集团一体化管理范文

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关键词：子公司；集团公司；财务管理；运行模式

中图分类号：F23 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）34-0095-02

在现代财务管理体系的构建中，应该注重财务预算管理体系、财务控制体系、监督核查体系、风险管理体系、资金管理决策体系和财务管理信息化体系等几个方面的建设，推进集团内财务一体化建设与管理。

一、财务预算管理体系建设

集团财务预算是实现资源最优配置和价值最大化的一种方法。预算体系具体内容包括；资本性支出预算、长期资本筹措预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。通过预算体系的建立，达到对所属子公司和部门的协调、控制和考核作用，使集团及各下属子公司的基本经济活动得到有效的管理，从而为企业送入市场奠定基础。

在预算执行过程中，注重财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力。做好市场信息的收集和反馈，根据市场信息的变化安排经营工作，尽可能做到早发现问题，及时处理。

为避免分块编制预算中缺乏完整的全面预算体系，出现集团内部各公司、部门相互不协调甚至矛盾激化的状况，应从集团的战略目标出发，根据市场情况，全面均衡考虑各种分预算，系统编制相互协调的全面预算。

在编制预算过程中，需克服只是简单推行静态编制预算的做法，推广使用各种先进的预算编制方式，根据变化的市场情况推行弹性预算编制方式；根据集团和子公司内部强化长远管理的要求，克服预算编制的短期行为，推行滚动编制方式。围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。子公司在日常经济活动中必须执行由集团建立的一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各下属子公司和部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。

二、财务控制体系建设

建立和完善内部会计控制体系。就是对货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

在各项资产运行状况进行控制中，财务部门要联合各个资产实物管理部门对资产运行地点和价值转移等方面进行监控，保持资产的流动性、安全性和时效性。加强成本费用管理。既要控制资产的有形损耗，又要控制资产的无形损耗；既要降低资产价值的构成成本（如买价、运杂费等），又要降低资产的管理成本（如储存成本、资金成本、机会成本等）；既要降低资产的运行成本又要降低资产的使用成本（退货、售后服务等）。

实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。集团和下属子公司在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。

挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调整库存结构，压缩存货资金占用，增强企业支付能力，提高整体信誉。

建立自补资金积累机制，防止费用超支现象。公司按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进自我流动发展。

三、监督核查体系建设

监督核查体系主要包括了三个子体系：财务监督审计体系，目的是保证财务报表真实性；商务审计体系，目的是保证内部合规性；法律审核体系，目的是保证外部合规性。

建立监督核查体系建设的目的，系强化对企业法人代表的管理，建立快捷灵敏的企业信息网络和以会计数据处理为核心、与经营业绩和财务报表分析等信息系统相连接的信息网络，及时反馈子公司生产经营活动的各项信息，发现问题及时处理。真正贯彻责权利相结合的原则，约束其行为。加强对子公司主要负责人的任期考核、审计和离任前审计，防止其违反财经政策，损害投资者和债权人利益。集团财务部门要监督各子公司已发生的经济业务是否合理合法，是否符合企业各项内部管理制度。制定符合各子公司经营特点的财务指标报送机制，结合年度预算指标，核查进度及非正常现象风险预警，及时引导和采取相应的防范措施。

四、资金循环体系建设

抓好资金的流程管理。资金管理主要是对子公司现有的各项资产运行状况、资产耗费和资产保全等内容进行监督和控制。首先，集团必须研究面临的资本市场和筹资渠道，加强金融风险的管理，谨慎控制财务风险，科学确定资本结构，重视资产负债的风险收益匹配管理，研究企业资本结构和资产结构的动态变化和相互关系，保持良好的财务状况；其次，为保证资金“满负荷”高速运转，集团财务部门要对各所属全资子公司的资金统一管理，集中调度，有偿使用，以此进一步完善现有内部银行等资金统管形式，内部使用资金模拟银行结算，改变只计单利不计复利或只计现值不计终值的现象，拓展资金成本核算内容。最后，要规范下属其他控股公司的融资授信行为，克服重商品轻信用的现象，保持良好的融资信誉，树立良好的财务形象。经笔者调研，大型外贸集团在国际贸易融资方面采取集团统一授信融资与契约化管理模式，可以使集团所属子公司的融资成本降低5%~15%，更有效地提高各子公司闲散资金的利用率。

五、风险管理体系建设

随着外部环境和市场供求关系的变化，面对日益激烈的竞争和动荡的市场环境，现代企业财务管理通常以两个先进的系统作保证：一是敏感的风险预警系统，二是信息数据处理系统。因此，子公司和集团公司都应通过建立自身的风险预警体系，及时发现存在于平静背后的危机，校正企业行为，将风险的损失降至最小。

风险管理工作主要包括财务风险识别、风险评估和风险管理工作。首先，通过建立适应自身特点的财务风险识别系统，确定什么样的因素要纳入风险识别体系；其次，要以科学的风险评估方法确定风险可能给企业带来的经济损失，以损失的量化作为控制和化解风险提供决策依据；最后，要强化风险管理，实施风险控制，通过建立先进的信息处理系统和企业内部经营活动实施监测，实现针对市场变化的快速和准确的反应。

对风险的信号进行监测。不仅要对未来的风险进行分析，还要对下属子公司风险的信号进行监测。经营活动现金流量的变动是联系企业内外经济环境最紧密的信号。对于任何一个企业，大部分现金都来源于经营活动的现金流入，经营活动现金流量的流入，主要是销售商品和提供劳务收到的现金，数额越大，代表企业正常获取现金的能力越强。在市场竞争异常激烈的经济环境下，所有的销售也不可能都是现金交易，企业常常采取赊销等方式销售，以扩大市场占有率。充足的现金能为企业带来更多的购买机会和额外的收益，而应收账款等债权却不能像现金那样满足各种及时支付的需要，形成坏账的可能性极大。因此，企业及时收回货款是相当重要的。

经营活动现金流量的变动，能从市场的角度反映企业财务、风险状况。现金流入越多越好，流出越少越好，这样才能加速企业的资金周转，增强抵御各种风险的能力，不至于在一些突发事件上导致惊慌失措。如果公司经营活动现金流量环比连续下滑，并出现一些不正常情况，如存货激增、销售下降、成本上升、应收账款居高不下等，均需密切关注。集团财务及时责成下属子公司分析和反馈非正常因素产生的原因，以便上下联动采取措施，防止严重后果的出现。

六、财务管理信息化体系建设

信息作为企业的一种资源，发挥着重要的作用。任何管理活动都是对相关信息进行“收集整理加工发送”的过程。财务管理与控制也不例外。因此，有关财务控制的信息是否真实、是否准确、是否传送及时，都将影响到整个财务控制活动的有效性。然而，在现实生活中，母子公司间的信息是不对称的，子公司拥有更多的私有信息，而作为控制者的母公司则无从知晓这些信息。因此，为了更好地实施财务控制，就得从解决母子公司间的信息不对称入手。

加强财务管理的国际化、网络化。远程处理财务问题和集中式管理，使财务管理从一个简单的系统成为渗透到企业各个部门甚至供应链上的各个企业的复杂系统，网络成为财务管理的主要手段。财务管理者作决策时不再以货币信息为唯一依据，而是利用计算机网络技术将企业内部各部门之间各种资料组合起来，做出基于全面可靠的信息决策。财务管理的对象也扩展到企业内部和外部的网络资源，企业与供应商、企业与客户、企业与其他职能部门被紧密地联系在一起，同时企业的财务流程和经济业务流程有机地融合在一起。

财务管理模式从过去的局部、分散管理向远程处理和集中式管理转变，实时监控财务状况以回避高速度运营产生的巨大风险。企业集团利用互联网，可以对所有的子公司及分支机构实行数据的远程处理、远程报账、远程审计等远距离财务监控，也可以掌握和监控远程库存、销售点经营等业务情况。实现集中式管理，对所有分支机构进行集中记账，集中资金调配，从而提高企业竞争力。

运用智能分析型财务软件，保证下属各子公司执行计划的有效性，增强集团管理控制的职能。财务管理的外延不断扩展，使财务管理更准确地把握企业全局经营活动的总体概况，充分运用财务雷达预警系统，从业务环节上建立预警机制、短缺预警和应收账款预警。

参考文献：

[1] 申筱洁.现代企业财务管理体系浅析[J].企业经济，2001，(1).

[2] 李秉成，田笑丰.现金流量表分析指标体系研究[J].会计研究，2003，(10):25.

[3] 于秉群.企业现代财务管理体系的构建[J].山东工商学院学报，2004，(4).

[4] 梁德仪.现代企业制度与财务管理模式[J].财务与会计，2003，(7):17.

