集团一体化管控范文
时间：2023-09-27 18:18:26
导语：如何才能写好一篇集团一体化管控，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
中图分类号：Gw201 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-6970.2012.07.002
引言
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
企业集团构成和发展战略可大致分为3种：无关多元发展战略、相关多元发展战略及一体化发展战略。一体化发展战略是指企业集团涉足的行业针对性强、主业优势大，并基于主业的产业链进行扩张。此类集团有明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率，降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。集团公司运作的本质就是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。
我国集团管控目前尚处于初步阶段，很多企业集团虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团公司运作模式。我国集团管控现状是：集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。由于集团管控一体化的关键是企业集团信息缺失、时效性差、真实信息被过滤等问题，因此管控一体化推进首先要解决的是企业集团信息问题。
1.企业集团加强管控一体化中面临的信息问题
1.1先天原因导致企业集团被屏蔽成信息孤岛，信息严重不足
企业集团被屏蔽成信息孤岛，信息严重不足，主要有两个方面的原因：一是我国的企业集团是在计划经济向市场经济体制转型的大背景下，参考日本与韩国企业集团的模式，主要由政府推动产生的。正因为如此，在企业中流传一个笑话：企业集团是先有“儿子”后有“老子”。在这种情况下，导致企业集团信息被先出生的“儿子”有意无意的滞留在底层，企业集团层面无法有效获取“产、供、销，人、财、物”等所需的决策信息。二是很多企业在兼并、重组前已实现了企业ERP（Enterprise Resource Planning，“企业资源计划”的简称），兼并重组重后纳入集团重新实施ERP是一项非常浩大的工程，因此企业集团内不同ERP软件与版本的情况非常普遍。由于不同ERP之间不能互通，这也成为企业信息滞留在企业集团底层的重要原因之一。
1.2企业集团层级多，信息手段落后，导致信息传递不及时
我国的母子公司管控层级通常有二层级、三层级和四层级，在传统手段下，信息经过几个层级的传递，时效性严重不能满足企业集团决策需要，导致企业集团决策不能适应市场变化，因此集团决策效率低、效益差。例如，有企业集团合并报表在孙公司是每月4日定稿，子公司是8日定稿，集团层面14日定稿。这样合并报表送到企业集团领导层面时一个月已经过去整整一半了，严重影响企业的决策效率。
1.3信息被层层过滤，导致信息失真
企业集团子公司出于逃脱集团监管、形成利益小团体、作弊绩效指标等各种原因，将真实信息进行过滤、粉饰，导致企业集团掌握的信息失真，影响企业集团做出正确决策，甚至引起企业出现巨大经营风险，最终导致企业倒闭。像有着260多年历史的巴林银行，由于分支机构当事人刻意隐瞒相关信息，最终造成母公司损失巨大以至破产倒闭。
由于企业集团总部受困以上信息问题，企业集团总部空心化、行政化，逐步丧失宏观调控能力。导致既不能整合内部资源，实现协同创效，丧失价值创造能力；也逐渐丧失对子公司的管控能力，因此信息缺失成为企业集团管控一体化加强要首先解决的问题。
2.商务智能在企业集团管控一体化中的应用
近10年来随着企业管理信息系统特别是商务智能的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业集团在规模不断扩大、业务不断扩展的情况下，为企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高提供了保证。其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度，是企业集团推进管控一体化的有效工具。
