项目管理风险论文范文
时间：2023-03-20 14:31:07
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篇1
1.1计划阶段学生分好组后，要由学生自己依据给定题目编制工作计划，工作计划需要经过内部成员的多次沟通才能确定。通过对项目的范围和任务的分解，对资源进行分析等一系列操作后，可以使项目团队更有序的开展工作。以前有一个错误的概念，认为计划就应该是准确的，所谓准确，就是实际的项目实施必须按计划进行。但实际工作中并不理想，实际工作中遇到的情况与计划常有不符。计划只是管理的一种手段，只是通过这种方式，更合理的分配资源和时间。计划在实际的执行过程中是应该不断修改的。
1.2实施阶段学生在完成任务时，也会按照项目管理的方法和技术实施，按照PDCA（计划、执行、检查、处理）的循环过程开展活动。首先，学生要针对自己的任务进行需求调研。这个阶段，他们可以通过网络或书籍查阅资料，并实地考察市场展开调研等方式来了解自己的项目需求。其次，是实施调研活动。学生首先要准备一些前期调研问卷和资料准备清单，再经过客户的确认后，按照调研计划实施各项调研活动。调研结果也要取得用户认同，最好得到书面沟通确认。最后，是调研后续工作的落实，做好技术交流、解决方案等。做项目不是一个人在做，而是一个团队在做，如果没有沟通就向用户提供了自己的思路，可能会给整个团队的思路带来干扰。
1.3监控阶段教师在监控项目的进展的同时，也要注意学生的情绪。适时地对学生进行激励是实践教学成功开展的重要保证。每个学生都有自己的需求，教师在达到实现实践教学目标的同时，也要尽力满足学生的个人的需求。
2按照管理领域应该注意的问题
2.1范围管理项目实施阶段，教师要引导学生做好范围管理，帮助他们明确自己的任务范围，引导他们明确哪些任务是自己的任务，哪些任务不是自己的任务。同时，帮助学生对项目进行WBS分解，也就是把项目分解为若干小任务，再把若干小任务逐层分解为更小的任务，直到具体的工作包。划分WBS时，可以按时间进度为依据。第一层是项目阶段性成果的框架，每层下面再把工作分解，直到最小的工作包。这样划分会比较直观，时间感也会比较强，容易被大多数人理解。教学中，教师需要让学生了解MicrosoftProject项目管理工具，用该软件完成进度计划时，就能自动为WBS的各个层次任务编码。
2.2沟通管理沟通是通过各种渠道反馈信息发送给接收方，并得到接收方的反馈，最终达成双方的一致意见的过程。在项目执行的过程中，会出现很多沟通合作的机会，学生在需求阶段需要和客户沟通；在开发阶段需要和团队成员沟通，还需要阶段性的与客户进行成果确认；在测试阶段，测试团队需要和开发团队沟通等等。在真实的IT项目中，沟通是项目中最重要的任务，沟通工作占据了团队成员的绝大部分精力。教师要帮助学生学会沟通。让学生知道“沟通”是什么，为什么沟通，怎么沟通。在项目中，沟通的目的不是为了说服别人，而是达到一个共同的目标，而这个目标往往没有标准答案。如果在沟通中过分执着于说服他人，而忽视、甚至忘记了沟通本身的目的，那么项目一定会受到巨大的影响。
2.3进度、成本、质量的平衡在一个项目中，项目的范围、进度和成本是相互制约的关系，而质量又受到这三个因素影响。在项目教学的实施中，进度和成本多多少少会出现偏差。所以，教师要教学生把PDCA的思想贯穿项目始终，同时合理使用甘特图、挣值分析等项目管理方法帮助学生对进度和成本等要素进行控制。
2.4文档配置管理团队中设置了专门的学生进行配置管理。及时地对文档进行管理，可以方便后期一系列活动的进行，同时也可以完善组织过程资产，不断积累教训和经验，方便以后的借鉴。
2.5风险管理项目的风险管理是指对项目风险从识别、分析到采取相应措施的一系列过程。实践教学中一定会有各种风险存在，比如学校对课改的支持程度、团队成员的技能、小组长的管理能力和责任心等。所以，教师需要帮助学生提高风险识别的意识，并引导他们处理风险，减轻风险对项目实施所造成的消极影响。当出现问题时，教师首先要帮助学生控制情绪，端正态度。然后客观地列举出问题，并列出导致问题的原因，与学生一同讨论解决方案，采取行动，解决问题。
2.6变更控制“变”并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。在课程开始时，就要确定变更流程，一旦出现变更，就要严格按照变更流程实施。首先由变更的提出方填写变更申请。项目小组长进行变更影响分析，若认为变更是必要的，则上报变更委员会评审。如果审批通过，就实施变更，并对变更过程实施跟踪，对变更结果进行验证及归档。若变更委员会没有批准变更申请，则由项目代表与变更提出方进行沟通，传达拒绝变更的决定。
3结论
篇2
【关键词】 通信工程 项目分风险管理 注意事项一、引言
当前市场经济呈现出竞争日益激烈的特点，要想提高企业的核心竞争力，应该使得自身的项目管理水平不断提高，使得项目的抗风险能力不断提高。项目管理水平也正是能够通过风险管理得以体现，也能够保证项目管理的核心竞争力。所以，电信企业竞争优势则应该通过一定的高水平的风险管理进行体现。只有把项目的风险管理水平切实提高，才能有效保证通信网络工程管理水平的提高，才能够有效进行运营商和集成商的管理，使得管理的核心不断向前发展[1]。
项目风险的识别、分析、应对策略都在项目风险管理中包括，这是一个系统过程。具体分析项目风险管理，可以从消极因素导致的有害影响以及积极因素导致的有利影响两个方面进行分析，就其整个过程来看，主要分为事前风险分析、事中风险反应、事后风险措施几个部分。其核心内容就是提高通信工程的成功率则是通过最快速、最有效的应对措施，并且尽量能够让风险降到最低，损失减为最小。
二、项目风险识别概述
项目中的风险应该通过通信项目风险识别进行，还能有效定量或者定性地估计风险后果，在项目实施全过程中都应该贯彻通信项目风险识别，对于项目中的风险进行目标识别和确定，重点分析项目的实施中风险的影响作用。
