东西方企业文化差异范文

导语：如何才能写好一篇东西方企业文化差异，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：东西方文化；差异；创新；创业；融合

一、文化的概念、层次及东西方文化差异

（一）文化的概念及层次

根据人类学家爱德华・泰勒（1871）的定义，文化是指一个包含知识、信念、艺术、法律、道德和作为社会一员的人这个个体所获得的能力和习惯。由此可见，文化是一个复杂的整体，包括知识、信仰、道德等人所创造的一切精神性的成果。

文化对群体内人们的心智模式和行为方式产生深刻而持久的影响。首先，文化具有群体共性和普遍性。它广泛存在于社会群体的各个层次之中。其次，文化是一种长久的历史积淀，具有一定的稳定性，因而它对生活其中的人群的影响全面、深刻而且长久。第三，文化具有重要的导向性，它是群体中人们判断是非与优劣的标准。[1]

社会文化决定着人们的思维和言行。一个民族的行为，就是这个民族文化的具体化和物质化。东西方的价值观、文化、信仰、风俗习惯等方面都存在极大差异。

同时，文化的内容是不能遗传的，是通过后天学习而来。人们习惯于在本民族文化熏陶下习得的交往准则、行为规范、价值观，总是把自身文化作为参照标准去理解、评价其他文化，这就形成了文化的差异和冲突，从而妨碍了不同文化的人的沟通与交往。

研究者们对文化的层次划分有各种分析，比如有研究者提出了“文化的洋葱模型”：表层称为象征物（Symbols），如服装、建筑，语言等，人的肉眼易见，就像洋葱的皮；中层是英雄人物性格（Heroes），在一种文化里，人们崇拜的英雄的性格，往往代表了该文化大多数人的性格；最里面一层是核心层，即价值观（Values），指人们所理解和相信的关于真、善、美的观念，这是文化中最深邃、最难理解的部分。[2]

（二）东西文化的差异性

1.价值观的差异

东西文化在价值观上存在着诸多区别，且有着本质的不同。例如，在人性以及人与自然的关系上，中国文化认为人性本善，强调天人合一，西方则认为人性是善恶的结合体，强调人控制自然；对于时间观念，中国文化珍惜过去，西方则重视未来；在社会活动，中国文化重视身份，西方文化则重视所作所椋辉谏缁峁叵捣矫妫中国文化讲究上下等级观念，而西方注重个性和个体性。

2.思维模式的差异

上文提到东方文化讲求天人合一，表现在思想意识、思维模式方面就是倾向于整体性、综合性和垂直感，体现在语言表达方式上就是按时间和事理发展顺序先因后果、从前往后、由小及大，由整体再到具体和局部。

西方思维模式将人与自然分离开来，崇尚“人物分离”，征服和改造自然，比较讲究理性。西方思维主要表现为习惯于分析事物、抽象思维和重形式逻辑的思维以及求精确的语言观，在语言表达方面，先概括后分解，先总结后列举，从结果追溯到原因。

二、东西方文化对创新创业的影响

（一）中国传统文化对创新创业的影响

几千年的中华文明灿烂辉煌，在世界不同文化中显示着强大的生命力，并不断为世界其他文明学习和借鉴。兼容并蓄、和谐思想、人本精神、辩证思维等，这些都对建立创新型国家有积极作用。[1]

中国传统文化对当代大学生的创业有着积极的影响。例如，传统文化以“刚健有为，自强不息”的进取精神引导大学生确立积极进取、奋发有为的创业态度；传统文化崇尚诚信经营，重视构建公平竞争商业准则，对今天创业文化的发展有着重要而积极的意义，丰富了其内涵。

当然我们的传统文化中也有一些糟粕，比如“重义轻利”、“重士轻商”等思想严重影响阻碍了创业者的创业意愿。同时，传统就业观念根深蒂固，挫伤创业动力意志。长期封建历史条件下，某些价值标准和核心追求带来的影响是泯灭个性和扼杀创造性，从而形成了诸如“万般皆下品，唯有读书高”和“学而优则仕”等封建专制意识浓厚的就业观念，对此我们应该坚决摒弃。

（二）西方文化对创新创业的影响

西方文化以基督教为立国之本，强调科学进取和民主法制，重视发展和个性化。西方文化下的管理以“法”为主，强调严格的制度、理性决策和追求最大限度的利润等等。在对人的行为的研究上，西方管理思想主要放在对物和组织的管理上，主要偏向于对人的行为的研究。

以西方文化的主要代表之一美国的文化为例，主要内容有强调创新、创业和主张积极尝试的文化；容忍缺陷、宽容失败与多元化的价值观；以及诚信基础上的合作创新文化等等。同时它也存在一些缺陷，如奉行个人财产的保护和利益为上的宗旨，在创业时更加注重利益的获取而忽视了创业风险，往往因一味攫取利益而忽视了其他重要的因素。

三、东西方文化融合创新的发展趋势和创新文化建设

以儒家思想为代表的东方文化和以欧美国家基督教文化为代表的西方文化，是当今世界两大主流文化，两者因起源不同而存在很大差异。西方文化是以基督教为立国之本，强调科学的进取和民主法制，重视发展和个性化；而东方文化是儒家思想占统治地位，强调的是关系的协调，重视家庭和群体的利益。

表现在管理思想上，西方文化体系下的管理是一种制度化的管理，存在“管理有余，领导不足”的情况；而东方化体系下的管理，缺乏规则，失去了管理的科学性。[3]两种思维和管理体系各有优势，侧重的角度不同，他们是互补的、兼容的，只有相互结合起来，才能更好地施行管理，东西方文化思想的发展趋势是在融合的基础上实现创新。

全球化是东西方文化融合与创新的前提，不同文化的差异和冲突，为融合创造了条件。因为差异导致的互补性产生了融合创新的基础，而差异越大，在客观上存在着互补性和融合的倾向也越大。

所以东西方文化在发展过程中应该是互相借鉴，取长补短，把西方的法制、法规融入到东方的文化中，使东方文化也加入定量的元素，走向规范；西方也把东方文化中的对群体利益的关注和关系的协调等元素融入西方的文化，使得西方文化在规范中更加人性化，这样文化的发展就更加能适应我们现在社会的发展。

研究者指出人类社会的一切创新活动都是深深根植于社会的文化氛围之中的。在创新的各种要素中，文化是各种层次创新体系的灵魂，具有最终的影响力和决定力。长期看，创新能力的提高有赖于包含制度建设在内的优良创新文化的形成。文化是提高创新能力的关键。[1]随着我国踏上建设创新型国家的伟大征程，建设与之相适应的创新文化显得尤其重要。

当代大学生们受到来自东方的传统文化和西方外来文化的双重熏陶，作为创新创业群体的中坚力量，如何顺应东西方文化的融合发展趋势，加强思考，从而为自身创业意识、创业综合素质的培养创造更好的条件，这将是我们关注的重点。

四、东西方文化的融合存在的问题及其对大学生创新创业思想的启示

（一）文化传承和融合中的一些存在问题

文化作为创新环境的重要组成部分，对创新创业活动有着深远的影响，不同文化环境下的创业活动互不相同。[4]因此，忽略文化差异的创新创业注定是要失败的。

在文化融合的趋势中，研究者们发现了存在的一些问题，巴斯丁（2014）指出传统的中国文化依然深受儒家文化思想价值观中的诸如“尊重权威”、“顺从”等思想的影响，与典型的企业家思想价值观不相契合。中国的教育体系是儒家思想的产物，与有效的企业创新教育所需的方法并不相吻合。[5]

与此同时，传统文化的传承和发展并不是做得很好。通过我们的调查和访谈发现：在当代大学生的成长环境和过程中，现代化的思想和理念发挥了越来越重要的作用，传统文化在他们的认知观念中有逐渐淡化的倾向；同时，课堂教育作为大学生获得传统文化和历史知识的主要途径，效果并不尽如人意。网络信息时代的到来以及社会环境日益多元化，使他们对传统文化和历史的关注越来越少。而另一方面，一些大学生对中国传统文化有兴趣，但没有与自身发展的需求结合起来，没有将其内化为行动。