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[关键词]公立医院；集团化；财务管理

在我国新医改的深入推进实施下，很多的公立医院在自身的经营管理过程中也采取了兼并或者是联合等方式成立公立医院集团的经营模式，这对于强化公立医院的自身实力，提高公立医院集团的医疗卫生服务水平具有良好的推动作用。但与此同时，公立医院财务集团同样也对医院的内部经营管理特别是财务管理工作提出了新的更高要求。强化公立医院集团化财务管理工作模式，提高财务管理工作水平，已经成为公立医院财务管理工作的重要内容，这对于进一步提高公立医院集团的经济效益与社会效益也非常重要。

1公立医院集团及集团化财务管理模式概述

现阶段的公立医院集团，主要是以一些具有雄厚技术、资金、人才以及服务优势的大中型公立医院为核心，通过采取合并、兼并或者是合作等方式，整合一些独立医院个体，成立的具有集团化管理运作特点的医疗机构联合体。公立医院集团的财务管理模式按照管理类型的不同大致可以分为以下几类。

（1）松散协作的财务管理模式。松散协作的管理模式主要是基于公立医院集团的协作经营管理制度，在公立医院集团内部，各个医疗机构之间相互较为独立，并没有明显的隶属关系，各个医疗分支机构在财务管理方面也主要是各自独立，产权也相对独立，这种财务管理模式不利于充分发挥公立医院的整合力量，资金实力也得不到整合。

（2）托管运作的财务管理模式。托管模式主要是指将医院的经营管理权交由专业的机构进行统一的运作经营。这种管理模式实现了医院的经营权与所有权的适度分离，在财务管理方面的优势是专业化的管理水平较高，有助于有效提高医院的经济效益，但是由于公立医院产权没有理顺，因此运作中也存在着较多的制约因素。

（3）联合兼并的财务管理模式。这种管理模式主要是通过购买或者是兼并一些医疗机构整合进行直接的经营管理，有利于最大程度发挥医院的财务资源，但同样也存在着医疗卫生服务公益属性发挥不充分的问题，而且也存在着产权归属关系不明晰的问题。

2当前医院集团化财务管理存在的问题及对策分析

（1）预算控制管理力度不强。公立医院集团在财务管理方面对财务管理的规范化要求更高，但是目前很多公立医院集团在财务管理基础工作方面还有一些问题，最为突出的就是预算控制松弛问题。由于公立医院集团的预算编制不够科学合理，精细化水平不高，预算执行管理责任落实不具体，造成了一些公立医院的财务预算的约束控制作用没有得到有效的发挥。

（2）成本控制管理水平不高。成本控制是公立医院集团财务管理非常重要的内容，也是提高公立医院财务效益的关键，但是目前很多公立医院集团对成本管理工作重视不够，存在着较多的问题，诸如成本摊分标准的归集分配不合理，按病种进行成本核算水平不高等，造成了医院集团的成本控制效果不佳。

（3）资产管理存在较多漏洞。医院内部的资产较多，例如，医院内部的资金、账款、耗材以及药品等流动资产，此外还包括基础设施、医疗设备、办公设备等固定资产。资产种类多、总价值高，对于医院的资产管理工作也提出了相应的较高要求，但是目前很多医院在资产管理方面，还存在着一些薄弱环节，尤其是盘点与清查管理不到位，容易出现资产特别是固定资产重复采购以及闲置浪费等一系列的问题，资产的整体利用效率不高。

3公立医院集团财务管理优化措施研究

（1）明确集团化财务管理的原则要求。在公立医院集团财务管理工作的开展上，首先应该明确财务管理工作基本要求。在集团化财务管理工作的开展上，应该逐一实现公立医院集团内部各个医疗机构之间战略发展目标、财务管理制度、基本会计政策、财务管理方法的统一，目的是为了促进公立医院的战略发展，确保实现公立医院集团经济效益与社会效益的最大化。为了有效提高公立医院集团财务管理工作的整体效率，在财务管理的具体实施过程中可以在医院内部设立财务中心，对整个公立医院集团的财务业务进行统一的处理，同时也可以加强资金的集中管控，实现内部财务资源配置的最优化。

（2）强化公立医院集团的预算控制。采取预算管理可以提高财务管理工作的规划性，确保财务目标的实现。首先，应该确保公立医院预算编制的科学性，按照公立医院集团战略发展目标以及收支情况，采取分类编制、逐级汇总的预算编制模式，综合公立医院内部各个医疗科室、中心的预算计划，统筹完成公立医院的财务预算。其次，加强公立医院全面预算的执行监管，重点检查各类支出是否严格按照预算计划执行，同时加强预算执行阶段的差异性分析，对与预算计划出现较大差异的项目，应该及时总结分析，进行调整，以确保预算计划目标的实现。

（3）提高公立医院集团的全成本核算管理水平。强化成本核算管理，不仅可以准确地掌握医院的成本支出情况，而且还可以为针对性的强化成本控制提供合理的参考依据。首先，应该准确分析公立医院集团的成本核算内容，以公立医院的服务项目、单病种等作为成本核算对象。在公立医院的科室成本核算过程中，应该对医院内部不同科室的医疗护理费用科学地归集和分配，并合理地将各项间接费用进行分摊。在病种的成本核算方面，医院的财务管理部门应该完善成本定额、内部结算等相关管理制度，对所有的成本费用进行准确的登记，同时按照成本费用控制计划加强成本的控制管理，通过把握公立医院成本管控工作的重点，确保医院财务管理效率。

（4）完善公立医院的资产管理体系。资产管理在公立医院的财务管理工作中具有非常重要的作用，在资产的管理方面，应该重点加强对资产账目一致性的控制，及时进行对账。同时，应该将固定资产管理作为重点，尤其是在医疗设备等固定资产的购置时，应该充分开展可行性调查研究分析，在固定资产的采购过程中应该严格采用询价、招投标等购置手段，并严格进行固定资产的清查盘点，以确保真正发挥固定资产的使用价值。

（5）完善公立医院财务管理信息化建设。在公立医院集团财务管理开展过程中，为了进一步提高财务管理工作效率，最有效的手段就是采取信息化的管理手段。要通过财务管理系统实现医院管理工作中财务与业务工作的一体化，将医院内部的医疗业务、会计工作、资产管理、成本控制、预算管理等相关业务整合到财务管理信息系统之中，以提高财务信息数据的归集整理、分析应用水平，这可以有效地避免财务信息失真的问题。尤其是在财务审批工作中，应该积极地采取电子签批的管理模式，缩减烦琐审批程序，降低财务管理工作成本的同时，提高业务处理效率与规范性。

4结论

公立医院集团化财务管理对医院自身的财务管理工作也提出了新的更高要求，公立医院集团应该充分结合自身的经营管理模式，对财务管理工作体系进一步优化完善，特别是在财务管理工作制度、预算管理、资产管理以及财务信息化等方面，探索完善财务管理措施，以最大程度提高公立医院集团的财务管理工作质量和效率。

参考文献：

[1]张敏.信息技术对组织采购决策权配置的影响研究[D].长春：吉林大学，2012.

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一、引言

 

中国各地的青少年活动中心以及文化馆等组建的学生艺术团体，是学校艺术教育之外的艺术教育重要阵地，它与学校艺术教育的目的与功能虽有联系，但其教育本质却是社会公共文化建设，因此，它自有其文化建设的特殊内容与价值取向等。如何管理这些艺术团体，让其发挥应有的作用，是一个亟需解决的实践与理论问题。如何搞好区域文化建设中音乐团体的管理，笔者以为必须关注这两个方面的因素，一是厘清公共文化建设中音乐艺术团的价值取向与制度建设，二是认真研究区域公共文化建设中的音乐艺术团体的成员的学习特点与行为特征。然后，再在管理理念、制度，以及艺术团发展的目标等宏大价值取向上，自觉与普通中小学和专业团体的管里理念进行切割，走出一条自己特色的发展道路来。本文即从这个角度，谈谈在区域公共文化建设中音乐团体的管理，不妥之处，敬请方家批评指正。

 

二、确立正确的指导思想

 

公共文化系统中的民族音乐团体，本质上是一个教育的松散组织，而并非专业艺术团体和学校。因此，这样的艺术团体的建设必须确立正确的指导思想，以适应艺术团体的本质属性。当然，这种非专业非学校的属性，也决定了艺术团独特的工作方法与指导思想。所以，要确立正确的指导思想，首先必须从源头从逻辑起点进行思考。既然公共文化教育本质上属于终身教育的范畴，是现实人的全面发展的重要途径，是构建学习型社会的有效手段。这些公共文化教育相对于传统学校教育而言，有其特殊要求，前者侧重于充分利用社会文化资源，面向非特定人员提供公益性文化消费活动，而后者侧重于发展在校学生的知识、能力与素质。那么，在当前公共文化的建设中，各地涌现出各种乐团，大力发展音乐艺术的同时，有必要重新思考，公共文化教育的目标，思考公共文化教育目标之下的区域公共音乐艺术目标及其价值取向。其次，公共音乐文化的发展内容，不能仅仅依赖媒体的宣传与鼓动，配合外来它们的活动而展开，而是应有自己的价值取向，主动出击，积极创新发展。再次，在各级政府的强力支持下，组建的这些公共文化系统中的音乐团体，必须在现有的制度之下，进行管理创新，在管理的价值取向、知识取向、行为规范等方面进行创新与制度整合，一方面，通过制度的约束，约束参与音乐活动的参与者的行为，促进参与者的艺术与道德修养;另一方面，通过艺术团体文化建设，促使参与者提升艺术品鉴力，进行价值判断，进而成为中国音乐的继承者与创新者。以上海市闵行区青少年活动中心为例，音乐团体的管理，就是在贯彻落实市教委、区教育局领导对艺术团建设新精神的总要求下，我们再结合闵行区的实际，以及青少年活动中心艺术团实际，在加强艺术团常规管理与基本工作建设同时，摸清自家家底，“量体裁衣”，有针对性的“查漏补缺”，以便在艺术团现有的基础之上“多出人才”，“早出人才”，扩大艺术团的社会影响。上海市闵行区青少年活动中心乐团的管理有两个方面的经验值得关注。第一，逐一落实管理任务。把工作进行细化，把每一项工作进行任务分解，并根据“最近发展区”理论，把乐团日常排练工作分解为一个一个具体而符合学生成长的阶梯，对活动任务进行目标与过程管理的双重管理。这样做，旨在提高工作效率，降低管理者的日常管理强度。从我们闵行区青少年活动中心的民乐团以往的实践经验看，这种做法，符合艺术教育的特质，也符合学生社团的特点，更重要的是，它可避免以往平日工作起来看似热闹，但到用人之际，进行团队表演之时，却因人员流动太大，乐团编制“缺胳膊少腿”，无法排演技术性与艺术性较高的作品。这是乐团管理与发展的瓶颈。这个瓶颈一旦消除，乐团向更高一层发展指日可待。我们的思路是，在内部管理上做文章。我们做法是，尽可能地把乐团日常排练工作细化到人，深化到心。民乐团的实践证明，这种做法，符合学生实际，也符合学生的利益，也就是说我们民乐团现在排演的曲目不仅难度相比过去大大增加了，排演效果也非常好，但学生付出的时间却并没有增加。原因就是，我们在尽可能不耽误学生自身发展的同时，最大限度地保障了乐团日常排练及演出的人员与技术质量。总而言之，前期规划必须提前到位，符合实际。经过我们民乐团上个学期实践探索，这样做，家长满意，学生满意，指导教师满意，指挥满意，管理人员更满意。所以，我要把这个成功经验推广到各个分团。第二，化大气力进行艺术管理研究，尤其是研究如何促进学生乐团排练的效率，以及使用什么的表演曲目，达到艺术性与技术性共赢的局面。

