公司企业文化描述范文

导语：如何才能写好一篇公司企业文化描述，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1Denison的OCQ量表

目前学术界组织文化量表多种多样：如霍夫斯塔德（1990）的MMOC量表，其采取定性与定量相结合的方法，指出企业文化是实践和价值观两个不同的层面构成；Quinn和Cameron（1998）在CVF框架的基础上构建了企业文化价值模型（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）；郑伯?叮?1990）认为企业文化不仅是一种内化的规范信念，而且可以指导组织成员的行为。在此基础上构建了VOCS（Values In Organizational Culture Scale）量表，等。

本文将采用（2000）的组织文化模型及其OCQ量表，OCQ量表是企业文化问卷调查和测量研究最常用的工具，该模型是衡量企业文化最实用、最有效的模型之一。Denison通过对多家企业在扎根理论的基础上进行定性研究，最终总结归纳出企业文化特质（trait）：适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、参与性（involvement）与组织文化的关系，从而构建了一个能够描述有效组织的文化特质理论模型（Theoretical Model of CultureTraits，简称TMCT），如图1所示。其中每种文化特质对应着三个子维度如表1所示。

图1Dension企业文化组织模型

资料来源：Cho，H.J.，2000.The Validity and Reliability of Organizational Culture Questionnaire.表1文化特质类型和各维度的具体内容

文化特质类型维度内容参与性（involvement）： 涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。反映了企业对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。授权员工是否真正活动授权并承担责任、工作积极和主人翁精神。团队导向是否重视合作，团队精神，团队力量。能力开发是否激励、培训员工来满足企业发展。―致性（consistency）：用以衡量企业是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。核心

价值观是否认同和拥护共同的价值观。配合是否具备能力让大家达成高度一致。协调与

整合各职能部门和业务单位是否能够密切合作。适应性（adaptability）：主要是指企业对外部环境（包括行业环境、竞争对手、客户等）中的各种信号迅速做出反应的能力。创造

变革企业是否及时实施变革及惧怕承担风险客户

导向企业是否凡事都从客户出发。组织

学习企业能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机。使命（mission）：用于判断企业是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。愿景愿景是否得到全体员工的理解和认同。战略

方向是否明确企业战略方向并且为之付出自己的努力。目标企业是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标。资料来源：Cho，H.J.，2000.The Validity and Reliability of Organizational Culture Questionnaire.

由表1可以看出Denison的OCQ量表所包含的子维度较多，在反映企业文化内容上表现得更为全面与精确。这是本文选择Denison的OCQ量表的一个主要原因。

2公司背景

H公司创立于2002年，是H集团设在其临近城市的一家控股的子公司，是H集团在华南地区分布7个区域平台之一，主要从事IT服务和代工电子产品的生产，销售，及设计等。在2008年―2012年期间，H公司实现了多项技术突破，也聚集了不少优秀人才，在7个子公司中综合排名第二位，在当地也有一定的影响力。然而近来，H公司发展迅猛的趋势不复存在，为此H公司领导团队开始重视企业文化培育和建设，不断引进、整合、学习发达国家优秀的企业文化，并根据自身实际情况进行有针对性的企业文化建设。

3H公司企业文化诊断实证分析

3.1样本的选取及描述性统计

本文研究的样本选取了H工资各个部门中高低层管理者和一般普通员工，尽可能做到最广，最全，最深的调研。此次调研共发放问卷250份，回收239份，其中有效问卷225份，有效率达到90%。人口描述性统计如表2所示。

表2人口描述性统计

人口特征人数比列性别男14664.89%女7935.11%年龄20-29岁8939.56%30-29岁11350.22%40岁以上2310.22%职位高层管理者94.00%中层管理者156.67%基层管理者4319.11%普通员工15870.22%学历硕士及以上4921.78%本科13861.33%大专3816.89%3.2数据分析

正式问卷采用Likert5点计分法来测量（1表示非常不同意，2表示不同意，3表示一般，4表示同意，5表示非常同意），对标准化调查问卷的统计结果进行数据统计，根据文化诊断模型12个维度进行问题统计分类加权平均，并进行百分制换算，最终形成H公司企业文化评估得分如表3所示。

表3公司企业文化测量在各个维度的得分

文化特质各维度调查得分百分制得分特质得分参与性授权2.834853.3团队导向3.4958能力开发3.2454一致性核心价值观3.345654配合3.2354协调与整合2.9852使命愿景3.345554.6战略方向3.2554目标3.2954.8适应性组织学习3.345658.9客户导向3.8363.6创造变革3.4457.4权重代表了各维度的关系，其大小表示各维度的分量。目前确定权重的方法众多，学术界采用比较多的如主因素分析法，专家打分法，赋值法，商榷法，层次分析法等。确定权重的方法应该根据实际情况而定，本文选择的是层次分析法和专家打分法。本文在发放正式问卷前先对企业文化相关的专家和学者，以及有资深管理经验的管理者进行访谈和总结，确定各维度之间的关系，然后通过问卷收集数据，利用层次分析法进而确定维度的权重大小。

从表3可以看出个文化特质得得分明细，得分最高的为适应性58.9，其各维度的得分都明显较高，其次为使命54.6，再次为一致性54，最低的为参与性53.3。

在12个维度中得分最低的授权2.83，得分最高的为客户导向3.83。

4结论与建议

根据问卷统计得分，最终得到各维度的得分和四种类型的文化特质的得分，进而可对H公司企业文化行初步的诊断，并提出有针对性的优化对策。

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关键词：跨文化管理 跨文化管理问题 跨文化管理创新策略

随着我国加入WTO，大量跨国企业涌进我国。在一些发达的沿海城市，出现了许多三资企业。其中以合资企业数量居多。在合资企业中，无论是上层管理人员，还是企业员工，由于不同的国籍、民族、种族文化的人们相处在一个群体中，在经营管理和协调沟通中，经常发生文化上的碰撞和冲突。本文以辽宁省合资企业的跨文化管理情况为例，并作出分析，以期提高辽宁省合资企业的跨文化管理水平。

跨文化管理中存在的问题

人事管理方面的跨文化问题

目前，辽宁省合资企业中，中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题是很严重的。许多人不敢冒尖，不敢“木秀于林”，不敢成名成家，取得了一点成绩就“急流勇退”。诚然，这与我国传统文化中的“中庸”文化是密不可分的。中国文化历来强调“和为贵”，正是在这种文化的灌输下，人们行为做事都是谨小慎微，害怕过分突出，害怕由于出名而受到打击和孤立。明明应该直言不讳说的话却偏偏拐弯抹角地表达，人们的个性发展受到极大的压抑。这种文化传统表现在合资企业中，就会出现一系列问题。如人际关系先于劳动与工作质量，人们之间相处，更多的精力用在人际交往上而不是工作中。因为，只要有关系，什么事都好办，这种想法在合资企业中也很普遍。很多时候，人们宁可违反制度也不愿意得罪人，所以，企业管理制度经常受到破坏，从而影响了合资企业的效率及效益。

