon LDolan，Salvador Garcia价值观管理-21世纪企业生存之道[M]中国人民大学出版社，2009.

[2]唐玛丽德里斯科尔，迈克霍夫曼价值观驱动管理[M]上海人民出版社，2005.

篇4

这里讲领导者,就包括了企业的高层领导者和中、基层领导者。一方面,企业高层领导者所处的地位决定了高层领导对企业生产、经营、管理等各项活动起着重要的作用;另外,从某个角度来讲,企业文化就是领导者的文化,因为领导者的价值观影响和塑造着企业的价值观,作为企业文化的建筑师,领导者承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。因此,一个企业的高层领导是否重视企业文化建设与价值观落地和推进的关系十分密切,同时领导者能否以身作则是关键。有些企业高层领导总感觉搞企业文化建设是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的恰恰是企业文化的塑造者,因为他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用,首先自己应是企业文化建设的楷模。领导者要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者,就我们烟草行业来说,“两个至上”行业价值观和企业文化要由各级领导来讲,通过讲文化、讲战略去不断思考这些问题,整个企业通过不断地“布道”,这样就形成了一种氛围和环境,文化的种子才能得以真正落地、生根,企业文化建设才能得以不断有效推进。所以,领导者是企业文化落地和推进的龙头,是倡导、宣传和实践企业文化的先行者,带头思考,带头实践,给员工做出榜样,表率作用和模范行为是一种无声的号召,对员工起着重要的示范作用。另一方面,企业的中、基层领导者也要承担企业文化建设落地和推进的责任:一是共同参与企业愿景制定;二是在建设过程中不断提炼经验,总结教训,探寻方法,确立准则,行为带动;三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工最多、最广的是中、基层领导者,所以他们是企业文化建设落地和推动的中坚骨干,在行业中“两个至上”行业价值观的体现和履行也必须通过他们在直接的接受、执行和管理、指导中去执行。而广大员工更多要靠舆论导向,要在中、基层领导者的指导和带动下开展企业文化建设,这一层级的领导者在以身作则上同样重要,员工在参与企业文化建设及落地、推进过程中,始终要在他们的宣传、灌输、带动下,达到最终的自觉,“一级干给一级看,一级带着一级干”也正是这样的道理。

二、广大员工的参与是企业文化落地和推进的主要力量

任何企业都有文化,尤其对我们烟草行业这样的国有企业,经历了多年的风风雨雨,广大员工对文化总有许多自己的看法。前面提到,从某个角度来讲,企业文化又是领导者的文化,但并非只是高层的一己之见,而是整个企业的价值观和行为方式,只有得到领导者和广大员工认同的企业文化,才是有价值的企业文化,也才能在企业中落地生根和得以持续推进。企业文化建设的落地和推进,要坚持以人为本、文化育人,始终把握员工队伍建设这个根本,通过内化于心、固化于制、外化于行等工作,把先进的价值理念转化为员工的思想认识和自觉行为,引导员工养成良好的职业道德和行为习惯,把价值理念转化为行动实践。而要得到广大员工的认同,首先要征求员工的意见,让他们知道自己也是企业文化建设的一份子和参与者。企业可以创造各种培训、研讨等机会,让全体员工理解企业文化的真正含义,并参与进来共同探讨企业文化,让大家结合自身岗位的具体工作进行讨论,必须明确企业为什么要树立以“两个至上”为核心价值观这样的文化。通过在各个层面征求广大员工的意见,取得对原有文化优势和糟粕的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,使之生动鲜活起来,让每个员工都清楚地知道企业文化是什么,为什么要树立这样的文化,易于为全体员工理解、认同和接受,让他们都知道企业文化是怎么在自己和大家的研讨中产生的。只有这样,广大员工才能在落地和推进过程中自觉、主动、积极参与进来,就像对待自己亲手植下的根苗,一定会加倍呵护,齐心协力培育成材。有了广大员工的广泛参与、共同培育,形成企业文化导入,把理念转化为行动阶段的主要力量,就能够形成真正意义上的全员共同价值观,建立企业共同愿景,遵循共同的行为准则,内聚人心,外树形象,为企业发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。

三、与日常工作结合并从点滴做起是企业文化落地和推进的载体

企业文化不是短短的几行文字,或是对这几行文字连篇累牍的阐释、发挥,也不是成为充实领导讲话、企业内刊、宣传册的一种功能,而是对价值观倡导的行为准则的实践与运用。另一方面,很多企业在进行企业文化塑造时,开始时喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨,但渐渐就了无声息、没了下文。其实企业文化的精髓更集中在企业管理的点点滴滴上,与日常工作紧密结合。作为企业的领导者和员工,应考虑如何改变观念,使自己的工作与企业文化相结合,对照企业文化的要求本岗位工作如何进行改善和提高,包括工作的流程和方法,有效地将企业文化与日常工作结合起来,这也是当前创建学习型企业的一个重要内容。另外,不管是领导者还是员工,都应该紧紧围绕“两个至上”行业价值观的要求,首先改变自己的观念和作风,从身边做起,从时时做起,从点滴做起。从这个角度来说,当前行业所开展的“转变领导干部作风提高机关行政效能建设”活动、“两个至上在岗位主题实践活动”也是企业文化建设的迫切需要。企业文化的落地不是一朝一夕之事,价值观的深刻影响及价值观对企业发展的巨大作用也不是短时间内就能够显现的,而是通过长期的、合理的坚持与遵守,达到增强企业实力的目的。因此,企业文化建设的重中之重不在于提炼阶段如何引人注目、热血沸腾,不在于宣贯那一时的热热烈烈、形式多样,而在于长期的贯彻与实践,与日常工作相结合,从点滴做起,逐渐强化,真正树榜样、入心田、成习惯、社会化,使文化资源真正成为企业中每一个人成长的“消费品”,这时企业文化才称得上是落地生根了。