商务智能指利用数据仓库、数据挖掘技术对数据进行系统地储存和管理，并通过各种数据统计分析工具对海量基础数据进行分析，提供各种分析报告，如客户价值评价、客户满意度评价、服务质量评价、营销效果评价、未来市场需求等，为企业的各种经营活动提供决策信息。
某企业集团是典型的在政府推动下组建的大型钢铁企业集团，也是先有“儿子”后有“老子”。同其他企业集团一样，该企业集团也面临信息严重不足、信息失真、信息渠道不畅、信息时效性差等企业集团通病。为了有效解决这一严重制约企业集团管控一体推进的难题，2009年该企业集团通过聘请知名管理咨询公司实施了商务智能（Business Intelligence，BI），通过成功实施商务智能，有效地解决了以上问题。
2.1搭建系统基础平台，整合子公司ERP产、供、销全流程源数据
ERP数据整合是实施商务智能的关键，但在构建系统平台也是最难的一步：原因是子公司中的ERP既有SAP、Oracle等风格完全不同公司的软件，同一软件也有不同的版本，而且即便是同样的ERP软件但拥有不同业务子系统和系统架构。这些业务系统完全以子公司自身的业务需求为基础，虽然可以较好的满足子公司业务需求，但对企业集团层面的信息共享缺乏有效的支持。
经过多轮讨论与研究，决定建立一个基于多层次的企业数据仓库架构、多级自动加载机制数据采集平台，确保在复杂数据种类和关系的海量数据上进行业务分析和查询，满足业务支持能力和系统使用性能等方面的要求，系统架构如图1所示。
通过这种五层式系统架构为获取子公司ERP源数据提供了可能。可扩展五层式系统架构：
（1）数据装载层：负责将从子公司接口库、集团总部ERP、合并报表等系统抽取数据加载到数据存储层，主要是ETL进程（Extraction-Transformation-Loading的缩写，中文名称为数据提取、转换和加载）。
（2）业务数据仓库层：EDW（Enterprise Data Ware-house数据仓库）。
（3）数据增强层（即管道层）：负责将EDW中清洗好、统一的数据经过筛选、合并、多维转换后的加载到关系型数据集市中。
（4）业务信息仓库层（即逻辑的数据集市层）：存储数据供用户直接访问。普通数据集市存放报表、KPI相关指标数据；分析数据集市存放模型分析需要的计算脚本、中间计算表、输入输出表等。其包含的数据有：销售计算、产量计算、采购计算、动力单价、工序成本计算、期间费用等相关的数据维护表。
（5）前端应用层：包括报表、管理仪表板、模型分析等。对于报表和管理仪表板；对于模型分析，采用BIEE结合Java和数据库存储过程来实现。
2.2建立企业集团统一的物料分类和编码体系
由于当初子公司实施ERP时未统一规划，因此不同ERP系统的物料分类与编码体系必然不同，这是企业集团进行数据共享与分析的关键障碍。为了解决这一问题，该企业集团根据行业标准和企业实际情况，建立了集团层面标准的物料分类与编码体系，将子公司的相应物料与其建立映射关系，并建立新物料维护管理体系。成功完成了子公司业务数据到企业集团分析展现数据的转换和加载，为前端的分析展现提供了基础支持。具体来说，对集团所有的产品和原材料统一分类体系如下。
（1）产品分类
通过产品和组织两级维度结合，调整产品分类，其中，产品维度分类原则如下：
-第1级按照工艺分类
-第2级按照用途分类
-第3级按照钢号/牌号分类
-第4级为子公司的明细物料/规格（ERP最小级分类）
组织维度分类原则如下：
-第1级按照公司分类
-第2级按照生产线分类
（2）主要原材料分类，统一主要原材料分类标准如下表1所示。
2.3建立与主要管理系统的无缝对接，实现管控数据的综合利用
（1）建立与合并报表系统连接平台，实现财务数据快速传递
通过与合并报表系统的对接，商务智能所需主要财务报表数据全部从该系统即时获取。这样合并报表系统完成报表编制、审核后第一时间传递到商务智能系统，相关有权用户可即时掌握，有效提高信息传递效率。合并报表系统数据采集与接口设计方案如图2所示。
