公司企业文化存在的问题范文

导语：如何才能写好一篇公司企业文化存在的问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业文化建设；思想政治工作；机制；融合

中图分类号：G240 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0181-01

国有企业的思想政治工作是以我党的思想政治工作为指导，结合企业现有实际而形成，在国有企业管理同样起着不容忽视的作用。21世纪，我国国有企业进一步深化改革，期间人们的思想意识与思想形态也在发生着潜移默化的变化。同时，随着经济的接踵而来的这些新问题和新情况，也给国有企业的思想政治工作也带来机遇和挑战的双重考验。该背景下，国有企业的思想政治工作和企业文化建设该如何保持与时俱进，进而确保国有企业的可持续发展呢？鉴于此，笔者结合自身从业经验，对该问题展开探讨。

一、国有企业思想政治工作与企业文化的关系

（一）国有企业思想政治工作与企业文化的同一性

同一性表现在四个方面：一是研究的对象和目的一致。二者尽管是两门不同的学科，但他们研究的最想都是人，都是在研究如何做好人的思想层面的激励工作，调动其工作的积极性、主动性和创造性，进而为提高经济效益、为却企业的可持续发展服务。二是研究方向一样。作为意识形态，二者都是在我党领导下，坚持社会主义方向。三是内容互相渗透。无论是统一思想、激励员工，还是品德培养、贯彻方针等，二者不能截然分开。四是发展环境相似。二者都是处于同一个环境（内部环境、外部环境）中发展，即都在某一特定的企业。

（二）国有企业思想政治工作与企业文化的差异性

其不同点主要体现在四个方面：一是性质不同。思想政治工作隶属于政治工作方面的内容；而企业文化则隶属于经济管理方面的内容。二是内涵不一样。企业文化主要是企业在发展中逐渐形成的价值观念、行为规范等，它是一种理性文化；而思想政治工作既是一种理性概念（如思想、行为规律等），又是一种实践性概念（如思想教育活动）。三是内容不一致。企业文化彰显个性特征，思想政治工作与全党保持一致，凸显共性特征。四是运作方式有差异。企业文化是文化大环境的潜移默化，个人努力逐步形成；思想政治工作是统一领导，系统集成。

二、国有企业文化建设和思想政治工作现存问题

（一）国有企业文化建设现存问题

国有企业文化建设现存问题突出表现为：一是现有价值观念滞后于企业发展。企业价值观念应有利于企业确保企业健康和可持续发展，而现有价值观念还存在平均主义以及大锅饭思想，不利于企业的机制建设和文化、技创新。二是内容八股，流于形式。当前部分企业仍然认为文化建设是可有可无的，因而导致文化建设不被重视，阻碍了企业的运作速率和健康发展。三是文化趋同化，没有自我特色。企业文化建设包含方方面面的内容和形式；但就现实来看，无论是内容，还是形式，企业不能根据自我发展状况和企业环境探索特有的文化。因而，脱离实践的文化建设也就没有什么现实的意义。四是弱化“人”的作用。我国企业文化建设中，“以人为本”的管理理念还不够重视。以人为本的明显特征是通过教育、沟通以及激励方法，使员工发挥积极性和创新意识。

（二）国有企业思想政治工作现存问题

国有企业思想政治工作现存问题表现在以下四个方面：一是工作难度大。由于国内社会大环境的影响，加之国外文化的渗透，使得思想政治工作不好做。二是工作方法落后。表现如：以自我为中心以及工作机制滞后等。三是定位不准确。当前，国有企业干部职工对思想政治工作的定位不准（如无用论、附庸论等形式的影响），导致该工作难以向前推进。四是队伍整体素养不是很高。这一点最终还是要归因于思想政治工作从思想层面不够重视，导致该工作没有人乐意去做。

三、机制研究

就笔者研究分析，将企业文化建设与思想政治工作有机融合，才能有效改变上述现状，进而有助于企业发展。根据本人从业经验，认为要做好有机融合，应该注意以下几个方面的问题：

（一）作用的协调性

实践中，要充分挖掘、提炼、凸显思想政治工作的优势，将这种优势变为企业文化建设的推动力。同时，思想政治工作要优化相关途径，进而将工作内容渗透到企业管理和生产中。可以通过塑造品牌的塑造、观念的强化等优势[1]，与企业文化融合。

（二）功能的切入性

功能的融合要做到：第一，要切入二者都为同一主体服务，具有相同导向；第二，二者都具有协调的功能，以具有相同的价值观念为切入点；第三，以激励机制为切入点，无论是对员工的思想教育，还是职业生涯机会、人才培训等，都是为了同一个目标所实施的激励手段。

此外，凝聚力以及教育功能等方面都可以作为任何的切入点。

（三）应注意的几个误区

首先，二者融合中，要处理好互补与互渗、指导与促进、融合与替代的关系[2]；其次，避免无用论、形式主义、教条主义以及全盘西化等形式或言论的滋养。

作者单位：北京住总集团有限责任公司海外建设工程部

参考文献：

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关键词：企业文化；建设发展

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-03

一、开展企业文化建设的重要性

现在的社会关注的问题很多，“毒奶粉”，“毒馒头”等等表面看是政府监管不力，企业唯利是图，但是追根究底是社会文明和文化缺失的问题。企业缺失诚信，会导致一系列严重的后果。如果不妥善处理这些事情，企业很可能失去信誉、失去客户，倒闭破产，造成沉重的经济损失。如何才能让企业生存发展，让老百姓放心购买商品，作者认为可以通过政府监督，企业改革的方式，即企业构建新的商业精神和新的价值体系，发展企业的同时树立现代企业新文化，这是社会和谐发展的需要，也是企业现在急需解决的问题。顺应企业管理现代化的发展要求，需要建立创新型竞争机制和有特色的企业文化，通过对企业自身固有文化的审视和调查，发掘不足，在调查结果的基础上提出有针对性的合理的文化建设建议，为企业向更远的目标发展提供保障。

企业为当今社会主要的组织，面临外部压力与内部人员管理的问题，企业要发展，需要清楚：企业有什么，企业缺什么，企业变什么，需要通过文化管理，提高企业的竞争力和影响力，在日益激烈的竞争中不断前进。现代企业以创新机制为手段，以承担社会责任为条件，转变观念，打破传统的不合理的管理制度，以可持续发展为目的，采取个性化管理的新的企业文化管理模式，这是当代企业现代化管理的新思路。

国资委这样定义企业文化：“企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和精神支柱。”

企业文化就像企业的灵魂，引导企业运行、发展，贯穿着整个企业管理。企业文化通过对员工的理想信念、行为习惯、价值取向和期望等微妙的心理沟通，使员工树立以企业为中心的共同理想、共同目标和共同价值观念，改变员工原来只从个人角度考虑问题的行为意识，使他们对企业产生认同感、归属感、使命感和自豪感，使自己的行为更符合企业发展目标的要求，从而使员工将自己的追求和企业的追求紧紧联系在一起，与企业同呼吸、共命运。企业文化是社会文化一种表现形式，是社会文化的分支，在社会文化的背景下发展起来的，但是企业文化具有它特定的内涵，企业所在的行业，地域不同，文化就不会相同，同时企业管理者的价值观、思维习惯、行为方式都将影响各自企业的文化形成和发展。因此建立适合企业自身行业特点、带有自己个性的企业文化是建立企业文化的立足点。

二、企业文化的发展

企业文化发展至今，经历了器物层面、制度层面逐渐向精神层面发展，伴随着企业的成长，需求市场的不断变化，企业文化也出现新的特点。比原来更加注重人的需要，更加注重信息交流，更加注重品牌发展等等。

1.理念文化

市场经济不断的发展与完善，产品向多元化和个性化发展，企业从“生产”、“行销”逐渐发展到“形象”的层次，也就是说从抓生产到注重营销慢慢过渡到现在开始重视品牌服务，从单一的终端为王的营销模式到终端与产品、品牌的互动有效协同。“如家酒店连锁”创立于2002年，始终以顾客满意为基础，以“宾至如归”的家文化服务理念和民族品牌形象向世界展示。如家已在全国200多主要城市，以直营和特许保存的模式经营酒店1000多家，形成业内最大的连锁酒店网络体系。凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，如家为八方来客提供安心、便捷的住宿服务，传递着“适度舒服，自然自在”的简约生活理念。

2.创新文化

在信息瞬息万变的社会，企业要生存必须要学会创新，新的技术、新的产品要开拓市场必须要拥有自己的、与其它产品不同的特征，这就需要打破旧的思维模式，开发新产品，在不确定的情况下大胆加入创新元素，为的是企业能立足生存。为此许多企业都设有新产品研发机构，特别是消费行业，新产品的开发就有很多。杭州知味观是大型餐饮企业，这几年在市场上占有较大的份额，因为每年都有新的菜肴开发出来。例如有主打“养生菜系”，有主打“时令菜系”的。根据天气的变化，融合保健养生学，吸引了许多老年人和主妇的青睐。文化与产品结合带来了丰厚的回报。

3.虚拟文化

虚拟文化就是与信息紧密挂钩的高智能知识型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在利用高科技技术手段，在全球范围内通过操作系统整合有效资源，一方面可以增加企业运行的效率，另一方面可以降低企业运行成本。具有灵活、合作、共享、快速快速反应、高效输出等优点。出现了“BTB”、“BTC”等形式的电子商务，取代了传统的店铺，运营商在网上设置网店进行交易。阿里巴巴、淘宝网、卓越网等等还有各大银行网上银行系统。新的信息传媒使得文化隔离消失了，把相隔遥远的地域的人们的经济生活、社会生活和精神生活联系在一起，从而消除了文化传播和交流的时空障碍，推动了全球不同文化的碰撞和交流，同时也加剧了民族传统文化和外来文化之间的冲突和融合。