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一、“形”与“神”结合

企业文化落地依赖于内容，离不开形（仪）式。优秀的企业文化并非是一蹴而就、一劳永逸的。国有军工企业一般具有较长的历史，并由于创业初期特定的时代背景、地域环境及所承担的特殊任务要求，大多拥有一定的、具有鲜明企业个性特征的文化积淀。这些文化积淀多因融入了员工情感、为员工认同、并在企业发展过程中发挥积极作用等原因而得到较好的传承。企业文化建设内容应注意对企业传统文化进行挖掘、梳理，并根据不同时代、企业发展不同阶段要求，及时完善、丰富其内涵或变更其内容。应着眼于建设自己的“本质文化”，同时也根据需要兼容并蓄，吸收、借鉴先进的“体外文化”。只有这样，企业文化内容才可能具备员工持续认同的基础，才能真正适应企业不断发展的需要。

企业文化传播顺序可按企业高管层人员、中层管理人员、基层党支部委员、党小组成员、分工会委员、班组长、团支部/青年委员等不同层面，分阶段、有计划地立体交叉、整体推进，培养一支传播企业文化的骨干队伍，使其发挥辐射效应，提高企业文化传播的效率和效果。传播方式应为员工喜闻乐见，要不断进行载体和形式创新。比如对理念进行释义、组织员工撰写解读文章；编写典型的案例集、企业小故事、企业群英谱等；把抽象的理念与鲜活的人物和生动的事例结合起来；举办专题培训、员工座谈会、企业文化骨干研讨会等及举行升旗仪式、表彰仪式等活动，传播企业文化，寓理于趣、寓教于情。

二、行为“刚性约束”与“柔性约束”结合

企业文化落地来源于员工认同价值观后的行为自律，更离不开制度约束下的行为“他律”。前者是正向引导，违背会引起内心不安，是柔性约束；后者是底线，触及即受到惩诫，是刚性约束。必须坚持双管齐下。

相对于制度来说，道德的力量更有利于促进人的自我管理、自我完善，作用亦更持久。可组织、发动员工制定相应的职业道德规范、员工守则、文明公约、质量荣辱观、安全荣辱观等，倡导修德养身、做品德高尚的人。

在制度体系建设方面，要从制度设计源头抓起，建立制度编制－－评审――执行等程序，并对制度的状态进行有效地管理，确保制度设计科学、有效适用。要开展制度培训，要求、帮助相关人员知悉制度内容，具备按制度办事的意识和能力。对制度执行情况开展效能监察，确保制度执行到位。

三、“正向激励”和“负面警示”结合

正面典型系企业所倡导理念的立体、鲜活的诠释，具有较强的感召力和说服力，易于被员工接受和认同。同时员工的关注也会促使典型人物进一步自我改进，正面典型示范主要让员工获知“应该如何做”。负面典型代表与工厂价值取向相悖的行为，系“禁止通行线”，主要让员工获知“不能如何做”。二者因时因事采用，不可失之偏废。

比如，可树立“安全之星”、“质量免检职工”、“先锋党员”等先进典型，在获得荣誉称号的员工岗位上放置醒目的标识牌，大张旗鼓地宣传他们的经验或事迹，增强他们的荣誉感、自豪感，倡导员工学习先进、争当先进；同时可抓一些典型的违背安全、质量、设备等操作规程的现象或人，剖析原因、或进行曝光，激发员工的荣辱意识。

四、企业文化建设与党建思想政治工作、精神文明建设等结合

注重党建思想政治工作与精神文明建设是国有企业的传统和优势。企业文化与思想政治工作、精神文明建设的实质具有共性，都是以企业中的“人”――员工为工作对象，通过提高员工的素质和积极性、创造性，促进企业的经济效益和社会效益提高。思想政治工作、精神文明建设为企业文化建设提供理论支持和保证，企业文化建设为思想政治工作和精神文明建设在企业发挥作用提供落脚点。

国有军工企业开展企业文化建设，应注意运用党建思想政治工作和精神文明建设的方法和手段，同时发挥好党、工、团组织在企业中的作用，让企业中的党员、工会会员、团员成为参与、推动企业文化建设的骨干力量。

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企业文化的关键在于“落地生根”,无法“落地”的文化就只是口号,只有倡导者的激情,却没有响应者的行动;无法“落地”的企业文化更像是空中楼阁,即使建构起健全的文化架构体系,也只能悬在空中。因此,企业文化建设需要通过有效的方式传播,将理念转化为认知与行动,从而确保文化的“落地”,这就离不开企业文化的传播。企业文化的传播是通过不同的工具和途径,将已设计出来的企业理念、核心价值观等有针对性、有计划地呈现出来,并为企业内部和外部所认知、认同。企业文化只有通过有效地传播,才能真正对企业的发展起到促进作用,企业的理念和价值观才能真正融入企业的安全生产和经营管理中去。