 

三、切实可行的多层级的综合工作目标

 

一般而言，一切的管理，就是人的管理，管理的核心是人。但是对公共文化建设中的乐团进行管理，却不能简单对这些管理宝典进行套用。首先，乐团的主体是在校的学生，他们的主要任务是学习文化知识，时刻准备着努力学习，是为了升入高一级的初中、高中，所以他们进入乐团是自愿与无偿的。其次，这些学生虽然在进团前，都已获得较好的演奏能力，但对于乐团的发展，他们的技艺与水平仍有不足。最后，乐团的排练场地、设备等并非固定，而是长时间处于流动状态之中。因此，如何加强这些人员、技术、思想、物质等各个方面的整合，服务好乐团的发展，需要乐团管理者在每个学期开展工作之前，做好切实可行的多层级的综合工作目标。这些目标包括：第一，时刻关注乐团的硬件建设，及时添置优质乐器与优化排练场地。这种乐团虽有乐团之名，但排练场地、乐器等硬件却是公用的，因此，管理者必须每一次排练之前，事无巨细，务必亲历亲为，关注硬件建设，不能因为排练场地、乐器等影响排练。组织者和管理者，应在将争取领导与其它同行的支持下，把桎梏艺术团事业发展的硬件建设好，比如购置一些大型与特色乐器，并在现有的场地基础上，合理配置，优化组合，把目前的场馆做成能较好配合艺术团日常训练的基地。第二，在落实公共文化建设的年度工作计划同时，必须狠抓乐团日常训练工作，夯实艺术团团队管理与基础建设。乐团的管理不仅要直接管理学生团员，还要和学生家长做朋友，利用现有各种渠道，宣传和普及乐团的价值与存在意义。第三，乐团在狠抓业务提升的同时，还应关注学生的身心发展，例如闵行区青少年活动中心就专门为乐团成立了一个心理辅导组织，指导教师和相关的管理人员在日常训练中，一旦发现学生团员出现问题的苗头，心理辅导人员立即跟进，进行有针对性的辅导与干扰训练，使学生迅速掉头，重新以饱满的激情与顽强的意志进行艺术训练。第四，加强了乐团核心艺术指导团队建设。这个团队是乐团的智囊，通过这个智囊的活动，不仅可以及时找出乐团日常训练存在的问题与不足，而且还能及时寻求解决问题的策略和办法，使得出现的问题能够得到及时解决。杜绝了以往工作中乐团排练问题的出现后，由于时间差的客观存在，问题不被及时发现，发现问题后不能被相关人员及时重视，问题不能得到及时解决等，浪费资源与时间的现象。此外，还应注意的是，在推进乐团的业务提升的同时，积极探寻新的发展路径，扩大乐团的社会影响。

 

四、日常工作思路必须清晰，将多种力量形成合力狠抓乐团文化建设

 

乐团的日常工作虽很多，但归根结底，最重要的内容还是团员的管理。所以，乐团日常管理的重心必须转移到这个方面上来，从乐团的发展去研究学生，某种意义上讲，把学生弄好了，乐团才能持续发展。乐团的主体是学生，这些学生大多主要集中在12至17岁之间。这些学生不仅是上海市闵行区各级学校的文艺骨干，同时也是闵行区教育乃至中国教育的未来。这些文艺骨干，在刻苦学艺的同时，还时刻面临着小升初以及中考的双重压力。如何保证这些团员在艺术上与学习课业上共同进步，打造闵行区优秀的艺术团队?我们在充分调研的基础上，以为只有通过提高学习效率，才能最终实现学生发展与艺术团共同发展的目标。在日常排练过程中，采用目标与分流管理办法，让学生一进入排练场地，就能立即投入排练，节省排练时间，最大限度提升排练效果。其次，精心挑选排练曲目。把曲目选择与演出任务结合起来，将曲目巧妙地融入到学生平常训练之中，既保证学生日常训练的水平，又可确保排练质量。除此之外，我们还狠抓乐团的文化建设，促进学生与指导教师对艺术团的认同感与凝聚力。

 

综上所述，公共文化建设中的乐团管理，应该遵循公共文化建设的属性特征，不能简单搬抄一些专业乐团的激励与管理办法，而应另辟蹊径，走出一条自己的管理路子来。如何管理，这方面各地青少年活动中心已有很多切合实际的制度与办法，效果也不错。但是，我还是觉得，制度与办法再好，也必须有人去落实。所以用人，用对人很重要。其次，每个学期，乐团负责人必须有乐团整个学期活动的切实可行的活动计划与安排，保证乐团在完成日常训练之外，通过制度保障，以及乐团负责人的强有力的综合管理，去激发乐团成员与参与者积极投入乐团的创新发展，比如提出本年度力争乐团打造品牌节目1至2个，举办不同层次不同形式的讲座、交流活动，迎接本学期市区学生音乐节各项比赛，争取取得理想成绩等等。总之，通过不同层级的目标设置，激发乐团学生与参与者的激情，不断推进乐团的管理与演奏水准，最终以提升本地区的公共文化建设水平。

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关键词:业财一体化;集团企业;信息化建设

随着当前信息化时代的来临，我国大多数企业开始意识到信息化建设对于企业发展的重要性，尤其是在大数据发展的时代背景下，集团企业作为市场经济的重要支撑，财务管理的效率和质量对于市场经济的稳定起到至关重要的作用，也决定了市场经济的导向，因此，在集团企业发展中，应当加强信息化建设的脚步，促进业财一体化的发展，注重财务管理体系的构建工作［1］。同时，企业在发展期间应当注重自身的转型工作，在信息化建设方面应当做出相应的调整，基于业财一体化模式之下，应当加强信息化建设，满足市场经济发展需求，促使集团企业的长远发展，从而为集团企业的建设提供坚实的基础保障。

一、企业业财一体化发展的重要性

(一)推动企业发展战略有效落实在企业的长远发展中，业务活动的开展是保证企业营收的根本，也是企业发展的基础，与企业的财务有着相当紧密的关系，企业生产活动，投资经营等决策，都需要财务部门的审批与落实，因此，加强业财一体化模式的发展能够保障集团企业资金的有效利用，并保证企业活动的有效开展，提升企业的发展战略执行力，从而推动企业的进一步发展［2］。

(二)促进企业价值观的有效落实企业价值观是推动企业发展的有效保证，对于企业的活动开展有着极大的影响和导向，作为一种先进的管理理念，集团企业的价值观决定了企业的发展方向。推动业财一体化的发展能够在企业内部构建一条完整的价值链，促进集团企业新型管理模式的建立，提高企业财务管理水平，加快信息化建设，并为集团企业开展各项经营活动提供有效的保障和依据，进一步推动企业的完善和发展［3］。

(三)为企业财务战略提供支撑财务管理活动是集团企业经营的重要内容，能够为企业各大重要活动提供信息支持，促进企业的战略目标。前面我们说过，在企业的发展过程中，涉及大量的财务运作，资金收支等问题，这些信息均来自企业的业务活动开展与发展，因此，只有将集团企业的财务信息与业务活动进行有效的结合，才能更好的发挥出财务管理工作的价值，为企业的持续发展奠定良好基础。

(四)提升集团企业内部管理质量随着当前社会的发展和调整，在新时代背景下加强集团企业的信息化建设是每个企业都应当注重的工作，一体化的财务信息建设，不仅能够对集团企业的财务运行起到有效监督，还能够实现企业财务资源的信息共享，充分了解市场经济的运行和发展，从而对企业的信息化建设管理起到促进和风险预防的作用［4］。不仅如此，随着企业集团规模的不断扩大，在多元化的财务管理建设中，需要不断明确并细化财务与业务结合的有效机制，从而进一步提升企业集团的整体管理效率和质量，为集团企业的工作开展奠定良好的基础。