其中，风险管理的基础则是风险识别。在相关的调查研究和资料收集工作后，项目风险管理人员的重点工作则是归类和识别在项目中的潜在的各种风险，同时，仔细寻找相关项目可能遭受的损失来源。一般来说，可以从以下几个方面来分析风险识别，项目进展有影响相关风险性质、因素以及产生风险的条件等进行有效识别，对于风险的大小进行基于事实的衡量，并把风险的各个方面特征进行具体而详细的记录，最后还应该包括配有最适当的风险管理策略[2]。
三、通信项目风险的特点分析
考虑到通信工程项目内外和外在的风险因素较多，结合自身的项目特点，各种风险之间还存在相互影响的关系，并且各种风险还贯彻整个项目建设的整个周期。
3.1 风险的可变性
所谓的项目风险的可变性，在各种条件的变化下，各方面的风险因素在项目的全过程管理中都在不断变化。为了保证风险能够进行适当的可控，使得各类风险得以有效规避，应该把防范风险的措施谨慎地应用到不断延伸的项目进程中。需要提出一点，尽管规避和控制一定的风险，但是，项目的进行中还一定会出现新的风险。
3.2 风险的客观存在性
在所有的项目中都存在一定的风险，这就是风险的客观存在性，这种风险存在于项目管理的各个环节中，并不受到人的意志的影响。考虑到通信工程项目的资金投入高、周期长、规模大等特点，所以，更加明显的能够体现出风险的客观存在性。
3.3 风险的多层次性、多样性
在通信工程项目中，由于其本身具有资金投入高、周期长、规模大、范围广等特点，项目风险系数也存在一定的多样性和复杂性。其内部关系往往表现出很强的错综复杂关系，这部分决定了通信项目风险的影响因素，项目的进程受到内在与外界的因素混合交叉影响，这样就不可避免的使得通信工程项目存在多层次和多样性的项目风险特点。
四、通讯工程项目风险管理的措施思考
4.1 预防风险
程序法、教育法和工程法则为预防风险的主要几种方法，另外，还应该从项目的组成结构上制定相关的预防策略，为了提高组成部分的可靠性，应该使得选用的行动方案的数量在一定程度上有所增加，使得风险发生的可能性有所降低；预防风险还应该通过合理地设计项目组织形式来进行。然而，这里需要指出一点，在制定预防策略的同时，这样也就在项目的组成结构或组织形式中无形增加了项目的复杂程度，管理成本相应提高，在也在一定程度上增加了风险。
4.2 减轻风险
减少风险后果的不利影响，以及使得风险发生的可能性有所降低则是此阶段的策略。首先应该对风险进行一定程度的判断，看风险是否是已知风，是可预测的还是不可预测的风险。应该在很大程度上可以加以控制已知的风险，降低风险可以通过动用现有的资源得以实现。人们很少或根本不能够控制的风险则包括可预测风险和不可预测风险。相应的迂回策略可以被项目管理者所采用。
比如，项目管理者直接控制之中的政府投资的公共工程，有可能其预算不在其中，这样就存在项目预算被政府所减少的风险。为了减轻这类风险，项目资源的直接动用往往作用不明显，一般都是通过细致入微的调查和研究，使得其不确定性尽量减少。
4.3 转移风险
含伙分担风除则就是所谓的风险转移，则是利用合同或协议，并没有降低风险发生的可能性，而是把损失的一部分进行转移，这样在发生风险事故的时候，可以转移到项目外的第三方身上。风险的大小决定于这种策略所付出的代价。在使用该策略的时候，适用于在不高的风险发生频率下，而存在较大的损害的情况，又不能进行有效的减轻和预防策略时。这里有两个方面的问题需要注意，一是，在具体风险方面，应该最有能力管理进行相应的分担；二是，风险承控者应该得到一定的报答。保险与担保、开脱责任合同、发包和出售则是风险转移策略的四种方式。
4.4 回避风险
项目风险潜在威胁非常可能发生，但是后果可以预计并不太严重，同时，没有其他策略可以有效应用，这时的一种规避风险的策略就是回避，也就是要主动放弃项目，或者进行相关的项目目标与行动方案的改变。在风险评价过程中，巨大的威胁存在于项目的实施中，其他别的控制风险的方法并不适用于投资者，也不能有效进行转嫁风险，为避免巨大的财产损失和人员伤亡，这就应该考虑放弃项目的实施，应该在回避策略之前，充分认识风险，应该能够清晰地认识到后果的严重性。往往都是在项目尚未实施之前而采取回避策略。
4.5 自留风险
风险事件的不利后果有时可以被项目管理者主动或者被动地自愿接受。在规划阶段，管理者往往对于风险有了一定的准备，在主动接受中，风险事件发生以后，则可以采取应急计划。所谓的被动接受风险，则是指不影响项目大局的风险事件，仅仅把损失列为项目的费用。最省事的风险防范方法就是自留风险，有时也能体现出省钱的特点。其适用于其他风险防范方法的费用越过风险事件造成的损失的情况下。
五、结语
各类工程项目风险因素都存在于通信工程项目的建设和管理中，项目风险管理在项目实施过程中具有重要地位，应该正确认识项目全过程中可能出现的各类风险，并结合合理的科学项目风险管理体制，为实现有效的风险管理，而制定相应的策略。
参 考 文 献
篇3
近20年来，我国的基础设施建设得到了快速发展，使许多长期困扰经济发展的撈烤睌问题明显得到缓解，拉动了相关产业的快速增长，对国民经济起到了重要的推动作用。1998年，为确保国民经济持续、快速、健康发展，中央作出了加快包括公路在内的基础设施建设的决定，预计今年全年公路建设投资规模将达到1800亿元。要合理安排这些投资，使其充分发挥投资效益，避免重复建设、盲目建设，就需要对公路工程项目从立项、设计、施工、运营全过程进行严格的质量管理。但是，当前在实施全过程的质量管理中，有一个环节往往被忽视或不重视，这就是风险管理。目前公路项目风险管理还只侧重于项目后期，在项目前期之所以没有进行风险管理，一方面是由于国家项目管理程序中没有风险分析这部分，另一方面就是业主不重视，没有意识到风险分析能使可研更深入，可以克服片面性，有利于项目科学决策。公路工程项目从立项到运营都存在着风险，对项目全过程实行风险管理，可为项目创造平静、稳定的工作环境。
二、风险管理程序
1、风险识别
识别风险首先要对风险因素进行分解，构成风险结构层次图(公路项目的风险结构如图)，然后运用反向思维把不利因素找出来，从反向角度来论证，最后，通过对项目进行后评估不断积累经验，加强风险识别的准确性。
2、风险估测