传播企业文化的具体意义表现在:一是为企业的发展创造良好的环境;二是为企业创造文化品牌,提升产品或服务品牌的附加值;三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感;四是以文化的感召力影响社会。企业文化建设的最高境界是让文化理念融在思想里、沉淀在流程中、落实到岗位上、体现在行动中,要达到这一境界,企业文化传播必不可少。

二、企业文化传播的对象

1.对内传播对象

企业文化的对内传播实际上就是对企业内部职工及管理者进行的企业内部的文化培训、教育、宣传、灌输。企业文化对内传播具有辅助企业文化形成的功能,又兼有使企业文化得到传承和发扬,从而激发员工战斗力的功能。企业文化的形成、发展、积累都与企业文化对内传播有密切的关系。企业文化对内传播的通道有五个:企业发展过程中的种种事迹、故事案例等,是对内传播的无形通道;将企业文化用语录、标语、口号等形式表达出来,就成为对内传播的有形通道;企业管理者及对下属的要求及个人行为、作风等,构成对内传播的主要通道;企业文化培训、考核、激励机制的制定与实施,是对内传播的重要通道;企业举办的一系列活动、仪式、庆典等,是对内传播不可缺少的通道。

2.对外传播对象

企业文化对外传播具有树立企业形象、提高品牌忠诚度和竞争力的功能,同时也兼有推动社会精神文明建设、促进社会文化进步的作用。企业文化的对外传播是一种文化交流,不是单向的文化输出。全面准确地对外展示、传播本企业的文化,最终在社会公众心目中留下一个美好印象,塑造良好的企业形象,对企业发展至关重要。对外传播的途径有:企业文化的主动输出式传播;企业文化的示范传播;企业文化的交流合作。

三、企业文化传播的方式

1.认真搞好企业文化传播的统筹规划工作

企业文化传播活动不能仅仅局限于对上级会议精神的传达,或者仅限于一两次文化传播动员活动,而要搞好企业文化传播的整体规划设计,做到设计科学、合理、有效。应当在加强企业文化建设的同时,建立健全企业文化传播的长效机制,保证企业文化传播工作的科学性和实效性。

2.突出企业文化传播的时效性

滞后的、过期的或失效的文化传播活动都是不符合企业文化建设要求的。要建立和完善企业文化信息传递制度,将已经形成的企业文化、企业基本价值观、可持续发展战略、重大举措,通过企业网站、内刊,或者宣传橱窗、板报等第一时间传达给广大干部职工,及时让员工了解,取得员工的支持。

3.突出企业内部信息交流平台建设

要通过各基层单位的OA网络和信息平台能等内部信息交流工具,加快企业文化信息流通速度,收集来自基层单位和员工反馈的信息,迅速做出反应,降低信息流通成本,消除信息不畅导致的各种猜测和疑惑,促进企业内部良好氛围的形成。此外企业内部刊物、网站都是企业员工和社会了解企业文化的重要媒介,要充分利用内部刊物、网站的阵地作用,大力宣传企业文化理念,营造浓厚的企业文化氛围。同时,要加大对外宣传渠道的建设工作。必须加大对外形象宣传和正面报道的力度,搞好与社会媒体的关系,对外大力宣传企业文化。

4.搭建文化传播载体

在企业文化传播过程中,通过有形的载体和方式传播企业文化,做到外化于“形”,是传播企业文化,实现内化于心、外化于行的必不可少的途径。文化活动是有效的传播载体之一,是营造企业文化氛围的有效方式。要经常性地组织广大员工开展形式多样、健康向上的文化娱乐活动和拓展训练活动,让员工在活动中潜移默化地接受和认同企业文化,培养员工的团队精神,增强凝聚力和向心力。同时,也要重视加强企业文化硬件建设工作,比如设计能代表企业形象的雕塑、规范喷绘企业的名称和标志。这些做法花费不多,但效果不错,能很好地起到传播企业文化的作用。

5.加强对员工的教育培训

可以通过开展员工素质提升工程,大力营造企业文化氛围,一方面通过培训向员工灌输企业的文化理念;另一方面,通过员工向客户和社会传播企业文化。要采取有针对性的培训,不断提高员工对企业文化的认知度,要让每一位员工都明白企业文化是什么、为什么要构建企业文化、个人与企业文化的关系等问题。

四、努力提高企业文化传播者的素质

1.要正确传播理念,有践行企业文化的意愿

传播者首先必须是企业文化的践行者,这样才有资格去传播企业文化。传播者对企业文化态度的好坏,决定了他所进行的传播活动的影响是好还是坏,以及传播是否有效。

2.要有较强的接受能力和把握能力

要让员工认同企业的文化,传播者必须能准确地传递企业共同价值观、精神行为准则以及在规章制度、行为方式中表现出来的企业文化。传播者首先要成为被传播者,他要充分认识本企业文化的实质,把握企业文化的精髓。这是保证传播效率的基本要求。