（2）建立与预算系统连接平台，实现商务智能系统的预算分析与控制
通过与预算系统的对接，商务智能除了全面共享预算报表外，还可将实际数据从商务智能传递到预算系统，使预算系统实现了预算分析与控制。预算系统数据采集与接口设计方案如图3所示。
2.4根据企业集团特色需求，开发量身定制的分析体系
主流商务智能软件具有强大的分析功能，大都定制了涉及采购、生产、销售、财务、人力资源、供应链与订单管理、市场营销分析等。另外该企业结合自身业务需求，在商务智能系统中开发产品盈利分析、盈利敏感性分析等专业模型。通过部署在子公司ETL工具连接ERP数据库获取所需数据，其数据处理步骤为：
（1）集团总部与子公司约定从ERP系统自动抽取数据的内容和频率。
（2）在子公司安装ETL工具及其对应数据仓库；部署和实施Informatica的标准数据提取功能。
（3）子公司ETL工具根据约定频率，直接从ERP系统中读取指定模块的明细交易数据和主数据。
（4）子公司ETL工具将数据结果存储在子公司的数据仓库中。
（5）集团总部ETL工具根据约定频率，到子公司数据仓库中查询可供提取的数据清单；再通过ETL过程将结果复制到集团总部数据仓库中。
（6）集团总部ETL工具对于从子公司抽取的数据，进行映射转换、合并等处理后，通过BI APPS展示。
3.企业集团管控一体化中应用商务智能取得的成效
3.1突破信息孤岛，实现决策信息共享
通过商务智能系统的实施以及与其他系统数据的无缝对接，企业集团各管理层通过一个平台全面掌握了企业集团“产、供、销，人、财、物”等相关决策信息，彻底打破了企业集团信息孤岛的尴尬局面，实现了企业集团决策信息充分共享，为企业集团及时进行决策部署提供了前提条件。
3.2构建信息快车道，实现信息及时传递
实施商务智能系统后，原来要数天才能传递到企业集团的决策分析数据，现在第二天即可传递到，传递效率大大提升。也为企业集团拓宽管理幅度、突破管理层级提供了有效帮助。
3.3消除信息过滤层，有效提升信息真实度
商务智能系统数据大都直接取自子公司ERP原始订单信息，相关数据信息可层层展开进行追根溯源，遇到异常情况能进行深入查实，可进行横向、纵向对比分析，极大了提高了数据的真实度，为企业集团进行正确决策提供了有力保障。
3.4整合市场资源，推进业务协同创效
创造协同效应是企业集团的主要优势之一。该企业集团在实施商务智能系统之前，各子公司虽然同为一个行业、产品品种与结构相似，但客户、供应商等市场资源均各成体系，企业集团也很难掌握子公司的一手资料，因此相关业务协同工作的开展也极其困难。通过商务智能系统分析功能，对客户、供应商等市场资源设置了科学的分析体系，对各子公司的资源进行了合理整合和深度关联分析，对重点客户、供应商的品种、价格与战略评级进行了联动管理，有效了推动了市场整合与业务协同，创造了明显的市场效益。
篇2
摘要：在国内煤炭行业经济下行的大环境下，国内大型国有煤炭企业集团纷纷制定各种策略加强企业管理，确保企业经营效益最大化。集团财务管控是企业管理的重要环节，通过分析煤炭集团财务管控的现状，将现代企业管理理论引入财务管控体系，将有效解决现有财务管控存在的问题，这对降低企业运行成本，提高资本运作的效率，增强财务抵御风险的能力，提高集团核心竞争力具有重要作用。
关键词：财务管控体系 财务一体化 财务治理 精细化管理
一、煤炭集团财务管控现状及原因
（一）煤炭集团财务管控现状。财务管控是集团管控的核心环节之一，合理有效的财务管控，能够实现资源整合，防范财务风险，极大地发挥企业集团的资本集中效应。集团财务管控关乎集团企业持续经营和健康发展，但由于我国企业集团仍处于发展阶段，在集团体制、组织结构和管控方式等方面仍存在一些问题。
1.集团总部控制力较差，缺乏集团整体性和一致性。部分煤炭企业集团实行子公司自主财务管控，过度权力下放，导致总部控制力较差，难以对子公司进行管控，难以站在集团整体的高度制定财务战略和开展相关活动，造成集团整体经营活动目标的分散，在投资、融资上出现因整体资本结构欠佳导致的财务风险增加，降低了战略的统一性、成本管控力度和会计核算的准确性，阻碍了集团内各项资源的优化配置和集团整体实力的发挥，最终严重影响集团的经营效率。