4.融合文化

经济的不断发展，越来越多的企业的被兼并。企业合并，各种人才集聚、各类资源共享，出现企业文化融合的情况，融合文化是多元文化、合作文化和共享文化的集合，多元优于一元，合作优于竞争，企业有了包容性的融合文化，就能实现优势互补、资源重组等多方面的盈利，这是对融合文化充分利用的结果，但是如果不能够合理整合多种文化，利用融合的优势为企业核心价值服务，那融合文化也会带来负面的效益，影响企业的发展。

三、xx建设公司企业文化建设调查

对xx建设公司企业文化的调查基本从企业文化的四分结构理论展开，调查主要采用问卷调查、访谈调查和资料收集三种调查方式。问卷调查的主要目的是完成对企业内部观念要素现状信息收集，为企业文化现状分析提供定量数据。访谈调查与资料收集主要完成企业内外部环境与具体文化信息的收集，为企业文化环境要素分析以及对企业文化现状分析提供定性资料。

1.调查的原则：为了使企业文化调查更加科学，收集信息更加准确，作者明确了以下几条应遵循的原则：

a.客观性原则

企业文化调查是建立在事实的基础上，不以主观意见代替事实，客观性原则要求调查中注意区别客观事实和主观臆想。

b.全面性原则

企业文化调查时要涉及各个层面的员工，各级管理部门，反映群体的意志、愿望和要求，不能以偏概全，用科学方法全面收集资料，以保证更加接近实际情况。

c.时效性原则

企业文化调查涉及一个时间段，在此期间调查的结论有个有效期，因为物质文化会发生变化，制度文化也在慢慢改变，因此要在企业文化建设中做出正确的决策，就要求企业文化调查讲究时效性，能及时反映企业文化变化的现实状况。

d.伦理性原则

伦理性原则表现在：调查行为是否符合道德规范，调查分析方式是否符合伦理规范。

2.调查内容：根据xx建设公司成立的时间、公司的规模，考虑企业文化调查的可行性，作者将公司企业文化调查的主要内容界定有：企业发展历程；企业经营发展现状；企业员工素质状况；企业文化产生与发展的影响因素；企业现有物质文化、制度文化的调查等。

3.工具设计：对xx建设公司企业文化的调查基本从企业文化的四分结构理论展开，调查主要采用问卷调查、访谈调查和资料收集三种调查方式。问卷调查的主要目的是完成对企业内部观念要素现状信息收集，为企业文化现状分析提供定量数据。访谈调查与资料收集主要完成企业内外部环境与具体文化信息的收集，为企业文化环境要素分析以及对企业文化现状分析提供定性资料。

测量问卷包括受调人员的背景情况调查、理念体系调查和行为体系指标调查三部分。

a.背景情况调查问卷

具体项目包括受调人员工作年限、最高学历、专业技术职务和工作职务四个项目。

b.理念体系问卷部分

本问卷理念体系部分包括经营性理念、管理性理念和体制性理念三部分。经营性理念测量共设10个项目，管理性理念共14个项目，体制性理念共分为11个项目，表按五点记分，正向记分。

c.行为体系问卷部分

非观念问卷体系部分包括领导层行为、管理者行为和员工行为三部分。领导层行为共设8个项目，管理者行为9个项目，员工行为8个项目。表按五点计分，正向计分。

四、xx建设公司企业文化面临的问题

xx建设公司在自身的建设和发展过程中，受内部外部环境的影响，形成了自己特有的企业文化体系，经过前文的调查与分析，可以对xx建设公司企业文化现状有一个系统的认识。

1.公司经营目标不够明确，缺少相关经营发展目标的文化

从xx建设公司企业文化调查的结果可以发现：企业文化建设很弱，许多文化内容是空白，实际上根本原因是公司经营目标不够明确。公司经过多年的积累，工程建设项目成绩有目共睹，不管是基础设施建设如道路建设、城市阳台、农贸市场、中小学，还是住宅项目如安置房、商品房等等，都积累了一定的实力。近几年公司先后成立广告公司、物业公司、商业公司，业务范围拓展到园林绿化、商铺租赁、广告等方面，收入也有较大增长。但是在经济大环境不好的情况下，公司有必要进行战略规划，结合内外部环境影响因素，明确公司下一步发展的目标是什么，如盘活现有资产、拿工程项目等，要有重点，项目不能都上，否则资金链会断，企业蒙受损失。明确开发项目之后，考虑通过什么方式实现，考虑具体项目实施的可行性。公司搞代建工程，需要做精做强工程管理，考虑与相关的建筑公司之间的竞争优势，下属园林、物业、广告公司也可以根据市场的需求，制定自己的发展目标。

2.公司管理不够给力，缺少管理理念相关的文化

中层管理者中有部分资历高的管理人员工作主动性不强、开拓创新不足、缺乏先进的管理知识，依旧使用老的管理方法，行为侧重自己所在部门的发展与运作，形成部门工作推诿的现象，缺乏团队精神。公司拥有创业初期招募的老员工和管理人员，这部分人逐渐成为公司的中层管理人员，他们对企业有很深的感情，是伴随企业的发展逐渐成长起来的。这部分的管理人员需要照顾也需要不断地培训，以利于公司管理人员水平的提高。

3.公司企业内部制度存在缺陷，反馈渠道不够多

公司企业内部制度存在一些缺陷，如考核制度、晋升制度，收入分配制度。没有规矩不成方圆，每一个企业都需要自己的规章制度。现在公司已经有制度，问题是现有的制度有缺陷，没有及时修改。原因在于反馈的渠道不多，员工不知道如何做。如果企业员工了解制度，并认可就会自觉遵守，面对不合理的制度就会提出来，管理者根据实际情况修改或者不修改，并反馈给员工。这样就形成良性循环，久而久之，制度就会更加完善，员工就会愿意努力工作。另一方面，公司可以在明确现阶段经营目标的基础上完善相关的制度，使薪酬体系与考核体制挂钩，岗位职责与岗位薪酬挂钩，让员工参与到目标的制定、实施、考核的过程中，明确自己的职责和利益，奖罚分明，让员工愿意干、敢于干、乐于干，切实提高员工的积极性和主动性。

五、进一步推进企业文化建设的对策

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一、利用网络开展思想政治工作的相关案例

案例一：“员工心声”，员工思想动态的晴雨表。“员工心声”栏目已开通几年时间，目前已成为**分公司内部网站知名度最高的栏目，员工喜欢，领导关注。员工心里有了不痛快，可以在网上倾诉；有了迷惑疙瘩，可以在网上请教。员工有情绪，有意见，有建议，也可以在这里发表，从生产经营到员工生活，从企业战略方向到后勤保障，论帖内容涵盖企业发展的各个方面。很多员工几乎养成了习惯，每天都会登陆栏目看看是否有好的新帖，对有同感的帖子，员工都会踊跃回贴或跟贴。因为帖子的内容大多直接而真实，栏目从一开始就得到了公司领导的关注。在这个栏目里，公司领导和管理层可以了解到很多平时不太了解的问题，以至公司领导会经常抽空看看是否有新的意见和建议。对员工反映的确实存在的问题，一时能解决的，公司领导会立即批示到相关部门要求立即解决，如家属区的安全保障等问题；对一时不能解决的，公司领导会召开相关会议研究措施逐步解决，如对公司竞聘上岗的意见建议等。正因为帖子内容的广泛和真实，“员工心声”自然成了员工思想动态的晴雨表，员工心里或晴或雨，通过近期的帖子基本一目了然。

案例二：“实聊一小时”，架起领导与员工沟通的直接桥梁。“实聊一小时”是**分公司**年新开办的栏目，栏目开办时间短，但很受员工欢迎，产生的效果较好。“实聊一小时”就是公司领导定期跟员工在网络聊天室里互动聊天交流。在实聊前，相关组织部门公布多个聊天主题，由员工在网上投票选择，得票率最高的即为下一次的实聊主题。通过这种方式确定的主题，其实也就是员工一段时间内尤其关心的热点问题。如“实聊”的第一次主题就是全员营销，就实际而言，全员营销在我们电信企业使用得很普遍，在一定的时期发挥了很好的团队功效，但同时也在一定程度上伤害了员工的利益和积极性。通过这次聊天，领导更清楚的知道了员工对待全员营销的真实态度，也更多的了解了不同部门在实施全员营销过程中，由于考核方式不一造成的影响也很不一样等真实情况，由此引起了公司领导的高度重视。经充分研究，公司最终规范了全员营销的使用和考核范围，强调了保证员工的基本工资收入不受全员营销影响，突出专业渠道建设，强化渠道营销，逐步弱化全员营销等原则。这些原则的出台，既保护了员工的利益，也很好地提升了员工的积极性。

通过一年的实践，“实聊一小时”不仅为解决实际问题搭建了平台，也为员工与领导交流搭建了平台。很多员工反映：由于工作性质的缘故，在平时很难有机会与领导直接沟通交流，而“实聊一小时”给我们架起了沟通的桥梁，在这里，有什么想法都可以直接对领导诉说，有什么问题都可以对领导反映，这种交流方式简捷而有效。