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怎样把班组建设和企业文化建设进行有机结合？简单说，二者的接合点和碰撞点是班组员工思想的统一和行为习惯的养成，即在班组建设过程中按照企业文化工作要求，有计划、有目的地营造企业文化落地生根的工作氛围，规范各项基础工作、规范员工的行为，最终变成员工行为习惯，达到“不言而喻”的效果。

下面以烟台港联合公司为例，说明班组建设与企业文化建设有机结合的方法与效果。

?班组建设工作稳打基础

2009年，公司出台《联合班组建设实施意见》、《班组百分考核实施细则》，成立各级班组建设领导小组，公司设立、评选月度优秀班组长和年度“五佳”品牌班组，年出资金20余万元奖励。

2010年，确定班组建设工作主题为“基础、规范、责任”。公司出台《联合公司班组规范化建设实施意见》，规范班组组织机构、班组基础工作、班组长管理、职工行为、班组基础工作、多部门综合检查制度，落实班组建设领导责任，把班组建设工作纳入干部考评当中。设立“班组建设网站”，为班组建设工作搭建平台和舞台。设立“班组建设先进单位”奖项年底予以表彰。

2011年，确定班组建设工作主题为“推广交流、普及提高”。组织基层单位分管领导、班组长、部分职工，到公司班组建设的典型单位三大队，举办班组建设经验现场观摩交流活动。编印《提高班组长履职能力，推动班组规范化建设》培训教材，在班组长培训班上进行班组长能力培训。对公司原305名班组长的工作、学习、生活、管理等方面进行了问卷调查，统计形成报告，指导以后工作。

2012年，机构调整后，联合公司重新理顺班组设置，重建班组档案，确定2012年班组建设的主题为“点面结合，星级管理”。公司出台《联合公司星级班组建设实施意见》，进行班组星级评选、授牌，在全面抓的同时，创树典型班组，分级管理，拉开档次，找出差距，创先争优，比学赶帮超。

?企业文化工作步步推进

一是成立企业文化建设推进委员会，不断完善企业文化管理运行机制，各基层单位相继形成了与集团文化、联合公司文化一脉相承又具有自己特色的文化理念体系。

二是加强文化阵地建设，设立公司企业文化活动基地，经常组织与企业文化有关的活动。公司内部网开辟企业文化专题网站，基层单位以企业文化示范点班组（科室、队站）为骨干，与公司示范基地建设相关联，形成点面结合、纵横成网的企业文化建设的完整体系和格局。

三是充分利用各种媒体资源，采取形式多样的宣传手段，广造声势，加大企业文化建设的宣传力度，做到“墙上有理念、橱窗有图片、报刊有版面、网络有网站、职工有格言”。同时，将文化管理理念引入成本管理、安全管理、质量管理、标准配工等工作当中，先后编印《联合公司班组建设推广读本》等书籍发给员工，为企业文化建设营造良好的环境。

四是以企业文化建设示范点为支撑和基础，深化和丰富基地建设内涵，全面实施“以班组为主体的企业文化示范点建设工程”。联合公司十分重视示范点的典型引路、文化辐射作用，为所有示范点班组配置收音机、《现代班组》、《怎样当好班组长》等报刊书籍杂志，2011年公司为企业文化示范点班组一次性购置1万余元的图书。

五是以文化理念和道德规范为主导价值取向，筑牢全体员工团结奋斗的共同思想基础。不断加强员工的职业道德和文明素养教育，加强精神文化建设。把集团和公司的文化理念本土化、具体化，着力培育特色文化，如装卸文化、班组文化、安全文化等。加大企业文化的宣传力度，利用网站、简报、看板、橱窗等文化平台，烘托企业文化建设氛围，把文化理念有效转化为员工高度自觉的执行力，让文化在工作中看到，在岗位上体现，在流程中沉淀。

?班组建设与企业文化建设有机结合

企业文化示范点是企业文化与班组建设有机结合的具体表现形式，是虚与实的切入点和结合点。稳步推进企业文化示范点模式的星级班组建设，是联合公司一段时期内坚持的原则。

近几年来，烟台港联合公司示范点各方面工作突出，职工素质进一步提高，达到了“环境促进、制度约束、以文化人”的目的，在全公司基层单位和100多个班组中产生了积极的影响，起到了典型示范作用。

为保持企业文化示范点建设工作的连续性，联合公司采取“典型示范、以点带面、分步走、稳步推、成熟一批建设一批”的方式，随即进行了第二批、第三批、第四批、第五批企业文化示范点的申报、摸底、陈述答辩、初选、策划、设计、招标、施工、制作、配置、建章立制、强化基础等一系列工作，又建成了26个示范点（班组、科室，其中三大队整体进行了建设）。总结联合公司两年来的企业文化示范点建设工作，总体可归纳为：

坚持一个原则：立足长远高标准，倡导节俭讲实用，注重基础抓规范，强调文化提素质的工作指导原则。

选树一个典型：2010年一季度，公司党委调研了三大队班组建设工作、思想政治工作、企业文化工作，接着总结出了三大队的经验做法和工作模式，下文件号召全公司各单位学习推广，推广工作成效渐显。