反过来，西方企业在东方文化环境下的生存，一定要考虑到文化差异性下的特定文化环境。巴斯丁（2014）指出，培养未来的企业家必须紧紧围绕对特定民族和地方文化的联系和探讨。若无对中国消费者文化的深刻洞察，美国本土企业成功的模式在中国是无法被轻易复制的。[5]

张骁等（2006）研究者指出：正如知识的创新来源于不同知识的相互碰撞一样，如果不存在文化差异，文化的融合创新是不可能发生的，文化冲突是文化融合创新的根源及动力。文化冲突的发生同时也带来了创新的机遇，因此为了实现文化创新就必须直面文化冲突现象，正确对待和处理文化中的冲突和矛盾。[4]

（二）东西方文化融合对创新思想的启示

1.“取长补短”是东西方文化融合创新的途径

研究者指出一国的创新文化与传统和社会大环境密不可分……发达国家在创新文化方面有很多可取之处。我们应在扬弃的基础上大胆采取“拿来主义”的策略，遵循以我为主、兼收并蓄、融和提炼，螺旋上升的原则来逐渐优化我们的创新文化。[1]

对于可取之处应积极借鉴，结合自己的特点加以整合，发展出适合自己的新的文化思想。比如在人的行为的研究上，西方文化体系下的管理主要放在对物和组织的管理上，主要偏向于对人的行为的研究，从理性思维出发。而东方文化影响下的管理则强调人的社会性，往往是由道德在约束人们的行为，缺少完善的规章制度和执行体系，缺乏契约精神。所以若将西方的理性思维与东方文化中的和谐思想相结合，加强对人的研究，应该会起到很好的互补作用。

2.跨文化管理是东西方文化融合创新的倾向和趋势

东西方文化的融合创新在企业的跨文化管理中表现尤为显著。西方文化下的管理以“法”为主，强调制度、理性决策，重程序、重法理。而东方文化中，管理则是以“情”为主，注重发掘人的内在的价值和积极性，对制度管理较松懈，重态度、重情理，理性精神不足。[3]

在今天文化交融的时代背景下，现代西方企业很注重社会效益和人力资源的开发和稳定，而东方文化下的企业也重视强化竞争机制，强调能力提升的重要性。跨文化管理会使得东西方文化的融合创新在实践中得到加强和提升。

五、结语

Y合东西方文化的融合发展趋势，当代大学生应加强思考，把握好创新文化的关键环节，即对不同文化差异和冲突的认识，加强对文化差异和冲突的性质及类型的认识，判断其发生领域、涉及层面以及造成的影响，从而正确选择处理文化差异和冲突的对策，为自身创业意识、思维、技能等各种创业综合素质的培养创造更好条件和机遇。

参考文献：

[1]吴金希.创新文化：国际比较与启示意义[J].清华大学学报（哲学社会科学版），2012（5），151-152.

[2]孙洪义.民族文化对国家创新能力影响的元分析[J].创业创新管理国际期刊，2009（10）.（3/4），353-360.

[3]张浩.东西方管理理念融合的理论与实践[J].南都论坛（人文社会科学学报），2004（2）.

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关键词：合资企业；决策思想；文化冲突

当今时代，随着经济全球化趋势的日益加强，国际间商务交往活动也日趋频繁和密切。文章以中美合资企业长安福特汽车公司作为研究对象，运用跨文化交际的理论，通过剖析该公司从决策思想及决策行为的差异，寻找出中美合资企业决策中存在问题的根源—文化差异，分析冲突产生的思想文化根源，提出实施跨文化决策的措施，以期为合资企业解决跨文化决策中的文化冲突提供借鉴。

一、长安福特公司企业决策

长安福特公司执行的是权力上收的决策政策。重大决策的决定权在董事会和总经理手中，如增资扩股、新产品开发等。经营决策由执行委员会做出，执行委员会由副总裁以上领导(三位外方老总和三位中方老总)及提出议案的该部门总监构成。福特公司在世界汽车行业中的显著地位，奠定了合资公司中的“福特文化”占主导地位的现状，但因其历史的厚重中方文化的强大影响也是客观存在的，所以该公司不可避免地存在种种跨文化决策问题。

二、跨文化决策

Pearce（1994）曾提出：“文化是冻结了的人际交流，而交际是流动着的文化。”（贾玉新，2007：16-17）决策是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的内容、方向和方式的选择与调整过程。由于世界各国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策思想及行为之中。

三、跨文化决策产生的根源及对策

（一）跨文化决策的根源

20世纪70年代末和80年代初，荷兰教授霍夫斯塔德进行了一次迄今世界上最大规模的文化价值调查研究，得出了表现各国核心文化价值的4个层面：“个人主义—集体主义”、“权力距离”、“不确定性回避”和“社会的男性化”。

1.集体主义-个人主义

美国的社会文化以个体为基本单位，因为美国是一个移民国家，从西部拓荒时代至今，美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他们极其崇尚个人主义与独立。与美国文化不同，集体主义是影响中国文化的重要因素。中国人具有妥协甚至中庸的民族性格；讲求以“和为贵”的统一与和谐，善于运用平衡、协调解决冲突和对立；重视伦理与道德，讲究等级秩序；推崇集体主义和艰苦奋斗精神，鄙视个人主义和享乐思想。（林海棠，2007：42）由此可见，正是由于这种文化渊源的价值观的差异导致中美双方在决策上的冲突和矛盾。

2.圆式思维-线式思维

Stewart(1972)曾这样描述过美国人的思维特点：“对美国人来讲，世界是由事实，而不是概念组成的，他们的思维是归纳式，由事实开始向理论发展。”美国人更热衷于搜集事实和数据，更看重经验和观察的方式。而东方社会，则不习惯于西方文化的那种逻辑和分析，他们以直觉的整体性与和谐的辩证性著称与世。西方人见长于分析和逻辑推理，因此思维模式呈线式，而东方见长于整体式，他们富于想象和依靠直觉，因此可以讲是一种圆式思维模式。（贾玉新，2007：98-100）因此，中美双方决策者的不同思维方式也从根本上导致了跨文化决策的冲突。

3.情感型-工具型

为了区别不同文化中交际对其环境的依赖程度，Hall提出了强交际环境文化和弱交际环境文化的概念。他指出高背景文化中，信息的传递、沟通是通过体语、上下文联系等进行的。中国人沟通经常使用含蓄而不直接的语言，这种过程导向型沟通往往依核于接收者的途释，而低背景文化中，大多数信息的符号是语言、文字等表达。西方人尤其是共国人使用发送导向型沟通。信息的发送者有义务向接收者正确传输信息。（勒医兵，2001：50）中方的决策程度一般是由工作人员调查情况，领导分析决断，再由工作人员贯彻执行，决策细致而缓慢，美方管理人员则要求有职有权，在了解问题过程中就解决问题，决策速度和工作节奏很快。由此可见，中方决策者以人为中心，重和谐及对事对人的理念与美方决策者以任务为中心，对事不对人的理念相冲突。

（二）跨文化决策对策

加拿大著名的跨文化组织管理学者南希爱德勒(NancyJAdler)将企业在跨国经营中的文化变革分为4个阶段“国内-国际-跨国-全球”，并提出了各种管理措施。按照南希爱德勒的观点：解决组织内的文化差异有以下3种方案可供选择：一是凌越。二是折衷。三是融合。（张沛，1998：32）不同文化背景之差异决定了东西方完全不同的决策观。但是，从一个较长的发展时期来看，企业文化就其本质特征来说具有融合的趋向。

四、结论

文章以中美合资企业长安福特汽车公司作为研究对象，运用跨文化交际的理论，通过剖析该公司从管理思想、管理规范到管理行为的差异，寻找出中美合资企业管理中存在问题的根源—文化差异，分析冲突产生的主要原因，提出实施跨文化决策的措施。本论文的研究认为：中外合资企业要想大展鸿图，就必须重视文化差异问题，并在相互尊重、理解、沟通的基础上，确立既有利于企业发展又适合中国国情的决策方式，并通过跨文化人员的开发与培训逐步缩小文化差异，增强企业的凝聚力，最终实现企业目标。