案例三：企业文化专栏，学习与实践文化理念的加油站。企业文化专栏，与“员工心声”、“实聊一小时”的功能不完全相同，“员工心声”和“实聊一小时”重在交流，企业文化专栏则重在学习和实践，在这个专栏里，汇聚了企业文化的理念内容及相关的领导讲话和文件制度，员工既能在这里查询到公司企业文化的相关内容、制度，也能及时了解到公司企业文化建设的动态，同时还可以发表论帖就企业文化建设的学习和实践进行充分的讨论交流，或建议或心得体会。同时，这个专栏里还收集了企业文化建设的先进典型，为员工更好的实践企业文化树立了标竿，这实际上成了宣贯企业文化的另一个有形的广阔平台。

二、利用网络开展思想政治工作的体会

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关键词：企业文化 贵州石化 建设途径

一、中石化贵州分公司企业文化调查分析

1.企业文化建设与企业管理相结合。把制度整合在良好的企业环境和文化氛围中，使之成为一种理性化的文化行为，成为办好企业最持久、最牢固的软件。贵州石化通过加强党风廉政建设，严格执行“三重一大”制度，签订廉洁自律承诺书，积极开展“廉洁文化进企业”、 廉洁文化“五个一”活动，都是将企业文化和企业管理结合的一种表现。企业文化理论将企业管理视为一个整体，它所强调的不再是采取个别管理方法或手段所获得的暂时或局部的功能与效益，而是一种整体功能和长远效益。

2.树立员工主人翁意识。企业员工在良好的文化氛围中，得到了无声的培养、教育，升华了精神境界和道德情操，从而自觉地树立起正确的职业理想和职业道德。贵州石化在全省系统继续开展了以“反对自由主义”为主题的第二轮思想解放活动，坚决反对“怕事、躲事、拖事”的不良思想和行为，并设置了“敢于管理责任津贴”，增强了员工的主人翁意识，提高了员工对企业文化的认知度。

二、企业文化存在的问题

1.对企业文化建设的认识程度不够。企业为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对注重长远利益的战略无暇顾及。本研究所调查的石化公司认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是遵循老员工传承下来的行为标准、工作规范，把企业文化看成是一旦形成就长久不变的信条，领导和员工没有创新意识，公司上下没有形成创新的氛围和机制。

2.企业文化建设存在短视行为。优质的企业文化系统，会随着环境的变化，自我更新。在一定程度上，目前一些企业文化也存在着“短视”行为。本文通过走访调查，发现所调查的公司的门口、走廊、接待室到处都是标语、口号，职工每天开例会、念口号、唱厂歌等，但是管理却是另行一套。公司上上下下都在谈“以人为本”，都在喊要做到“以人为本”，但是到底怎么才能真正做到“以人为本”却没有人认认真真深入研究过。

3.企业文化建设存在盲目抄袭倾向。很多企业在文化建设的过程中，将别人的说法经过改写变成自己的理念，在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目效仿别人的经验。调查发现，有些石化公司虽然在企业宗旨中加入了危机、竞争、合作等词语，但是却没有真正理解其深刻内涵，企业员工的行为活动中也没有体现出这些意识。目前仍有许多人将进入石油销售公司看作是捧到了金饭碗，进入公司后自认为后顾无忧、不思进取。

4.企业文化建设与企业管理缺少共融。从企业的建设与发展进程看企业管理可以分为三个层次：经验管理、制度管理和文化管理。有些企业有文化，有很多经验和规章制度，但就是未能将二者融合，结合品牌战略，上升为适应现代市场需求的企业文化管理。调查表明，我国有些石化公司在进行企业文化理念宣传中没有做到一贯性、持续性，而贵州石化公司也存在这些问题：“今天开始明天结束”、“走马观花”。员工所知道的仅仅是公司写在纸面的几个字而已，对于其正在的内涵，如何才能在实践中贯彻这些理念，员工并不清楚。

综上所述，企业文化建设对于企业的建设与发展至关重要，但我国大多数的企业文化建设还处于初级阶段。要建设良好的企业文化，绝不是一蹴而就的，它需要有正确的认识企业文化的态度，结合公司的实际情况，树立企业核心价值观，提高团队精神。

参考文献：

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对于企业文化的定义，国内外学术界都没有一致的结论。国外学术界最具代表性的学者，威廉•大内最早在他的《Z理论》中提出，企业文化是企业用于确定其组织活动、意见和行为的模式，是在组织中不断传递的价值观。沙因认为企业文化是企业内部并证明行之有效的一套基本假设，作为组织成员理解、思考和感觉工作中所出现难题的一种方法。迪尔和肯尼迪认为，企业文化是一个企业所奉行的主要价值观，是一种意义深远的价值观、英雄任务标志的凝聚。国内学者比较认同的企业文化同心圆说，即企业文化是同一圆心的三个文化圆。外圆为器物文化，包括企业的产品、设施、广告及厂容厂貌等客观物质；中圆为制度文化，包括制度、规章等规范条文；靠心圆为精神文化，包括企业信念、价值观、理想、作风等精神形态内容。本文认为，企业文化是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，内化到企业全体员工思想和行为中的价值观念和行为准则，包括精神、制度和物质三个层次。卓越的企业文化是企业核心竞争力的重要内容，一旦被全体员工认同后，就会从各个方面把企业全体成员聚合起来，使全体成员产生强烈的归属感，进而在企业使命、战略举措、运营流程、合作沟通等方面达成共识，财务公司企业文化建设探析于楠，刘知博（神华财务有限公司，北京100011）推动企业健康发展。

2.财务公司核心文化的影响因素

2.1对于企业集团企业文化的传承

作为企业集团下属子分公司，直接接受集团的管理，受集团企业文化影响较大。集团的企业文化体现了作为重要的央企高度的政治使命感和社会责任感，这样的企业文化增强了企业的凝聚力、向心力，为集团的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。财务公司在提炼自身核心文化理念时，就必须要体现对集团企业文化的传承，体现财务公司的本职和定位。

2.2金融行业文化特点决定财务公司“服务、稳健、诚信、创新”的特点

金融机构是经营金融资产的特殊行业。因此，要求金融企业具备管控风险的能力，才能够实现稳健、高效、安全的运转。在市场竞争日趋激烈的背景下，服务已成为金融企业用以争取客户的手段之一。因而，近年来金融企业纷纷在服务的提升上投入大量资源。同时，诚信经营体现金融企业的对外承诺，也是吸引客户的必要条件。

2.3公司战略和企业文化是相互统一、互相促进关系

企业战略的实施必然推动企业文化良性循环发展，而企业文化是调动全体员工实施企业战略的保证。因此，财务公司在制定公司战略时确定了企业使命、企业定位、核心价值观等内容。

2.4领导者对于公司企业文化具有引领作用

企业文化的内容、管理方法与领导者的管理风格有着密切关系。成功的文化改变背后的最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如通用电气公司韦尔奇和苹果公司乔布斯等。

2.5员工的文化对企业文化具有一定的影响作用

个人都有自己的一套价值观、态度和期望，新员工进入组织之后，若能与组织文化相适应，就会增强组织的凝聚力和稳定性，反之，形成各自的亚文化，是对企业文化的一种稀释或冲击。新员工数量较多的企业，更加需要企业文化发挥导向功能。

3.财务公司企业文化现状——基于问卷统计结果

本次调查问卷，涉及公司核心文化体系、经营管理理念、规章制度、员工素质、沟通、激励等方面内容，向全体员工发放，收回96%。问卷结果在一定程度上反映了公司企业文化现状，结合企业文化相关理论、集团企业文化和公司实际情况，下面重点阐述财务公司企业文化建设现状。

3.1企业文化体系已初步提炼，并得到员工的认可

3.1.1确定了核心文化体系，并得到员工认可。

目前财务公司提出的发展愿景——建设国内一流财务公司，核心价值观——诚信、服务、创新、稳健，绝大多数员工完全认同。近期，财务公司将按照新版集团企业文化建设纲要，进一步提炼和完善。

3.1.2统一了企业形象，提升了公司整体形象。

公司统一VI标识系统，建立员工行为规范，统一员工着装；印刷制作公司简介宣传材料和封套；顺利完成公司外网建设并成功上线；通过物质文化建设提升了公司整体形象和风貌，企业凝聚力得到增强。

3.1.3以丰富的企业文化活动，促进企业文化建设。

组织开展志愿者公益活动、植树活动、文体活动、参观活动、普法一百天、慰问患病员工、员工风采展示、公司宣传栏和电影音乐放映等活动。员工认为公司还需增加以下活动：教育培训（61%）、外出参观考察（51%）、文体活动（39%）等。

3.1.4引进了优秀的金融人才，员工综合素质较高。

员工中70%以上为硕士研究生学历，平均年龄36岁，大部分有金融或财务从业背景。在问卷调查中，员工认为公司最大的优势是拥有优秀的人才（65%）。74%的人认为公司员工的整体素质能适应未来公司发展。

3.2企业文化建设目前存在的主要问题

3.2.1企业经营管理理念还需要进一步转变。

被调查者认为制约公司发展最主要的因素是市场开发强度不足占63%，产品研发能力不足占63%。在创新精神和观念转变方面急需提高和改善。结合问卷结果，员工认为公司现在急需改变的就是转变思想，通过改革创新，加大市场开发力度，提高产品研发能力，发挥专业人才优势，提高管理水平，向“建设国内一流财务公司”的目标不断迈进。