体现三个特点：一是各基层单位在三大队的带动下，不等不靠自觉节省开支，积极参入土建维修、粉刷墙壁等工作，为公司节省费用近10万元，形成了基层班组自己刷家的良好习惯，为公司节约费用几十万元。二是打破示范点推选只在班组的定位，不搞平均主义和轮流坐庄。三是建立专题网站，把企业文化示范点工作和班组建设工作纳入网络化建设的平台，通过设计、制作、培训、收集信息等工作，使网站诸栏目丰富多彩、有声有色。

推广四本书：思想政治工作红皮书、成本文化黄皮书、安全文化蓝皮书、班组建设白皮书。联合公司编撰印刷的这红、黄、蓝、白四本书，具有现实意义和指导意义，是各单位、班组做好工作的指南针。

突出几项工作：

一是突出规范化建设。从班组物品摆设、衣物叠放等细节抓起，规范各项基础工作、规范百分制考核制度，实现员工行为规范化。

二是突出文化渗透。企业文化示范点是传播企业文化的先行班组和引领班组，也是企业文化生根发芽的落脚点。在企业文化示范点选拔时，严格考察班组的规范化建设情况、班组管理特色、文化氛围、职工对企业文化理念的认同度等等。示范点建设当中，注重引导班组提炼班组管理理念、管理口号、职工愿景，进一步规范职工行为，培养良好行为习惯。同时普及和深化集团企业文化理念，使集团的理念从集团到班组和个人，一脉传承，呈现一个稳固的金字塔形状，增强了集团文化理念的生命力、可操作性和职工认同度。

三是突出主题活动。比如，在安全文化建设中，开展安全理念宣使大讨论活动，在集团“以人为本，安全至上”和公司“大爱至严，责重如山”的基础上，一脉相承地建立基层单位、班组的安全理念和职工的安全格言。班组长进行安全承诺签字，设立安全文化网站，制作安全文化展板，开展专项安全活动等，使员工形成“我要安全”的行为习惯。

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关键词：企业文化；教育培训；企业管理；竞争力

作者简介：徐洪亮（1974-），男，山东滨州人，淮浙煤电有限责任公司凤台发电分公司人力资源部主任助理，高级人力资源管理师，会计师，审计师。（安徽 淮南 232000）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）30-0152-02

企业文化以全体员工为工作对象，以最大限度统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量为企业总目标服务。它体现为企业价值观、经营理念和行为规范。企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。如何将文化建设和文化的实施与约束主体——全体员工有机结合起来，笔者从企业管理实践出发，认为教育培训工作是合适且有效的结合点。把内嵌企业文化的培训工作提高到战略规划层次，以文化的视角培养人，在专注业务和技能提升的同时关注人格、人文的修炼，把企业文化贯穿其中，实现企业文化的落地生长。以某电力企业积极开展践行的培训文化为例，探讨如何以文化的视角来塑造企业培训工作。

一、把企业文化作为培训的指南

企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来。建设企业文化必须首先从培育职工的思想观念入手，结合企业自身特点凝练文化精神，找到适合自己发展特点的共同愿景，树立正确的价值观念和哲学思想。企业的共同愿景应当志存高远，展现自信，为全体员工所高度认同接纳，并成为指导个体行为的行动指南，且要在此基础上形成企业精神和企业形象。统一思想，凝聚合力恰恰需要通过培训工作的开展进行正确的理念引领。

策动之初，企业决策层应主导文化战略的制定和宣贯。作为皖浙两省合作项目的凤台电厂为此成立了企业大讲堂。大讲堂成立以来，企业领导登上讲台，针对素质提升与全人教育以及以企业变成一个大学校为主旨进行讲课。同时根据企业发展理念，大讲堂不定期邀请外部讲师、行业内专家来讲课，以潜移默化的方式传达着企业文化。凤台电厂的培训始终围绕“博纳、和谐、活力、创新”、“企业以人为本，发展以人为先”的理念，结合企业多元文化背景，以创业、创造、创新的“三创”文化为根本，以事业心、进取心、责任心的“三心”文化为取向，以朝气、正气、大气的“三气”文化为引领，努力打造人文校园、和谐家园、平安乐园和建企即建校、建企即建家、建企即树人的“三园三建”企业文化，为企业的可持续发展提供强大的精神动力。

二、以团队学习打造企业文化的特色

善于学习的组织才能创造和保持强大的生命力，企业只有通过不断学习，才能发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力。基于此，企业文化建设应通过团队学习展现特色，企业组织的持续培训工作正是学习型团队建设的有力保障，这种培训应贯穿于企业管理和生产实践的全过程。

要加强组织上的培训，实现企业战略目标，在决策层的规划引导下，主要依托企业中层和管理骨干去实施。这部分人的执行力如何是学习型团队得以形成的关键环节。中层和管理骨干是团队学习的关键，选用哪种培训内容有利于学习型企业建设？根据几年来的实践，笔者认为做好企业标准化工作是抓手。标准化是高效组织的行为特征，一个卓越的管理团队，没有高效统一的标准是不可想象的。标准化建设、宣贯、实施的培训过程，可以作为团队学习建设的有效途径。