组织管理中的跨文化问题

合资企业中，非正式等级和团队难以组成，管理者只是经常号召和鼓励员工提高素质和技能，要有团队意识，要发挥团队作用，却舍不得从经济方面予以资助，导致员工合作愿望受到抑制；此外，主观上，部分员工安于现状、不思进取；客观上，管理者过多考虑培训成本，走出去、请进来措施不利，员工的眼界、视野没有提升，员工革新愿望缺乏引导；合资企业员工在工作上小心翼翼、害怕由于工作失误而遭到解聘，根本谈不上工作中敢于实践、敢于冒险；有些合资企业，上班、下班时间控制的太严格，员工没有自由空间，更谈不上创造、发挥；合资企业员工由于文化差异较大，沟通能力较差导致团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；有些合资企业员工经常几年在一个岗位上工作，只是因为学历上不去而得不到提拔、重用，学历固然重要，但水平更重要，这说明合资企业在工作岗位设计上问题比较突出。

监督管理中的跨文化问题

合资企业中方员工由于受本民族文化的影响，一部分员工自身素质较差，工作主动性不够，工作中习惯受到严格监督，管理者在场，员工的工作态度较认真，也较有效率，管理者不在场却是另一番景象，只不过对监督的需要程度不同；合资企业中中方管理者对员工工作任务描述不具体，工作岗位标准经常发生变化，使工作成为标准化、程序化，经常是任务布置下去就万事大吉，至于是否能够按时完成或者是否有效率与己无关，导致工作质量无法保证。

制度管理中的跨文化管理问题

现在辽宁省合资企业管理者已经意识到企业制度化建设和制度化管理的重要性，但是许多合资企业还处于有制度却形同虚设，制度化建设也只是保留在口头阶段。一般来说，导致辽宁省合资企业制度化建设和管理方面存在问题的原因主要有以下几个方面：

制度本身。这表现在合资企业没有对制度进行指导和制约的“根本大法”。制度本身没有成为一个体系，各个制度没有明确的效力规定。新旧制度相互重叠，相互冲突，相互矛盾，导致无法执行。只有实体制度，没有保证制度实施的程序制度。

没有明确“立法”、“执法”主体。有的合资企业没有明确企业的制度管理部门，而且制度到底由谁来制定，由谁来监督执行也没有明确部门。

合资企业管理层的原因。许多合资企业的中方管理层满足于自己出口就是金口玉言，制度就是自己讲什么就是什么。认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制。

跨文化管理创新策略

创建学习型组织，促成双方了解沟通

面对不断变化和开放的今天，在跨文化管理方面，每一个合资企业都需要适应新的环境、开拓未来，要学习新的先进管理经验和科学技术，不断地了解其他国家的民族文化、风俗习惯、行为规范，以便在跨文化管理过程中获得更多的竞争优势。创建学习型组织，首先就要不断超越自我。作为一个组织来说，学习是这个组织内部各个成员之间相互作用和组织与外部环境相互作用的过程，是自组织、自学习、自适应的过程。多个自主决策、独立经营的企业在市场中无序地运动，但是由于企业之间的相互作用，以及外部政策的影响，就会产生一种自组织作用，使经济在宏观上朝一定的方向发展。自学习，就是一个组织在实践中遇到问题和挫折后，会从中吸取教训，改变自己的行为准则。自适应，就是当外部环境发生变化时，通过学习来更好地适应这一变化。

培养创新理念，把握市场先机

创新赢得未来，创新改变生活。美国麦道公司创新管理的指导思想就是非常值得辽宁省合资企业学习的。至今为止，麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”，再继续探寻新的方法，开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人，总是进行嘉勉。上海飞机厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后，就亲自送给他一个礼品。美方经理说：“美国如有人提出对一事进行改变，别人就会鼓励。而在中国，旁人就会问，为什么要改变呢?”合资企业要想迅速发展，必须改变陈旧的经营思想，必须培养创新理念。

改变思维方式，精确工作描述

从思维方式来说，中国人一般重视直觉、内省，重经验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异，在合资企业的管理方式中体现的也较明显。

另外，由于工作描述不具体，不讲精确性，合资企业的员工经常感到工作无所适从，不知道究竟怎么办，从而大大降低了工作效率。

建设特色的合资企业文化，寻求长远发展

特色合资企业文化是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。

加强制度建设，减少人为因素干扰

要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”，类似于国家的宪法，其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效。

制度要自成体系，明确各部分制度的效力。包括制度的生效和废止时间，制度对哪些员工有效，哪个制度可以制约另一个制度等。建立实体制度的同时建立相应的程序制度。明确合资企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体。就是解决谁有权制定制度，制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督。执行与监督哪些制度的问题。

合资企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规，不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。

参考文献

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论文摘要：文化的形成和培养，最终决定了企业的命运。因此，反思企业文化在中国的发展很有必要。企业文化虽然有精神因素，但绝不等同于企业精神。中国企业文化的发展更多停留于精神层面，注重文化的表象，忽略了企业文化的管理内涵。企业文化不是对社会文化的玩赏，而是要用适合的文化氛围和文化价值去管理企业。中国企业的整体水平还处于很低级的阶段，企业文化理论对中国企业最大的贡献就是指明了文化与管理结合的融合方向。

十多年前我曾做过一些企业文化方面的研究。1992年撰写的企业文化论文获得了四川省的二等奖。多少经历了企业文化从冷到热，又从热到冷的过程。在经济自由化、贸易全球化、竞争国际化的大背景下，反思企业文化是一件很有意思的事情。说过，历史是任人打扮的小姑娘，企业文化何尝又不是如此。现在女大十八变，回头来审视一下，当时对她的打扮得体吗？

许多人都以自己的方式，或涂脂或抹粉地打扮过“企业文化”这个“小姑娘”。各种各样的定义就多达180多种。魏杰说“企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念”。麻省理工学院教授爱德加·沙因（Edgar.H.Schein）则认为：“企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。”我本人则更倾向于一种简单化的表述。即企业文化是长期凝结在企业内部，共同自觉遵守的观念和行为的总和（一些英文原文如此描述企业文化：Corporate culture refers to a company’s values，beliefs，business principles， traditions， ways of operating， and internal work environment.）。