3.2.2企业文化引领作用未得到充分发挥。

调查显示，43%的员工认为在公司实现自身价值是满意的，51%认为一般。根据马斯洛的需求层次理论：自我实现是人的最高层次的需要。美国经济学家罗宾斯研究发现：人的价值=人力资本×工作激情×工作能力。如果没有了工作激情就没有自我价值实现感。这就需要企业文化充分发挥引领作用，鼓励员工为企业做出更大贡献。

3.2.3企业文化凝聚和激励的作用在减弱，激励机制还需完善。

主要体现在员工比较看重物质层面的激励，精神激励起到的作用被忽视或不足。员工更看重个人发展和待遇问题，公司的激励机制还需要进一步完善。如对于公司未来3-5年的发展，您最关注哪些方面的内容，55%的人认为是“人才的评定、培养和选拔”。您在工作中更为关注什么，41%是“个人能力的提高”。如何能更进一步提高员工的士气，“薪酬合理”占84%。

3.2.4公司与员工的沟通还不够充分。

43%员工认为“不很清楚”公司日常发生的大事。51%认为员工的合理化建议在一定程度上受重视。造成这些问题的原因可能是公司与员工沟通机制不畅，或有沟通的渠道但效果并不理想；员工对于公司决策机制不了解，认为反馈的意见没有得到采纳或部分采纳。因此，公司在做出决策后，还应与员工进行充分的沟通，达成一致。

3.2.5规章制度还需进一步完善。

47%的员工认为健全，45%认为一般。以职位为维度分析后得出：中层干部选择一般的比例要远高于普通员工。中层干部是各部门的管理者，意见更具参考性。可见，公司的制度建设还需要进一步规范和加强。

4.构建一流金融企业文化的建议和措施

4.1进一步提炼核心文化体系，用人文关怀提高凝聚力

企业文化体系可以从理念体系、组织体系等方面来构建。第一，提炼企业文化理念体系，即企业的使命、愿景、核心价值观等核心内容。《企业文化刚要》和《企业文化手册》是企业文化理念体系的基本载体。能够被员工认同的企业价值观会产生巨大的激励作用，对于个人价值观和企业价值观不同的员工也能产生同化作用。第二，构建企业文化组织体系，可从职责定位和运行机制两方面理解。职责定位要确定决策者、职能管理者、执行者；运行机制指决策如何作出、各职能管理部门的职责、跨部门协调的运行机制等。企业文化建设是一项艰巨而复杂的系统工程，需要各级管理者高度重视、各部门紧密配合和全体员工积极参与。

4.2注重人才的培养，充分调动和发挥员工的潜力和积极性，为创建优秀企业文化提供组织保证

第一，加强薪酬绩效体系建设。建立基于岗位、绩效、能力的薪酬体系，体现岗位价值、岗位业绩，薪酬水平要体现绩效考核成绩，引入竞争、体现公平。建立符合公司特点的绩效考核体系，完善考核方式，充分应用考核结果，使绩效考核结果与薪酬、培训、职位晋升挂钩。第二，完善培训教育机制，培育高素质员工队伍。围绕公司业务发展需要，制定针对性的培训计划。充分利用内外部培训资源，拓宽培训渠道，建立多层次、全方位的培训体系；员工每年至少接受一次培训，提高员工经营管理能力、专业技术能力和综合素质。第三，建立员工职业生涯管理体系，为不同岗位的员工建立不同的职业通道，实现员工与企业共同成长。建立内部轮岗机制，通过部门内、部门间的岗位轮换，丰富员工工作经验，着力培养全面的人才。实施内部竞岗机制，创造竞争机制，为优秀人才提供更多发展空间。

4.3培养创新文化，使企业更加充满活力

第一，从战略的高度树立创新的观念。鼓励在经营理念、运行机制、制度环境、业务流程、金融产品及服务方式等方面实行全方位创新，从战略高度认识创新，定位创新。第二，培养员工创新意识和公司创新精神，使创新与企业的发展目标、发展阶段保持一致。要为创新提供有利的内外环境，通过企业文化的创新来促进管理创新、流程创新、制度创新和服务创新。第三，在企业文化建设过程中，建立知识共享机制，塑造学习型文化。不仅要进行自我超越、改善心智模式、团队学习、建立共同愿景、系统思考的修炼，还要在管理制度和流程，以及激励机制上面倡导学习型文化。

4.4建立激励机制，培养员工归属感和成就感

通常，激励手段可分为物质和精神两个层面。企业文化的激励作用一般属于精神层面。激励制度有助于提高工作满意度，从而提高公司的凝聚力。研究表明，员工的工作积极主动性和激情与工作年限有较为直接的联系。员工在工作一年后开始逐渐丧失工作激情，特别是工作两年后，熟悉了绝大部分工作内容和方法，人际关系和工作经验均已成熟，开始认为自己的工作都是重复性的或者自己不喜欢的，认为自己在团队中的地位较重要，通常会有对薪酬不满的想法，认为工作没有挑战性。针对这个阶段的员工，最为重要的就是建立一套科学完善的绩效评价体系，通过评价体系对员工的业绩做出正确的评价，肯定员工的成绩，并和薪酬挂钩，建立奖励机制。通过建立薪酬、奖惩、福利、休假等激励制度，加大优秀奖励、特殊贡献奖励、培训激励、职业发展激励等方式方法的综合应用，激发员工的积极性、主动性和创造性，不断提高其归属感和成就感。

4.5丰富企业文化活动，营造良好的企业文化氛围

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总经理秘书的总结范文1

回顾过去的一年，在公司领导的关怀下，在综合管理部领导的正确带领下，紧紧围绕着集团公司提出的科技创新年、精益管理年、效益满意年的目标而努力。我在工作中所负责的主要是公司的相关文字以及宣传工作，上半年中虽然取得了一些成绩，但在成绩背后总有疏忽之处，我所做的工作与集团公司以及本公司的高标准、严要求的一贯工作作风相比还存在着一些问题与差距，以下几点为自己对照差距反省所存在的问题：

一、工作上不积极主动，缺乏一定主观能动性。总认为把属于自己的事情完成任务了，不积极主动配合办公室其它事务。导致平时看着人家在忙的团团转，而自己却经常无所事事。

二、平时总是处于一种要我做而不是我要做的工作状态，工作有拖拉现象，例如集团公司或者其它地方需要稿件或者资料，非要拖到规定的时间，等领导催了，自己才急急忙忙的要赶着做。为此写出的稿件以及收集的资料质量都是不太高。

三、由于自己专业水平的局限，上半年对润浦的企业文化宣传工作还有很多未做到位，没有达到集团公司以及本公司既定的宣传效果。

四、对日常劳动纪律要求不是太严格，例如偶尔会发生不穿工作就上班。

五、缺乏创新意识，平时坐办公室的时间多，去车间生产一线了解情况的时间，存在怕吃苦的思想。导致写出来的东西缺乏一定的创新内容以及实质性的内容，总显得太过平泛、太过空洞。

对以上几点自身所存在的问题，已切实地影响到自己的本职工作，作为一名的公司秘书，我感到十分内疚。但过去的都已成为过去，学习先进找差距，总结不足求上进，为此，我将认真总结，实实在在分析原因，找出存在的问题，从中吸取经验和教训，并在以后的工作中不断改进，以下为下半年我决心做好的几个方面：

一、遵守厂纪厂规，及时并保质保量的完成上级领导交办的各项任务。

二、充分发挥个人的专业特长，做一名合格的秘书。当好公司领导的助手，充分发挥自己所学。

三、搞好企业文化宣传工作，使润浦的企业文化更深入基层、深入人心，更能体现出企业的特色。

四、深入实际，多跑现场，掌握车间反映的各种信息，并积极向集团《科讯简报》投稿，及时做好公司对内对外的宣传报道工作。

五、加强专业知识水平的提高，不断拓展自己的知识面，争取在实践中不断积累更多的经验，努力使自己成为一名多面手的人才。

以上为个人年度工作总结，对公司的合理化建议本人暂时还没有。如有不当之处，请公司领导批评指正!

总经理秘书的总结范文2

从事总经理秘书工作是我毕业后的第一份工作，同时也是我职业生涯中的一个起点，对此我也十分珍惜，尽最大努力去适应这一岗位。转眼间半年过去了，回顾过去的半年时间，在公司领导以及同事的指导和帮助下，紧紧围绕着公司提出的三年走出草原、五年走遍中国、七年走向世界的奋斗目标而努力。我在工作中主要负责公司文件拟写、打印以及档案管理工作，虽然在工作中取的了一些成绩，但在成绩的背后还存在着这样或那样的不足之处。我所做的工作与公司的高标准、严要求的工作作风相比还存在着一些问题与差距。现就20xx年我参加工作以来的工作情况总结如下：

一、不足之处

文秘室对于我来说是个全新的工作领域，作为文秘室的文职人员，我清醒的认识到，文秘室是总经理直接领导下的综合管理机构，是承上启下，沟通内外，联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。相比其他部门而言，文秘室的工作比较杂乱，这就需要在工作中仔细、耐心。然而我在这几个月的工作中，在打印文件和档案管理这两项工作中出现过一些错误。刚开始由于我缺乏工作经验，粗心大意，在打印文件时出现丢字、错字现象。例如，在一次制作周工作表填写说明时，出现了于和与字用错的现象。为此领导在会议上明确指出并给予指导。我虚心接受领导的指导及时改正错误。在档案管理工作中，由于我对档案的不够熟悉，没有及时将急需材料提供出去，导致工作效率降低。以上所出现的错误，在领导和同事的点拨以及我个人努力学习，日后工作中的失误逐步减少，个人的技能也明显的提高了。