2.财务管控内容体系性较差并缺乏动态性。目前部分煤炭企业集团的财务管控体系不健全，并缺乏动态监管，从而导致对财务的管控缺少力度与有效性。表现在：财务管控的内容不全面，没有将细化的财务管理内容全面纳入管控体系，导致事前财务预算有效性较差，事中缺乏对财务管理活动的控制，事后缺乏年度投资与融资收益结果的考核。集团管控体系的不健全容易造成下属分子公司对财务决策的制定、选择和执行超出集团总部财务管理与控制的范围，从而降低集团总部对下属分子公司的管控力度。
3.集团战略引导性较差。部分煤炭企业集团尚未建立与企业集团总体战略相一致的财务管理控制制度，缺乏集团统一战略指导下的总部与分子公司协调的管控体系。仍旧执行的传统的财务管控模式存在的财务权力分割不明确的缺陷，使集团企业战略目标被下属公司弱化，各分子公司追求自身利益最大化的行为，降低了企业集团的规模效应，使得集团整体优势弱化甚至丧失。
4.信息化建设落后，财务共享平台不完备。部分煤炭企业集团管理者对于信息化在加强集团管控中的重要作用认识不足，财务信息化建设迟滞，财务管控失去信息系统的依托，很难实现高效。表现在：企业集团的信息共享平台不完备，导致企业集团的财务、人事、风险、经营管理等信息无法进行统一划分，资金流与企业信息流不能有机衔接，资金流无法实现最大化的运转，财务信息与工程建设、销售信息很难实现有效的联通和共享，更加无法完成信息的集成，更难以进一步完成数据的挖掘分析以及利用，严重影响决策的科学性。
（二）影响财务管控现状的因素分析。
1.公司治理结构不明晰。我国现有的煤炭企业集团大多是由国企改制形成，由于不是以产权作为企业治理结构的基础，导致集团现代企业制度不完善，公司治理结构有待优化。
2.财务监控和风险防范机制缺乏。由于历史的原因，国有煤炭企业集团财务监控机制往往达不到监管的力度；由于权属和层级的原因，内部审计对管理中发现的问题无法作出公正严明的处理，独立性缺失，而且现有内部审计偏向于财务审计，对对外投资、工程预决算、内部控制等缺少关注，集团管控易出现纰漏和死角。
3.财务管控体系不健全。部分煤炭企业集团在财务管控、内部审计及监督考核机制方面缺乏一整套科学、有效的机制，而现有的社会审计，也只是进行审计报告的鉴定，这就导致了其财务信息可靠性和准确性出现偏差。
4.预算管理制度不健全。部分煤炭企业集团没有建立健全全面预算管理制度，缺乏有效的事前控制，事中跟踪、监管，有的企业集团虽然建立了预算管理制度，但是并没有真正地认识到其重要性，仅仅在形式上执行，没有达到实质性效果；有的预算制度不合理，缺乏科学性，考核办法的可行性也较差。
二、从多视角对煤炭企业集团财务管控优化进行探讨
面临煤炭行业经济下行的现状，随着企业改革的深入和企业间重组力度的不断加大，增强总部对成员企业的财务控制力，既是发挥集团规模效应，实现企业集团理财目标的需要，也是实现集团统一战略，防范集团财务风险的需要。鉴于目前煤炭企业集团财务管控的现状，必须多视角对其财务管控进行优化，具体应从以下几方面入手。
（一）实行财务一体化管理。财务业务一体化管理指在理清业务与财务管理的内控制度的基础上，依靠信息化管理平台将企业运行中的业务、财务、管理三大流程进行融合再造，在此基础上，实现预算、资金结算、财务核算的紧密结合，建立资产管理与合同闭环管理的一体化财务业务管理模式，加强财务与业务的协同，使得财务与业务逐渐地融为一体，进一步发挥财务、业务和管理之间的协同效应。一体化管理的实现路径主要包括：
1.健全内控管理体系，加强制度保障。企业集团依照《企业内部控制基本规范》系统地梳理集团各项现行制度，进一步审核制度的合理性、可行性和管控力度，理清人员职责，并强化对制度执行能力的考核；执行环节上要注重资金管理、预算管理以及财务核算与资产、风险管理的控制，确保各项制度落地执行，对管理中出现的执行力不到位的情况，要加强整改，并根据实际情况做进一步的完善。