(五)促进企业内部的财务管理升级企业业财一体化模式下，集团企业的发展不同于常规企业发展，不管是在财务管理方面，还是业务活动的开展方面，都存在较为复杂的特点，因此，在企业集团的管理模式上，不能单纯采取常规管理，需要根据企业的实际财务情况，将信息化建设和管理纳入企业发展中，进一步实施信息化建设机制，提升集团企业内部财务信息化的管理，并在发展中对信息化建设不断起到完善和管理升级的目的，为集团企业信息化管理奠定基础［5］。

二、集团企业信息化建设中存在的问题

(一)信息单一化的趋势严重企业信息化单一主要是指集团企业在发展过程中，其信息的管理和传递普遍存在的一种现象，在信息管理的过程中，处于单一和闭塞的现象，缺乏与企业其他部门之间的交流合作，导致企业管理受到一定的阻碍。在这种趋势和现象发展下，集团企业各个部门之间的交流几乎为零，财务部门与其他部门之间缺少沟通，导致财务信息数据无法在企业中实现发展与共享，长此以往，会导致集团企业信息化建设受到严重阻碍，并导致企业整体的财务信息和管理质量大幅度下降，增加企业的运营风险，为企业的可持续发展带来诸多不稳定的因素［6］。企业存在单一化的现象是相当明显的弊端，例如某个企业在财务信息化管理的过程中过于闭塞，财务部门与其他部门之间无法形成信息的交流和共享，会导致该企业的财务资源无法得到有效利用和发展，导致财务发展受阻，企业的市场经济地位也会急速下降。

(二)集团企业管理机制难以实施随着现代化信息的不断发展，要想进一步提升企业的管理决策以及管理机制的落实，各个集团企业在发展过程中开始加大财务信息化的管理，促进该项工作的开展。从我国目前的发展情况来看，集团企业的信息化管理效果并不理想，其主要原因是由于企业在开展业财结合发展时，财务的需求实践与信息化决策的联系不够紧密，加上财务信息化管理的单一现象，各个部门之间的信息都不够透明，导致集团企业的管理机制难以在财务实践中得到有效落实［7］。不仅如此，在企业集团的各个下属集团中，信息化管理也存在一定的差异，在管理形式上不够明确统一，造成企业管理决策的难度加大。

(三)集团企业财务计划与信息化建设不符从集团企业的财务信息化管理特点来说，大部分企业的财务战略计划需要遵循企业财务规划的有效原则，并按照企业的实际发展情况制定信息化建设相关制度。从目前的实际发展情况来看，近年来随着集团企业的规模不断扩大，现有的财务管理原则已经无法满足企业财务规划的发展要求，若是没有及时转换企业发展思想，将多元化的发展理念引入到财务实践发展中，会对企业的创新发展之路形成阻碍。

(四)集团企业人员综合素质欠缺在新时代的发展背景下，对集团企业的财务工作人员也提出了更高的要求，不仅要具备专业的能力，更要满足综合素质的发展，从目前企业的发展现状来看，企业对于财务人员的培养有所欠缺，财务人员缺少综合素质也是集团企业存在的常见问题［8］。大多数企业缺少对优秀财务人员的引进和培养措施，且缺少培训的力度，对于专业财务人员的技术培养和先进知识的学习也是少之又少，导致企业财务人员的发展受到阻碍，同时也会导致工作进度过于缓慢，财务信息化建设的效率和质量自然也会下降。

(五)业财部门缺少有效沟通和交流基于业财一体化的集团企业信息化建设，其前提是业务部门与财务部门的有效结合与沟通，然而在传统企业发展中，业务部门和财务部门缺少沟通已经成为企业发展的通病，也是制约业财融合的主要因素之一。对于业务和财务部门的结合而言，应当建立在业务部门和财务部门的有效沟通基础上，且形成有效的信息交流和共享，促进业财一体化的发展，而在现代化企业的发展中，更常见的现象是各个部门之间各自为政，除了必要的沟通之外，几乎很少对工作的开展进行交流，尽管很多企业对于这个问题已经有了深刻的认识，但在实际工作中，由于各个部门之间提供的信息不对等，使得各个部门之间沟通的有效性和效果有所降低，严重制约了企业财务管理的发展，对于信息化建设也起到了阻碍的作用。

(六)集团企业结构有待完善企业的组织结构是体现集团企业发展的基础指标，而组织结构的不完善也是现阶段集团企业业财融合过程中存在的普遍问题。从目前的组织结构常态来说，大多数企业的组织架构都是以“金字塔”的组织形式为主，实行垂直管理的方式，企业领导者占据绝对的决策权，在这种组织架构下，会对同一部门的决策者和普通职员之间的交流产生一定的影响，还会在很大程度上影响企业的公平决策，对于各个部门之间的发展造成阻碍，这也在一定程度上限制了业财融合发展，使得业财融合模式很难发挥真正的价值和作用。

三、业财一体化下集团企业信息化建设的有效措施

(一)构建结合业务与财务的集团企业信息化管理平台在业财一体化的发展需求下，要求集团企业不断完善并规划自身的信息化管理平台，从而实现集团企业信息化建设的发展目标，为企业发展奠定更好的基础。实现集团企业信息化平台管理，应当多方面进行考量。首先要从集团企业信息化的构建入手，做好集团企业信息化系统目标的构建，相当于为集团企业信息化发展奠定良好的基础，在制定相关措施时，必须按照企业的财务信息措施制度执行，而相关措施应当满足集团企业的财务需求，对财务部门办公软件进行统一管理和维护，为财务信息化资源共享打下基础、做好准备。其次是要尽快构建集团企业信息化数据的管理库，将企业各个部门之间的发展信息和数据进行汇总，并通过云数据的管理方式实现各个部门的资源共享，最大限度降低企业的财务风险问题，为集团企业信息化搭建一个更好的信息化平台，以便于企业各项财务活动的整理和开展。最后，应当在集团企业中树立科学有效的集团企业信息化管理意识和观念，加强企业相关员工的工作理念，并不断完善企业财务信息化管理的制度和标准，确保集团企业各个部门工作与财务工作的顺利开展［9］。

(二)搭建融合业务流和财务流的数据库在实现集团企业信息化建设的过程中，现代化技术的创建是必不可少的一项工程，在实际开展过程中，还应当搭建融合业务与财务流的数据库系统，使企业的两大部门进行有效的结合，工作人员在开展工作时，能够更加清楚业务与财务之间的联系及走向，从而更有目的的开展工作。

(三)搭建移动端实现业务一体化的高度融合除了业务与财务数据库的建立，在利用系统开展工作时，还应当搭建有效的移动端平台，在该系统平台上实现业财一体化的高度融合，使两个部门不仅明确自身的工作性质，更是促进业务与财务的透明化交流，实现业务高度统一。

(四)加大集团企业信息化的资金投入力度当前市场经济的发展迅速，我国各个企业的压力倍增，在时代背景下提升企业财务的管理和发展，是每个企业都应当面对的问题。同时，提升企业财务的管理水平，缩短与其他企业的综合实力，提高自身的市场竞争力，也是现目前企业发展的重点。因此，在开展集团企业信息化建设的过程中，要不断提升企业的投入力度，提升集团企业信息化系统的安全性和便捷性，从而有效降低企业财务管理的风险和漏洞。

(五)加强集团企业财务人员的综合素质前面我们经过分析讨论得知，现目前企业存在的问题包含了企业财务人员的综合素质低下，这一问题不仅影响了企业的发展，更是制约了集团企业财务信息化管理的质量和效率，对工作开展带来影响［10］。针对这一问题，应当有计划的制定解决措施，集团企业应当重视财务人员的综合素质培养，加强对专业财务人员的引进和培养，对内部现有的财务人员进行培训与学习，定期组织专业的培训活动，并做好企业财务人员的工作绩效考核，通过内部的良性竞争激发财务工作人员的积极性，提升专业技能和综合素养，为集团企业信息化建设做好充足的准备。

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摘 要：会计基础工作是会计工作的基本环节，是实现会计管理所必不可少的依据和手段，是企业经济生活中不可或缺的一个重要部分。对于一个成熟的企业集团来说，优化其会计基础工作是提升集团整体财务管理水平的首要任务。通过制定“核算指南”来提高会计核算质量，通过联动信息化来达到助推财务管理水平的目的。

关键词 ：核算指南 会计手册 联动信息化 财务管理

引言：

“千里之堤，毁于蚁穴”。会计基础工作是会计工作的基本环节，是实现会计管理必不可少的依据和手段，是企业经济生活中不可或缺的重要部分。会计基础工作完善与否直接关系会计管理水平的高低，关系政府、股东、债权人、经营管理者对财务信息进行决策的重要程度。因此，对于一个成熟的企业集团来说，优化其会计基础工作是提升集团整体财务管理水平的首要任务。

一、制定“核算指南”提高会计核算质量

为了实现企业集团会计核算的规范化、标准化和制度化，全面提升企业集团会计核算水平和质量，确保会计核算全面反映企业集团的业务经营实质，保证会计信息和财务报告的准确、真实、完整，通过编制企业集团《会计手册》，提高会计核算质量。