二、优点与成绩

秘书岗位是个责任心特别强的岗位，要求秘书应该尽职尽责，这一点是我特别注重的，也是自我认为做的比较好的一点。比如，我在下发文件时没有出现过错误，每次将下发的文件准确及时的发到每个部门或每个人手中，并及时登记所发文件。还有，为了确保周例会的顺利召开，将每个部门的周工作表及时收回上交，供总经理参考，以便布置下周主要工作。除此之外，我积极配合各部门工作，迅速提供所需文件，从而提高了总体工作效率。

虽然我参加工作以来，没有在工作岗位上做出突出的贡献。但是由于我的勤奋，工作态度积极，虚心向领导和同事学习，从而得到了领导的认可，因此，在12月中旬，我被提升为人力资源部副部长兼总经理办公室秘书。在年底我又荣幸地被评为20xx年度先进工作者。领导给了我精神上和物质上的鼓舞，使我对今后工作更加充满信心，也感觉到了责任的重大。

三、经验教训

(一)通过几个月的工作，使我深刻的认识到在今后工作中，我不应该安于现状，应该为公司的前途、经济效益多提一些新鲜的意见和建议，勇于创新。而不是埋头苦干，那些循规蹈矩的工作，却不知最终的目标在何处。公司前途的发展是我们全体员工的出发点，因为公司的命运与我们的命运精密相连。

(二)办事要细心、稳重也是我以后应该特别注意的，为达到事半功倍的效果，就得在工作中细心、认真、不急、不躁。

(三)要想尽心尽力做好本职工作，就得从心底热爱本职工作，把自己从事的工作当成生活中的乐趣，而不是负担。

(四)要想做好秘书工作就得与领导和同事融洽相处，虚心学习，取长补短，使工作顺利完成。

通过以上半年工作的总结，我吸取了经验教训，为日后工作总结了相对丰富的经验。日后一定尽量克服不足之处，同时把优点发扬光大，为公司多做贡献，把个人价值充分地体现在工作中。

总经理秘书的总结范文3

本人于20xx入公司，任总经理秘书职务。近2来，在各级领导的的关心和指导下，在各位同事的密切配合下，本人认真学习并领会公司企业文化，服从领导分工安排，以务实的工作作风，较好地完成了本职工作和领导交办的其它任务。现将一近段的工作情况总结如下：第一，通过主动学习和努力改善，能够很好的理解并适应公司企业文化。为了适应新的公司企业文化，入职#来，始终把学习、理解、适应公司企业文化放在重要位置，努力在提高企业文化融入度上下功夫。通过学习和观察，用心领会了公司企业文化的内涵和真谛，#企业文化已深入心中。

首先，在思想上重新塑造自己。

思想决定行为，不能从思想上真正的认可和接受，就不能从行为上完美的融合与体现。为此，时时刻刻提醒自己：心中牢固树立了经营理念和价值观。

其次，在行为上改变自己。

刚入公司时，不重视公司规章制度，现在，严格要求自己遵守公司各项规章制度，从行为上不断完善，得到了主管领导的肯定。

第二，通过认真履行职责，较为圆满地完成了各项工作和领导交办的任务。在本次企业运作仿真实验中，我担任a24组科世佳电子股份有限公司总经理秘书一职，属行政部管理人员，负责行政部的内部管理工作以及协助总经理处理公司日常事务。同时，由于财务部人手不足，我还兼任公司的税务员，负责税务发票的管理、各项税款的申报和缴纳工作。

第九年的主要工作职责分别有秘书工作和税务员工作。在公司行政部的日常工作中，我的职责具体包括：负责起草工作、总结、有关上报材料和公文，负责公司正式文件、决议的编号、登记、存档工作，做好公司的会议记录，负责有关文件、资料的打印、校对、分发工作，负责公司内部管理工作，努力做好公司的宣传工作，提高公司的影响力，协调沟通公司内部各部门的联系，加强行政部与人力资源部、财务部、市场部、生产部、物流部等部门的联系，落实上述部门布置的工作任务，及时、准确地向各部门传达相关信息，积极、稳妥的做好与其他公司的联系工作。至于税务员的工作主要是负责管理增值税专业发票，负责增值税、消费税、企业所得税、个人所得税、附加税、印花税、房产税、车船税的申报和缴纳工作，负责出口退税的工作，负责高新科技企业所得税享受优惠政策的申请工作，负责专利产品增值税返还工作。

第九年工作职责履行情况

(一)秘书工作职责履行情况

1、负责公司正式文件、决议的编号、登记、存档工作。虽然公司是虚拟的，公司的运作也是虚拟的，但是，在虚拟运作的过程还是会产生一定数量的文件，有各种合同、申请表、登记表、公司内部记录文件等等，有电子版的也有纸质版的，第八、第九年的业务都结束了，两年的文件加起来也不少，作为秘书，我首先把这些资料文件收集起来，再分各个部门加以整理。

2、做好每一次的会议记录

本公司第九年一共召开了五次全体会议，其中有一次是有关公司经营战略事宜的全局性会议，这一次会议是对公司在第九年的经营策略转变方向的讨论。会议过程中，我都能对每个人发言的做好记录，总结出高层中认为最有效同时也最有利于公司的决策，协助总经理做出会议的总结、得出最优的经营计划总方案。

3、协助总经理做好公司内部管理工作，及时、准确地向各部门传达相关信息，积极、稳妥的做好与其他公司的联系工作。我根据季度计划，跟踪每个部门的工作是否按照计划执行，并做好业务记录。

(二)税务员工作职责履行情况

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关键词：跨文化管理 跨文化管理问题 跨文化管理创新策略

随着我国加入WTO，大量跨国企业涌进我国。在一些发达的沿海城市，出现了许多三资企业。其中以合资企业数量居多。在合资企业中，无论是上层管理人员，还是企业员工，由于不同的国籍、民族、种族文化的人们相处在一个群体中，在经营管理和协调沟通中，经常发生文化上的碰撞和冲突。本文以辽宁省合资企业的跨文化管理情况为例，并作出分析，以期提高辽宁省合资企业的跨文化管理水平。

跨文化管理中存在的问题

人事管理方面的跨文化问题

目前，辽宁省合资企业中，中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题是很严重的。许多人不敢冒尖，不敢“木秀于林”，不敢成名成家，取得了一点成绩就“急流勇退”。诚然，这与我国传统文化中的“中庸”文化是密不可分的。中国文化历来强调“和为贵”，正是在这种文化的灌输下，人们行为做事都是谨小慎微，害怕过分突出，害怕由于出名而受到打击和孤立。明明应该直言不讳说的话却偏偏拐弯抹角地表达，人们的个性发展受到极大的压抑。这种文化传统表现在合资企业中，就会出现一系列问题。如人际关系先于劳动与工作质量，人们之间相处，更多的精力用在人际交往上而不是工作中。因为，只要有关系，什么事都好办，这种想法在合资企业中也很普遍。很多时候，人们宁可违反制度也不愿意得罪人，所以，企业管理制度经常受到破坏，从而影响了合资企业的效率及效益。

组织管理中的跨文化问题

合资企业中，非正式等级和团队难以组成，管理者只是经常号召和鼓励员工提高素质和技能，要有团队意识，要发挥团队作用，却舍不得从经济方面予以资助，导致员工合作愿望受到抑制；此外，主观上，部分员工安于现状、不思进取；客观上，管理者过多考虑培训成本，走出去、请进来措施不利，员工的眼界、视野没有提升，员工革新愿望缺乏引导；合资企业员工在工作上小心翼翼、害怕由于工作失误而遭到解聘，根本谈不上工作中敢于实践、敢于冒险；有些合资企业，上班、下班时间控制的太严格，员工没有自由空间，更谈不上创造、发挥；合资企业员工由于文化差异较大，沟通能力较差导致团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；有些合资企业员工经常几年在一个岗位上工作，只是因为学历上不去而得不到提拔、重用，学历固然重要，但水平更重要，这说明合资企业在工作岗位设计上问题比较突出。

监督管理中的跨文化问题

合资企业中方员工由于受本民族文化的影响，一部分员工自身素质较差，工作主动性不够，工作中习惯受到严格监督，管理者在场，员工的工作态度较认真，也较有效率，管理者不在场却是另一番景象，只不过对监督的需要程度不同；合资企业中中方管理者对员工工作任务描述不具体，工作岗位标准经常发生变化，使工作成为标准化、程序化，经常是任务布置下去就万事大吉，至于是否能够按时完成或者是否有效率与己无关，导致工作质量无法保证。

制度管理中的跨文化管理问题

现在辽宁省合资企业管理者已经意识到企业制度化建设和制度化管理的重要性，但是许多合资企业还处于有制度却形同虚设，制度化建设也只是保留在口头阶段。一般来说，导致辽宁省合资企业制度化建设和管理方面存在问题的原因主要有以下几个方面：

制度本身。这表现在合资企业没有对制度进行指导和制约的“根本大法”。制度本身没有成为一个体系，各个制度没有明确的效力规定。新旧制度相互重叠，相互冲突，相互矛盾，导致无法执行。只有实体制度，没有保证制度实施的程序制度。

没有明确“立法”、“执法”主体。有的合资企业没有明确企业的制度管理部门，而且制度到底由谁来制定，由谁来监督执行也没有明确部门。

合资企业管理层的原因。许多合资企业的中方管理层满足于自己出口就是金口玉言，制度就是自己讲什么就是什么。认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制。