作者简介：贾亚杰（1987-），女，汉族，西南财经大学经贸外语学院，硕士学位，研究方向：外国语言学及应用语言学

参考文献

[1]贾玉新.跨文化交际学[M].上海:上海外语教育出版社，2007

[2]勒医兵.企业文化差异、冲突与跨文化管理[J].经济文化，2001

[3]林海棠，薛静，李浩.中外合资企业的跨文化冲突研究[J].现代企业，2007，2

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[关键词]企业信息化 企业文化 ERP项目 优势互补

一、企业实现信息化的同时打造优良企业文化的必要性

企业文化是企业实现飞跃的灵魂所在。结合我近几年对企业资源计划(ERP)和企业文化建设的研究,我认为企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,并发展成为民族知名品牌乃至世界知名品牌,在满足企业正常经营的条件下应做好两点:一是采用先进的信息化管理方式和理念,二是打造一种被企业全体员工认可并被社会相关公众肯定的企业文化。

伴随着经营上微利时代和管理上精细时代的到来,企业正在发生着深刻的变化。随着企业经营规模的扩大,员工数量的增加,企业必须靠一种精神力量来管理众多员工,这种精神力量来自企业文化。企业文化是现代企业的根本。

二、企业信息化ERP项目实施与企业文化建设联系

ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划,由美国IT分析公司Group Inc.于20世纪90年代提出,是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成企业的所有资源信息,为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台,体现了当今国际上先进的企业管理思想和管理模式。它的主要宗旨是以信息集成作为支持企业总体优化的重要手段,对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等资源进行综合平衡和优化管理。

企业文化则是企业在长期经营活动中围绕企业的最高目标逐渐培育形成的价值观念、道德规范、行为准则、员工素质以及蕴涵在企业制度、企业形象及企业产品或服务之中的“文化特色”。也体现着永远不变的上乘质量和良好服务。企业文化深刻影响着企业的每个员工,并渗透在企业的一切活动之中,是企业的灵魂所在。

对于我国大多数企业来说,企业信息化建设及ERP项目实施的过程伴随着企业变革和企业文化建设。企业自身为了适应ERP信息化项目的实施,要进行企业业务流程重组、组织结构变更、新旧部门的建立和撤销、人员岗位和职责调整等一系列企业改革活动。这些活动影响到企业的每一位员工。工作内容的变更和工作习惯的改变会使员工产生不适应的反应;部门利益的冲突等情况会对企业已有的平衡产生强大冲击,所以企业信息化ERP项目实施必须和企业文化建设同时进行,相互促进,用文化共识和优良传统解决矛盾冲突。

三、企业信息化ERP项目实施过程中产生的与企业文化有关的问题

1.东西方文化差异造成的理论与实践冲突

企业文化不仅仅受到企业创始人的影响,还要受到社会文化尤其是传统文化的影响。当企业创立时,东西方传统文化对企业核心价值观的形成产生了影响,又由于创始人的追求不同而形成了各色的企业文化。在各自传统文化的影响下,东西方企业的企业文化形成了具有各自民族特色的独特个性。

ERP理论诞生在国外,ERP软件大部分是由欧洲和美国发展起来的,它所蕴涵的企业文化明显地带有西方色彩。ERP所蕴涵的西方文化因素与中国企业里深受东方传统文化影响而形成的企业文化在很多方面存在着明显的差异。

ERP系统下的企业文化强调协作和团队精神。ERP所建立的管理系统和组织结构明显打破传统的企业边界和等级结构,系统界限趋于模糊,组织结构趋于扁平化和网络化,企业各个管理部门和管理层次之间是一种协作与支持的关系。在整体利益起主导作用的原则下,强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。而我国企业文化更强调“人性”的管理,主体潜能的发挥等作用。表现在管理上,重形式,轻细节,管理工作浮于表面,规章制度流于形式;在计划控制上,往往轻视计划的作用,只停留在计划的制订阶段,而没有把计划当作管理手段进行执行、调整和考核评价。这些与ERP系统所追求的理性化、精细化的管理控制要求不相符。

2.企业信息化建设在快速发展的同时仍存在以下几个方面的问题

目前我国很多企业的领导者都已经意识到企业文化对企业发展的重要作用,也在通过不断地努力加强企业文化的建设,尽管取得了一定的成绩,但也突显了一些问题。国有企业文化的一些弊端对信息化的建设产生了负面影响。

执行文化的缺失与信息化系统推广的困难。信息化需要所有人的参与,信息化建设部门在完成初步的系统开发建设后,面临在企业内部推广应用的问题。在企业中,信息化建设部门大多是应用部门的平级或下级单位,没有顺畅的执行文化,在工作事务上的拖延、敷衍,在信息化的推广工作中有更大的负面效应,因为信息化系统的推广,需要参与的人员范围很广,改变了工作习惯,影响深远,企业中有的人员采取漠视、观望和抵制的态度,来自上层的指令被层层削弱。

四、解决企业信息化ERP项目实施与企业文化建设问题的建议

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关键字：国际融资 文化差异 文化冲突

中图分类号：G05 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-031-02

当今时代，商业活动全面走向一体化与全球化，为适应国际金融大背景，使我国企业有效的走出去，进入国际市场执行全球化战略，利用国际资本必不可少。在进入海外市场初期，能否有效的融资在很大程度上决定了全球化的成败，尤其是资本实力并不十分雄厚的外向型中小企业。对于这些中小企业来说，要在国际化进程中有较好的发展，就必须有针对性地实行跨文化管理，引入泛文化思维。在此过程中，如何正视文化差异、文化冲突的客观存在，趋利避害，使文化差异成为相对优势，是这些中小企业的重要议题。

一、国际融资概述

国际融资是指通过国际金融市场来募集企业发展所需的流动资金、中长期资金。目的是进入资金成本更优惠的市场，增加企业发展资金的可获取性，降低资金成本。主要方式包括国际债券融资、国际股票融资、海外投资基金融资、外国政府贷款、金融组织贷款等。

二、国际融资的特点

1.主动性。融资时，筹资方可运用本国法律和政策性手段约束投资者的购买方式、购买种类、资金进出方式、税率等，并进行相应规定。筹资方还可以自主决定哪些行业、企业、项目允许外商投资；哪些不行，从而正确引导融资方向。

2.高效性。国际融资有利于境外融资的企业更顺畅地走向世界，融入全球经济。海外投资者从自身利益出发，会时刻关注企业的经营绩效，有利于企业改善经营管理，提高盈利水平。企业进行境外融资，无形中提高了国际知名度和商誉，有利于企业开拓产品销售市场，开展国际化经营，执行全球化战略。

三、国际融资的作用

1.提升资本效率。国际资本的引进为一些急需资金的企业开拓了融资渠道，缓解了资金的供求矛盾，为一些正在成长中的高科技企业的发展提供了必需的资金。通过国际融资，可募集海外资本，缓解国内融资压力，借此提升资本使用效率。

2.提高技术水平。除去所需资金外，国际融资亦可获得相应的适用技术和较为先进的管理经验。其次，通过市场竞争将有利于企业的技术外溢，加速技术在企业之间的流动。最后，借助国外先进管理经验，有利于培养高级技术人才。从长期来看，将根本性地提高受资企业的技术水平。

3.强化国际竞争力。通过国际融资，可以充分利用当地资本、技术和市场网络，使受资方的产品或服务迅速进入海外市场，并提高产品的附加值，企业知名度及商誉，全面地强化企业的国际竞争力。

四、国际融资中的文化冲突

在当今经济全球化的大背景下，国际间的文化差异与企业国际融资中的文化冲突早已是客观存在的事实。企业国际融资过程中的文化冲突，有来自风俗习惯的、有来自价值观念的、有来自行为举止的、有来自自然环境的，表现形式多种多样。随着中国企业“走出去”步伐的加快，参与国际融资的企业数量会不断增加，企业国际融资过程中的跨文化管理问题也愈发引人关注。