20世纪80年代，从威廉·大内、特雷斯·迪尔到艾兰·肯尼迪，他们都观察到了日本企业异于西方企业的崛起。如丰田公司“三位一体”的理念支撑着TOYOTA成为了世界性的汽车公司。令人惊奇的是，这并不是一种个别现象。许多学者已经意识认这种差异背后的东西，是一场足以颠覆传统理论的管理革命！人们的视线已经从“经济人”、“机器人”的转向了“社会人”和“自我实现人”。文化的理念开始与各种先进的管理理论融合，已经使管理重点从内部管理转向战略管理，从单一管理走向综合管理。

明白了企业文化的基础概念，还不见得懂得它对构建企业百年基业的重要意义。沙因将组织文化分为以下三个层次：

1．人工制品（Artifacts）。人工制品是那些外显的文化产品，能够看得见、听得见、摸得着（如制服），但却不易被理解。

2．信仰与价值（Espoused Values）。藏于人工制品之下的便是组织的“信仰与价值”，它们是组织的战略、目标和哲学。

3．基本隐性假设与价值（Basic Assumptions and Values）。组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分出于一种无意识的层次，所以很难被观察到。然而，正是由于它们的存在，我们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。

今天，很多人都已经认识到，文化的形成和培养，最终决定了企业的命运。它是一个优秀企业区别其它企业的无法模仿和复制的主要标识，是企业真正的核心竞争力。

由于逻辑思维和实证主义的优势，西方学者对企业文化的研究，走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。威廉.大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，迅速掀起了企业文化研究的热潮。一大批欧美企业迅速调整思路，重新获得了生命力，并创造出独具特色的西方企业文化。

或许角色的转换，差异的弱化是社会的一种普遍现象。如果从文化的角度审视企业，你开始发现聚焦变得模糊了。一些世界一流企业兼备了东西方文化混合特征，已经突破了地域的局限。如韩国的三星，其文化理念中既强调企业及员工的社会责任，又非常重视开放思维和创造力。三星2007年公司销售收入突破1000亿美元大关，超过它的老师——日本索尼公司。我无意比较两家公司企业文化的优劣，但三星公司企业文化中表现出来的理性与感性、西方和东方、文化和管理的融合，我相信是经济全球化、文化综合化的必然趋势。

历史的回顾，不仅仅是知识的梳理。更重要的是可以让我们更深刻地理解企业文化产生的背景、动机和趋势，重新构建新经济时代下的中国企业文化。钱钟书先生曾说过，国外很多好东西拿到中国就走样了，不灵了。企业文化在中国传播的现实，又一次印证了他的先见之明。

一直有人认为中国早在20世纪50年代，就创建了独具特色的企业文化，例证是铁人精神和鞍钢宪法。但我想说，这些东西固然不错，但准确的定义应该归并于企业精神范畴，与当今之企业文化理念是不能等同的。从这个角度上讲，中国现代企业基本没有出现过企业文化。

90年代初，企业文化的概念被引入中国。各地掀起了企业文化的建设，大多数企业都跟风提炼了自己的企业文化。但最后基本都演变成了一种企业的文化运动。当时我代表企业参加了四川泸州的一次企业文化研讨会，一些豪言壮语曾给我留下了深刻的印象。如“压力变动力”（一家当地制造液压产品的企业精神）。而今，绝大多数企业基本荡然无存。“皮之不存，毛将附焉？”这种空洞无物的高谈阔论实在是苍白得很。

贴标语、喊口号、统一服装、统一标志，曾经是中国绝大多数企业塑造企业文化的做法。既是起点，又是终点。至90年代中后期，中国的企业文化热基本退烧。当我们回过头来冷静地思考时，就不难看出中国企业文化建设过程中的急功近利和病急乱投医。这种肤浅其实也是中国企业发展过程中的通病。

我们盲目追求企业文化的表象，而忽略了企业文化的内涵。符号是本，观念才是源。而观念则是企业在长期经营活动中形成的一整套观点、原则和方式，它深深扎根于员工心中，并体现在日常的一言一行。一个高喊创新，实际上却有错必纠的文化氛围怎么可能实现新产品研发？一个等级森严、行政命令一统天下的企业怎么可能实现资源要素的正常流动？

有不少人将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离了企业的生产经营实际，脱离了企业管理本身。在一段时间，中国很多事情都与文化挂上了勾，出现了一种泛文化现象。什么酒文化、舞文化、苹果文化、狗文化、三寸金莲文化等等，不一而足。有些企业家认为，企业文化建设的实质就是要塑造企业精神。过多地将企业文化停留在精神层面，而脱离了实体组织。今天我们已经很清楚地意识到，文化不能脱离企业经营管理活动而存在，它的出发点和归宿，都要契合组织的基本使命——盈利性。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的。否则，只能称之为精神的异化。它的泛滥和空洞曾经主宰了中国企业相当长一段时间。

前面我曾经提到了文化的融合。但融合绝不等于简单相加，一定是去粗取精，去伪存真。是文化的批判性创新，这是我的基本观点。尽管儒家文化的积极性因素很多，如重视感情、强调稳重，但缺乏创新，依赖关系的文化特征却将我们的社会资本发展的空间变小。很多津津乐道于“关系是第一生产力”的企业，在跨地区、跨国时被压缩、被击败就在所难免。这样的例子过去、现在和将来都能看到。

所以要区分文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的玩赏，而是要用适合的文化氛围和文化价值去管理企业，为企业、为股东、为社会创造价值。

中国经济取得了飞速发展，被公认为世界奇迹。萧灼基教授预计还将保持8%～10%的增长率。但应该清醒地意识到，中国经济整体上处于工业化初期的水平。而企业文化的发展是与西方社会工业化后期相联系的，它的出现既有偶然性，也有必然性。企业文化作为一种较高级的文化管理模式，它需要企业发展到一定规模和一定阶段，才能将原有的价值、理念整合成独具特色的管理模式和经营方式。因此，根据企业自身的特点和发展阶段，结合战略分析和设计，提炼出独特的足以支撑企业所有行动的一系列道德规范和价值观念，是企业发展的高级阶段，也是推动企业的持续发展的动力。

而我们的管理还停留于比较粗放，比较原始的阶段。管理科学和经济原理的许多知识，例如微观经济学、市场营销、组织行为学、人力资源管理、创新管理、等许多内容需要恶补。而蓝海战略、战略地图、六西格玛、长尾理论等又已经在西方风起云涌。我们甚至还没有完全从“经济人”阶段发育成熟，怎么可能在企业的核心层面寻求文化的因素呢？因此，不能脱离社会发展阶段和生产方式看企业文化。