跨文化管理创新策略

创建学习型组织，促成双方了解沟通

面对不断变化和开放的今天，在跨文化管理方面，每一个合资企业都需要适应新的环境、开拓未来，要学习新的先进管理经验和科学技术，不断地了解其他国家的民族文化、风俗习惯、行为规范，以便在跨文化管理过程中获得更多的竞争优势。创建学习型组织，首先就要不断超越自我。作为一个组织来说，学习是这个组织内部各个成员之间相互作用和组织与外部环境相互作用的过程，是自组织、自学习、自适应的过程。多个自主决策、独立经营的企业在市场中无序地运动，但是由于企业之间的相互作用，以及外部政策的影响，就会产生一种自组织作用，使经济在宏观上朝一定的方向发展。自学习，就是一个组织在实践中遇到问题和挫折后，会从中吸取教训，改变自己的行为准则。自适应，就是当外部环境发生变化时，通过学习来更好地适应这一变化。

培养创新理念，把握市场先机

创新赢得未来，创新改变生活。美国麦道公司创新管理的指导思想就是非常值得辽宁省合资企业学习的。至今为止，麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”，再继续探寻新的方法，开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人，总是进行嘉勉。上海飞机厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后，就亲自送给他一个礼品。美方经理说：“美国如有人提出对一事进行改变，别人就会鼓励。而在中国，旁人就会问，为什么要改变呢?”合资企业要想迅速发展，必须改变陈旧的经营思想，必须培养创新理念。

改变思维方式，精确工作描述

从思维方式来说，中国人一般重视直觉、内省，重经验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异，在合资企业的管理方式中体现的也较明显。

另外，由于工作描述不具体，不讲精确性，合资企业的员工经常感到工作无所适从，不知道究竟怎么办，从而大大降低了工作效率。

建设特色的合资企业文化，寻求长远发展

特色合资企业文化是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。

加强制度建设，减少人为因素干扰

要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”，类似于国家的宪法，其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效。

制度要自成体系，明确各部分制度的效力。包括制度的生效和废止时间，制度对哪些员工有效，哪个制度可以制约另一个制度等。建立实体制度的同时建立相应的程序制度。明确合资企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体。就是解决谁有权制定制度，制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督。执行与监督哪些制度的问题。

合资企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规，不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。

参考文献

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一、企业文化建设的总体原则

主要有三个方面：一是统一性：xx分公司的企业文化建设应体现xx公司品牌的整体要求，在企业文化表层上与铁通的品牌形象保持一致，在深层上体现xx分公司的经营思想、管理模式、发展目标和战略定位。二是独特性：xx分公司的企业文化建设要有自己的个性。作为一个省级运营公司应根据xx的地域文化、企业传统和经营实际，在保持统一性的基础上，延伸自己的企业文化内涵。三是识别性：企业文化建设一定要有一个明确的核心和重点，这就是所谓一点突破型意象构筑法所强调的基本原则，避免蜻蜓点水或面面俱到，使xx分公司的企业文化具有独特的感观效果。

二、企业文化建设的基本框架

（一）表层物质文化——xx分公司的企业标识（着装、标志、产品包装、对外宣传、营业场所、局容局貌、办公楼宇等形象的统一）、员工的劳动环境、员工的休息娱乐环境和文化设施。

（二）浅层行为文化——xx分公司的经营活动、业务展示、员工教育、文体活动、人际关系和沟通协调等活动。

（三）中层制度文化——领导体制、组织机构、管理制度、考核办法，工作流程和相应的支持系统。

（四）深层精神文化——理想信念、道德规范、价值取向和行为准则（加强员工的认同感并形成团队精神必须制定并自觉遵守共同认知的行为准则）

三、企业文化建设的基本内容

作为第三产业的通信服务业，服务为本，是企业生命之源，xx分公司的所有工作都是围绕着经营服务工作开展起来的。建议xx分公司把企业文化建设的核心放到服务上来，发扬“人民铁通为人民”的服务宗旨，服务人民，服务社会，服务世界。

作为朝阳产业和技术密集型通信企业，要想更好地为社会提供优质服务，要努力成为知识经济时代的先行者，企业文化建设就必须实现观念、组织、市场、业务、服务、管理等方面的永续创新，实现由产品竞争——服务竞争——品牌竞争——文化竞争的快速过渡，要通过发展理念的确定、企业精神的树立、优美环境的营造、职工行为的规范，提高企业的知名度，树立良好的企业形象，建设一流的企业文化,为公司的持续、健康、快速发展奠定坚实基础。

四、企业文化建设的目标和理念

围绕公司“经营、管理、改革、发展”这四条主线，xx分公司的企业文化定位：经营要以服务为中心,管理要以人力资源为根本，发展要以创新为动力,改革要以提高竞争力为目标，针对xx分公司的实际情况，提出企业文化建设的目标和理念如下：

（一）目标

1、发展目标：创建特色电信运营商。

2、经营目标：实现经济效益最大化。

3、服务目标：提供差异化电信服务。

（二）理念

1、经营观：以创效为目的，以市场为导向，以经营为主线，以用户为核心，按照“诚信、团结、服务、高效”经营理念，努力实现公司的持续、快速、健康发展。

2、管理观：以创建“学习型公司”为目标，强化执行的管理氛围，实现战略、人员、运营三个流程的完美结合和科学再造，变规章制度的被动约束为统一价值信念指导下的自我管理，最终形成有自身特色的团队管理风格。

3、人才观：树立“每个员工都是企业的宝贵财富”的人才观，按照“公开、公正、公平、竞争、择优”的原则，坚持用事业留人、用待遇留人、用感情留人方法，建立一种能进能出、能上能下、能把合适的人放到合适的岗位上的用人机制，为人才提供充分发挥潜能的舞台，创造一种惜才、爱才、用才、尊才的良好风气。

4、成就观：针对员工为企业服务与为自己服务双重价值并取、崇尚精神与崇尚物质并重、团队精神与个人奋斗并存的特点，通过坚持不懈的教育和养成，使公司的每一名员工牢固树立“公司兴我荣我富，公司衰我耻我穷”的成就观。

五、企业文化建设的主要步骤

（一）成立机构

一是成立xx分公司企业文化建设领导小组，由省公司决策层和相关部门领导组成。二是领导小组内部应按照企业文化建设的重点任务分成若干工作组：形象再造组、激励培训组、价值导向造组、团队生活组、经营拓展组、综合协调组。

（二）制定方案

责任分工明确后各组应着手制定各自工作计划,然后由党群部汇总，经领导组讨论后，确定企业文化建设的总体建设方案。总体建设方案制定过程中，有必要聘请专家进行培训、咨询和指导。

（三）宣传发动

公司上下（包括省公司、地市分公司）要通过会议、报刊、信息、网络等途径宣传、推介企业文化建设的相关理论和范例以及xx分公司企业文化建设总体原则、基本框架、基本内容、目标理念和具体步骤，使广大员工，特别是领导干部要充分认识企业文化建设的目的、意义和重要性，发动员工积极参投身到企业文化建设中来，形成人人关心企业文化建设、人人参与企业文化建设，人人为企业文化建设做贡献的浓厚氛围。

（四）分工落实

1、形象再造：由办公室牵头，负责企业整体形象和员工外在形象及标识的塑造，主要是企业文化物质层面的建设。重点搞好企业文化形象及硬件设施的建设。

2、激励培训：由人劳部门牵头，负责员工激励机制的建立和员工的培训。激励应该是全方位的，泛指能使个人价值得到认可的所有激励手段。培训应以部门为单位，以创建学习型团队为目标,以提高员工学习力为重点,进行个人行为、业务素质、表达能力、沟通技能、风度气质等方面的培训和约束。

3、价值导向：由党群部门牵头，通过具体的循环的工作计划，辅以有效的活动，通过丰富的载体和有效的约束，把员工的敬业精神和价值观统一到公司的经营理念和发展目标上来。负责编制指导员工行为的《员工作手册》和《行为规范》，作为公司员工最权威的思想和行动指南，确保企业文化在健康的轨道上快速发展。

4、团队建设：由工会牵头，从建家入手，推进企业文化的载体建设，通过活跃员工的文化娱乐活动，实现员工对企业的认同和员工之间的相互沟通，相互理解，最后达到相互协作的理想境界。

5、经营拓展：由业务部门共同负责，建设企业文化最终目的是开拓市场、发展业务、创造效益，因此企业文化在业务层面要体现在效益的提高、市场的扩大、业务的创新、服务的优质、管理的科学等方面。其主要任务就是研究促进公司发展的各种经营战略、运营机制、管理制度和工作流程，实现管理创新、机制创新、业务创新、市场创新、服务创新，达到提高企业核心竞争力和实现效益最大化的目的。

（五）重点突破

一是培育“认同文化”。各级分公司为新加入xx公司的员工递送一个《欢迎信袋》，让新员工一进公司就有一种认同感。其内容可以包括：总经理亲笔签名的一封信、x通的徽章、x通员工生活工作指南（内容包括：企业简介、职工行为准则、企业发展目标及价值观、主要单位和部门电话及总经理办公热线号码邮箱地址）

二是建立“沟通文化”。加强直接领导与下属的坦诚沟通，公司领导层要定期对上级领导与下级员工的沟通情况进行考核。这种沟通不是指例行的各种会议，而是本部门领导以平等的朋友身份与员工进行的情感交流活动。通过这种沟通，领导放下架子和工作中的威严，可以了解下属真实的想法和思路，并帮助下属找到自己的位置，开阔工作思路，明确工作目标，与下属建立一种信赖关系，消除干群之间的隔阂，缓解上级给下级造成的精神压力，达到激励员工工作热情的目的。