就我国企业自身而言，在国际融资中所面对的文化冲突主要是东西方文化间的磨合，具体说来，我国企业在国际融资中可能遇到的文化冲突主要包括以下三个方面。

1.伦理和法制观念的冲突。在约束人的行为和处理纠纷方面，西方文化注重法律、注重契约的观念渗透到商业活动的各个方面，融资过程也不例外。西方人对处理纠纷惯用法律手段，很多个人和公司都聘请有专门的法律顾问，有纠纷时交由律师处理。西方文化反映在国际融资方面，多表现为轻视人情和传统习俗，只尊重规则和制度，一切依据合同和协议。东方文化则不偏向从法律上考虑问题，而是从伦理道德上来考虑。中国人习惯于通过“组织”，通过舆论来发挥调解纠纷作用，时常认为企业规则和契约是行为双方相互缺乏理解和信任的补充约束。这种差异在国际融资中经常造成沟通困难，产生交流误读，导致决策冲突。

2.决策行为的冲突。从决策过程看，西方人强调“自我”，注重思维清楚明晰的逻辑思维模式和直言不讳的表达方式，使其管理决策主体偏重个人。西方企业少设或不设副职，在权限范围内独立自主地作决策，并对此承担个人责任，决策迅速，主观性很强。而在中国文化影响下的决策模式则更偏重于集体分析、集体研究，最终做出集体决策。中国的管理者通常集体观念较强，但决策过程相对缓慢，容易贻误商机。

3.融资模式的冲突。现代意义上的融资形式较为多元化，除去资金的注入外，技术入股，换股同样也是融资的形式。而由于企业文化的差异，尤其是初出茅庐的中小企业，往往片面地认为只有获取一定资本投入，才算融资，由此在谈判过程中过分注重融资模式，出现意见分歧，导致融资失败的例子屡见不鲜。

五、国资融资中文化冲突的成因

文化冲突的成因大致包括以下四个方面。

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一、中国企业开展国际营销存在的问题

（一）文化差异

经济全球化，使企业经营面临跨国界、跨区域的文化差异，无论东西方文化还是南北文化差异都是显著的，而中国企业国际化水平相对较低，对开外放的时间较短，对国外文化差异可能给企业带来的影响的重要性认识不够充分，而文化差异对国际营销产生影响的主要因素：语言文字、宗教信仰、价值观、风俗习惯、教育水平等方面的差异。而且方化差异的影响具有长期性。这些因素是中国企业开展国际营销必须进行调查研究、分析论证。

（二）企业新型营销网络构建

中国企业在计划经济时代遗留下营销理念与国际营销理念相距甚远。传统的销售渠道路径长，层级多，使企业很难适应当前多元化的营销需求，企业的的营销网络针对多少变的营销环境其灵活性不足。

（三）管理方式与水平问题

传统的管理已不能适应经济全球化要求是我国企业面临的一大硬伤。具体表现在：我国企业内部控制规范性差，企业的业务程也欠规范，一体化程度低，管理效率不高。与此同时，与现代化管理技术相匹配的硬件系统设施也不完备。

（四）营销理念问题

中国企业在市场经济的环境成长时间太短，没有彻底摆脱计划经济下的销售理念，主动营销的理念较为淡薄，营销沟通手段缺乏创新意识。较多的注重企业内部的传统的营销手段，大多集中在价格、产品、渠道、促销等策略的综合运用，但在经济全球化背景下传统的营销方式必须进行创新，否则难以适应企业发展。当今全球市场，保护型的壁垒市场随处可见，要开辟这种市场，成功地进入某一特定市场，并在那里从事业务经营，有必要进行营销创新，以便更好的与目标市场中的各方加强合作，实现共赢。

（五）品牌问题

品牌是在营运和传播过程中形成的，用以将产品与消费者等关系利益团体联系起来，并可以带来新价值的一种媒介。经济全球化加剧了企业的竞争，其中十分重要的内容之一便是品牌的竞争，而中国企业缺的是品牌、品牌意识、品牌策划、品牌营销。

二、中国企业开展国际营销面临的挑战

1. 随着中国加入WTO，更多中国企业融入到全球经济一体化浪潮中，将参与国际竞争，开拓国际市场，中国企业面临的营销环境将更加复杂，因此，必须了解其他国家和市场的营销环境，如经济环境、政治法律环境、社会文化环境、科学技术环境等。

2. 企业面临新的贸易保护主义和非贸易保护主义的挑战。一方面因中国企业参与国际化的程度和时间都与西方国家企业不具可比性，诸多规则都是被动适应，没有话语权；具体表现为关税和非关税壁垒、技术标准、卫生检疫标准、出口补贴等，使企业之间的竞争不具有公平性。而西方国家在限制进口的方式更隐蔽。为此，中国企业必须熟识国际营销惯例、研读贸易规则及分析当地市场的文化背景，才可能进军国际市场。

3. 企业面临一个竞争对手更强劲的营销环境。经济全球化的迅速发展，信息化日益加深，使各国企业之间的竞争加剧，竞争的对象也在发生变化，竞争特点也呈现出与传统竞争不一致的新特点，由单纯的顾客争夺竞争转变为资金、技术、人才及战略伙伴的竞争；竞争的主体也由单个企业的竞争向跨国集团之间的竞争转化；与此同时，国与国之间的关系作为企业开展跨国营销的一个重要影响因素，使国际市场的营销活动更具有风险性和不确定性。表现特别突出的如种族冲突、地区摩擦、国家利益等。这类风险特别在不同的意识形态国家之间更大。

三、中国企业国际营销环境分析

（一）社会文化环境

人类的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗均属于文化范畴，文化是一个综合体。文化通过多种方式渗透于营销活动的各个方面和各个环节，市场营销业绩的优劣与文化的认同具有十分密切的关系。 因此，要正确合理处理好文化的差异性，有效把握当地文化的相关动机，确定合理的行为模式，精确定位有哪些文化价值观念与本产品有关。

（二）经济环境

一是市场规模。企业在选定目标市场时， 首先关心的是该国的市场容量，也就是市场拥有的购买力总量。 通常情况下，许多产品及服务的市场规模都与人口数量和收入水平高度相关。二是经济发展阶段。因为一个国家所处的经济阶段不同，居民收入存在差异，顾客对产品的需求不相同，从而影响到国际市场营销。三是消费结构。开展国际市场营销，必须分析目标市场消费者的收入水平，物价通货膨胀程度，市场商品供给状况和消费偏好、储蓄动机差异等。从而为决策提供更有用的信息。

（三）政治法律环境

从事国际营销的企业要与不同的国家和地区打交道，采取适当方式公平合理地解决争端，这也是国际营销顺利进行的重要保证。企业进行市场营销时，经常要受到国际政治因素的影响。

（四）技术环境

在知识经济时代，科技创新已经成为推动经济增长的重要动力，创新已经成为除资本和劳动之外的第三要素。未来的竞争将是科技的竞争，具体体现为生产率的提高、劳动者知识水平和素质的提高。

四、企业开展创新型营销的对策

（一）提升核心竞争力

中国企业要增强自己的核心竞争力，积极主动参与国际竞争 ，首先要制定全球化的营销战略。全球营销战略是指企业从世界的角度去考察企业的生产、流通等全部营销活动，按最优化的原则，为了实现成本最低，就必须把不同国家中的不同企业组织起来，以最优的营销方案去占领市场。突显出比较优势，更好的实施企业的国际化战略。

（二）营销手段创新

在信息时代，企业应尽可能充分利用网络的市场优势，2014年11月11日淘宝交易额突破570亿人民币，这证明网络的能量是无可比拟的，网络营销已经冲击到了传统的营销手段。阿里巴巴在美国上市，就已说明网络营销挑战传统营销的好角已经吹响。