篇4

姓 名： *** 国籍： 中国

目前所在地： 广州 民族： 汉族

户口所在地： 湛江 身材： 173 cm 58 kg

婚姻状况： 已婚 年龄： 32

培训认证： 诚信徽章：

求职 意向及工作经历

人才 类型： 普通 求职

应聘职位： 高级管理：品牌经理/品牌策划、广告创意/设计主管/专员：资深设计/资深策划、包装设计：

工作年限： 8 职称： 中级

求职 类型： 均可 可到职日期： 随时

个人工作经历

公司名称： 起止年月：2008-06 ～ 2010-06中国.木林森皮具有限公司

公司性质： 股份制企业所属行业：广告

担任职务： 资深设计,策划总鉴

工作描述： 主要负责包装、画册设计,广告设计,广告策划及企业品牌建立。市场调查，产品速销，新产品开发，公司VI设计，专卖店形象设计。市场推广。产品速销，加盟店和直销店销售指导。展销会策划。

离职原因：

公司性质： 股份制企业所属行业：广告

担任职务： 资深设计

工作描述： 主要负责包装、画册设计,广告设计,广告策划及企业品牌建立。市场调查，产品速销，新产品开发，公司VI设计，专卖店形象设计，2008我和奥运冠军有个约会文化节设计。网站建立及维护。

离职原因： 合约到期

公司性质： 民营企业所属行业：造纸/印刷

担任职务： 设计主管

工作描述： 主要是负责标志、包装、画册设计,广告、室内设计,广告策划及企业品牌建立。VI设计，及一部分文案，专卖店形象设计。

离职原因： 合约到期

公司性质： 股份制企业所属行业：广告

担任职务： 员工

工作描述： 主要是负责标志、包装、画册设计,广告设计,广告策划及企业品牌建立。专卖店形象设计，室内设计。

离职原因： 感受下大广告公司的设计气氛。

志愿者经历：

教育背景

毕业院校： 河南纺院

最高学历： 大专 毕业日期： 1999-07-01

所学专业一： 装璜设计 所学专业二：

受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号

1993-09 1996-07 湛江师范附中 工艺设计 高中

1996-09 1999-07 河南纺院（现郑州工程学院） 广告设计 大专

语言能力

外语： 英语 一般

国语水平： 一般 粤语水平： 一般

工作能力及其他专长

本人熟练使用MAC机和PC机，熟练使用3DAX、Adobe Photoshop 、CAD,CorelDRAW、AI、freehand.等设计软件。可手绘。

熟悉企业CI导入，VI设计，建立公司品牌。熟悉印刷广告流程及印刷工艺，专卖店设计。书籍、报纸广告投入、网络及电视广告的宣传策划。企业品牌的明星效应。展销策划，百货会及 广交会 的策划经验。对日常生活用品，速销品，化妆品，保健品，食品轻工业的发展周期有良好的认识。

主要职责 :

1、 拟定公司品牌发展策略，组织搭建品牌管理工作体系，建立与维护公司产品品牌的定位；

2、 提升品牌竞争力,在改良老产品开发新产品上从市场品牌角度提出合理化建议；

3、 制定品牌管理的具体措施，优化业务流程，做好员工品牌意识培训；

4、 制定本部门的资产管理、文档管理、品质管理、预算管理等工作，提升部门工作效率。

5、 确保品牌与公司企业文化保持一致，确保客户关系管理方案与品牌保持同步；

6、 确保所有传播能增加品牌体验，为品牌带来正面的影响，提升品牌的形象。

(如企业具有明确的发展战略目标，须要品牌建立、品牌推广，产品新包装，展会。专卖连锁。广告公司或企业有如下业务欢迎联系）。

详细个人自传

月薪要求：12000元/月

篇5

一、国家电网公司领导对新进员工的关怀

培训期间国家电网公司总经理刘振亚亲临国家电网技术学院检查、指导工作，走入新进员工的中间，同大家亲切握手，热切关心新进员工的培训工作和生活。

在本次培训班开班之际，国家电网公司人资部方国元副主任亲自参加开学典礼，并做重要讲话，讲话中对全体学员提出了殷切的期望和严格的要求，希望员工们刻苦努力学习，学得一身好本领，将来更好的服务于社会和公司。

二、重视企业文化的学习和综合素质的提高

月31日，培训班正式上课，首先给我们授课的是国家电网公司企业文化处副处长张忠伟，他给我们主讲的是国家电网公司的企业文化。通过引古喻今和一些事例来说明企业文化的重要性，从而引出了企业文化的概念和国家电网公司的企业文化，深刻详细的介绍了国家电网公司的核心价值观、企业宗旨、企业精神、企业理念和奋斗方向等内容，并在最后介绍了助你成功的十个习惯和少走弯路的十条忠告。通过这一天的学习，我们得知了先进的企业文化它就如同一根纽带，纽带的一头系着企业，另一头系着员工，两者的相互协调统一形成了一个巨大的力量，能够带领企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

月1号，给我们授课的是山东电力集团公司的曹丽霞老师，他给我们主讲的是员工职业生涯的规划。刚从大学毕业走入社会的我，对自己的未来一片迷茫。通过这一节课，我重新审视着自己的人生目标和如何完成这个目标，对自己进行了一个简单的职业生涯规划。

2号和3号这两天的时间里，我们进行了团队建设与沟通的理论培训和拓展训练。从这两天的培训里，我明白了什么是团队和团队精神，团队是一群具有相互弥补才能的人，致力于共同的宗旨，努力途径的选择与绩效目标的完成，并且愿意共同承担责任的群体。团队成员之间必须相互信任、相互理解，这就需要良好的沟通。良好的沟通对于一个团队就如血液对于生命，良好的沟通可以增进相互的信任，鼓励创新，消除怀疑和不安全感，提高团队的绩效。

在接下来的二十天里，培训的是作为一名国家电网公司的员工必须掌握的知识和一些基本的技能，如国网概况及发展规划、应用文写作、电力法律、合同法、安规学习、安全用具使用及紧急救护法、新能源发电技术等等。通过这二十多天的培训，理论知识水平、业务技能得到了很大的提高，也学习到了很多以前在课本上学习不到的知识，个人综合素质也得到了一定的提高。

三、重视基础理论知识和基本技能的掌握

月27日至月15日，我们进行了电工基本技能、安全基本技能、登高作业、各种一次设备的结构和原理、不同试验的试验方法和注意事项等方面的培训。开始的第一天，我们就进行了登高方面的培训。作为国家电网公司的一员，登杆是一项最基本的技能。从这一天的培训中，在老师的耐心指导下，我们都掌握了登杆这项最基本的技能。接下来的两天是电工基本技能和安全基本技能的培训，我们学会了如何做触电急救、灭火和接线等一些基本的技能。作为电力公司生产线的员工，随时都有可能碰到触电的情况，学会触电急救，不仅是对自己负责，也是对别人负责。而灭火不仅是在工作上需要，在生活上也是必须掌握的。