（一）编制企业集团《会计手册》的必要性

1、随着成熟企业集团的内部精细化管理和绩效评价考核的深入开展，对于企业集团财务基础工作，尤其是会计核算基础工作提出了更高的要求，会计手册的编制十分迫切。

2、通过企业集团会计手册的编制，梳理企业集团多元化经营的业务流程和财务流程，改进财务核算方法，更好地反映业务内容，提高财务人员业务能力，提升集团会计核算业务水平。

3、通过企业集团会计手册的编制，实现企业集团会计核算的规范化、标准化和制度化，有效保证会计信息的及时、准确、真实和完整，为企业集团经营决策提供有效依据。

（二）编制企业集团《会计手册》的依据

企业集团《会计手册》可以根据企业集团管理架构和业务分类的设置进行编制，旨在进一步规范集团会计核算和账务处理，全面提升会计核算水平和质量，依据《中华人民共和国会计法》和《企业会计准则》及有关会计规章制度的规定，结合企业集团业务经营和行业特点编制。

（三）编制企业集团《会计手册》的设计思路

为了让会计手册更具可操作性，为财务和非财务人员提供“核算指南”，在设计思路上主要考虑以下因素：

1、从布局上看，突出重点，按业务类型进行分类编排，分册编制，以利于使用人员搜索和查找相关的资料，节省大量时间。

2、从内容上看，一目了然，主线清晰，涵盖的内容比较丰富，按章节进行分类，主要包括：总则（包括适用范围、主要内容、实施时间、解释和修订）、企业集团和各类型业务简介（突出各类型业务介绍和组织架构）、财务部职责架构、主要项目核算标准及说明（对会计估计、会计政策加以清晰描述，是会计手册编制的重要项目，包括应收坏账、固定及无形资产、投资性房地产、长期待摊等项目的判断标准）、业务流程和账务处理（是会计手册编制的核心）及附录（包括会计科目等，以备查看）。

3、从特色上，对业务流程进行延伸，不再是单纯的会计核算，是具业务与核算于一体的“操作指南”，主要体现在：一是对企业集团各业务类型进行梳理，理清各项业务发生的起点、过程和终点，业务发生的各个环节及需要提供的相关资料都进行了记录，也是适用于新进员工对各类型业务了解的一本“词典”；二是会计人员对业务发生时如何进行账务处理的真实教材。

二、联动信息化助推财务管理

再好的指南，如果没有运用现代化工具，效果上是提升了，但效率上却没有得以提升。因此，提高企业集团财务信息化水平，是提高集团《会计手册》应用效率的直接体现。

（一）财务信息化的优点

由于财务信息化的普及，许多企业集团自行开发或向成熟的软件开发商购买适合自身要求的会计信息系统，从而大大提高了会计工作的效率和会计信息的质量，其具有时效性强、信息量大、面广、成本低、披露规范、减少失真等优点，主要是：

1、提高会计核算的水平和质量。主要表现在：减轻了会计人员的劳动强度，从繁重的记账、算账、报账任务中解脱出来，凭借计算机的自动化处理，及时完成各项会计核算任务，工作效率大大提高；缩短了会计数据处理的周期，会计循环在信息化环境下实时完成，提高了会计数据的时效性；数据处理工作由计算机自动处理，提高了会计数据处理的正确性和规范性。

2、为企业全面管理现代化奠定基础。在实际工作中，企业管理信息系统的建立往往是从建立会计信息系统开始的，并以会计信息系统为核心发展起来，从事后管理实现对经营管理过程的事中控制、反馈和事先预测和决策，因此实现财务信息化，为企业全面管理现代化奠定了基础。

3、推动会计技术、方法、理论创新和观念更新，从而促进会计理论与实践的进一步发展和提高。

（二）整合企业集团财务信息化一体化，提升集团财务管理水平

由于企业集团的多元化结构，其业务类型和经营区域分布的不统一，往往其业务信息系统、财务信息系统是相对独立的，不利于企业集团财务管理标准化、规范化和内部控制的建设，通过实施整合企业集团财务信息一体化后，运用财务信息系统的强大技术平台，有利于及时收集、分析和掌握企业集团各经营业务和分支机构的财务数据，实现企业集团总部与分支机构财务管理信息系统的联网对接和监督管理，提高财务信息披露质量。因此，整合企业集团信息一体化是十分有必要的。建议对接方案如下：

1、以企业集团《会计手册》为切合点，整合企业集团财务信息一体化，实现一个财务信息化系统内对企业集团财务信息的管理，提升集团财务工作者的管理能力和水平，对接业务。

2、拟定方案，立刻进入系统建设阶段。通过拟定财务信息一体化方案，落实时间、人员、进度和责任，结合企业集团《会计手册》的要求对账套数据进行重新整理、归纳、重分类，在财务信息化系统中搭建集团财务一体化的整体实施框架，设置编码规则，基础资料数据初始化录入，实现新旧会计科目体系下的一一对应关系及账套衔接。

3、同时运行原独立的财务系统和集团财务信息一体化系统一段时间后，在达到预定状态的情况下停止运行原系统，通过运行企业集团整合后的财务信息化系统，整体提高会计核算效率。

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【关键词】自来水 城乡一体化 管理 管理模式

一、引言

党的十七届三中全会的《决定》指出，为了加快农村饮水安全建设的步伐，要在5年内解决农村的饮水安全问题。在饮水安全工程建设的过程中要做好计划供水、安全饮水、有偿用水、节约用水和供水日常管理工作。尤其是随着农村地区经济水平得到不断的提高，人们对于饮水要求不断提高，加快城乡供水一体化建设成为当前饮水安全建设工程的首要任务。

二、自来水城乡一体化建设中存在的主要问题

1. 体制及管理模式问题

（1）企业性质问题。城乡自来水的一体化工作必然要求城乡自来水供水进行重组与合并，由于城市供水企业与乡镇供水企业的性质是不一样的，在合二为一的过程中需要多个部门的协调。企业的员工待遇问题，诸如工资、养老保险以及医疗保险等的缴纳标准都是不一样的，同时，农村供水企业的内部管理体制较为复杂，成分较多，既有集体性质的员工，也有企业合同性质的员工，还有农聘工。这给企业的管理带来了较大的麻烦。（2）管理模式问题。城乡供水一体化建设实施之后，将导致供水企业的分布面散而广，增加了企业的整体管理难度。虽然可以统一执行相关的手续，诸如用水审批手续、设计规范标准、水质标准以及用水收费标准等，省去一定的麻烦。但是，由于农村地区之前的小水厂的设备和管道等过于陈旧，而且老化严重，导致供水过程中的水耗较高。

2. 资产和资金管理问题

（1）资产问题。由于合并与重组之前，企业的性质是不一样的，企业资产的性质与企业管理和存在的形式都不一样。之前的自来水公司的所有财产都是按照国有企业规范来进行管理，资产的入账、来源等相当明确，性质也较为单一，报表与台账都一应俱全，而且设备资产等的折旧都按规定进行计算。这样，资产的原值与净值等较为清楚。但是农村的供水企业则不一样，资产的性质相当复杂，其中大部分的资产属于集体资产，但是这类集团资产又没有明确特定的对象。（2）资金问题。大规模城乡供水一体化建设过程中，资金问题一直是、必然是一个难以回避的主要问题。由于规模较大，仅仅依靠供水企业的自身的财力根本难以实现，而且供水集团的财力也非常有限，在进行一体化建设的过程中必须采用多种方式，从多个渠道来获得资金。

3.水质问题

随着自来水供应的一体化，自来水公司的供水范围以及供水量都明显加大，如何保证水质问题成为了当前自来水城乡一体化过程中的一个重要方面。由于公司公司的管理范围加大，导致公司在对水质管理方面出现一些问题，出现了一些诸如：水源的选取不达标、出厂水质监测以及加氯消毒等疏漏，导致水质降低。

三、解决自来水城乡一体化管理过程中存在的问题的对策

1. 解决体制和管理模式问题的对策

（1）解决企业性质不同的问题。在进行一体化建设之后，企业的成分过于复杂，其中主要是平衡企业集团中的员工待遇问题，在管理的过程中可以采用多种方法进行管理：其一，积极和社保部门进行协调，对部分资费标准进行调整，对于原标准较低的可以适当加以上调，没有缴纳的予以追加，确保所有员工的养老金和医疗保险达到标准；其二，员工之前的档案工资标准较低的，应该采用在企业内部微调的方式，进入档案之后，当出现较大的差距时可以采用考核奖励的方法来平衡，采用奖励工资的方式来进行浮动调节，让员工感觉到企业内部的待遇公平、合理，这样能有效的调动职工的工资积极性。（2）解决管理模式问题。针对农村与城市地区供水模式不一样，采用具体的管理模式来进行针对性管理。一是采用紧密与松散型相结合的方式。对于集团供水模式，可以采用三级管理的模式，即集团―分公司―水管所。以水管作为基层管理单位进行分级管理，这属于紧密型管理模式。集团的下属企业等具有法人资格，采用自负盈亏的方式，进行独立核算，这种模式属于宽松型管理范畴。二是采用线块结合的方式，根据不同的区域来进行区域性管理。