三是创建“参与文化”。省、市分公司要创办《企业报》，《企业报》要真正面向基层、面向员工，牢牢抓住xx公司企业文化的脉膊，在报道公司生产经营事件的同时，要注意发挥其沟通交流的优势，使之成为员工相互沟通的园地。各单位和各部门要定期向《企业报》编辑部门反馈信息，丰富《企业报》的内容，通过《企业报》的发行，让员工了解企业的经营状况，让员工在《企业报》上发表自己的意见，增强员工的参与感和主人意识。

四是构筑“亲情文化”。各单位要掌握员工的生日，责成有关部门在每一名员工过生日前，代表总经理给员工送上一份生日礼物（包括一份总经理签名的贺卡、一份生日蛋糕、一份生日纪念品等），使员工感到企业就像家庭一样，对企业有一种家的归属感，达到增强企业凝聚力的目的。

五是完善“保障文化”。工会组织要进一步完善扶贫济困和送温暖工作的保障机制，强化互助互济、慰问走访、特困救济、互助保险等四条“保障线”的作用，坚持“四必访”制度（即：员工因病住院必访，员工死亡必访，员工直系亲属死亡必访，员工家庭发生意外必访），解决员工的后顾之忧，增强员工抵御风险的能力，使员工真正体会到了企业的温暖，从而达到稳定员工队伍，鼓舞员工干劲，增强企业的凝聚力的目的。

六是健全“网络文化”。充分利用企业办公网，增强工作的协调性，提高工作效率，增强员工的交流。建立全省联网的办公自动化系统，在实现各种办公功能的基础上为企业文化建设服务。通过建立聊天室（在业余时间）、BBS公告板、总经理信箱、员工的个人主页等，在网上建立一种互动的平台，用网络紧紧地把员工联系在一起，体现企业的管理水平和文化内涵。

（六）、评价反馈

企业文化的建设必须有到位的测量手段来监控和观察建设的效果，以保证所追求目标的正确。所以在企业文化建设推进一段时间后，要进行检查评价(可以请专门的咨询机构)，其主要评价指标体系有：

1、服务质量指标（用户满意率等）；

2、业务发展指标（市场占有率、市场收入、单机话费等）；

3、人力资源指标（劳动生产率、人才利用率等）；

4、综合效益指标（收入值、利润率、收支差、资产产出率）；

5、企业形象指标（知名度、美誉度、品牌度等）；

6、员工素质指标（业务水平、敬业精神、合作态度、着装仪表）；

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根据行政部工作职责，围绕“以服务为核心，以制度为支撑”的部门主旨，总结上半年工作的不足，结合目前公司现状和今后发展趋势，行政部要全面规范化，首先把自己打造成一支专业化的服务队伍，配合公司发展的整体趋势逐步完善各项规章制度，为企业的发展做好服务和保障。

二、目前存在问题

1、行政部自身存在的问题是工作中分工不明确，导致工作混乱;问题处理不及时，日常工作中没有真正做到上传下达;制度化监督不到位;专业化水平不够。

2、换位思考做的不够，目前各部门沟通不及时或不到位，导致工作有时出现遗漏或延误，甚至有推诿扯皮现象。

3、各职能部门分工不明确，没有明确各自的职能范围，有时候导致很多工作都是行政部在执行。

4、目前公司的培训力度弱，培训没有针对性，没有考虑时间与工作的协调，导致大家积极性都不是很高，很容易产生怨言。

5、车辆使用混乱。

6、各部门执行力不到位。

7、各部门没有制定明确的绩效考核方案。

三、下半年工作计划从以下几方面着手

(一)公司整体形象

1、关于公司企业文化，目前只是组织新员工进行培训学习，而老的员工目前还停留在之前的认识当中。接下来在完善企业文化后，由行政部对企业文化做一个整体的全面培训，让每一位和创员工都能够很清楚明白的了解公司，增强其对公司的信息。

2、要树立公司一个整体的形象，可以从员工包装、公司的包装、宣传等方面着手(制作公司宣传物料：稿纸、便签纸、手提袋、宣传手册等)

3、打造一支专业化的团队，提高团队的整体素质(培训、外出交流学习等方式)。

(二)日常行政工作

行政工作是一个循序渐进的工作，不可能一步到位，不能一味的追求速度，否则欲速则不达，只有在实践中不断的发现问题改进问题，才能更好的开展工作，初步确定从以下几个方面着手改进：

1、《员工手册》的修改完善，始终要坚持“以人为本”的理念，这样能增加员工对公司的归属感及工作信心，改进措施：员工的福利待遇、奖励机制、绩效考核等。(9月10日前完成)

2、依据集团总部下发的规章制度，不断的完善和健全公司已有的《规章制度》，要以体现人性化的管理理念为先。目前公司的规章制度有很多条，但是有时候没有严格按照制度去执行监督职责，以至于某些员工存在一种侥幸心理，有时意识不到自己存在的问题，导致工作的延误。(此项工作在8月31日前完成初步修改意见)

3、制定出公司所有人员的岗位说明书，明确各岗位人员的工作职责与任务、工作绩效标准、岗位工作关系、岗位权限、工作时间和工作环境。(9月30日前完成初稿)

4、行政部要建立专业化的团队，加强岗位技能的专业培训和考核。初步设想：新进的每一位行政部员工首先要有一个专业化的培训与考核，包括几个方面：日常办公软件的运用、岗位职责细化、公司重要人员电话的记录、日常接待礼仪等方面。

篇10

（一）

我在学习考察中看到，英德两国的企业视企业文化为企业的灵魂，他们以科学务实的态度，灵活实用的方法建设企业文化，一些做法值得我们学习借鉴。 2、注重实效，主要抓好“四个环节”。企业文化是不断发展的。在英德的大型企业，每当老板根据企业发展需要丰富企业文化时，都扎扎实实地走好每一步。第一，组织专人策划研究。英德企业家深知，企业价值观、经营管理理念、行为规范等，归纳概括得科学、准确与否，直接决定着企业文化建设的成败，因此，他们对每个企业文化项目都下大力气策划研究。奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，便成立了专门委员会，制定了三年的工作计划，认真研究如何解决两大公司企业文化的差异和冲突问题。bp公司决策层针对公司的部门、企业等遍及全球，各企业的文化千差万别的实际，提出了建立“多元化及包容性”企业文化的课题，并成立了由一位副总裁为首的全球“多元化及包容性”项目管理部，负责研究、推行这一项目。第二，培训为主宣传贯彻。英德大型企业除了运用企业内部报纸、网络和各级领导宣传贯彻企业文化外，主要通过培训这一途径使员工理解、认同、接受企业文化。奥迪和奔驰等德国大型公司规定，不管什么项目的培训，都必须用一定的时间灌输企业文化。特里西娅女士告诉我们，奥迪公司每年对新员工培训一个月，其中一个星期是培训企业文化。在新员工试用期间，由老员工言传身教企业文化，并通过观察和接触，对新员

工是否认同和适应企业文化进行评价，不录用不认可、不适应奥迪企业文化的人。第三，各级领导带头执行。在学习考察过程中，无论是教授还是企业的管理人员都强调，企业老板和各级领导必须带头传播和执行企业文化，否则，企业文化建设只能是纸上谈兵。bp公司总结了5点企业文化建设的经验，第一点就是“自上而下的领导带头”。bp公司全球“多样化及包容性”项目管理部副总裁dan·lovely介绍说：“bp公司的每个领导了解、宣传企业文化，并承担了不断拓宽宣传范围的责任，同时，在执行企业文化方面为下属做出了榜样。”大众汽车公司(奥迪的母公司)的核心价值观是“责任”，为尽职尽责地做好本职工作，大众公司的各级管理人员加班加点是常有的事，而且是自愿的，没有额外报酬。第四，有效奖励激励全员。英德企业特别重视对优秀员工的有效奖励，这种奖励之所以有效，是因为它是真正的物质和精神的重奖，使获奖人名利双收，使其他员工受到激励。bp公司企业文化建设的5点经验之一，就是“认可与奖励”。该公司有许多奖励方式，其中有个“太阳神”奖。每年从全球各企业中评选出优秀的员工，在给予物质重奖的同时，请他们到伦敦总部，接受领导的接见，向总部领导和员工介绍他们的工作业绩和体会，并在bp公司内大力宣传他们的事迹，再加上“太阳神”是英国人所崇拜的神，用它作奖项的名称，对员工特别有吸引力，使获奖者更有荣誉感。

3、突出特色，特别追求“两个独特”。西欧的企业家普遍认为，适合自己的独特的企业文化，才是科学的、实用的、有效的，才能更好地内规员工行为，外树企业形象，而这种形象不只是企业的品牌、效益，更主要的是培养企业和员工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西。他们认为，由于各个企业不同，每个企业的文化必然有差异，关键是企业能否及时准确地捕捉到、提炼出更具自己特色的企业文化。一方面，他们着力追求企业独特的内在文化。宝马与奥迪同是汽车公司，但他们的企业文化有明显差异。宝马公司的经营管理理念是“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司的是“竞争是从来不睡觉的”，“依靠先进的技术永远前进”。慕尼黑国家管理学院的特尔鲁特教授说，由于两家企业的文化不同，使得两个企业的员工在行为举止、处事风格等方面各有特点，在公共场所，人们很容易就能看出哪些人是宝马的，哪些人是奥迪的。另一方面，他们着力追求独特的外在形象。奔驰公司的广告很有气魄“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们特赠送您一万美金”。而奥迪公司吸引顾客有四项原则：领先的产品、精美的形象，引起顾客对汽车的兴趣，以客户为导向。这四项原则实质上就是对产品质量的承诺和品牌的宣传，与奔驰公司的广告异曲同王。