月初，我们培训的是电力一次设备的结构、原理及参数描述。我学的是电气高压试验，即对电力一次设备做各种试验，检测设备的好坏，而掌握电力一次设备的结构和原理，才能透彻的理解试验的原理和接线等。而随后培训的是一些基本的试验的试验方法、影响因数和结果分析等，对后来的实际操作部分奠定了理论的基础。

四、夯实理论基础，实践中提高业务素质

月中旬至月中旬，我们进行了为期一个月的模拟训练，我们的模拟训练都是在电脑上进行的，电脑上有一个软件，里边详细了介绍了各种设备的结构，并进行拆分讲解。前几天，老师让我们自己好好看下各种设备的结构，由于是多媒体讲解的，并且以图片的形式，之前很多设备都无法看到内部的结构，经过这几天的学习，更加清楚了设备内部是什么样的，以前存在的很多疑问也都迎刃而解了。然后我们又认真仔细的看了各种电力设备电气试验的原理，即是对之前在教室里学习的基本试验方法的原理的一次复习，之后又认真仔细的学习了各种设备的电气试验的接线，并在一个模拟软件了进行了模拟。

经过了这一个月的模拟训练，我们对各种试验的原理和接线都理解的相当的透彻了，当然，光有理论是不行的，实践才能出真知，随后我们就到电气试验实训大厅对真实设备做各种试验，将之前所学的理论和实践相结合，相互补充，在老师们不厌其烦的教导下，将碰到的一些问题请教老师，在老师的指点下，所有问题都得到了解决，之前的模拟训练容易忽视的一些现场注意事项，通过实际操作也得到了很好的补充。最后这二个多月的培训，我系统地掌握了各种电力设备的内部结构、原理和试验的原理、方法等有关高压试验方面的知识，使我更加能够信任将来的工作。

在整个培训中，我们不仅对国家电网的各种规章制度以及企业文化有了系统的认识和体会，我想更重要的是，在四个月的培训中我们获得了彼此之间的友谊，以及在此之间迅速凝聚的团队精神，这在我们以后的工作中将会受益匪浅。四个月的培训眨眼就过去了，经过这次培训之后，又使我重新对自己的职业规划进行了认真的总结。懂得了一个人的成功与否不在于挣了多少钱，而在于在自己的岗位上能为公司，为社会做出多大贡献，这才是我在我自己岗位上所能体现出的价值。由此，我给自己定了一个目标，就是在一到两年内，不断地充实自己的理论知识，提高自己的技术水平，能在自己的部门内成为骨干员工。在此基础上，通过自己的不断努力，再继续向技术专家的方向迈近。而实现这一切，自己本身的能力是一方面，另一方面则是对工作的态度，认真是一切工作的基本原则，只有认真地对待每一项工作，努力把每一个细节都做好，才能不断在自己的岗位上前进，不断接近自己的目标。

合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。回首四个月的培训历程，我感觉非常地充实，这次培训令我终身难忘。我要从小事做起，从工作中的点点滴滴开始，向着自己的目标而前进！

人生在勤不索何获

从月31日到月31日，我们参加了国网技术学院进行的新员工入岗培训。由于这次培训是国网首次举办的，将祖国各地的新学员聚在一起，带来了不同的文化，而文化的差异不会挡住交流的热情，更不会阻碍友谊的建立。我相信，一个团结大家庭的建立正是这次培训的目的之所在。

培训的内容

这次培训总体分为两个部分：第一部分是公共课程的学习，通过专家讲授，多媒体学习等教学方式生动而全面地给我们展示了国家电网的企业文化、团队建设。

1)通过深入学习国网公司企业文化，对国网公司的核心价值观、企业宗旨、企业精神及理念、奋斗方向、战略目标及实施举措、发展要求、工作思路、电网发展战略等有了深入的理解，特别是通过学习员工守则、供电服务“十项承诺”、“三公”调度、以及员工服务“十个不准”，让大家对供电企业员工的行为规范有了清楚的认识。通过对安全文化、服务文化、管理文化、廉洁文化、责任文化等国网公司企业子文化的学习，强化了大家对建立统一优秀企业文化必要性的认识。

在学习国网公司概况及发展规划中，对国网公司的结构和经营发展状况有了比较清晰的认识，全面学习了国网公司建设“一强三优”现代公司的战略目标以及国网公司“十一五”发展规划，特别是深入学习了“一特四大”国家电网建设的总体目标。

2)进一步强化安全生产知识、紧急救护和电网反措知识，通过学习安规、安全工器具使用以及紧急救护知识使大家对保护人身和设备安全有了更深的理解。通过电网反措知识的学习，对电网各种事故产生的原因以及预防和处理方法有了初步的认识，这将有助于指导我们将来进行安全生产工作。

3)通过学习员工职业生涯规划和自我管理，学会如何建立职业生涯目标，规划好职业生涯的各个时期和如何解决职业生涯之路的5个w。通过团队建设与沟通学习，以及户外拓展训练，学习如何组建团队，如何协调好团队来解决各种任务，从而提升了大家的团队意识和沟通能力。通过学习电力法和合同法，提高了大家依法治企、依法维权的意识和平等、协商、风险防范意识。应用文写作的学习，则帮助大家学会如何写作各类公文，从而有助于规范写作、提高大家的写作能力和意识，让大家在今后的工作中既要学会做也要学会写。

第二部分是专业实际操作学习。实训主要分为电能表检定、互感器检定、电能表现场检定和错接线仿真、电能计量装置安装接线，电力营销知识学习。

电能表的检定，主要是学习了单相和三相电子式电能表的校验。需注意的问题：通讯接线要正确，否则会出现仪器与被检表通讯错误，无法读数的问题。并且需要手动录入被检表的参数和设定类别，但在试验中，每个数据得来的原理还是要清晰明确，特别是检定时间的设置，要明确其由来，以便机器发生故障时，能明确正确与否。例如启动时间的计算方法，就是要通过脉冲常数，算出一个脉冲对应的功率值，乘上时间，除以对应等级的启动电流下的功率值，得出启动时间。

由于条件的有限我们学习电流互感器的检定。在练习时主要出现的问题是，升流器和被检设备接线时同名端要接正确。在使用升流器时需要按被检设备的电流大小选者接线，特别是穿心接线时，穿心扎数需要准确把握，切实达到所需检定电流大小。

电能表现场检定和错接线仿真，首先要明确三相电路的有功和无功计算方式。而且要明确向量图的画法和所代表的含义。现场检定中主要是仪器设定和电流拨片的打开和合上的问题。即是电流互感器二次侧不能处于开路的状态。在错接线仿真中，原以为没有基准点，完全通过万用表的测量数据画向量图来判断接线方式，感觉难度很大。而在操作和工作中都是又基准的电压点作为参考。可以快速得到电压单元的接线方式，而后再判断电流的接线，难度也就降低了很多。仿真平台几乎可以模拟全部的错接线情况，在课程要求之外，自己设置了电压互感器回路出现开路，电流互感器二次短路等多种情况进行练习，并掌握。