（三）营销方法创新

满足消费者个性需求，合理制定产品定价的底线，注重销售渠道的变化，交流是最好的促销。这些方法都能有效促进企业销售。

（四）注重品牌创建与经营

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    全球经济一体化为我国企业管理的发展提供了机遇,同时也使企业面临着种种挑战和困难。企业要想发展壮大,增强国际竞争力,就必须在经营管理上下工夫,学习先进的管理技术和体制.根据自身实际制定合理的管理体系,从而在国际竞争中获得成功。企业文化(包括企业精神、企业制度、企业行为、企业物质等)贯穿于企业经营管理的全过程中,它不是虚无形态独立存在的,而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以及产生物质成果的过程当中。其中,制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切,在企业管理过程中必须紧紧抓住企业文化与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合,企业文化导入建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区,而扎根于企业管理的沃土之中,突显其生命力。一个成功的企业,必然有一套完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理理念导人。如果说,企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段,有着非常重要的作用,处在非常重要的位置,那么,提炼先进的管理理念,培育良好的管理行为,就成为企业文化导人建设的重要任务。这就决定了企业文化导入必须与企业管理“结缘”,才能使企业实现持续发展。很多企业以企业文化为主、企业管理为辅的配合也是成立的。在企业管理中,以企业文化教化和感染员工及客户,使社会认同这个企业文化的同时认同企业。企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的,具有显性、刚性的形态特点;而企业文化导人是企业倡导的“道德规范”,企业文化导入的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的,具有隐性、柔性的形态特点。企业文化是企业长期以来一直信奉及遵守的经营观念或价值观体系,这种价值观体系可以具体从企业的产品、服务、员工的行为以及管理规范当中体现出来。新形势下我国企业对内及对外的经济活动中更应该坚持和宣传自身的企业文化,因为这种企业文化是经过时间和岁月沉淀出的一个企业的精华,是一个企业能够在国内及国际立足的根本。通常企业文化决定着企业管理的特色和效率,决定了企业将会以怎样的方式进行内部和外部的行为,一旦企业文化形成,人们便会不自觉地、无意识地依照企业文化选择自己的行为。企业文化被蕴含在企业的整个管理过程当中。这个过程是无法通过先构建管理模式与系统后再建立企业文化的顺序达成的。换句话说,当管理者试图去构建企业文化时,是依照他们的价值取向、文化倾向为核心,配以各种规章制度、管理行为作为骨架,紧紧地将核心包在其中。这种情况正如有些学者所说,企业文化是企业管理的灵魂。的基因决定了企业的个性不同,即文化差异。企业文化就像空气一样弥漫整个企业的角落,是一种摸不着、看不见的精神层面的东西,但它却是企业的灵魂。每当企业发生重大变革或发展的关键时刻,企业文化总是能发挥出巨大的能量。如企业从创办的第一天开始就把创新作为企业文化的灵魂,把创新作为一种目标并贯穿企业发展的整个过程,从产品研发、项目立项、市场开发、定位、内部管理到产业调整、资本整合总是敢为天下先,企业发展的每一步都离不开创新这个灵魂和基因,那么这个企业就会不断创造出奇迹和经典,不断显现出难以复制的企业个性和形象。“冰冻三尺,非一日之寒”。要做到文化的创新.不但需要文化日复一日、年复一年的积累和沉淀,更需要企业经营者和全体员_〔的共同重视和努力,需要企业内部专门机构的研究和运转,需要企业对文化的重视和资金投人,才能保障企业文化保持不断创新的动力和源泉。企业文化建设是一项任重道远的工作,加强企业文化建设,让企业的核心价值观、经营理念、管理哲学和行为规范等都融入每个员工心理,体现在员工的行为当中。以“融人每个员工心理,体现在员工的行为当中”为标准衡量企业文化的厚度,始终让企业保持活力。当前全球经济越来越一体化,企业在走出国门与国际接轨时,企业并购成为常事,对并购企业的文化整合更是迫在眉睫,纷纷提到议事日程,这需要通过中西结合的创新渠道来与国际企业文化接轨。相对于资本输出、管理输出、人才输出等一系列治理措施,文化的输出更是一个必不可缺的重要环节。而这一切都需要建立在企业自身文化创新建设和素质提高的基础之上,是企业、经营者和每位员工必须面临和引起重视的东西。

    2企业文化的灵魂是创新

    一个企业的成长过程,有快有慢,有好有坏,有高有低。通常我们评判企业的依据是看企业的业绩和一些数据,往往忽视了这些数据和业绩背后的因素,这个因素就是企业文化,它是企业成败的灵魂和基因。企业文化基因和人的基因一样,不同的企业基因也是不一样的,即使做同一行业的企业,企业会有许多共同的东西,但企业其中的差异会很大,差异就是企业基因的不同。

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广西中烟的企业文化，具有与时俱进和不断超越的时代特征，展示了作为国有企业的价值奉献和社会责任担当，坚持以为人本、员工与企业共进步、员工与品牌同成长，重视规范、公平和效率。此外，在建设的过程中，还有几个鲜明的特点。

1坚持传承优秀传统文化

企业文化源于美国。东西方文明、思维不同，文化迥异。美国文化强调个人，以自我为中心，讲契约、重利益，价值观念强调民主、平等、自由。而中国文化以儒家和道家为主，强调集体，重感情，讲道德，核心价值观是忠、孝、仁、义、礼、智、信，由此形成了一套完整的社会伦理和道德规范。文化背景是企业文化赖以生存和成长的土壤。该公司在企业文化建设规划时，充分考虑东西方文化差异，坚持中为体，西为用，中西合璧。一是继承中华传统文化。中国五千年的文化博大精深，表现在厚德载物的仁爱精神、自强不屈的民族精神以及自尊自信的人格精神。该公司以“忠爱”为文化主题，体现了传统文化的精华和民族之魂。忠是忠于国家、忠于事业、忠于职守，是一种大爱，是无私奉献和操守；爱是忠的延续和具体化，爱企业、爱岗位、爱员工、爱消费者，进而爱社会、爱自然、爱生活、关爱弱势群体，是一种责任与担当。公司以忠爱立企，员工以忠爱立身，展现了公司和员工的胸怀、风貌和正能量。二是提炼和发扬企业的优良作风。企业的优良作风是文化建设的一笔宝贵财富。该公司下属企业柳州卷烟厂前身创立于1946年，历史悠久，具有深厚的文化底蕴，在60多年的发展历程中积淀了很多优秀品质。如上世纪70年代，该厂为解决设备短缺而自己设计和制造设备的烟机大会战所展现的艰苦创业、迎难而上、自强不息的拼搏精神，该厂职工韦凤美夫妇从1980年至今30多年如一日，无私照顾一位孤寡老人的人间大爱，该厂开展的扶贫助学、关爱留守儿童、重大自然灾害的捐助奉献等，都在新的企业文化建设中提炼和发扬光大。

2坚持以人为本，力促员工成长

人是企业的唯一主体。该公司文化围绕员工的发展和成长这条主线，强调人的因素的重要性，以人的发展促企业的发展。企业使命中重要的一点就是为员工创造未来，企业的发展也需要各种各样不同类型的人才。为此，该公司不断完善激励机制，创造条件鼓励员工学习、提升。通过政策支持、精神激励和待遇提高不断改善各类人才的工作和生活条件，形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围，形成聚人才、兴人才的良好环境和局面。首先，在待遇上，对企业作出不同贡献、任职资格以及专业技术资格不同的人员，薪酬不同；其次，开展员工职业生涯规划，帮助员工成长，建立不同人才的成长跑道，为不同类型和不同特长的人员选择适合自己的成长通道，做到努力就有收获，付出就有回报，实现自己的职业目标。一是对于操作型人员，打造能工巧匠队伍，引导他们向技师的方向努力，企业提供拆装训练、维修案例分析、师傅带徒和专题培训，使操作人员既熟悉产品的相关工艺标准，又熟练的掌握设备操作技能，还能熟练掌握行之有效的质量检验和控制方法，成为能工巧匠。公司实行“8+1”培训模式，即每天下班后培训一小时，并定期组织技能鉴定，一线操作人员学习的热情高涨。二是对于技术型人员，建立专业技术人员聘任考核办法，搭建成长成才平台，通过项目管理、课题制、培训指导等方式加强对专业技术人员的培养。三是对于管理人员，通过工作指导、绩效反馈、管理研讨、岗位轮换和团队学习等形式，加强对管理人员的培养。公司积极导入E-learning在线学习系统，为管理人员提供学习、提升的平台，拓展管理人员的视野和思维。通过绩效管理的实施，提升员工的核心竞争力，全面提升企业的战略执行力，实现员工成长与企业发展的共同进步。再次，为员工学习成长提供政策支持。如该公司规定，参加在职研究生全国联考并被录取者，一律给予脱产、资金支持。这项政策，极大的激发了青年员工的学习热情。初步统计，2010至2012年，该公司录取的在职研究生共89人，这可以说是贯彻以人为本的一个成功典范。