凤台电厂自2011年提出“创建标准化良好行为企业”的目标以来，始终把企业标准化工作作为强化企业管理提升的重要手段，始终坚持“标准领先，效率优先，内化于心，外化于行，日固日进，持续改进”的工作方针，健全组织机构、完善网络人员；加强宣贯培训、提高思想认识；规范体系运作、夯实基础工作；牢抓标准实施、坚持监督检查。目前，已全面建成了符合企业实际、体现自身特色，并融合“三标一体”管理体系，科学、合理的企业标准体系。此外，还研发投运了系统完善、功能齐全的企业标准化信息管理系统，实现了标准三稿定标及标准修改建议提起、审批、的全过程网络化管理，实现了标准、法律法规、统一表式等信息快速查询、检索、汇总统计功能，满足了企业标准化、信息化、网络化管理的需求。通过标准化建设以及全员、多维参与的培训工作，为凤台电厂建设以团队学习为特征的企业文化打下了深厚的基础。

三、员工全面进步的文化是培训的出发点

优秀而富有远见的企业文化，应以员工的全面进步为出发点。每个企业各有不同的特点，反映在文化上各有特色，在人才开发与培养方面企业应结合自身规模、人员结构、地域、股权治理结构等特点，帮助员工树立正确的发展观，全面开展人文教育、人格教育和人才教育活动，不断促进企业核心竞争能力和可持续发展能力的提升。

秉持培训是员工自身价值不断得以实现的必由路径，是企业发展目标得以达成的切实保障，始终坚持以人为本，以员工的全面进步为出发点，要求个人素质能力必须适应企业的发展，跟上企业发展的步伐。企业对员工的要求通过制度进行压力传达，在具体工作中，以文化的视角设计培训计划、明确培训任务、开展培训工作、完善培训评估。在选贤任能上，通过健全的培训架构和完善的评估平台，积极推行公开、公正、公平的遴选标准，使企业的压力变为职工发展的内在动力，这种动力始终通过培训来提升，最终成为员工的发展机遇。凤台电厂以建标杆，创卓越为目标，以“全人教育”为培养方向，促进员工的全面进步，在企业全体员工中形成了厚植、共享、全人、卓越为底色的培训文化。

为促进员工的全面进步，可以系统设计企业全员职业素养提升工程中长期规划，以全面提升员工的职业素养，全方位、分层、分级、系统打造全体员工职业素养提升工程。配合此类规划，企业应编制员工多层多要素行为评价指标，完善职工多渠道发展通道，坚持知行统一的原则，将个人发展、自我价值的实现与企业要求紧密结合起来。

四、文化融合以知识共享为纽带

企业文化要融合，知识的交流、共享是纽带。企业内部应积极培养内训师队伍，倡导员工是主体，人人上讲台的培训氛围。凤台电厂每月通过公开的信息渠道（OA、教培网）公布各部门的内部讲课计划，包括讲课人、内容、时间、地点，内部课堂面向全厂公开，对课堂内容感兴趣的员工都可以参与。内部课堂学习形式多样，既有课堂教学也有现场教学，鼓励员工相互之间无私传授、理论与实践紧密结合。凤台电厂的内部课堂在生产部门、管理部门都开展的有声有色，对于授课人和听讲人都有非常大的收益。部分课程根据员工要求会安排循环讲课，由员工自主安排听课时间。员工的学习热情很高，讲课室内往往座无虚席。讲课过程中，组织者不时地结合实际进行提问，引发员工们深入思考，也时常有员工积极地提出问题，不断探讨，力求学懂、学精。讲课人的课件在课后将由教培专职上传到培训网络，并定期组织对授课效果的评比打分，根据评比情况予以奖励。

浓厚的学风已经深深影响着该厂还在见习期的新员工，他们不但传承了老员工工作一丝不苟的好传统，还在专业学习中互帮互助、共促进步，充当着“小培训员”的角色。在完成部门规定学习任务的同时，主动根据各自专业学习进程，互相出题摸考，互相批阅并展开讨论。这正是企业文化通过培训这个桥梁传递融合的例证。

五、创新培训手段引领班组文化

班组是企业最小的行政单元，在统一的企业文化理念指导下也会形成班组文化。提高基层员工对企业文化的认同，增强内部凝聚力，应以班组工作的核心——班员岗位技能的掌握和提升为切入点。提升岗位技能应创新培训手段，激发职工兴趣，让班组职工从培训中不断提升素质，赢得自身的成长。要结合日常工作有针对性地组织开展岗前培训、岗位练兵、案例教育、观摩学习、分析讨论、预案演练等多种形式的学习，做到寓教于乐，使员工有新鲜感。为激发学习热情，巩固培训效果，班组内可不定期举行形式多样、生动活泼的劳动竞赛、知识竞赛和技术比武等活动。在这些活动中处处体现企业文化，拉近彼此的距离，完成阶段培养目标，形成比学赶超的良性风气。

在班组中，老员工与新员工的协作开始于师傅与徒弟的授艺跟班学习、理论实践的传授。对企业文化的认同与否，都与老师傅的言传身教密切相关。培训对文化的传达，应采用体现企业文化的师徒合同，然后对师带徒培训效果从职业素养到技能掌握，多维正向考核激励。师傅要认真履行带徒义务，徒弟考试测评不合格，师傅负连带责任。每次考试成绩测评结果既是新员工定岗的依据，也是师傅进行评先推优和绩效评定的依据之一。