在这次培训中，让我受益匪浅的是电力营销知识的学习。学校给我们请来了济南供电公司营业厅的班长给我们上课，让我们全面了解国网公司供电企业的业务流程，通过培训认识到，供电企业市场营销的最终目标是满足各类电力客户(商业用户、工业用户、居民用户)对电力产品的需求，在满足客户需要的同时企业本身获取利润，因此其基本任务是使电力需求与电力供给顺利、完美的结合。这一目标的实现也是通过交换来完成的。我们也进行了简短的讨论，关于供电公司提倡优质服务的必要性。在现今电力行业竞争日益激烈情况下，电力作为商品供销给用户，要使用户用的满意，这就要求我们工作做的认真，服务也要到位。加强优质服务，对外不仅提升我们的服务形象和企业竞争力，对内还能增进企业与员工，员工与员工间的和谐、团结。而营业厅作为服务窗口，加强优质服务势在必行，这个讨论虽然简短，却也极大的增强了我们的企业归属感，明白了今后工作中的学习方向。

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二、践行企业文化要从重点工作开始抓，从具体案例入手，持续开展宣传教育，逐步辐射到企业和员工生产生活的各个方面。

油气矿以石油天然气的勘探开发和营销为主业，但各个基层组织分工不同。油气勘探开发、油气运输、天然气净化及液化、压缩天然气加工、油田科研等各个环节都有自身的重点工作要求，因此抓企业文化建设不可能千人一面，需要从组织的重点工作、主要矛盾着手。比如，以安全生产为主的基层单位，就以安全理念为指导，从建设安全文化入手，在生产计划上要安全、在工作程序上要安全、在防护设备上要安全、在员工生活习惯中要安全，达到“付出一万的努力防止万一的发生”；以科研为主的单位就要切实的用科技理念、科技人员行为规范武装科研队伍。企业文化的建设不可能一蹴而就，形成一种企业文化是通过员工长期的努力，养成习惯，最后才形成文化。从员工中的一个人、一件事、团队的一个会议、一次活动着手，建立我们富有特色的油气生产管理案例手册，对我们油气生产有极其现实的指导意义。案例具有典型的示范效应，案例既可以是正面的也可以是反面的，用案例来教育我们的员工，用案例来推动我们的工作。以案例为载体的持续宣传教育也不能松懈，一个观念的根植需要较长时间的引导灌输，不断地强化舆论氛围，最后达成共识。在这方面，油气矿具有较完备的宣传阵地，通过电视、网络，开展各类座谈、征文，都是有效的途径和方法。

三、践行企业文化要与企业管理的规章制度相结合，要从软到硬，再从硬到软。

企业文化在管理当中是一个形而上的东西，它涉及到企业经营管理的方方面面。我们的价值体系、行为规范要在经营管理中起促进作用，需要我们通过制度来规范，不断强化，形成自律。把企业文化同管理制度结合起来，这项工作也具有长期性、强制性和相对稳定性的特点，而且部分内容已经结合的很好了，比如：在实际生产中，我们部分理念的内容已经在业绩考核中得到了体现，“安全一票否决制”就强化了安全理念的执行力度，贯标体系就说明了我们“产品如人品、质量是生命”的质量理念。但是,也有部分理念尚在一个模糊的认识不清的阶段，这就需要我们把这些理念量化、细化和程序化，进行目标管理和业绩考核。比如我们的用人理念，建立真正有效的人才发展、竞争、激励机制，就需要一套切合实际的人才机制。比如我们的学习理念，怎样做好员工技能教育、素质教育，不是一句话就能说清的，需要系统的考虑员工的实际工作水平，工作要求、自身愿望等各方面情况，才能建立起系统的员工教育培训机制。通过对企业文化的宣传、用规章制度进行硬性的强化，有效的促进文化氛围的形成，最后用文化来改造我们的员工，这就是一个从软到硬，再从硬到软的过程。

四、践行企业文化要抓好井岗班组、车间、作业区（厂）的管理者示范工作。

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一、全球营销大势所趋

“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。

随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”

全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。

二、跨文化管理，全球营销之必须

实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。

实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。

伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。

三、冲突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

（一）跨文化冲突的特征

在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。

（二）跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。

在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。

在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。

在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。

四、跨文化管理的策略

（一）树立正确的跨文化管理的观念

首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。

其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。

第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。

2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

五、跨文化培训，一个有效的途径

在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。

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关键词：精心 营造 呵护 文化

所谓文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。对于人类社会，大到一个国家，小到一个组织，都是如此。而对于我们企业来说，企业文化是这个企业中所有为之付出辛勤劳动和汗水的员工共同创造的财富。企业文化是企业全体员工所认同的，就其构成而言，企业文化一般可分为三个层次：表层是作为实体的物化层文化，主要包括厂容厂貌、设施环境、文体场所等；中间层是企业的人际交流方式和各种规章制度、典礼仪式等，包括各种厂规、厂徽、厂旗、厂歌及生产经营过程中的交往关系等；核心层是在企业中形成的共同价值观念等，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、经营管理思想、职业道德等。一个企业在进行自身的企业文化建设过程中，我认为着重在于促使企业文化在企业之中的“做功”，使之成为实现企业所有经营管理目标的约束力、推动力。

随着企业管理方法的不断变革和进步，企业管理的重心逐渐由对企业“财”与“物”的控制转移到对“人”的关注上，企业管理方式的重心也从科学管理上升到企业文化管理的高度，企业文化成为21世纪管理不可阻挡的趋势。对于企业文化来讲，她是一种大家普遍认同的理念，在企业所有经营管理中的作用主要表现在以下方面：导向作用、凝聚作用、激励作用、融合作用。在营造我们大家的企业文化过程中，创造认同这个文化的氛围是非常关键的，员工认同这个企业文化，就象一个民族认同他们长期以来形成的习俗、生活习惯以及意识形态一样，会自觉自愿、义无返顾地遵守它、爱护它、发展它。员工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对员工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使员工自己将自己融合到企业这个大家庭之中，从而形成一个和谐的整体。国际商用机器公司要求每位员工都遵循三项基本的原则：尊重个人、争取最优、提供优质服务。在国际商用机器公司之中，这三条原则经过长期不懈的坚持，从而形成了适合这家公司的企业文化。该公司的每一任总经理对所有雇员一视同仁，任何下属除非他或她一贯达不到明确的标准或违犯道德准则，他一般不会失去工作，白领、蓝领在这个公司没有什么差别。正是在这种理念的熏陶之下，国际商用机器公司以其可信赖的服务而闻名遐迩。公司总经理通过对提供这种“信赖服务”的员工——销售代表的重视程度突出了公司对“服务”的承诺。公司经理们经常告诫每位员工，荣誉是建立在个人业绩基础上的，并且慷慨地奖励那些实现目标的下属。国际商用机器公司正是因为把适合该公司的企业文化搞得非常出色且做到了随时代变迁而变化，最终使企业保持了百年历史而长盛不衰。