2. 解决资产和资金问题的对策

（1）解决资产问题的策略。由于自来水城乡一体化工程属于民办公助，而资产属性是集体性质，而且企业也属于集体事业性质。但是，政府为了稳妥起见，采用托管的方式将该部分资产管理起来。而具体的托管办法可以采用以市政府的名义发文，然后委托农村改水办公室作为管理部门进行托管。而作为经营单位的供水集团则应该对资产的保值与增值负责，而改水办公室负责人直接进入集团公司的高级管理层，负责对资产的直接监督。（2）解决资金问题的策略。为了解决资金问题，应该采用多渠道的方法来进行筹措。一方面可以向当地政府提出要求，获得当地政府的支持。这样，争取在市财政及当地乡镇财政中获得部分资金；另一方面，供水集团可以从银行系统中获得贷款。但是，由于供水集团历史原因，一般可用于抵押贷款的房产证较少，而且随着水厂改革需求的增加，企业资金明显不足，因此采用贷款的方式也只能解决一部分资金；再者，还可以要求自来水用户自筹一部分资金，而且可以采用不同的出资形式，例如可以采用以劳动力代替资金的方式等。

3. 解决自来水水质管理策略

自来水城乡一体化过程中，加强自来水水质管理主要从下面几个方面着手。首先，加强原水水质监测。主要结合当地水源的水质情况，在当地的法规规定之下，按照规定对水源地的水源水质进行实时监测，并对水源地的环境污染状况进行保护和控制；其次，要加强对出厂水质的监测，确保水质符合《生活饮用水卫生标准》，并保留下原始记录；再次，应该对加氯消毒要予以控制。例如，保证氯气与水体的接触时间达到30min，并对投加点的位置进行正确的设置，保证消毒后的水体中细菌总数不应超过100CFU/ml。

参考文献

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关键词：管控“一体化”；集团总部；核心能力；财务管理模式；财务管理职能

一、管控“一体化”

“一体化”的管控模式就是将城市轨道交通的规划设计、投融资、建设、运营、房地产、资源开发多种业务主体集中在同一平台上协同管理的组织模式，是实行统一规划、统一设计、同步建设、同步运营、统筹经营、高度集权的管控模式。

城市轨道建设和运营是高度复杂的系统工程，而且各业务主体之间又存在高度相关性，管控“一体化”能够高效地整合各类资源，实现标准化建设和网络化运营，发挥协同效应和规模效益；降低管理成本，树立品牌形象，实现社会效益和经济效益的最大化。

二、管控“一体化”的集团总部

（一）集团总部价值衡量

衡量管控“一体化”的集团总部是否具有存在的价值有两个方法可以确定：通过比较各业务主体在集团公司是否比完全独立经营的绩效会更好；各业务主体放在本集团是否比放在其他集团之下经营的绩效会更好。撇开控股关系，从纯效益和效率角度考虑，如果这两个方法的答案都是否定的，那么该业务主体可以通过脱离父母或更换父母去创造更大的价值。这就是我们所了解到资本市场上资产重组、合并与收购的出发点。

（二）集团总部拥有的核心能力

轨道交通企业管控“一体化”的集团总部必须培育和具备以下核心能力。

1.资源管理能力，包括统筹规划能力、获得资源能力、整合资源能力。

2.项目管理能力。

3.组织与管理能力。

4.文化和价值观的凝聚力。

（三）集团总部的综合职能和权力

集团总部为业务主体创造价值，发挥其综合能力，必须具备以下职能。

1.战略管理职能：主要包括内外部资源管理和配置，制定集团的政策与标准，重大投资决策，战略性的改制、重组、并购及不良资产的处置，可以解决集团的发展问题，培育集团的核心竞争力。

2.风险控制职能：主要包括控制财务风险、控制运营风险、控制政策风险，可以解决集团发展的可持续性问题，提高集团的生存能力。

3.运营协调职能：主要包括资金协调、技能协调、品牌协调、市场协调、关系协调，可以解决集团内部协调性问题，实现价值最大化。

4.行政职能支持：含人力资源、财务、信息平台管理、行政管理等部门，解决集团的有效运转问题，提高效能。

集团总部有了不可缺少和不可替代的核心能力，能为各业务主体带来价值，那么为保证集团总部综合能力的发挥，总部就应该集中以下方面的权力，以确保集团公司利益最大化。一是战略管理权：明确集团可持续发展的战略地位、使命和实现的目标。二是投资管理权：确定投资对象，平衡风险收益。世界上最大的从事机电生产的美国艾默生电器公司的投资管理都由总部统一管理。三是财务管理权：包括预算、资金、融资、担保及资产的处置，利润的分配等。四是人事管理权：包括任命、监督、考核。五是信息系统管理权：通过ERP等先进的管理技术，实现流程优化，从而达到资源优化和管理创新。如广州城市轨道交通就是国内同行业使用ERP管理的创新典范。六是营销管理权：如统一商标、商誉、广告宣传。这些权利，原则上是应集中在集团总部的，国际上GE公司、NEC公司、佳能公司，国内海尔、联想、中铝集团公司等著名公司都采取了这种方式进行集团管理，确保了集团战略目标的实现。如香港城市轨道交通就是国内外同行业实行“一体化”管理的典范。

根据以上分析可以得出结论：集团总部的价值在于利用自身的核心资源和核心能力，在集团总体战略的指导下，整合集团公司的各种生产要素，使得各业务主体能获得超出自身能力的竞争力，从而完成整个集团公司的利益最大化。

三、集团总部财务管理模式

财务管理是属于集团总部职能管理的一个重要分支，是为实现集团战略目标服务的。建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决两个主要问题：一是财务决策权的安排问题；二是财务控制的实施问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的体现。

企业集团的管控模式直接影响财务管理的组织模式、轨道交通企业“一体化”的管控模式，是相对集权的管理，相对比较适合采用派驻和派出财务相结合的财务组织模式。对实行事业部制管理的业务主体实行派驻财务制度，即由集团财务部统一管理派驻财务人员，派驻财务人员的编制、考核、薪酬由集团统一管理。对分（子）公司业务主体实行财务经理派出制度，即由集团财务部派一名财务经理，派出财务人员编制、考核、薪酬在下属业务主体单位，其组织关系在集团总部。

四、集团总部财务管理权

（一）财务管理权

财务管理权就法人联合体的企业集团来说，主要是指财务的决策权、资源配置权、信息集权和业务操作权，按职能一般包括投资决策权、资金的安排权（含融资权）、资源分配权、利润分配和资产处置权。

1.决策权。一般而言，会计政策与税收筹划的选择权由集团总部财务决定。此外，凡由集团总部决策的事项，集团财务部门需提供专业决策支持；授权各业务主体决策的事项，由派驻财务提供专业支持。在决策权方面，需要重点考虑的是如何匹配集团总部对事业部的决策授权，划分集团财务部与派驻财务的责权边界。

2.资源配置权。事业部为非独立法人主体，资源配置权应高度集中，具体包括资金配置、资产配置以及成本费用配置权（通过预算批复实现）。事业部应拥有自身的资产调配权，如运营部，有权在线路间调配相关专业的设备、备件。

3.信息集合权。毋庸置疑，集团财务部是信息集散中心，各业务主体财务负责事业部财务信息的加工生成与报告。

4.业务操用权。一般而言，各业务主体的业务操作权由各业务主体财务完成，资金结算、对外报表的生成由集团总部完成。

集团总部与各业务主体具体界定责权边界的原则有授权与管理模式相匹配；有效防范经营风险；体现成本效益原则。

（二）财务管理集权与分权

财务管理权从管理层次上可以分为以下几层。一是集团财务发展战略，财务政策和制度制定、解释与调整。二是对集团财务发展战略、财务政策等产生直接或潜在重大影响的财务决策权及非常例外事项的处置权，如巨额融资投资项目的决策权、对外重大的担保事宜及核心产业的战略重组调整权。三是对集团财务发展战略及财务政策不构成重大影响或仅产生一般影响事项的财务管理决策权，如简单参股或经营单位对项目的变更权。四是属于一般的、日常的生产经营财务管理权。五是业务主体对其自身内部职能部门，责任单位的财务管理决策权。

将以上五个层次的权力全部集中在集团总部或全部授予业务主体都是极端的误解。集权与分权的差别，并不是一个简单的“集中”或“分散”，主要在“权”的界限及其体现的层次结构特征。总结香港城市轨道交通企业管理的做法，一是、二是层面的权力毫无疑问是集团总部的，应有凌驾于任何业务主体之上的权威，必要时加以行使。对于集权与分权的界限仅限于三是、四是、五是层次的权力，而不是所有层次，如果三是、四是、五是三大部分被授予了业务主体，即一种分权模式，反之，则是一种集权模式。

集权与分权各有利弊，具体的选择应根据企业的治理结构、业务特点、企业文化等因素确定。过于集权，会抑制成员单位的灵活性和创造性；过于分权，则难以统一指挥和协调，也不能及时发现成员单位面临的困难和风险。理想的财务管理模式应是集团总部指导下的融合财务管理模式，即强调分权上的集中：集团公司集资金筹集、资金运用、资金回收和资金分配于一体，参与市场竞争，自上而下的多层次决策的融合的集中管理模式。

五、集团总部财务管理职能

城市轨道交通企业集团财务管理“六大职能”包括以下方面。

第一，资金管理职能。管理集团公司统一的资金池，实现资金信息的有效集中；通过资金纽带，增强集团对企业资源的调配能力，同时，提高资金的使用效率。通过对企业现金流的预测，控制整个集团流动资金的存量及应收款、应付款的总量，从而给集团提出是融资、还是对外投资的管理建议。实行统一的融资规划，深入开展投融资研究，拓宽融资渠道和融资方式，提升公司资本运作水平，提高资金的使用效益。

第二，投资管理职能。集团公司应将对外投资纳入集团财务战略规划，通过预算管理对各类对外投资的现金流进行控制，建立投资立项、审批、控制、核查和监督制度，加强风险管理、内控管理。

第三，全面预算管理职能（资源配置职能、成本控制职能）。为保证集团总体效益最大化，全面预算将在配置资源、优化业务结构、控制成本、规范内部管理、量化考核指标等方面提供更全面的管理措施和建议。

第四，资产管理职能。在集团资产规模逐步大量增加的情况下，重点在优化配置、提高效率、节约成本、资本运作等方面提升资产管理水平。

第五，税费管理职能。实行税费的统一筹划、缴纳，集中管理，有利于企业集团整体的税负最小化，有利于改善企业集团与征缴机关的关系。

第六，财务会计管理职能。通过统一的财务信息管理平台，统一会计政策、会计科目，集中管理会计信息，保证集团财务和会计工作的规范高效。

参考文献：

1.张晓莉,张泓.国内外城市轨道交通经营模式比较研究[J].开放导报,2008(3).