3坚持文化落地和执行到位

文化在于执行，文化不能仅停留在意识中，而是体现在行为上，这是文化建设的出发点和落脚点，只有落地了的文化才是真实的文化。该公司在实践中以丰富多样的形式深入扎实抓好文化宣传，引导员工全面理解、掌握“忠爱”文化理念体系的内涵，并形成自觉行动。以文化画廊、文化专刊、文化故事、文化节等平台，传播企业文化，使企业文化入眼、入脑、入心。以制度的形式执行企业文化，如前述关于鼓励员工攻读在职研究生，以提高员工整体素质，公司就以文件明确待遇和各项支持措施。

二、总结和建议

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该联盟预测，在国际并购市场上，中国和印度越来越成为欧洲和美国等国际资本所关注的重点。在国际并购联盟的内部网络中，很多欧美公司提出协助请求，他们的许多客户都在寻求在中国市场获得并购机会。“逐渐走出去的中国公司通过联盟的渠道所发出的并购意愿也越来越受到欧美市场的注意。”

该联盟认为，在未来的并购活动中，资源依然会是一个备受关注的行业。与此同时，可再生能源这块越来越被提上战略性的高度，将会成为一个越来越重要的新亮点，关于可再生能源公司的并购活动会增加。

对于走出去寻找资源的中国企业而言，可发现空间还是很大的。在大宗商品价格不断高涨的情况下，中国企业走出去，通过并购活动得以掌控一部分资源，将能在国际竞争中占据主动性。然而，这条路并非一帆风顺。在资源性行业的并购方面，由于并购所需要的资金以及所面临的风险往往都不是民营企业所能承受的，因此，往往以实力更强、底子更厚的国有企业先行一步，成为主角。

该联盟表示，从长远来看，因为中国经济的高速发展，其对大宗商品的需求不会减少，因此资源类公司出击海外寻求并购机会的活动还会不断增加。在欧美获取成熟资源难度加大的情况下，更多的非洲等地的资源成为中国公司的目标。

对此专家认为，对于企业而言，接近消费者的这一端市场往往更开放。“看看俄罗斯和南美，随着资源类资产战略地位的高涨，资源国对于资源的控制越来越强，资源并购也变得越来越敏感，普京和查韦斯等人都对能源等资源领域的并购实行了严格管理。”

事实上，中海油在2005年收购优尼科时，美国的忧虑成为其功败垂成的原因之一。对于走出去并购资源的中国企业而言，资源所有国的态度成为其跨国并购活动能否成功的最大风险。

另外，一些中国企业在海外进行尽职调查时，往往会由于“软件”的冲突而导致功败垂成。在法律、财务等因素之外，企业文化、价值观这种“软件”往往也会影响交易，例如环保观念的差异等。

国际并购联盟丹娜・舒伯特建议，中国企业去海外并购也要遵循一条渐进的曲线，逐渐摸索才能慢慢成熟。

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锦江国际集团按照新一轮国资国企改革的目标要求，提出了“全球布局、跨国经营，建设具有国际竞争力的综合性旅游产业集团”的发展战略，着力推进重组并购、整体上市和“锦江”品牌走向国际。2010年，锦江联合美国德尔成功收购了北美最大的第三方酒店管理公司――美国州际酒店集团，2015年2月又完成了对欧洲第二大酒店集团――法国卢浮酒店集团的100%股权收购。至此，锦江旗下运营和管理的酒店达到2800家，34万间客房，遍布52个国家，位列全球酒店业排名第八。

随着企业国际化进程的推进，人力资源管理能否适应快速发展的需要，成为当务之急和关键环节。2013年凯洛格国际化人才培养主题调研结果表明，国际化人才、文化融合、品牌知名度和全球运营经验是中国企业参与国际竞争最为困扰的四大挑战。从笔者近几年的工作实践和体会来看，企业主要面临以下三大挑战：

挑战一：国际化人才短缺

国际化人才是指具有国际化视野，通晓国际惯例和规则，熟悉本专业的国际化知识，同时具有较强创新能力和跨文化沟通能力的优秀人才。有专家认为，国际化人才应具备以下七种素质：宽广的国际化视野和强烈的创新意识；掌握本专业的国际化知识；熟悉国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；较强的责任意识和心理素质，能经受多重挑战。

如此高素质的人才目前在企业里非常短缺。一方面是由于企业快速做大，人才储备本来就跟不上，再加上以传统方式培养出来的人才既在能力素质上与国际化要求相差甚远，又缺乏海外市场的实际运作经验，很难成为真正意义上的国际化人才；另一方面，成熟的职业经理人制度尚未形成，没有一套适应市场经济体制要求的国际化人才开发、管理、考核、激励机制，很难吸引、留住、用好海外的优秀国际化人才。

挑战二：跨文化冲突与价值多元

《经济学人智库》2012年对全球知名跨国企业的572名高管进行调查，51%的高管认为跨文化沟通中，文化与价值观的差异是最大的障碍。文化差异比地域距离更成为一道鸿沟需要我们去跨越。人们常说，价值观决定态度，态度直接影响行为，所以跨文化冲突必须引起我们足够的重视。

中国的企业文化是以儒教为基础的东方文化，它是一种内聚性的文化，强调集体主义精神，主张个人应作为集体的一分子而存在，个人的努力以达到组织的和谐为目的，集体则给予个人荣誉及安全感。在这种文化中，企业领导者会具有很高的权威性，也容易产生集权主义思想，对人的评价也往往会倾向于强调资历和人际关系而非责任和义务。而西方企业文化则以宗教为基础，它是一种开放性的文化，强调个人主义精神，推崇个人的能力和价值，明确个人的权利和义务。这种文化使得西方企业内更重视民主，重视分权，一般员工都可以对企业最高领导者直呼其名。这就形成了非常鲜明的对比。

另外，来自不同文化背景的企业员工在沟通的过程中，由于语言、文字深层的内涵及表达方式上的不同，即使说着同样的语言，也会使他们对于同一个词的理解完全不同，从而造成信息传递的失真，引起误会，容易产生文化冲突。

挑战三：人力资源管理复杂化

人力资源管理以人的价值为中心，处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系，人力资源管理的目的就组织而言是提高生产率，就员工而言是提高生活质量和工作满意度。

当一个公司进入国际舞台，随着人才的跨国流动日趋频繁，人力资源管理更趋复杂化，人力资源活动、员工类型和企业经营所在国家三个维度间的互动，会形成各种复杂问题和矛盾，会更多地受到不同的政治体制、法律规范和风俗习惯的冲击。就举一个简单例子，如制定跨国工作人员的薪酬待遇制度，不仅要受到不同地区消费指数差异、币种汇率的影响，还要兼顾各地区的劳工法、移民法、税法以及员工和其家属本人意愿等等。如何结合所在国的实际，探索实施符合国际惯例的选聘、培训、考核、薪酬、激励制度，我们任重而道远。

面对这些挑战，建议的对策措施是：

1. 用国际化视野进行人才全球化配置。一个跨国公司的人才队伍一定是高度国际化的，员工来自五湖四海。我们要以全球化的视野、海纳百川的胸怀，通过行动和市场来搜寻、吸纳、培养人。当然不是天下英才都能为我所用，一个企业有一个企业的文化，有它的价值观，它的体制、机制，只有认同这些企业核心东西的人企业才能受用。为了适应企业国际化发展的要求，我认为，可以采用内部培养、整合留用和外部引进三重并举的人才战略。