我们把风险定义为不利事件发生的可能性，可见风险的大小与出现不利结果的概率大小成反比。但仅以实际结果的概率大小来衡量决策风险大小是不够科学的，实际上决策的风险大小，还与它的可能结果的概率分布密集程度有很大关系。一般可以用标准离差和变异系数来描述概率分布的密集程度，公路项目风险估测也就是先计算出某一指标的期望值，然后再计算其标准离差和变异系数，具体计算如下：
n
E=∑Ei·Pi
i=1
式中：E-损益期望值；
Ei-与第i种情况相联系的损益指标值；
Pi-第i种情况发生的概率。
式中：б-标准差。
标准差越小，概率分布就越密集，有关方案的风险性越小。
CV=б/E
式中：CV-变异系数。
变异系数越大，该方案的相对风险就越大。
3、风险分析
在公路项目中，仅仅利用风险估测的三个参数来为风险管理提供依据是远远不够的，还需要结合公路项目的特点进行进一步的分析，即风险分析。风险分析就是以风险估测的三个参数为基础，对具体的公路项目评价模式进行适当的数学处理，使之能反映风险因素的过程。公路项目前期工作，即公路项目可行性研究中，评价模式为计算项目净现值、内部收益率、投资回收期等评价指标。风险分析也就是在这些评价指标中加入风险因素。
公路工程可行性研究报告中包括不确定性分析，不确定性分析不等于风险分析。不确定性是指人们在事先只知道所采取行动的所有可能后果，而不知道它们出现的可能性，或者两者均不知道，只能对两者做些粗略的估计。不确定性是难以计量的。风险是指给行为主体带来失败、损失后果的可能性以及每种后果出现可能性的大小。风险是有概率可以计量的。通常在可行报告中只对投资及效益进行敏感性分析，敏感性分析只能告知某种因素变动对经济指标的影响，并不能告知这种影响的可能性有多大，如果对各因素发生某种变动的概率，事先能够客观地或主观地给出，就可以借助风险分析帮助决策。
4、风险处理
风险处理就是根据风险估测以及风险分析的结果，为了避免或减小风险而对项目风险采取的措施，一般来看，主要有以下几种方式：对损失大、概率大的灾难性的风险要避免，即风险避免；对损失小、概率大的风险，可采取措施来降低风险量，即风险降低；对损失大、概率小的风险，可通过保险或合同条款将责任转移，即风险转移；对损失小、概率小的风险，可采取积极手段来控制，即风险自留。
三、公路项目风险分析的方法
对投资项目进行风险分析的方法很多，结合公路项目的特点，本文重点讨论概率法、调整折现率法这两种方法，并在概率法中举了一个算例。
1、概率法
概率法是假定投资项目净现值的概率分布为正态的基础上，通过正态分布图象面积计算净现值小于零的概率来判断项目风险程度的决策分析方法。
应用概率法进行风险分析有两个条件：一是项目净现值的概率分布为正态，二是每年的现金流量独立，即上一年的现金回收情况好坏并不影响下一年的现金回收。
公路投资项目基本符合以上两个条件，因此可以用概率法进行风险分析。下面结合一个算例详细介绍这种方法。
假如一个收费公路项目，工期为两年，每年投资4亿元，总投资8亿元，项目建成后20年内每年的收费额(现金流量)取决于当年交通量的大小，共有三种可能性，见表。
(1)期望净现值的计算
采用概率法时，为了让风险不反映在期望净现值上，而是反映在项目现金流量标准离差上，也就是反映在净现值的正态分布图象上，计算期望净现值的折现率就应该用无风险折现率。具体计算用下式解决：
n
E(NPV)=∑E（Yt）/（1+i）t
t=10
式中：E(NPV)-期望净现值；
E(Yt)-各年的年期望现金流量，按公式(1)计算；
i-无风险折现率；
t-时间序列。
本例无风险折现率i取10%。经计算，本例期望净现值E(NPV)=4713万元。
(2)现金流量标准离差
项目现金流量标准离差，就是项目寿命周期内各年现金流量标准离差，按无风险折现率折现的现值平方和的平方根。
式中：б-现金流量标准离差；
бt-年现金流量标准离差，按公式(2)计算；
i-无风险折现率；
t-时间序列。
经计算，本例现金流量标准离差б=4160万元。
(3)净现值小于零的概率的计算
在假定净现值为正态分布的基础上，可以根据期望净现值和项目资金流量标准离差，算出净现值小于零的正态分布图象面积，即净现值小于零的概率。投资者就可以按照自己对风险的容忍程度，根据这一概率决定项目的取舍。
本例先按下式计算正态分布的Kα值，即期望净现值相当于项目现金流量标准离差的个数：
Kα＝E(NPV)/б
本例Kα=4713/4160=1.13
然后根据Kα值从正态分布表中查出正态分布图象左边尖角部分的面积，即净现值小于零的概率Pb。从正态分布表中查得Pb=0.1292。
项目采纳与否，要看项目投资者是否愿意为了取得4713万元的净现值而甘冒净现值小于零的可能性为1292%的风险。
2、调整折现率法
在对项目进行财务评价时，通常是采用银行中长期贷款利率作为财务折现率，由于银行贷款利率并不能准确真实地反映资金的时间价值，更不包含投资风险要求超过资金时间价值的部分，所以用银行贷款利率当折现率是不合适的。
按风险调整折现率法就是将项目因承担风险而要求的、与投资项目的风险程度相适应的风险报酬计入资金成本或要求达到的收益率，构成按风险调整的折现率，并据以进行投资决策分析的方法。
该方法的关键是确定风险折现率，具体计算由下式解决
K=i+b·Cv
式中：K-风险折现率；
i-无风险折现率；
b-风险报酬斜率；
Cv-变异系数，按公式(3)计算。
无风险折现率i就是加上通货膨胀因素后的资金时间价值，西方投资机构一般取政府债券利率作为无风险折现率，我们可以加以借鉴或简化地按中长期贷款利率作为无风险折现率。
风险报酬斜率b，可以参照以往中等风险程度的同类项目的历史资料(可以在公路项目后评价工作中做这项工作)，按下式计算：
b=K-i/Cv
式中符号同公式(7)，K、i、Cv值为以往同类中等风险项目的参数。
按风险调整的折现率一经确定，就可以用它计算项目的净现值、内部收益率等经济评价参数值，具体计算不再赘述。
这种方法概念清晰，计算简单。缺点是把风险报酬与时间价值混合在一起，风险随着时间的推延而被人为地逐年增大，这样处理与公路项目的实际情况有出入，因此用这种方法计算的结果仅可作为公路项目投资的一种参考。
篇4
提高项目管理人员思想意识和业务技能：要提高项目管理人员特别是项目经理对工程项目化管理的意识，要始终把工程当做一个项目来做，要按照项目管理的原理和内容规范化、标准化管理工程。同时，对项目管理人员要加强项目管理知识培训，激励他们学习项目管理技能，从意识和技能上胜任项目管理工作，为做好工程项目管理打下坚实基础。