2.张晓莉,林茂,张泓.城市轨道交通经济研究[M].中国经济出版社,2010.

3.许春华.企业集团财务管理模式问题研究[D].广东工业大学,2007.

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1.1实体一体化

校企实体一体化的主要表现形式是共同组建教学实训基地，即学校和企业按比例对实训基地的建设承担一定的费用。沙洲职业工学院与德丰集团共同在德丰集团总部构建了职业技能实训基地，共同出资搭建了施工现场职业技能视频直播系统作为企业管理和学生学习公用的一个数字化平台。在学校，由德丰出资建设了施工综合实训基地。

1.2共育一体化

“德丰订单班”根据德丰集团的需求，重新审定培养目标，于2014更新调整专业设置，新设置了工程造价专业。建立了科学、规范、有序、高效的校企合作人才培养机制。与企业共同制定专业岗位能力标准，共选课程，合编教材，全程培训，完成一体化的培养方案，见图2。

2组织实施与运行管理

通过与江苏德丰建设集团有限公司合作，形成了具有沙工特色的“43211”校企一体化合作办学的组织实施与运行管理模式，所谓“43211”运行模式是指“四个专业三线协调两会一办一中心”，“四个专业”即建筑工程系建筑工程技术专业、工程造价专业、工程监理专业、建筑装饰工程技术专业直接面向合作企业，负责有关本系校企合作的具体事宜;“三线协调”即校企合作协调委员会、建筑工程专业教育理事会、建工系校企合作办公室分别在学院层面、行业层面、系部层面就校企合作一体化办学作出领导决策，形成三条运行管理线;“两会”即校企合作协调委员会和建筑工程专业教育理事会通过走访、交流与企业沟通，定期召开会议，对校企合作一体化办学作出决策指导;“一办”即建筑工程系校企合作办公室，负责处理日常事务;“一中心”即校企合作一体化办学围绕学生职业能力和综合素质的培养，把实现校企双赢作为工作的中心目标。

3主要成果与体会

3．1合作就业成绩斐然

沙工建筑工程系创新人才培养供应链模式，与企业合作共同实施“2+1”培养模式和“订单班”。学生通过两年的时间完成企业参与制定的课程理论学习与基本技能实训，最后一年到企业进一步强化职业岗位能力的培养训练，真正实现专业与产业、课程与岗位、实践教学与真实工作情景的3个“无缝对接”。建筑工程系与江苏金厦建设集团、江苏华通工程管理有限公司、江苏兴港建设集团有限公司、张家港市兴华建筑安装工程有限公司等12家信誉资质一流的企业签订了“2+1”人才培养协议书，和江苏德丰建设集团有限公司成立了“德丰班”明确了校企双方的责任、权利和义务，合作办学模式已覆盖本系所有专业。不仅有利于优秀技能型人才的培养，学生就业率的提升，还加深了校企之间的合作。图4是我系学生到合作企业就业的情况。

3．2合作发展共同提高

沙工建工系于2007年开始与“校企一体化”合作办学的试点，经过与江苏德丰建设集团有限公司的多年合作，既促进了教学改革，又提高了服务能力;既推动了学生就业，又向企业输送了高技能应用型人才;既推动了“双师型”队伍建设，又加强了企业的技术创新;建工专业与江苏德丰建设集团有限公司均取得了长足的发展。截止到2013年12月，建工系与江苏德丰建设集团有限公司成立了两个校企合作项目化工作室和一个视频直播中心;近两年来，建工专业申报横向科研课题4项，取得省级教学成果二等奖两项(参与)，申报省级教学教改课题多项，申报发明专利多项，省多媒体课件二等奖两项，省优秀毕业设计团队优秀奖一项，个人三等奖两项，校企合作开发课程12门，编写教材10部，其中国家“十二五”规划教材两部，省重点立项教材一部。与此同时，与本专业办学紧密结合的企业:江苏德丰建设集团有限公司也取得了长足的发展。2007年，德丰产值为5个亿;2011年，德丰集团完成产值20个亿，被授予江苏省建筑业“竞争力百强企业”、苏州市政府“重合同守信用企业”称号;2013年，德丰集团完成产值36．5亿元，被授予江苏省“信用管理示范建筑业企业”，成为苏州市政府投资建筑工程首批预选承包商，同年还再度荣膺江苏省建筑业“竞争力百强企业”称号。江苏德丰建设集团有限公司取得的成绩离不开“校企一体化”合作办学;2007年以来，沙工建工系为德丰集团提供高素质人才48个，其中8人已经成为分公司领导，26人为各分公司技术骨干。

4校企一体化合作办学发展方向

4．1成立职教集团使校企双方优势资源充分集聚

尽管沙工建工专业“校企一体化”合作办学的广度和深度都有一定程度的突破，校企合作企业的数量与质量齐头并进，但是这种成绩的取得大多停留在起步阶段，合作的紧密程度大都取决于领导的重视与否。为了使校企双方的合作激励落实，成为可持续不断深化的合作行为，职教集团的成立已经成为必然的选择［5］。

4．2建立网络平台促进校企之间信息充分流畅

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关键词：集团化办学 机电一体化 人才培养

0 引言

2013年该院机电一体化专业被辽宁省教育厅批准为“对接产业群省级职业教育示范专业”，这一项目的成功申报，得益于集团化办学对该院机电一体化专业人才培养的突出作用（如图1）。

图1

1 集团化办学对机电一体化专业人才培养的突出作用

1.1对接产业，统筹专业建设

机电一体化技术专业是该院机电专业群核心专业，是学院重点建设专业。依托集团，联合仪器仪表产业集群中的企业专家组成专业指导委员会，不断了解机电行业的现状与发展，深入分析行业职业能力需求，改革课程体系和教学内容，建立突出职业能力和素质培养的课程标准，适时调整人才培养方案，并积极探索实现人才培养目标的新途径。

与集团企业共同制订人才培养方案，实现专业课程内容与职业标准相对接。构建“教、学、做一体化”的高端技能型人才培养方案，实现专业与产业对接、课程内容与职业标准对接、教学过程与生产过程对接、学历证书与职业资格证书对接、职业教育与终身学习对接，全面提高学生的综合素质。

集团化办学推行了本专业现代化教育手段，适时与行业、专业工程软件接轨，深入企业，追踪行业需求，调整培养目标，以实际工程对象为载体，组建和使用丰富的教学资源。开展各种专业软件教学，如CAD、Protel、UG、数控仿真等，使培养目标更贴近企业需求。目前，本专业有90%以上的专业课程采用电子课件、现场操作、模拟动画、网络课堂等丰富的教学资源，教学效率和效果明显提高。

1.2 发挥集团办学优势，提升“双师型”教师队伍建设

机电一体化专业依托集团的人才优势，一方面聘请集团企业专家作为兼职教师，这些专家来自企业生产一线，技术水平高，专业能力强；另一方面，该院教师可以充分利用集团优势，直接到相关企业以及兄弟院校参观学习，提高理论水平，增强实践能力。集团企业在为学校教学提供实习场所及指导教师的同时，学校也为企业提供技术咨询与服务、提供人力资源培训及人才保障。在此过程中，集团成员间紧密联系、精诚合作，共谋发展。

借助集团办学平台，推进教师教学方法的改进。实行项目教学法，以集团企业项目或工作任务为载体设计教学情境，让学生置身于实际工作情境中，通过解决实际问题掌握相关知识，掌握相关技能。在教学过程中配合以各种仿真、模拟、真实企业工作情景，辅助以企业文化氛围和企业化管理。实现教学模式的三个一体化，即：理实一体化的课程模式，教学做一体化的授课模式，校企一体化教学组织模式。通过教学方法的改进，在提升“双师型”教师队伍建设的同时，学生适应岗位更快，能力更强，更受用人单位的欢迎。

本专业多年来始终坚持“产学研”联合办学，鼓励专业教师参与集团企业技术服务并兼职，并与企业合作建立了“机电技术研究所”，以“技术服务+产品研发+教学实践”为运营模式，使产学研有机结合，为学院“双师型”队伍建设提供了强大动力。2011年以来，该院教师与集团企业合作，先后完成了“智能远传水表系统的设计与研究”、“ 路灯网络控制系统”、“采暖系统网络智能控制装置”等多项对外技术服务与科研成果。通过学院与企业的密切合作，使企业的设备资源与学校的教学资源互为依托，优势互补。