一是加大内部的竞争性选拔和培养力度。对现有的中高级管理人员和专业技术人才进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地互派人员到海内外企业任职。在这方面，锦江国际集团已经做了积极的探索，取得了良好的成效。从2011年起，集团开展了“百人计划”，先后选派了107名中高级经营管理人员赴美培训。通过严格选拔、层层筛选、逐级考试，遴选优秀人才，第一期培训组织推荐和自荐报名的达到945名，最后名额只有25人，真正做到“百里挑一。”入选后先在国内接受为期8个月的英语和酒店专业知识强化培训，然后到我们的合作伙伴美国德尔集团和收购企业州际集团管理酒店进行4个多月的上岗工作，最后到康奈尔大学进行1个月的理论学结。学成归来后，他们中的绝大多数都被委以重任，成为当前集团改革发展、国际并购和下一步跨国经营的中坚力量。笔者认为，收购一个企业，除了规模扩张、品牌输出、效益增加外，学习借鉴这个企业好的管理经验，利用好的平台培养优秀人才更具有战略意义。所以这项工作还要坚持做下去，不仅在中高级管理人员层面做，更要扩大到专业技术人才。例如锦江和卢浮都有一些国家级的烹饪大师，加强他们的交流互派，不仅可以传播中法文化，还能提升企业的产品档次，增加对顾客的吸引力。

二是利用国际收购兼并的契机，整体录用较为成熟的国际化人才。我们可以对被收购企业的高层管理团队进行一个科学评估，如果评估结果良好且他们能认可企业的发展愿景，则通过各种方式进行安抚、留住、用好这些人才，保留他们的合同、职位、待遇等，甚至可以做一些捆绑式的激励，最大限度地发挥他们的主观能动性。因为在企业整合过程中，非常需要像他们那样熟悉企业、熟悉员工又熟悉当地市场的管理团队。

三是积极开展全球招聘，与酒店行业国际知名人才中介公司进行合作，利用他们的人脉及对国外市场的了解，对一些空缺的关键性岗位进行全球招聘，迅速补充具有国际化经营管理背景的优秀人才。对于国际化引进和市场招聘，笔者觉得，在操作中应把握好以下几点：岗位有描述、人选有比选、业绩有评价、任期有目标、过程有监督。我们要加快思路理念、操作手势与行业标杆企业的主动适应和对接，积极搭建让优秀人才脱颖而出的平台。

2. 加强企业文化建设和跨文化培训。我们要以海纳百川的胸怀，加快东西方文化交流融合，努力营造人才“引得进、留得住、用得好”的良好氛围。

一是形成文化主导。GE的杰克・韦尔奇根据他多年的企业并购经验总结说，两个企业的合并，不能为了让双方都满意而在表面上追求平等。事实上，必须有一家企业占主导地位，才能用自己的企业文化引导合并后的企业文化方向。所以，企业在国际并购过程中，要用自己企业文化中优秀的一面去引导被收购企业，同时也保留被收购方企业文化中一些先进部分，使两方企业文化尽快融合。

二是文化磨合需要建立在坦诚、尊重的基础上。在收购伊始，企业领导就应该致力于为新组织建立有共识的战略使命，并通过各种方式和渠道进行阐述、宣传。与被并购企业的管理团队和员工进行深入的交流沟通，使员工能够理解和接受合并后的企业文化，减少文化冲突，将自己的思想、行动与企业的经营管理联系起来，齐心协力向前迈进。这次，锦江在收购卢浮的第二天，集团董事长、总裁就特地到公司总部，拜访了每一位员工。不仅宣传了锦江的发展战略和企业文化，还带去了领导的关注和慰问。每个员工拿着具有中国特色的小礼物都非常激动，他们感受到前所未有过的被尊重，从而增加了认同感和归属感。

三是加强跨文化主题培训。对员工、尤其是高层管理团队，加强跨文化培训是搭建桥梁、消除文化差异的有效方法，共同的价值观和愿景是应用这种方法的关键。我们可以组织境外管理团队和员工来总部培训，让他们亲身感受中国的传统文化、思维逻辑、社会发展，了解在中国特色社会主义道路框架下的体制机制和行为方式，增强理解和互信。也可以组织短期的岗位对换，让双方员工形成统一的文化价值观，更加理解和尊重彼此的文化生活习惯。

3. 坚持企业人力资源的全球化、专业化管理。企业人力资源的全球化、专业化管理重点体现在三个方面：一是制度，二是系统，三是能力。在管理制度方面要体现专业水平，在系统建设方面要体现专注水域，在管理能力方面要体现专家水准。

一是建立与国际化发展战略相适应的组织架构和人力资源管理体系。注重顶层设计，并借鉴区域管理的模式，从招聘至离职所涉及的每个人力资源管理环节，总部都应设有明确的政策制度、操作规范，各海外公司则根据当地相关劳动法律，因地制宜地制定相应的执行程序和具体措施，使各企业人力资源管理和操作在较为统一的基础上，又不失地方特色，真正为各成员企业提供了较大的方便与支持。

二是建设一个完善的人力资源管理系统。身处以“高端、智能、互连、创新”为标志的互联网+时代，下一步的人力资源管理必须依靠一个完善的信息系统来进行。它不是一个单打独斗的软件，而是整个企业管理系统的一部分，它要与经营报表、支付平台、日常管理等紧密相连。一些常规性的人力资源管理工作完全可以依靠系统来即时完成和实时监督，比如编制管理、人员考勤、薪酬支付、在线学习、人工成本控制等等。人力资源领域的系统开发和应用还需要人力资源部门的同事专注于此，向着信息化管理的目标，在实践中不断完善、改进，提高工作效率。

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摘要目前，中国汽车工业跨国并购面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的一系列障碍，为了更好地促进中国汽车工业的发展，我国应该从政策和制度上积极地采取一系列切实可行的措施。

关键词跨国并购直接投资资产重组市场化

1引言

改革开放以来，我国利用外商直接投资获得了长足的发展。截止2002年12月底，全国累计批准外商投资企业424196个，合同外资8280.60亿美元，实际使用外资4479.66亿美元，跨国公司直接投资在我国国民经济中的地位日益突出。但由于我国政策的限制，国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式，跨国并购这一跨国直接投资的最主要方式在我国利用外资中所占比重并不高。2002年“世界投资报告”显示，2001年我国吸收了468.88亿美元的国际直接投资，但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的。本文论述了汽车工业跨国并购之所以难以在我国广泛展开，主要面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的障碍。

2跨国并购面临的主要障碍分析

2.1法律障碍

（1）有关外资并购的法律体系不健全。我国还没有专门适用于外资并购的法律，仅有的几个用于调节外资并购活动的规章制度，如2002年10月证监会颁布的《上市公司收购管理办法》，2002年11月，证监会、财政部、国家工商总局和国家外汇管理局联合的《利用外资改组国有企业暂行规定》，特别是2003年3月7日颁布、4月12日起施行的《外国投资者并购境内企业暂行规定》，成为我国第一部外资并购的综合性行政法规。综观这些法规，其规定原则性太强，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外资并购配套法规，如《反垄断法》、《社会保障法》等等，在一定程度上阻碍了外资并购的发展。

（2）缺乏科学、高效、透明的外资并购审批制度。我国在《合资经营企业法》、《合作经营企业法》、《外商投资企业法》及其实施条例、细则中对外资进入做了规定，但这些规定从总体上看，具有重审批权限和程序界定，轻操作办法的特点。例如《外商收购国有企业的暂行规定》虽然是直接针对外商收购国有企业行为制定的，但其中的实质性内容只是设定了审批权限和审批程序，而对许多细节性操作问题没有明确规定，缺乏内在协调性和结构的严密性，难以构成一个相对完整和独立的审查外资准入的审批制度，因而极易引起外商的误解。

（3）缺乏排斥地方利益约束及国有股权管理的法律制度体系。由于汽车制造企业是以资本为纽带，以全球为资源利用销售市场的综合产业，其本质决定了该产业排斥地域封锁和地方保护主义。而我国汽车制造企业一般都与所在地方具有密切的联系，许多汽车生产厂家都是借助于地方性产业政策及地方法律法规得以发展起来。更多的地方通过设立国有股权投资公司来对相应的地方汽车生产企业达到控股或参股。因此，急需建立排斥地方利益约束的法律制度体系。汽车制造企业一直以国有股权为主控制，虽然多数汽车制造企业特别是上市公司都已经进行了改制，但国有股包括国有法人股的股东权利的行使路径并没有真正清晰过。因此如何建立关于国有股权管理的法律制度体系是中国汽车工业发展需要解决的首要问题。