六、教培信息化建设要体现企业文化

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[关键词]

一、要抓好理念文化的建设,大力弘扬核心价值理念,使之内化于心,增强队伍凝聚力

股份制企业的主要特点是投资主体多元化、相关利益多方化和员工成分多样化,如何协调各方和全体员工的思想和行为,是最为迫切需要解决的问题。因此,建立以共同价值观为核心的企业发展理念,是企业凝心集智聚力的思想基础,必须加快培育。要建立核心理念,必须上下结合,集思广益,反复论证,提炼确立。其要义在于把企业的发展与各相关方和有关的个体需求结合起来,引导员工用卓越成就和真诚行为回报各方,实现发展共赢。同时,还要在这一核心价值观的指导下,结合企业自身的经营特点,提炼出企业的使命、愿景、经营理念、发展战略和各个专业方面的管理文化,形成一整套比较完善的企业发展理念体系。

为使这一理念体系落地实施,真正内化于人心,成为全体员工共同的价值追求和行为准则。一是要建立组织保障,成立相关的组织机构,制定加强企业文化建设的具体规划和不同阶段的工作计划,使企业文化建设做到规范化。二是要加大宣传教育。要制作企业文化手册,每个员工人手一册。通过企业内部刊物、文化墙、网站等宣传工具加大宣传,尽快将公司的核心价值观宣传输送到每个员工的视觉和思想意识中去。要组织员工经常开展各种形式的专题大讨论和企业文化建设答题竞赛活动以及歌唱司歌大赛,在全体员工中引起强烈共鸣。三是要强化示范引导。要注重从企业文化视角发掘和总结先进典型,通过演讲会、公司文化宣传专栏、公司网站及编发《优秀员工事迹选编》等多种形式,对在公司各项工作中追求实现企业价值理念,做出优异成绩的不同类型、不同层面的先进模范人物的事迹以及他们的先进思想和文化内涵进行深度挖掘和广泛宣传,使广大员工从中受到熏陶和感召。四是重视在新员工中进行灌输与推广。要对公司新招收的大学生和聘用人员上入厂前的企业文化教育课,对新设立的机构要举办学习班,强化企业文化的培训和企业经营理念的灌输。

通过持续深入的普及教育,使企业的发展理念深入人心,增强员工对企业的认同感、归属感和各利益方对企业的信任度。

二、要抓好制度文化建设,推行卓越绩效管理,使之固化于制,提升企业竞争力

企业文化从本质讲是管理文化。为了使追求卓越、真诚回报的核心价值观在企业经营管理中得到贯彻落实,切实提升企业竞争力,必须在企业推行卓越的绩效管理准则,全力打造与企业理念体系相适应的先进的制度文化。

要加强对绩效管理准则的宣传贯彻,建立切合企业实际,符合企业核心价值理念的绩效管理模式,要组织有关专家和人员对公司的各项管理制度和工作标准进行全面审核和评价,修订完善各项规章制度和工作标准。从领导、战略、顾客、市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营成果等方面构建具有股份制企业特色的卓越绩效管理体系模式。不断推进企业管理理念和管理方式的创新,促进各项管理工作水平的提升,提高企业的竞争力。

三、抓好行为文化建设,深化达标实践活动,使之转化于行,提高队伍的执行力

企业文化建设所形成的理念最终都要落实在实践上,融合在企业生产经营活动中,发挥积极的引领和示范作用,也就是我们常说的行为文化建设,强化执行力。

为了使企业文化理念和卓越绩效考核管理落实到员工的实际工作岗位中,使之转化为广大员工的自觉行动,就要制定一整套企业文化落地实施方案,严格按照落地实施方案去实施。要结合企业的实际,广泛深入开展“标准化岗位、标准化现场、标准化班组”为主体的达标实践活动。要将不同岗位、现场及班组职责编印成简明扼要、重点突出、通俗易懂、操作便利的操作手册发给员工,供大家学习和贯彻执行。对重点岗位和现场,要指派专业人员跟班指导,各车间和班组或生产线都要建立标准化岗位和现场示范点,抓好典型树立榜样。努力使员工养成良好的执行习惯,树立优质化工作的良好行为,全面提高员工的岗位执行力。

要狠抓各项标准执行的监督检查、考核激励和典型示范。对不同岗位、班组和现场要建立不同的考核办法,责任到人,做到日日有记载、周周有考评,月月有奖惩、年年有总结。把日常考核结果作为发放月度绩效奖金的依据,年度考核与年终单位评先进、领导个人奖励挂钩。促进员工照章操作,执行到位习惯的养成,提高员工的安全意识、质量意识、服务意识和执行力。

四、要树立团队意识,努力营造和谐氛围,促进企业文化上升到较高层次

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企业文化建设因其系统性、复杂性和长期性，往往很多企业在实施过程中或敲敲打打不成体系，或虎头蛇尾无疾而终，最终企业文化的影响力和软约束作用发挥不明显。一般来说，企业文化建设过程中主要存在以下几个问题：

(1)盲目效仿，缺乏特色。

一些企业看到别的企业搞文化建设，也随大流，照抄照搬，在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入企业形象识别系统，导致企业理念缺乏特色和个性，使企业文化与企业精神分离，企业文化建设在方向上便陷入误区，最终得不到企业员工的整体认同而流于形式。