在人类社会发展的历史长河之中，每个民族、国家都有自己优秀的文化，这些文化有着很强的凝聚力、向心力。但这些文化都应建立在强大、优秀、卓越的基础之上。没有这个基础，再完善、再出类拔萃的文化都是软弱的。比如第一次世界大战以后，随着美国国力的日益强盛，美国人在世界上总爱高傲地说：“我是美国人！”。这种现象足以证明这一点。因而我们在营造我们大家共同的企业文化过程中，更要坚定的信念是将我们的企业打造成一个最优秀的、各方面都无以伦比的企业。有了这个基本保证和坚不可摧的基础，企业的核心价值观才有可能营造出来。试想在不久的将来，当我们的企业成为了一个卓越的企业，在任何时候、任何场合下，我们也会情不自禁地说：“我是**企业人！”。以这个企业为荣，以能够成为这个企业的一员而骄傲。这样我们这个企业的核心价值观及共同的理想就逐渐形成了。

营造我们大家的企业文化不是容易的事，而呵护所营造出来的企业文化就更加困难。正如中国有一句俗语“打天下容易，坐天下更难”所讲的正是这个道理。所有文化都是软刀子，同时它发挥的作用有时比硬刀子还硬。企业文化实际上是促进我们企业执行力的—个很重要的手段，只有那些适合企业自己发展壮大的企业文化有助于企业形成执行力。没有执行力文化的企业是没有自觉执行力的，即使它的行为有执行，它也只是被强制执行。比如：在企业之中老板让8点上班就8点上班，让周六加班就周六加班，虽然形式上员工有执行，但员工内心深处不一定认同。这样看来，如果企业没有执行力文化，企业之中这种强制性的执行是没有力量、没效果和没有感召力的。只有将执行力融人企业文化之中，企业才能收到最佳的效果。国际上一些大企业，如通用电气、国际商用机器等公司之所以成功，就是因为他们拥有富有执行力特征的企业文化。而另一些公司失败的根源，则是企业文化执行力特征的缺乏。

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一、企业文化构建存在的非持续问题

《基业长青》中讲：“高瞻远瞩的公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样……创造出大家对价值观虔诚的尊敬。”许多企业缺乏的正是这种认识，企业文化构建的非持续问题依然存在。一些国有企业高管对企业文化的发展规律缺乏充分了解和正确认识，忽略企业文化的传承，将原有企业文化推倒重来，现实中经常出现换了领导就换企业文化的现象。企业文化的健康发展，关键就在于坚持，在于始终如一的坚持。那种不断颠覆企业文化的历史发展渊源，不断与过去的文化沉淀进行割裂，最终的结果是使这个企业的企业文化失去根基和底蕴，流于“词藻华丽，高端大气”的外在形式，最后变得没有了“文化”。这个现象不是某个企业的个别现象。可以说，企业文化传承的中断或不完善已成为很多国有企业发展的障碍。企业文化不是简单的几句口号，而是需要实实在在地长期坚持和培育。在企业的不断发展中，可以丰富，可以创新，甚至可以允许暂时的停滞不前，但绝不能频繁地推倒重来。对企业文化来说，推倒重来是致命的伤害。此外，当前很多企业的企业文化建设由政治工作部或其他部门代管，没有专职的企业文化管理机构和人员配置。企业对文化建设的“文”字提炼过于重视，借助专业咨询机构调研并形成构建方案。由于企业中文化建设的专业人才严重不足，日常教育、潜移默“化”、落地生根等文化培育工作的开展，处于没有足够的续航能力的状态，这是产生构建不持续问题的另一个重要原因。

二、企业文化构建应遵循的规律

企业文化是伴随企业一起丰富和发展的，在企业发展过程中逐渐丰富并沉淀出符合企业个性和发展的文化精髓。无论在怎样的社会形态和体制中，每一个企业的文化都会有自己的特色和轨迹。在创业阶段，企业的价值主张即企业文化的价值观，是口号形式的，在激励员工、赢得市场方面发挥了重要作用。这是企业从无到有、从小到大直至发展成为优秀企业的成功所在，是优秀企业文化的初始形态。在企业成长阶段，企业文化随着企业的发展进一步丰富。企业具备围绕核心价值主张，组织收集和撰写企业人才观、市场观、安全观、环境观、时间观、学习观、发展观等等充足条件。而将被全员一致认可的主张纳入企业价值观念体系，并且为每一条价值主张找出代表人物来进一步诠释后，优秀的企业文化就有了丰富的内涵。在企业发展壮大阶段，可以选用标杆人物事迹或典型案例来对应诠释企业价值观念体系，形成丰满的有血有肉有灵魂的企业文化。而当每一条价值主张都发展到由自己企业的故事来对应和宣扬时，企业文化就彰显出独有的魅力和影响力。这是企业文化成熟的重要标志。企业文化并非一成不变的。企业规模越大，发展越快，对企业文化的同步发展要求越高。在企业迅猛发展阶段，落后的企业文化会对企业发展产生阻碍作用。这就要求剔除不适应企业发展的内容，赋予新的企业特色和时代内涵。传承与创新贯穿在企业发展中的每时每刻，是企业文化发展的高级形态。

三、解决企业文化构建非持续问题的途径

事实证明，真正成功的企业，无论高层管理者怎么更换，企业的核心理念都会得到始终如一的坚持和尊重。解决影响企业文化的非持续发展问题，有以下几个途径可供参考：

第一，企业管理者要遵循企业文化发展规律。

企业发展道路有多长，企业文化建设的过程就应该有多长。企业管理者应认识到，轻易地否定企业文化的过去，自己主张和倡导的企业文化就仅仅是一个有着成人装扮的新生婴儿。同时，也意味着未来的企业管理者也可以轻易地否定现在构建的企业文化，让这个新生婴儿终止成长、无功而废。这相当于把企业当成了企业文化的实验场，进行着文化新生与扼杀的多轮实验。很显然，如此恶性循环，如此伤害基业，企业是不会是实现长远、长青发展的。

第二，企业管理者要谋划企业文化发展战略。

企业文化建设是一个持续发展培育的过程，不是一朝一夕就能完成的。要注重企业文化建设的长远规划，围绕企业精神这一核心内容，对企业文化的发展有总体的设计，培育具有可传承价值的企业精神，使企业文化进入不间断、连续的发展轨道。企业文化伴随企业发展得到不断的累积、沉淀和丰富，也要保障企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化支撑和推动。