2.2体制障碍

(1)企业产权不清，治理结构不健全。在企业产权不清晰的条件下，跨国公司对国内企业的收购标的本身就蕴涵了巨大的风险，收购后的企业组织也难以通过产权来实现对资源的内部化配置，并形成跨国直接投资的内部化优势。因此，企业产权不清严重制约了跨国公司的并购意愿。又比如股权结构的缺陷，目前我国企业的大股东平均控股比例大多在50%以上，这种特殊的股本结构使得外商想成为控股股东就必须取得较大比例的股权，无形之中增加了并购成本。外资企业若不能控制被并购企业，就无法获得转移技术和管理能力优势的收益，也无法把在生产经营、营销手段、售后服务等方面的经验嫁接到国内企业中来，跨国并购的优势就不能得到充分发挥。

(2)资产评估问题。外商购买国内企业时遇到的首要问题就是购买价格。目前，国内企业的资产评估大多采用国有资产评估制度。评估部门的评估和国有资产管理部门的确认是以账面资产为准的，而外商接受的价值不是账面价值而是市场重置价，即该企业的实际价值，这和账面价值有较大的差距。这个问题是外商购买国内企业难以成交的结症之一。另外，全国仅有国有资产评估机构400多家，专门从业人员

1000余人，远不能满足需要，评估实际水平距国际水平差别甚大，操作过程中有时还受行政干预。一些国内企业的资产没有经过规范化的核定和评估，如对企业品牌、商标、信誉等无形资产的评估。

2.3资本市场障碍

所谓资本市场障碍是指现阶段我国资本市场的缺陷，从而为企业之间产权交易设置的障碍。资本市场的建立和完善是企业间开展并购的前提条件和基础。不仅如此，资本市场的发达程度还决定了企业并购活动的发达程度。对于上市公司而言，证券市场的发展直接影响着上市公司并购的质量。国外大多数企业间的并购都是在证券市场上完成的。我国的证券市场起步较晚，仍处于初级发展阶段，不仅市场规模比较小，而且本身带有很多的不规范性。目前国内的资本市场，除A股市场刚开始对合资企业开放之外，基本不对外资开放；证券市场上“一股独大”现象突出，国有股、法人股不流通，而流通股B股、H股数量有限，加之股市低迷、信息披露不规范、幕后交易时有发生。这些都大大限制了外资通过证券资本市场进行跨国并购。

资本市场发育不成熟的另一表现是金融工具品种少，企业筹资渠道狭窄。并购活动耗资巨大，单纯依靠一个公司自有资金显然是不现实的。在西方发达国家，跨国公司主要利用国际资本市场和证券市场，借别人的钱来完成跨国并购。90%以上的并购资金是通过发行股票、债券、以股换股、抵押贷款、信用贷款等融资手段筹资。但我国绝大部分并购活动还仅仅停留在资产无偿划拨、承担债务或现金收购等方式上，并购活动中的融资效率十分低下。

2.4企业文化差异造成的整合障碍

在知识经济时代，企业并购呈现出范围广、巨额化、跨国化等一系列新特点，逐渐成为世界各国企业扩大规模、获取竞争优势的最有效的战略选择。但这一战略选择的实现并不完全取决于有形资产规模(如厂房、机器、技术、资本等)的简单叠加，更重要的是实现并购企业和目标企业从有形资源到以企业文化为核心的无形资源的整合，从而在根本上提高企业的核心竞争力。跨国并购中，并购双方来自不同的国家，政治、经济背景不同，社会制度和经济发展程度不同，东西方文化差异造成的冲突不可避免。由于并购中往往要涉及到人员变动、管理模式选择等问题，双方文化的差异就表现得更为突出和明显。据有关数据统计，在全球范围内资产重组的成功率只有43%左右，而那些失败的重组案中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。因此，如何通过整合在企业内部建立统一的价值观和企业文化，实现“l+1>2”的效应是并购双方必须认真考虑的问题。

3采取的主要对策与建议

3.1健全外资并购法律法规，适当简化审批程序

首先，充分借鉴发达国家及其发展中国家的成熟经验，构建起既符合国际惯例，又体现我国具体国情的、操作性强的外资并购法规体系。具体而言，应将重点放在《企业兼并法》、《反垄断法》、《产业政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基础上，还应完善其他配套法规和制度，以更好适应外资并购的需要，如修改《公司法》中关于公司投资限制的规定，适当放宽收购资金的到位期限；完善《证券法》中要约收购的规定，使国有股向外资转让的比例进一步合理化；完善《企业破产法》，使破产企业的债务清晰、职工安排与安置进一步合理化，减轻外资并购的相关成本等。其次，简化外资并购的审批程序。外资并购的审批制度要按照国际惯例改为实行有限度的自动核准制，用统一的法律法规来规范审批程序，明确审批权限，强化审批责任，简化审批手续，合理规定审批时限。外资并购的审批权力可以适当下放，此外，国家及各省市都应该尽可能设立或委派专门机构开展外资并购的审批工作，以防止出现政出多门、相互冲突的现象。

3.2规范资产评估制度，提高资产评估水平

科学合理的资产评估制度为企业并购提供了可靠的依据，有助于外商对目标公司的资产结构、经营状况、资产价值、获利能力等重要指标进行详细了解与科学分析，从而确定恰当的并购交易价格，使得整个外资并购工作定量化、规范化，避免主观随意性。因此，必须进一步改进和完善我国现有的资产评估制度，努力提高评估水平，积极与国际惯例接轨，以实现既保护国有资产在外资并购中不受侵害，同时又保证外资并购活动顺利进行的目标。我们在转让相关资产时，要尊重国际通用的评估原则和方法，不应人为地要求国有资产、国有股权的转让定价不得低于净资产价格，同时，也要改变不论国有资产质量如何，一律用重置成本法来评估其价值的做法。

3.3大力发展资本市场，畅通外资并购的市场渠道

资本市场是跨国并购的重要平台。就目前来看，我国资本市场的规模还相对较小，而且缺乏高度流动性和稳定性，要想真正成为外资并购国内企业的基本平台，还应重点做好以下工作：一是加快推进符合条件的外商投资企业在A股市场上市；二是当市场发育相对成熟，监管制度相对健全时，有限度地对外资开放二级市场，适当允许外资通过收购流通股来达到并购的目的；三是对于外资收购的上市公司国有股、法人股等非流通股，在“禁售期”满之后，是否可以借助QFII机制，以及其他配套措施来解决其持有股份的流通问题，以调动外资并购国内上市公司的积极性，也给外资退出被并购企业提供一个良好的市场渠道；四是建立上市公司国际并购审查制度，防止国家相关的优惠规定被纯粹的投机性外资所利用，扰乱正常的市场秩序；五是建立一支能够为外资并购提供全方位服务的国内中介机构。

3.4以建立现代企业制度为核心，规范汽车制造企业治理结构和股权制度

按照现代公司制度规范，依法落实股东责任、董事责任和经营责任，实现责权利相结合，使其成为符合市场经济要求、具有完全行为能力的独立主体，彻底脱离行政附庸的角色。逐步实现地方国有股权在当地汽车制造企业中退出控股地位，这样在消除地方保护主义影响的同时，还可以保障汽车制造业在全国甚至全球范围进行零部件采购和汽车销售，彻底消除地区贸易壁垒和资源壁垒。与此同时，建立清晰有效的中央与地方两级有机结合的国有资产管理体系。

3.5加快产权市场建设

市场化是汽车制造企业进行产业内并购重组的根本保障。要建立以自由竞争为特征的企业并购市场环境，通过企业之间的股权关系纽带，逐步形成以股权并购为主要形式的产业内并购，同时以法律制度的形式确立企业并购市场规则。同时通过汽车制造企业国有股权出让获得资金，专门建立以汽车技术开发为主的投资公司，支持中小科技企业，确保中国在汽车新技术方面的合理利用和技术开发，再以向大企业转让或由原企业股东回购的方式退出，逐步建立中国自主知识产权的汽车技术支撑体系。

参考文献

1史建三.跨国并购论[M].北京：立信会计出版社，1999

2叶勤.跨国并购影响因素的理论解释与述评[J].外国经济与管理，2003(1)