(2)不成体系，短期行为。

有些企业对文化建设没有上升到企业战略高度，未形成系统的推进思路，缺乏长期的实施步骤；有的把企业建设与精神文明建设混为一谈，把丰富职工文化生活等同于文化建设，将企业文化建设与企业的实际经营相脱节，使企业文化的有效功能作用没有得到充分发挥；有的企业文化建设短期行为盛行，靠运动式地推进，缺乏一种常抓不懈的持久机制。

(3)认同不够，缺乏合力。

在实际工作中，一些企业因为文化理念缺乏特色，文化的传播缺乏有效载体，导致员工参与度不高，没有形成全员认同的价值观。有的精神培育仅仅停留在标语口号阶段，缺乏切实可行的措施，形式化、空洞化明显；有的内部部门之间互相扯皮，协同度不高，往往认为企业文化建设是群团组织的事，业务部门甚至片面认为搞企业文化建设会影响业务发展。四是组织不力，缺乏设计。企业高层管理者是企业文化建设的核心，但在实际中，企业高层管理者因为管理能力水平，领导视野等原因，往往难以担此重任，这体现在文化设计阶段缺乏总结、凝练的能力，对企业的核心价值观认识不清；在理念传播推广阶段，缺乏总体设计和推进的能力，对文化建设过程中面临的困难和阻力估计不足，没有坚持到底的决心和恒心。另外，企业在推行文化建设过程中也缺乏专业咨询机构和专家的指导和参与，企业文化建设难以上升到一定高度，从而难以发挥出应有功效。

2企业文化建设的关键点

针对企业文化建设中存在的误区，企业需在实施过程中统筹把握，抓住建设的关键点，科学设计，精密计划，全力推进。

（1）找准定位，建立企业文化理念体系。

企业文化建设的设计阶段，决定着企业文化建设的方向和格局，是企业文化建设的重中之重。企业文化理念是体现企业个性特征，反映企业核心意识的价值体系。建立企业文化理念，首先要形成共识，进行理念定位，企业高层及员工要进行企业文化的倡导、学习和宣传，形成构建企业文化的基本共识；其次是广泛调查，寻找企业发展的价值认同点，让企业的所有员工都参与其中，集中大家的智慧，寻找确定企业文化的理念；第三是凝练提升，定位企业理念。经过分析比较、统一认识、广泛调查之后，对企业文化诸要素进行归纳提炼，定位出企业文化理念，定位时一定要结合企业的传统优势、现实状况、发展目标，针对企业员工的文化水平、综合素质、利益诉求，设计出能在企业内部变成全员行动，在企业外部博得社会认同的企业文化理念[4]。企业文化理念确定之后，即可构建企业文化体系，包括企业使命、价值观、企业精神、经营理念、企业行为及表层形象部分等等。

（2）明确路径，建立核心理念渗透体系。

企业文化理念从抽象的文本落实到企业员工的具体行为，需要企业文化的落地生根，而这一过程需要“随风潜入夜，润物细无声”的渗透。具体来说，第一，领导者要率先垂范，知行合一。第二，企业文化要制度化。这是确保企业文化建设与企业经营行为紧密结合的关键，将文化理念渗透到企业各项制度规范中，按照理念体系来重构完善制度，使企业每一个员工自觉遵守，直至成为习惯，真正使理念内化成每一个员工的具体行为；第三，企业文化要具象化。设计和企业文化理念相对应的企业宣传活动，通过企业内部各种媒体营造出企业文化的宣传氛围，使企业文化理念渗透到员工工作、生活中的每个环节。

（3）做好保障，建立企业文化建设保障体系。

企业文化建设的长期性，在于其伴随着企业建设和发展的全过程，要使文化理念内化为员工的自觉行为，必须有一套强有力的保障体系。一是规范的科学管理是基础。企业文化建设是基于企业科学、严格、规范的管理之上的，所以要做好企业文化建设，必须先建立完善的现代企业管理体系，管理层和员工都是规范制度的自觉执行者，只有科学管理到位了，才能上升到文化管理层面，否则会出现南辕北辙的结局；二是科学系统的培训是重点。企业文化理念深入人心，科学系统的培训是必不可少的手段，通过各种形式的系统培训，可以让员工对企业文化理念有更深地理解和认同。同时大力构建学习型组织，提高员工自我学习、自我教育、自我提升的能力，充分积聚全体成员的智慧，在企业文化建设中不断发现和解决问题，推动企业文化的创新进程，使广大员工真正成为企业文化建设的主体[5]；三是领导者和员工形成合力是关键。企业领导者和员工在企业文化建设中虽角色和分工不同，但缺少任何一方的努力，企业文化建设都不会成功。领导是企业文化的设计者和推动者，员工是企业文化建设的践行者和最终创造者，企业文化建设的成功标志是两者真正形成互动，聚成合力。对于企业家来说，要真正能做到洞穿全局，面对困难和挑战，不退缩，不放弃。对于员工来说，要将企业文化理念根植于心，将个人目标与企业远景规划有机结合，在企业文化的引领和感召下，通过企业的培养和自身的努力，不断完善自我，超越自我，在实现自我价值的同时，为企业和社会创造更多的价值。

3结语