4、兼收并蓄，努力做到“三个包容”。西欧一些大企业在世界范围内通过合作、兼并、建立新的机构等获得了长足的发展，但是，用母公司的文化改造和替代被兼并企业的文化的传统做法受到了严峻的挑战，一些公司顺应现实，本着有利于企业发展的原则，采取“包容”的办法，推动母子公司企业文化的融合和发展。首先，文化包容。指对被兼并企业的企业文化、地域文化和民族文化的包容。bp公司正在实施“多元化及包容性”企业文化战略，负责这项工作的副总裁patt·bell-inger说：“我们所面临的挑战就是了解我们所到国家人民的文化特性，即他们独特的价值观，他们的切身利益和愿望。……而包容性则是帮助我们认识到这些的必要步骤。如果我们能做到这一点，我们就能发现、吸引和发展人才，不论其表象如何不同，我们都能在多元化的集体中彼此受益，并且能够吸引到各种各样的客户，我们也就能成为真正的全球性大公司。”其次，人才包容。作为国际性的大公司，奥迪派往亚洲的管理和技术人员共107人，其中84人在中国，特里西娅女士说：“我们今后不会派更多的人才去中国，而要培训大批中国本土人才，他们是当地公司的主力。”bp副总裁、 (中国)公司总裁garydirks说：“文化的广度和深度对于我们了解应该如何开展

业务，员工希望以怎样的方式参与到这一业务之中，如何获得审批以及我们的合营伙伴有怎样的目标和期望等，都是至关重要的，所有这些，都能通过本土员工才能获得。”他说：“我们已下决心更加明确地推进‘多元化及包容性’政策，聘用本土员工，并培育他们担任未来的领导职务。”再次，品牌包容。英德企业家在兼并整合企业的实践中认识到，企业兼并整合后，不能简单地统一使用母体的品牌，对市场信誉好、影响大、公众普遍认可的品牌要允许被兼并公司继续使用。德国veba—oel公司下属的销售企业aral公司，是德国加油站的知名品牌，在市场上有明显的优势。bp公司并购了veba—oel公司后，在aral公司继续使用这个品牌，并从2003年底开始，德国境内bp公司所有的加油网点，都使用了aral品牌，对bp公司打开德国燃料油市场起到了巨大的作用。谈到实施“包容”性企业文化战略时，dan lovely强调：“这种包容不是无原则的顺从妥协，而是为企业的利益而改变我们的经营和行为模式。”

经过学习考察，我开阔了视野，学到了知识，提高了认识，主要有三点体会。 (二)

经过学习考察，我开阔了视野，学到了知识，提高了认识，主要有三点体会。

1、企业文化建设是企业管理的根本环节。企业文化是企业信奉和提倡，并在实践中真正实行的价值理念，是企业在长期的生产经营中，经过企业经营者提出，全体员工认同、实践而形成的企业精神、管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯、企业形象的综合反映，是一种以“人”为中心建立起来，上下一致，共同遵守的价值体系。企业文化建设就是通过多种有效的手段，把这种价值体系建立起来，把这种价值理念概括出来，宣传贯彻下去，使之转化为员工的行为。正如特里西亚女士所说：“要使企业文化那些漂亮的词语得到员工真正的执行，还要有具体的制度、规定和措施，要通过日常的管理来保证企业文化落实到位。”这一过程实质上是企业管理的过程，而且是对人的思想进行管理的过程。人是企业之本，企业管理归根到底是对人的管理，而企业文化建设是对企业之本——人的根本——思想的管理，因此，企业文化建设是企业管理的范畴，实质是企业管理的根本环节。bp、奔驰和奥迪等企业的有关人员都告诉我们，企业文化是由企业老板提出主要内容、思路和要求，或成立专门机构，或由公共关系和人力资源等部门进行研究策划，然后由各部门制订具体措施贯彻执行。这与我们一些企业的个别同志的那种“企业文化建设是搞意识形态，是党群部门的事，与企业管理关系不大”的错误认识，形成了鲜明的对比。

2、企业文化是企业核心竞争力的核心。特尔鲁特教授说：“企业文化是企业的精神软件，它控制着企业每一个成员的感受、思维、情感和行为。”奔驰等几家世界级企业的有关管理人员介绍说，他们成功的秘诀之一，就是企业文化成为了企业发展的内在动力。首先，企业文化是员工创造性、积极性的原动力。人是生产力中最具决定性的因素。无论是领先的技术、专利，还是先进的体制、机制和优秀的品牌，都要通过员工发挥创造性和积极性来创造，而适应时代要求的科学的企业文化，能增强员工对企业的认同感和归属感，自觉发挥创造性和积极性。其次，企业文化是实现并不断创新企业制度与企业经营战略的重要思想保证。企业文化作为每个员工的价值理念，是员工的行为准则，它能促使员工自觉地执行企业制度，贯彻企业经营战略。同时，企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新。再次，企业文化是企业行为规范的内在约束。在企业运营过程中，所有员工都必须遵守企业的行为规范，而这需要内在的约束力，企业文化就是员工的内在约束力，科学的企业文化能使员工自觉遵守各项行为规范，而且在没有外在约束的情况下，也能做到这一点。 （三）

结合英、德先进企业的做法，根据当前国有企业的企业文化建设实际，提出几点不成熟的建议，仅供参考。

1、加强领导，认真规划。在经济全球化和市场竞争白热化的新形势下，国有企业迫切需要用符合社会主义市场经济要求、有本企业特色的企业文化，规范企业和员工行为，塑造良好的企业形象。要做到这一点，各企业必须成立由党政主要领导为首的企业文化建设领导机构，形成自上而下一级管一级的领导体系；要研究制定本单位企业文化建设的总体规划，明确目标、任务、原则、措施和要求，确定具体方案，并认真实施；要建立健全企业文化建设的规章制度和评价考核机制，坚持检查指导，评价考核，发现问题及时解决，实现企业文化建设制度化、规范化，调动企业内部各单位、各部门和员工加强企业文化建设的积极性和创造性；要不断总结推广经验，树立先进典型，推动企业文化建设扎实有效地开展，，

2、转变观念，提高认识。建设适应社会主义市场经济体制要求、具有本企业特色、员工普遍认可的企业文化，重要前提是广大职工，特别是各级领导干部首先要树立新的观念，对企业文化建设有正确的认识。要通过各种有效形式，教育引斗广大干部职工树立社会主义市场经济观念，树立“文化管理”观念，树立“企业和企业人”观念，正确认识企业文化建设的地位和作用，增强文化制胜理念、文化定力和对适应时代要求的企业文化的认同感，为加强和改进企业文化建设奠定思想基础。

3、深入研究，精心策划。弄清什么是企业文化，如何肄设企业文化，建设什么样的企业文化等问题，是企业文化建设的重要前提。各企业要本着“以我为主，专家为辅”的原则，紧密结合公司实际，组织力量认真研究企业文化建设理论，在弄清企业文化的本质、内涵、地位、作用等问题的基础上，重点研究“本单位企业文化建设存在的问题、原因及对策”、“企业文化建设的内容、原则、措施和途径”等应用性问题，有效地指导企业文化建设实践。企业文化内容的确定是否科学，直接关系着企业文化建设的成败，企业文化建设方式方法是否实用，直接影响着企业文化建设效果的好坏。因此，各企业对企业文化建设的每一项内容、每一个环节、每一项活动都要精心策划，尤其是对企业价值观、各种理念、规范、广告用语等企业文化主要内容的提炼、概括等工作，更要精益求精，确保脱俗高雅、个性突出、上下认同、社会认可、具有听视觉冲击力和感召力。

4、遵循规律、务实创新。企业文化建设有其内在规律，要使企业文化建设顺利进行、取得成效，必须遵循其规律。

一要坚持以社会主义先进文化为先导的原则。国有企业的企业文化是我国先进文化的组成部分，因此，国有企业的企业文化建设必须坚持以“三个代表”重要思想为指导，在中国特色社会主义文化大框架内进行，只有这样，企业文化才能科学地构筑起企业精神价值系统，才能着眼于时展，不断从企业实践中整合、提升思想文化要素，促进自身的创新与发展。

二要坚持以人为本的原则。企业文化建设的实质是解决职工的思想问题，如果脱离了职工的思想实际，企业文化建设就是空中楼阁。所以，要尊重和依靠职工，在确立企业价值观念、制定企业愿景时，要请职工参与，广泛听取职工的意见，要使企业愿景与职工切身利益和前途密切相关，使企业价值观念等反映职工的意志；要推行人性化管理，使人性关注、人道关怀、人性的理解，充分地体现在企业文化之中。

三要坚持与企业愿景相适应的原则。企业文化是为了解决企业所面临的现实问题而在实践中形成的价值理念，如果企业文化与企业愿景不相适应，这种企业文化就不是从实现企业愿景的实践中产生的，就不能解决实现企业愿景的过程中存在的问题，甚至阻碍企业愿景的实现。因此，确定企业文化建设的内容和形式，都必须紧密结合企业发展战略目标，使企业文化真正为实现企业目标服务。