第三，企业管理者要建立企业文化传承机制。

在建立文化传承机制、搭设文化理念的贯输通道的成功案例中，海尔公司推广和传承企业文化的做法非常值得借鉴和学习。通过“来自员工的画与话”解决了海尔公司企业文化理念抽象难懂的问题，将深奥的企业理念故事化、形象化、直观化、通俗化、简单化，帮助更多员工理解和认识了企业文化。企业文化的相关理念复杂抽象，企业如果不对其加以解释或者描述，可能就难以达到理想的宣贯效果。而在全球最大的零售巨头沃尔玛的企业管理层中，很流行一个头脑游戏。这个游戏的核心问题是：“山姆先生会怎么想？”，那就是问一问：山姆•沃尔顿（SamWalton）会不会为今天的沃尔玛文化感到高兴？这个游戏帮助企业在较长的发展历史中，无论出现了多少次的领导者更替，始终能保证沃尔玛优秀的企业文化在企业内部得到有效的传承。

第四，企业管理者要建设企业文化专家队伍。

当前，有很多国有企业缺少企业文化建设方面的专家和精英。当企业文化滞后企业发展的时候，往往是出资聘请专业咨询机构来调研和构建。咨询公司专业做企业文化项目，最知道怎样熟练地运用用辞藻为业主造一个高端大气上档次的企业文化花瓶，撑起企业的面子。但无数个因忽略传承、不接地气等原因沦为败笔的案例证明，仅仅依靠企业外部专业机构做项目是很难实现企业文化的持续发展。因此，培养企业自己的专家，势在必行。依靠自己的企业文化精英和管理团队，才是推动企业文化的落地、深化、丰富、实现可持续发展的根本。此外，在本企业的企业文化专业机构建成之前，可由一次性的“项目制”向“项目制+顾问制”模式转变。在聘请社会咨询机构做项目的同时，聘请企业文化专家做顾问，实时解决企业的现实管理问题。让专家们更接地气，也让企业的文化工作者在与专家的协作交流中成长为行家里手。

第五，企业管理者要通过改革和创新推动企业文化的持续发展。

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环球慈善：李宁公司企业社会责任报告的初衷是什么？

张小岩：刚刚过去的2008年，对于李宁公司，甚至对于全体中国人来说，都是一个相当不平凡的年份。李宁此次企业社会责任报告便是对这一年的回忆，是一个公司的回忆，也是一个国家的集体记忆。同时，这个报告也是对李宁公司以往的一个总结。

但是，体育产业与传统产业存有较大的区别，如何实现企业社会责任与体育产业的成功融合，形成长效机制，对于中国体育产业而言尚需自主探索。“李宁”则在探索的道路中开辟出了一条特色之路。李宁公司一直以“致力于体育产业、回报于社会”为原则，形成了李宁公司长期坚持企业社会责任的核心策略。此报告，也是对于此理念的一种阐述。

此次的企业社会责任报告，是我们李宁公司成立18年以来，第一次社会责任报告。而“李宁”同时也成为国内体育用品行业第一次企业社会责任报告的企业。此次，必然会对于整个行业起到带动作用。

环球慈善：李宁公司是如何理解企业社会责任的？

张小岩：企业社会责任是关于企业如何调整自身的价值观和行为，使之与利益相关方的预期和需要保持一致――它们不仅包括客户和投资者，还有雇员、供应商、社区、监管机构、特殊利益群体和社会整体。企业社会责任描述了一个公司须向其利益相关方做出交代和承诺。对于一个企业来说，最基本的社会责任是一个公司在经济方面对于社会的贡献。例如，在创造社会需要、提供良好的产品和服务、雇员机会、盈利性及政府税收方面的贡献。再向上一层，是遵纪守法和社会道德方面的贡献。例如遵守国家的法律、信息公开透明等。最上面一层，应该是一个企业对于社会重大问题的责任感，例如对于环保、人权、慈善等问题的关注。而李宁公司，在这三个层面中，都有着突出表现。

李宁公司建立伊始，就为中国体育事业的发展做出了自己的贡献。李宁先生十几年的专业运动员生涯，两届奥运经历，已使李宁与体育、与奥运结下了不解之缘。1990年，李宁公司开始投身体育经营业务，成为当届亚运会的赞助商，从而开了中国体育用品品牌经营的先河。1992年巴塞罗那奥运会，“李宁”被选为中国体育代表团专用领奖装备，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史。1992年至2004年，“李宁”是第25届巴塞罗那奥运会到28届雅典奥运会中国运动员指定领奖装备。同时，李宁公司还常年赞助中国体操队、乒乓球队、射击队、跳水队等国家级运动队。在北京奥运会点火的那一刻，李宁先生已经和中国、和中华民族紧紧地融合在一起了。

除了自身的发展外，李宁公司一直致力于成为一名优秀的企业公民，用自身的优势资源回馈社会。李宁公司作为社会的一分子，作为一个负责任的企业公民，始终秉持“公益为众 爱心为众”的理念，积极履行企业的社会责任；李宁公司相信，任何一个品牌都不是孤立的、单独的。企业社会责任，是李宁公司企业文化的组成部分之一，而这也成为李宁公司企业社会责任报告的初衷。

环球慈善：在这些年中，李宁公司是如何坚持长期关注CSR的？

张小岩：李宁公司用自身的优势资源回馈社会。我们在健康、体育和教育方面一直持续投入，“健康快车”、“李宁希望小学”已经成为公司长期参与的公益项目。由李宁公司发起并主办的“一起运动”全国贫困乡村体育师资公益培训更是取得了良好的反响。面对重大雨雪灾难和地震灾害，李宁公司都在第一时间进行了捐助。此外，李宁公司还积极参与地震灾后重建工作。而李宁先生本人则在去年年底前往非洲，以联合国世界粮食计划署（WFP）“名人伙伴”的身份参与援助。

环球慈善：我们已经从此次企业社会责任报告中看到李宁公司在过去一年的工作和成绩，那么今年，李宁在企业社会责任方面会有什么新的目标和具体举措呢？

张小岩：首先，在全球金融危机的大背景下，李宁公司承诺不裁员、不降薪，这便是一个企业尽自己所能，为社会做贡献。另外，我们还会招收新的雇员，招收新员工的计划可能会因大的经济环境而变得更加谨慎。但是没有裁员、没有降薪，并持续在招收新的员工、为社会提供新的就业岗位，这三点已经充分体现了李宁公司的社会责任感。

同时，李宁公司还积极参与四川震后重建工作，为其学校捐助“风雨操场”。而今年我们会结合“风雨操场”项目，在那里进行体育教师的培训。这也是李宁“一起运动”项目的传承。