1.3 整合资源，组建教学、生产双重职能的实训基地

集团化办学促成机电一体化专业建立一套完整、先进、校企合作紧密的实训基地。实训基地的建设紧紧围绕机电专业岗位职业能力，反映专业前沿应用技术，力争建成工程技术氛围浓厚、职业特征鲜明、开放性良好的综合校内实训基地。并具备教学、生产双重职能，真正实现“教师即师傅、学生即学徒”的实践教学。

一方面，集团办学将校内实训基地建设成为“校中厂”。在现有实训中心基础上，完善应用性实训中心建设，按照集团相关企业生产工艺流程要求，重点建设生产性实训中心。在以生产岗位为参照、以工作过程为主线的生产型实训基地的建设过程中，机电专业完成了“校中厂”实践教学模式的转变。校内建成有国家级电工电子实训基地（包括12个实验室：电工工艺实验室、维修电工技能实训室、自动检测实训室、车床模拟实训室、PLC实训室、电动化综合实训室、单片机实训室、电机拖动实验室、电工基础实训室、模拟电子技术实训室、电工综合实训室），基础性实训中心，应用性实训中心，生产性实训中心等不同实训模块，设备总值达千万余元。

另一方面，将集团作为校外“厂中校”实训基地。加强与现有集团企业的协作关系，继续在行业内寻求合作企业，根据校企双方需求开展互惠互利合作，建设具有多样教学功能的“厂中校”。校企融合型“厂中校”的建设，可以让企业参与专业建设与管理、让师生参与企业生产、让专业教师与企业人员互兼互聘，最终实现教学进企业、生产进学校的目标。

1.4 依托集团，有效解决招生难、难就业的突出问题

机电专业近三年面向社会培训机电岗位学员达800多人次。高职生近三年平均报到率近90%，学生就业率达到99%以上。随着集团化办学深入推进，有助于实行集团内企业招生就业一体化。机电一体化专业借助集团平台，已与丹东盛华电梯安装维修有限公司、丹东化纤总厂、丹东五一八集团、曙光汽车集团等企业成立定制班。学生在实习实践中就拿到了订单，与企业签定了协议，加之培养目标定位准确，学生自身综合能力较强，从而真正实现了招生就业一体化。另外，集团企业定制班的建成，进一步加强了集团间各关系单位的合作；推进了专业人才培养目标的修订；促进了课程内容与教学模式的改革。从而建立科学有效地管理与评价机制，提高教育教学质量，该院机电一体化技术专业的毕业生得到各用人单位的欢迎。

为企业培养出更多更优秀的技能型人才，在提高毕业生就业质量的同时，赢得社会良好声誉。

2 结束语

实践和理论研究表明，集团化办学是职业教育体制和发展模式的重大创新，该院作为辽宁仪器仪表职业教育集团的成员校，将进一步紧密联系集团成员，实现职业教育资源共建共享、优势互补、合作发展。在提升专业人才培养质量的同时，大力推进集团化办学，努力实现职业教育的科学发展。

参考文献：

[1]《加快推进职业教育集团化办学，全面建设现代职业教育体系》，鲁昕副部长在职业院校长现代职业教育体系战略专题研究班上讲话.

[2]刘文胜，李丰.机电一体化技术专业课程标准与国家职业标准对接的研究[J].价值工程，2013（06）.

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一、水务集团模式有利于理顺城市供排水管理体制，实现城市供排水一体化。

从国际经验来看，现代城市水务实行供排水一体化，即城市供水、污水处理、排水和节水实现有机地结合，对城市水资源开发、利用和保护实现统一管理，统一运营的一种先进模式，涵盖了从取水、制水、供水、排水、污水处理到再生利用的完整产业链，是国内外城市水务市场的发展趋势和方向。实际上，供水和污水处理原本在技术上就是一个专业----“给排水专业”，给排水在生产、经营与管理上有着诸多共通之处(我县污水处理厂建设过程中，县自来水公司一直提供人力技术支持)，供排水一体化不仅有利于资源优化配置和人才技术共享，更有利于降低整体成本和提高效率，供水企业在实现整合后，还可参照国际水务公司的通行做法，依据自身技术优势，对处理后的污水、污泥进行再次深度处理，实现中水回用和再生利用，并在市场机制下进行建设和运行管理，使水的社会循环走上可持续发展的循环轨道。深圳市自来水公司在全国率先实现供排水一体化经营后，深圳市的污水处理率由供排水一体化前的56%提高到现在超过88%，提高了30多个百分点，位居全国大中城市首位，而污水管和给水管规划建设同步，同沟埋设，同时施工，建设成本降低58%，深圳市自来水公司也在组建水务集团后，实现了各种资源的优化整合，迅速成为行业领跑者。从中不难看出，水务集团模式对于城市供排水一体化，对于整个城市水工业的可持续发展起到了至关重要的作用。

就我县而言，县城5.3万余户近15万人的供水服务一直由县自来水公司承担，目前城区自来水普及率100%，年供水量690万立方米，位居全市县级水司首位。近年来，公司紧紧围绕“保供水、稳企业、创形象、增实力、提收入、谋发展”的经营管理目标，坚持“以水为本，多种经营”的发展道路，企业经济效益、综合实力稳步提升，尤其是在市场经济体制下摸爬滚打多年，在水处理领域具备了较为成熟的生产、经营、管理、服务和人才优势；我县污水处理厂采取BOT模式，由浙江菲达公司承建和运营，于去年4月基本建成投入使用，污水处理费由县自来水公司代征。由于供排独立，互不隶属，实际运营过程中不甚理想。县自来水公司因为是代征关系，不是经营管理主体，无法就污水处理排放工作向用户做出相关服务和解释，在代征污水处理费过程中矛盾突出，群众意见很大，这种征收与服务脱节，责权利关系不明直接影响到污水处理厂的正常营运，目前，投资方执意退出，可以说，我县推行水务集团模式，实现城市供排水一体化适逢其时。一体化管理后，责权利关系明晰，污水处理费专款专用，供水企业可充分整合资源，进一步降低污水处理成本，力争利用专业优势解决城市污水处理运行经费不足的老大难问题，为政府分忧，为群众谋利，促进城市供水和排水事业同步协调发展。

二、水务集团模式有利于加快推进城乡供水一体化，从根本上解决农村安全饮水问题。

实施城乡供水一体化是统筹城乡发展，缩小城乡差别，解决农村人畜安全饮水的重要途径，是落实社会主义新农村和小城镇建设的关键指标。近年来，县自来水公司在谋求自身发展的同时始终不忘国企责任，为使广大农村群众喝上洁净卫生、安全放心的城市自来水，公司多方凑集建设资金，先后拉通了县城至凉水井、苦藤铺、鹿溪口、落仙处、洲头、白岩、郑家村等58个乡镇村组的供水主管，实现了同源、同网、同质、同价供水。此外，公司下辖官庄水厂，倾情服务官庄集镇工农业用户16年，已累计完成投资680余万元，水厂基础建设规范标准，多次获评省市级荣誉，被上级领导称赞为“一流的乡镇示范性水厂”。据统计，公司实施城乡供水一体化工程以来，已惠及4600余户约3.75万农村人口，两个效益显著，赢得社会广泛赞誉。但受行业特性和客观条件局限，县自来水公司要想仅凭企业一己之力实现“城乡同供”的目标几无可能。同样是为了解决农村安全饮水问题，近年来，我县各建制镇、水利局、移民局不断加大工作力度和资金投入，“”期间，全县累计兴建集中式供水工程144处，取得一定成效，但实事求是地讲，这类村镇水厂仅仅只是解决了有水用的问题，水质达标难以保证，尤其是后期管理、维护和服务跟不上，造成供水系统不稳定，由于规模小、非专业、疏管理、欠维护，供用双方矛盾不断，很多刚建成不久的乡镇水厂因各种各样的原因处于停运或半运行状态，陷入了“建设、停运、荒废、再新建”的重复投资和恶性循环中，此类现象并非少数，已引起了县领导的高度关注。由此可以看出，我县要从根本上解决农村安全饮水问题，实施城乡供水一体化是必然途经，而这样一个系统工程，不是哪一家哪一个部门能独立完成的，水利、移民单位能获取上级的相关政策资金支持来完成水厂建设，但水厂制水和后续运营管理对专业要求相当高，水厂能否持续良性运转、能否生产出符合国家饮用水标准的自来水也是检验这一民生工程是否取得成效的重要标准；毋庸置疑，自来水公司在水处理领域是我县唯一的专业部门，但企业自身包袱较重，筹资能力有限，而且乡镇供水社会效益远大于经济效益，官庄水厂建成投产15年后才实现保本微利，鹿溪口、落仙处等远距离直供水均为亏本运营。如果我县能推行水务集团模式，以自来水公司为主体来整合现有的城乡水务资源，变“多龙管水”为“一龙管水”，现有乡镇简易水厂全部移交县自来水公司，按照“科学化、专业化、规范化”的标准来改建改造，确保水质达标和长效服务，从而实现城乡供水的统一规划、统一建设和统一管理，发挥水务集团模式盘活国有资产、充分利用水资源的综合优势。

三、水务集团模式有利于做大做强水务产业，促进城市供排水事业健康良性发展。