二、工程项目管理现存的问题
2.1由于工程项目审批流程涉及到的部门和人员较多，使得工程项目信息反馈不够及时，相关资料也得不到共享，同时也为数据统计和分析也带来了一定的困难。
2.2沟通和协调困难,纸质化办公成本大，效率低并且容易造成信息的丢失。
2.3难以对项目实施过程中产生的大量信息进行有效的管理，无法即时的发现问题。
2.4难以对项目的整个生命周期进行精细化、规范化管理。
2.5不能全面、实时地对项目状态进行跟踪、难以及时掌握资金使用情况和使用效率，并做出相对应决策。
三、工程项目风险管理方案的研发设计与内容
3.1方案的技术特点
这套系统将具备工程基础信息记录、工程进度实时显示、工程材料领用自动存档、工程材料结算自动生成、工程施工计划自动生成等功能，设立操作、查询、管理平台，有效管控项目部的工程实施情况。如能扩展建立手机联网，这样工程管理将得到更大的延伸。
3.2方案的设计研发
为了实现工程项目的全方位管理，包括：项目计划、项目进度、验收、决算、合同等。实现工程项目全面的统计分析，使相关部门及时准确掌握工程项目进度，并作出快速科学的决策。
3.3方案的具体内容
a）年度项目计划管理。年度项目计划管理实现工程项目年度计划的流程化审批，包括各部门上报年度计划、相关主管部门审核、年度计划平衡编制、局领导审批、年度计划等步骤。此外，工程年度计划支持打捆项目。
b）项目变更。实现工程项目变更的流程化审批，包括项目新增、项目费用和内容变更和项目取消。
c）项目设计。实现项目设计的流程化审批，包括主办单位填写设计书、相关单位审核、局领导审批等过程，本系统以设计为核心，对招标、合同、付款等过程的内容和费用进行了严格的控制，因此项目设计书的内容至关重要，项目设计书的主要内容包括：详细的预算费用、主设备清单、拆旧设备、是否需要开工许可、打捆项目。
d）设计委托合同审批。实现设计委托合同的流程化审批，包括填写合同申请表、相关部门审核、局领导审批等过程。本系统根据国家电网公司合同管理制度的要求，提供了规范的合同模板。
e）施工委托合同审批。施工合同审批流程包括填写合同申请表、相关部门审核、局领导审批等过程。同时根据国家电网公司合同管理制度的要求，提供了规范的合同模板。
f）竣工验收。实现竣工验收报告的审批。包括竣工验收报告、工程量等相关信息。
g）资产处置。如果项目设计书中包括拆旧设备，在竣工验收审批结束后，自动发起资产处置流程，资产处置流程对拆旧设备的处置方式进行审批。
h）项目决算审批流程。实现项目决算的流程化审批，审核项目决算书和完工报告，并对竣工报告的格式进行规范。
四、方案在县局生产管理中风险管控达到的效果
a）实现对工程项目的全过程管理和动态跟踪，整个生命周期流程一体化的管理，提高工程项目的管理水平和工作效率。
b）建立完善的项目管理制度和工作流程；工程项目在前期启动运作之前就要建立完善的管理制度和工作流程并严格执行。
c）实现对工程项目的精益化管理和全方位管控。
d）实现对工程项目管理系统全方位、多角度的统计分析和辅助决策功能，管理层可实时对工程的投资情况、资金使用效率、执行情况、进度进行跟踪。
五、结论
篇5
1.1小浪底管理信息系统的建设原则
由于小浪底工程庞大、技术复杂，小浪底管理信息系统在建设过程中应遵循以下原则：①充分借鉴国内外已有的成果，吸收各方面的先进经验。②遵循系统工程的原理和方法。将人员、设施设备、环境、技术等多种要素进行优化组合，发挥系统整体优势，实现整体功能。③综合性原则。全面考虑主管部门、设计部门、实施部门的要求，兼顾其利益。④统一化、标准化的原则。信息分类编码（如图纸和文件编码）、软件开发、网络规划建设等都应贯彻国际标准、国家标准及相关规范，保证系统的通用性，防止造成数据交换和信息集成的困难。⑤在总体规划的框架下，要遵循急用项目先开发，分步实施，不断完善的原则。⑥技术的先进性、实用性与经济性相结合的原则。尽量采用成熟的、先进的技术和设备，在充分利用已有资源、保证技术先进的前提下，进行性价比分析，坚持“以现有管理为基础，逐步引入先进的管理思想”的思想。⑦当前需求与长远发展相兼顾的原则。小浪底管理信息系统的设计在满足当前管理工作需要的同时也应考虑长远的发展需求，如软件系统应具有可扩展性，以满足计算机技术的日新月异。
1.2小浪底管理信息系统的建设目标
为保证小浪底水利工程建设管理的科学化、规范化、现代化，结合目前水利行业的信息化状态和小浪底工程建设的实际情况，确定小浪底管理信息系统的建设目标如下：①在小浪底已有的计算机网络基础上，进行网络升级和改造，建立小浪底工程范围内的计算机局域网，使郑州总部、洛阳基地及北京水利部等构成广域网，为小浪底工程管理信息系统的运行提供一个畅通的网络环境。②基于数据的稳定性原理，规划主题数据库，建立稳定的数据库模型。③逐步形成“以信息管理为基础的项目协调、合同管理、投资控制、质量控制、进度控制”的国际化的管理模式。④各办公软件系统应具有实用性、先进性、可扩展性，使各部门间实现信息共享、协同工作，支持管理层能够及时掌握工程建设情况，便于综合分析，辅助决策。⑤基于网络应用平台，逐步开发公文、财务、人事、劳资、档案、计划、统计、固定资产、经营管理等各项业务管理子系统，所有子系统的日常运行均在Internet上进行，全面实现数字化、无纸化办公。⑥应用软件需提供充分的、可扩展的接口，便于以后的扩展、升级。
2管理软件的开发及应用
基于急用先上的原则，小浪底工程前期的主要工作是处理各类文件、工程合同管理、投资预算控制等，为满足以上几方面的管理需求，选用P3软件提高业主和工程师的管理水平、实现高效化管理。①工程师运用P3软件的报告系统从不同方位、不同视角对承包商进度计划的科学性、合理性、可操作性进行分析和评估。②工程开工后，工程师运用P3软件制定工程师的进度计划。随着工程的正常进行，不同的使用者、施工区，可以对工程师的进度计划进行进一步的深化。③工程正式开启后，承包商在合同规定的期限内向工程师提交进度报告。工程师根据现场监管记录和合同对工程的要求，对工程进行跟踪与控制，从而保证工程按期、保质的完成。④除了运用P3软件对小浪底工程进行管理之外，还可以处理多币种的索赔和反索赔、方案选择和资源优化等方面的问题。
3小浪底水利工程管理信息系统项目风险管理
3.1项目风险管理项目风险管理是在管理学、运筹学、经济学、概率统计、系统论、控制论等学科的基础上，结合现代建设项目和高科技开发项目的实际经验，逐渐形成的边缘学科。它对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，主要包括风险识别、风险量化、风险对策等内容。小浪底水利工程管理信息系统不仅是一个技术工程，也是一个管理工程和系统工程。由于该工程浩大、难度系数高，在实施过程中，必然面临着许多风险。针对项目风险进行有效的项目风险管理，对可能导致失败的项目不确定性进行预测、识别、分析、评估和有效处置，将为项目的成功实施提供最大的安全保障。
3.2小浪底水利工程管理信息系统风险分类
小浪底水利工程管理信息系统项目风险主要来源于以下三个①技术风险。很多新技术、新工艺都是伴随着新项目的实施需要而同期研究的，因此，在实施初期，对这些新技术、新工艺能否在规定的时间、既定的资源条件下完成要求的技术任务，具有不确定性。②管理风险。管理风险指在管理运作过程中由于管理者的素质、组织结构、企业文化、管理过程等因素的影响，而产生信息不对称、管理不善、判断失误等，从而影响管理的水平。③环境风险。环境风险指由于人类活动引起的，或由人类活动与自然界的运动过程共同作用造成的，通过环境介质传播的，能对人类社会及其赖以生存、发展的环境产生破坏、损失乃至毁灭性作用等不利后果的事件的发生概率。
3.3小浪底水利工程管理信息系统风险识别
项目风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部分，其目的就是确定何种风险事件（包括内在风险和外在风险）可能影响项目，并为风险分析提供重要信息。德尔菲法（DelphiMethod）又称专家会议预测法，是一种主观预测方法。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们，然后经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
3.4小浪底水利工程管理信息系统项目风险的量化和对策
项目风险量化是指在风险识别的基础上，通过对风险相互作用的评估来评价项目可能的结果，综合考虑损失率、损失程度及其它因素，分析风险可能对项目造成的影响，寻求应对风险的对策。风险时刻存在，要采取对策对风险进行控制，就必须付出一定的代价。若完全控制风险，不仅不可能，而且要耗费大量的人力、物力、财力；若控制得太松，风险发生的概率加大，就有可能会导致较大的损失。通过风险量化，可以明确风险控制措施是否值得。
4结束语
篇6
【关键词】通信工程建设;项目管理;效率;质量
【前言】作为国民经济战略性产业和实现信息化发展的基础，通信业的健康发展具有十分重要的意义。随着通信基础设施建设的快速发展，各电信运营企业需要以市场需求为导向，建立一个强有力的业务支撑系统，运用现代化的项目管理理论、手段及方法，降低成本，压缩项目建设周期，有效控制项目的质量、进度和投资，提高工程建设管理水平。
一、通信建设工程项目管理概述
项目管理活动在通信运营企业中广泛存在，如网络建设、升级等，这些项目具有技术导向性、项目干系人众多、专业分工细等特点，具有复杂性、创造性、风险性。这就要求运营商在通信工程建设项目管理方面，运用项目管理的手段及方法，有效降低成本，压缩项目建设周期，实现工程项目的有效管理，提高工程建设管理水平和运营效率。
二、通信工程建设项目特点
通信工程项目作为一种临时性的应用组织模式，是一种通过控制一定时间范围成本、组织、管理环节等来有效开展通信网络工作的过程。它主要分为六大类，分别是无线、传输、交换、基建、新技术专业及综合。这些项目的专业化程度比较高，在运行过程中也逐渐积累了一套比较完整的、程序化的工程管理方法，随着市场运作环境的变化和新业务的发展，通信工程需要适应市场变化，做好相关的项目管理控制工作，实现项目工程工作的稳定运行。通信工程建设项目具有全程全网、网络分层、连续建设、滚动扩容等几大特点。可以划分为不同的网络层面的通信网络，其各网络层次的下层网络汇聚其上一层网络对本层资源的需求并根据本层面的技术和组网特点安排扩容周期和建设策略。通信网络项目建设投资大、项目地域范围广、技术质量要求高、工期紧、周期不易控制、实施难度大，需要统一规划、分期实施、动态调整来实现网络各环节的协调配置。
三、通信工程项目管理现状及存在问题
移动通信工程项目专业化程度高，在实施过程中，随着市场环境的变化，新技术、业务的引入和工程建设任务难度的增加，在通信工程项目建设中主要存在以下几方面的问题:一是管理方式不够灵活，项目管理能力不足。目前通信工程项目管理方式无论项目大小，基本都采用一种管理方式，缺乏弹性，造成了项目的进度和风险不能得到有效控制，管理能力也存在一定的不足。二是实际沟通计划制定不足，缺少统一的、整个周期的管理者和协调者。对生命周期界定和划分不清晰。三是缺乏有效的项目管理方法或手段，管理体系不够完整、系统。在通信工程项目的建设中，应用工具方法过于简单，缺乏系统、完整、科学的项目管理的方法和理念，不能充分利用项目管理工具对项目进行支持。四是工程进度计划变更频繁，缺乏应有的科学根据，且对时间、质量、成本之间的关系把握不准确。五是工程进度管理不到位。在通信工程实际施工中，往往因为管理不到位或缺乏相应的管理组织结构，使得工程计划方案计划编制不合理，工程进度管理拖延、施工衔接不畅。六是缺乏施工沟通管理，团队凝聚力、工作效率低。在建设施工中不能建立良好的沟通、协调、系统互联和协作关系，增加了项目管理难度，影响项目管理效率。七是项目风险管理、控制不足，对项目风险识别不够及时、准确。
四、通信工程项目管理效率和质量优化对策
(一)加强通信工程项目团队管理
建立一个科学、规范的组织构架和工作模式，建立项目管理办公室机制和业务制度，通过严格规范的操作程序和管理目标，为项目工程管理提供组织保障。制定PMO规划和执行PMO的短期计划和长期计划，充分发挥项目管理办公室的协调和组织职能，明确工作思路、短期工作目标和长期目标，对职责范围和分工进行划分，对问题和目标进行分析和评估，形成相应的短期计划和长期解决方案的发展计划，并制定风险管理计划，确定工作流程，明确相应的组织结构和人员，优化项目管理活动。
(二)完善通信工程项目进度计划管理
根据工程项目范围和分工界面编制相应的计划，明确工作责任和分工界面，掌握项目实施过程中的各项细节，有效地计划、组织、控制项目整体实施过程。业务支撑系统建设的实际进度计划。科学合理的运用工作单元之间的逻辑衔接关系，编制时间表并使工作进度计划正确搭接，优化计划任务的流程安排，通过科学准确的编制进度计划和严格的变更管理以及细致的流程控制，有效提高计划的统筹效率。
(三)通信工程项目沟通管理优化
通过建立沟通机制、沟通计划、特殊问题沟通流程以及包括电子邮件系统、手机、固话、微信等多种沟通通信方式等不同内容的项目沟通活动的管理，提高沟通效率，以更加适时、更加合理的方式，实现项目信息的生成、收集、处理、储存、分发和交流，提高通信工程项目的沟通管理优化和沟通的实时性和有效性。
(四)优化通信工程项目风险管理
提高风险管理的思想认识，对工程项目中的投资风险和工程建设风险进行全面考虑，对风险进行有效识别，保持风险管理在整个项目生命期内的连续性，使风险管理与项目管理实现无缝融合，提高项目管理和沟通的效率。
五、结语
运用有效项目管理的手段及方法，可以降低通信工程项目成本，压缩项目建设周期，提高通信工程建设管理水平和运营效率。
【通信工程硕士论文参考文献】
［1］程化伟．通信工程项目后评价研究．山东大学硕士学位论文．2006-9．
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关键词:项目融资;风险管理;BOT方式
一、国外研究现状分析
项目融资作为一种筹资方式，在国外的研究中，对项目融资也只是进行了一种方法的介绍。而对项目在融资过程中，如何去志别、分析、控制、管理风险，没有做出系统、深入的研究。
在国际上，对项目融资风险管理的学术机构和学术会议很多，但最重要的也最有影响的国际项目管理机构是国际项目管理协会(IPMA，International Project Management Association)。该协会每两年召开一次世界项目管理大会，出了论文集《Management by Projects》，收集大量项目融资风险管理的文章。在出版论文和专着方面，英国的学者J.P. Turner的着作《The Handbook of Project-base Management》专辟一章讨论风险管理问题，最具有代表性的期刊是英国的《International Journal of Project Management》。
N.Kartam与S.Kartam从项目订约人角度对科威特建筑行业的风险及风险管理进行研究，在问卷调查基础上探讨如何评估、分散以及管理科威特建筑项目的风险，并提出了两种风险管理方法，即预防风险措施与缓和风险措施。
Patrick T I Lam指出电力、交通、通信等公共基础设施建设的融资方面要考虑潜在的风险影响，并以BOT这种融资方式为例，通过实例分析指出风险因素的种类以及相应的规避方法。
Jyoti P Gupta和Anil K Sravat通过分析印度电力项目中融资和建设方面的关键因素，其中包括相关的政策、电力交易、风险因素和融资等，介绍了外国投资的第一个IPP项目，并提出了相应的风险应对措施。
Mansoor Dailami和Danny Leipziger提出了在BOT融资方式中通过特许权协议降低风险的一些策略，如控制关键风险因素的变化，通过法律手段固定项目参与方和贷款银行之间的义务和权利等，并且运用实例进行了分析。
二、国内研究现状分析
我国风险管理教学、研究和应用也是开始于20世纪80年代，可惜系统地研究项目风险管理理论与方法的不多。文献首次对项目风险管理作了理论综述，文献详细介绍了风险管理体系，文献论述了工程项目的风险管理体系及各种风险评估定量方法，另外文献引进了重大工程项目风险管理中的综合集成方法。
近年来，我国已经在项目风险管理方面开展了卓有成效的工作。中国(双法)项目管理委员会发起并组织开展了中国项目管理知志体系研究，于2001年5月推出了中国项目管理知志体系，建立了项目风险管理的框架结构。目前在国内开展的项目管理专业资质认证、项目管理学术研究与培训等工作，使项目风险管理得到了普遍的重视。
目前，国内对项目融资风险的研究尚处于起步阶段，对项目融资风险管理的研究还不很成熟，主要是一些较为初步的定性分析。
田琦、赵凤(2004)对SCERT在项目融资风险评估中的应用进行了研究。范小军、王方华、钟根元(2004)分析了大型基础项目融资风险的动态模糊评价方法。张建坤、张璞(2004)对房地产投资项目融资风险的灰色模糊评判进行了研究。屈哲(2003)对项目融资风险引入了动态分析的定量评估。王上铭、李树丞、王贵军(2002)对AHP法在项目融资风险管理中的应用进行了研究。李汉军、何亚伯(2000)、张曼、屠梅曾、王为人(2004)提出了项目融资风险动态管理方法。袁业虎(2004)对融资风险测量方法的进行了探讨。钱春沁、孙晓安(2004)建立了项目融资指标体系及其风险评估方法。
徐大鹏、赵梅(1999)、王晶(2000)、李云磊(2000)、薛桦(2001)、屈哲(2002)，尹昱、吴旭光(2003)对项目融资的风险规避与控制的措施和技术进行了研究。尹昱(2001)、陈赟、张凤明(2004)\范小军、钟根元(2005)、侍玉成(2008)对项目融资中风险分担与博弈问题进行了探讨，研究了项目融资的风险分摊和控制机制以及项目融资风险的最优分配模式。
邱晓晨、张颖(2004)对公路建设项目融资风险及其特性进行了分析。丁莉(2002)、王准、彭新民(2004)对水电项目融资的风险进行了分析。袁俊霞(1999)研究了项目融资在煤炭领域中的应用及其风险分析。
参考文献
[1] 王卓甫.工程项目风险管理——理论、方法与应用[M].北京:中国水利水电出版社，2003.
篇8
【关键词】 创业风险投资项目； 评价指标体系； 定量分析方法
创业风险投资的运作过程可分为三个基本阶段：第一阶段是项目的筛选和评价。创业风险投资机构如何从大量的、不同领域的项目中挑选出可供投资的项目是这一阶段的关键。第二阶段是经营投资项目。包括对创业企业的管理活动进行监督、向创业企业的管理层提供咨询和建议、帮助企业的经营活动实现专业化等；第三阶段是风险资本退出。该阶段的核心问题是如何在保证资本增值的前提下退出现有投资。因此，如何以合理的成本准确、快速地寻找到合适投资的项目就成了创业风险投资成功运作的前提和保障。在创业风险投资项目的筛选过程中，通用也是最可行方法之一就是采用评估指标法。因而，构建科学、合理的创业风险投资项目评价指标体系就成为创业风险投资机构首要而又迫切需要解决的问题。
一、国内外相关研究的综述
国外创业风险投资机构的发展源于20世纪40年代，因此，理论界对于创业风险投资项目评价的研究也较为成熟。Wells（1974）和Poindexte（1976）分别对近百家风险投资机构进行了实证调查研究，发现管理层、产品、市场、期望回报率是影响风险投资项目评价决策的重要因素。Tyebjee&Bruno（1984）通过访问风险投资家和全美风险资本联合会的所有成员，最后得出了影响投资决策的16个主要因素，并将其分为四大类：市场吸引力、产品的差异性、管理能力、抗环境的威胁；MacMillan，Siegel&Subba Narasimba（1985）在Tyebjee&Bruno研究的基础上，确认了27项风险投资评估标准，首次突显了对企业家素质与经验的关注，将企业家自身具有支撑其持续奋斗的天赋、企业家对本企业目标市场非常熟悉两项指标作为风险投资项目选择考虑的最重要评估指标。Carter&Auken（1989）提出的指标体系亦证实了企业家素质和经验是创业风险投资家最为关注的内容，前9项指标中有8项与企业家相关：与企业家人格特征相关的正直诚实、动机与责任感、与企业家经验相关的行业经验分别排前三位。Jim Swartz（1990）作为风险资本家，认为成功的创业风险投资家首先是对人、其次才是对经营计划进行投资，投资决策的最重要因素是人的素质，首先关注管理团队的背景；然后对团队领导者进行评估，包括领导能力、创新能力、正直、开放和奉献精神。Rah&Turpin（1993）分别对新加坡和日本的创业风险投资公司采用的投资评价标准进行了分析，得出企业家的个人素质和经验 被认为是创业风险投资最重要的评价指标。Knight（1986）&MacMillanetal（1987）首次考虑到了投资环境因素对风险投资项目选择的影响，认为影响风险投资项目评价标准包括企业家、产品、市场、金融四大方面25个因素；Kakati（1999）通过对集群因素分析，认为Knight & MacMillanetal是针对技术性较低的风险投资而提出的，并不适合于高科技风险投资项目，进而提出了影响风险投资项目评估的新因素：企业家因素、资源因素、竞争策略、产品特征、市场因素、金融因素等。
国内学者对项目投资偏好的理论与实证研究不多，以对国外研究成果的理论扩展为主。刘常勇（1996）调查了台湾地区的风险投资状况，主要从风险企业角度将风险分析因素分为商业计划书、经营机构、市场营销、产品与技术、财务计划、投资报酬五个方面的共22个指标。杨艳萍（2003）对创业风险投资的风险因素进行了分析与评价，提出了包括环境、创业企业、创业风险投资公司三个方面72个因素的评价体系，并对创业风险投资在不同介入阶段风险因素重要程度进行了排序与分析。熊保平（2003）不仅构建了创业风险投资项目评价系统模型，而且通过对国内近百家创业风险投资机构的问卷调查，使用GA-AHP进行权重计算得出了一级指标的权重。刘道榆、庄永友（2006）对Tyebjee和Bruno提出的风险评估模型进行了修改，增加了风险投资退出方式对投资的影响，得出了我国风险投资企业价值评估模型。
通过国内外相关文献的回顾，可以发现，尽管国外学者所得出的项目投资评价指标体系存在一定的差异，但是一些主要因素和指标及重要程度是大家所公认的，如风险项目管理团队、风险项目技术经济可行性两大因素。而国内研究文献则偏重于风险项目技术经济的可行性分析，尚未对风险项目管理团队引起足够的重视。另外，国内研究对技术竞争者尚欠考虑，对市场竞争方面的考虑尚显不足。
二、创业风险投资项目评价指标体系构建的原则
（一）前瞻性原则
指标的设计必须体现前瞻性，既要立足于现在，能分析风险投资项目的目前状况，而且要保持一定的超前性，能够预测风险投资项目未来的状况，不受时间、范围大小、评价对象等因素的影响，具有可持续观察性。
（二）客观性和可操作性原则
力求评价指标能客观地反映评价对象的实际情况，同时指标体系对于建立数学模型、采集数据、评价考核、综合分析等都是可行的，具有可采集性和可衡量性的特点，能够有效的测度和统计。
（三）自适应性与精简性原则
所选择的指标不仅要适应不同的行业、区域，综合的反映项目的总体情况，而且必须目标一致、相互独立，全面、完整而又精简，避免复杂。
（四）系统性与科学性原则
指标的选择必须以风险投资相关理论为依据，体现风险与收益的统一、定性与定量的结合，使评价结果能够全面、科学地评估风险投资项目的基本情况及存在问题。
三、创业风险投资项目评价指标体系的构建
（一）第一层指标
根据前人关于风险投资项目评价的相关研究及风险投资影响因素理论，对相关指标进行筛选、整合，确定了影响创业风险投资项目评价的两个重要因素：风险项目管理团队评价和经济可行性评价，构成创业风险投资项目评价指标体系的第一层指标。
1.风险项目管理团队评价
风险项目处于复杂多变的经济和社会环境，要求风险项目管理团队具备高超的运营能力和应变措施。包括项目管理团队关键管理人员基本素质、项目经营和管理能力、组织结构合理性等方面的内容。
2.风险项目的经济可行性评价
风险项目的实施效果优劣很大程度上取决于项目自身在经济视角下的投资可行性，是整个评价体系的重中之重，目的在于优选出具有较高经济可行性的风险项目。主要包括项目的成长性分析、风险项目的商业化前景预测及项目盈利能力评价三个方面内容。
（二）第二层指标及其细分
1.风险项目管理团队评价指标的细分
人才是风险企业的成功之本，企业家及创业团队评价一直是创业风险投资学者们研究的热点之一，风险项目管理团队的各种能力也是创业风险投资机构评估的重中之重。
企业管理的优劣，直接决定了企业运营风险的大小。而高素质的企业家与管理团队及良好的组织结构则是管理好企业的重要前提和保障。因此，风险项目管理团队评价应该包括企业家的基本素质的高低、管理经验与管理能力、组织结构与制度三个方面（如表1所示）。企业家的基本素质包括企业家专业知识水平、领导能力、成长背景、诚信及战略管理能力五个方面；企业团队管理经验与管理能力主要包括团队经营管理能力、技术管理能力、风险管理能力和融资能力；组织结构与制度主要分为团队专业结构的合理性、年龄结构的合理性、内部组织机构的协调性、管理制度的完善性及机制的健全性等。
2.风险项目的经济可行性评价指标细分
风险项目的经济可行性评价主要侧重于项目的成长性、项目的市场前景及盈利能力评价三个方面（如表2所示）。项目的成长性评价包括项目的总资产增长率、净资产增长率、持续可能增长率、净利润增长率、主营业务利润增长率等方面；项目的市场前景评价包括市场需求程度、新产品替代率、产品市场定价能力、市场规模、市场增长能力五个方面；项目盈利能力评价主要体现为超额动态投资效率、项目产品毛利率、项目净资产收益率、总资产利润率等。
（三）创业风险投资项目评价指标体系的设计
综合第一层指标、第二层指标及其细分指标，可以得到创业风险投资项目评价指标体系。同时，由于所构建指标体系的层次结构，我们设计调查问卷，调查对象包括高校及科研机构专家、财政科技部门工作人员以及高新区企业负责人、创业风险投资机构的负责人等，并结合调查结构采用AHP分析方法计算了各指标相对于上一层指标的权重，进而经过综合计算，得出各指标相对于第一层（准则层）指标的权重（如表3所示）。
四、结束语
本文在总结前人研究成果的基础上，结合风险投资相关理论，按照科学性、系统性、前瞻性等原则，将创业风险投资项目评价指标体系分为两个一级分指标6个二级分指标28个三级分指标。运用该指标体系，结合适当的数学方法，既可以分别评估创业风险投资项目管理团队的能力与风险项目的技术经济可行性，也可以对创业风险投资项目的整体情况做出评估；不仅有利于不同风险投资项目之间的横向比较，同时在纵向的时间序列上还可以反映同一项目的不同历史时期的风险变化情况，从而为创业风险投资机构评估投资项目及了解其运行情况提供了基本依据。
【参考文献】
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［8］ 杨艳萍.创业投资的风险分析与风险控制研究［D］.武汉理工大学博士论文，2003.
［9］ 尹航.基于高新技术成果转化的风险投资项目评价体系研究［D］.哈尔滨工业大学博士论文，2007.
篇9
论文摘要：在软件项目开发的过程中，软件项目管理的成功与否是决定一个项目是否能够顺利高效率完成的重要保证。但是我国大部分的软件企业在进行项目管理时都存在着各种问题，从而使项目不能顺利有效地完成。文章探讨了在项目管理过程里出现的常见问题，并给出了相应的解决策略。
论文关键词：软件项目管理；项目经理；项目计划
软件行业在现在的众多行业里是一个极具挑战性和创造性的行业，体现了软件开发者的智慧和汗水，同时软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到许多方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至会面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对于项目开发人员来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
一、软件开发中实行项目管理的意义
项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应崩于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。
二、目前在软件项目管理中存在的误区
现在大多数企业都认识到了在项目中进行管理的重要性，但是仍然有许多企业在实施项目管理的过程中存在着这样那样的误区，主要表现在：
1．项目经理不够专业。在软件企业中，缺乏专业的项目管理人员来实施项目管理及担任项目经理，通常被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，但是他们在管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
2．项目计划缺乏纲领性。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
3缺乏有效的管理意识。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成人员之问忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
4．缺乏有效的沟通制度和机制。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
5．风险管理意识淡泊。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
6．项目干系人的不确定性。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
7．缺乏项目团队的合理分工。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。"
三、解决软件项目管理中存在的误区的有效策略
要想解决上面捕述的误区，归根到底还是要从管理学的角度人手，即在软件项目的开发过程中加入过程管理的内容，这样我们可以在软件开发中对各个过程的质量加以控制，从而达到保证软件产品质量的目的。为了有效提高管理水平，我们应该努力做到：
1．项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
2．计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
3．加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
4．制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识；采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
5．通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
6．项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目千系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
篇10
论文摘要:本人在通信信息行业工作多年，长期从事通信信息化和科技项目管理工作。从多年的实际工作和本行业项目管理的情况来看，信息化项目，特别是IT开发项目完全成功的比例较小，项目管理的成功与否是一个项目是否能够顺利高效牟完成的重要原因。我国大部分的通信信息化企业，特别是软件企业在进行项目管理时都存在若各种问题，从而使项目不能顺利有效地完成。文章探讨了在项目管理过程里出砚的常见问题，以提高开发项目的成功率，提升企业核心竟争力。
伴随着信息时代的到来，我国信息化行业得到了飞速的发展。IT项目投资已经位居全国各个行业的前列，但从整体上看，国内IT行业项目管理的水平普遍偏低。据了解，我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小，彻底失败的占到了不少的部分。究其原因，大多数失败的案例可以主要归结为与没有做好IT项目管理密切相关。
1 IT项目开发中实行项目管理的意义
项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。
随着IT项目的深入，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到IT项目过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融人IT项目开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。
2目前在信息化项目管理中存在的误区
现在大多数企业都认识到了在项目中进行管理的重要性，但是仍然有许多企业在实施项目管理的过程中存在着这样那样的误区，主要表现在:
(1)项目经理不够专业。在IT企业中，缺乏专业的项目管理人员来实施项目管理及担任项目经理，通常被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，但是他们在管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
(2)项目计划缺乏纲领性。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑:阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
(3)需求有误或者需求分析不到位。项目的客户(使用者)认为自己只要将问题提交给开发方，剩下的工作就与我无关了，甚至认为没有必要在项目的建设中与IT人员沟通。IT项目开发人员受项目时间限制及无法取得“真经”就凭自己的理解来开发系统，最终等到系统交付时，往往会导致系统难以上线，或上线后使用困难。特别是在一些开发方没有经验的领域，这一矛盾尤为突出。
(4)缺乏有效的管理意识。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成人员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
(5)缺乏有效的沟通制度和机制。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失。
(6)风险管理意识淡泊。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
(7)项目干系人的不确定性。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
(8)缺乏项目团队的合理分工。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诱、责任互相推卸的现象，这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
3解决信息化项目管理中存在误区的有效策略
要想解决上面描述的误区，归根到底还是要从管理学的角度入手，即在IT项目的开发过程中加入过程管理的内容，这样我们可以在整个项目中对各个过程的质量加以控制，从而达到保证项目质量的目的。为了有效提高管理水平，我们应该努力做到:
(1)项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性控制，进行事前事后的评估。
(3)在初期常规的需求分析阶段，要求需求分析人员必须充分了解用户的目标与工作过程，设身处地替用户考虑问题，帮助用户将模糊的需求清晰化，将简略的需求明细化、完善化，将混乱的需求逻辑化、条理化。
(4)加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传，引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(5)制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识。采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位。
(6)通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。
(7)项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目千系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