2.建立完善的一体化信息平台，优化流程与资源配置。健全并完善煤炭企业集团的信息管理模块，促进全面预算、财务核算、资金结算以及资产管理相互融合贯通，做到信息共享。以预算管理为起点，通过设置业务与部门的分解，建立与总账管理模块的接口，并通过接口进行预算的分析和考核。依靠信息化平台，通过与预算管理的结合，建立完善的资金结算中心管理制度，并与网上银行系统相互协作，确保在预算与资金一体化的情况下，减少资金成本。
3.实现资产动态管理和合同闭环管理。创新资产管理模式，建设资产管理信息平台，实现实物资产条形码设置，实现科学管理和动态监管。把财务信息化的管理平台同集团合同管理平台以及合同的管理流程相互结合，并覆盖各个管理模块，促进合同动态信息化管理。
（二）构建以财务治理为核心的财务管控体系。正确的公司治理思想回答了如何运用公司治理结构和机制确保企业决策的科学性和有效性。现有煤炭企业集团财务管控体系存在的问题，许多是由于财务治理关系不明晰所导致的，因此将正确的财务治理思想融入财务管控体系中，建立以财务治理为核心的财务管控模式，对有效解决财务管控体系面临的问题至关重要。
1.建立组织控制机制。根据现代企业制度的财务治理原则，建立严密、高效的组织控制机制，股东会是企业的最高权力机构，对企业重大事项进行决策，董事会决定企业经营者，经营者执行董事会的决策，集团公司设立监事会，制衡董事会的决策和经营者的执行，直接对企业的股东会负责。在实际运作中，应强化董事会决策职能与监事会监督职能，加大监事会和董事会参与企业监督和决策的程度，促进集团公司有效开展财务控制，提高控制效率。
将财务控制职能分为财务管理、会计核算和审计监督，设立内部审计委员会，加强审计监督。审计监督是财务控制的重要组成部分，根据集团对财务的实际要求和目标，对财务情况实施全面的审计管理，在审计中应确保审计的独立性和审计建议的可执行性。建立健全财务人员委派制度，分子公司的财务总监和财务经理应由总部进行委派，加强总部财务政策的执行力度，并对委派人员实行定期轮换和监督检查制度。
2.基于财务治理思想，建立预警控制系统。委派专人或企业外聘的管理咨询专家对企业集团的财务预警分析进行科学、长期的监督，同时根据企业集团下属分子公司的实际情况，选择财务预警的模型和方法，加强对信号的敏感性检测，加强对风险分析和决策，并特别关注早期信号和预防措施，一旦发生财务风险，应加强责任的落实和制度的修缮，确保财务预警系统的效率。
（三）建立以集团战略为导向的财务管控体系
随着煤炭经济下行及国家能源引导策略的改变，一些大型煤炭集团制定了新的集团发展战略，这就给煤炭集团财务管控提出了更高的要求，只有建立以加强集团战略为导向的财务管控，才能引导分子公司按照集团战略开展经营管理，才能发挥集团的规模效益和协同效益，提高集团的核心竞争力，实现可持续发展。企业集团的发展应选用怎样的财务管控模式，实行的财务管控模式适合与否，应根据其是否适应集团长远发展战略调整的需要来判定。
业内人士普遍认为，分权的过度实施，将使得管理水平下降并导致内部管控失败，而信息技术平台的建立，为企业集团实施以战略调整为导向的集权管控提供了可行性，也使母公司为实现集团战略目标实行集权管理成为可能。而适度集权也是提高集团管控力的需要，将子公司纳入到集团整体资源的分配大盘中，可以提升子公司对集团长远战略的领悟能力和执行力，提高集团的核心竞争力，因此，以集团战略为导向，以信息平台为依托，建立适度集权的财务管控体系，将对加强集团管控力度，实现集团核心竞争力具有重要促进作用。
（四）对分子公司实施精细化财务管控
1.统一下属分子公司会计核算，规范财务管理。根据分子公司的经营和财务实际，制定统一的会计核算规范，规范分子公司重要财务决策及账务处理流程，提高各分子公司财务数据及报告的可靠性和可比较性。同时，建立财务信息采集平台，及时查询下属分子公司的会计核算、财务管理、内控和审计状况，并定期进行精细化分析，有效地保证分子公司财务运营的合理性和规范性，及时规避财务风险。
2.建立覆盖全部分子公司的全面预算管理体系。在集团内部包括分子公司范围内建立统一全面而又有合理差别的全面预算管理制度，由集团总部将集团整体发展战略根据整体发展规划进行分解，下达到下属分子公司，分子公司根据自身实际情况，制定出本公司的年度预算上交集团公司审批。经过分解与审批之后下达的预算，将对分子公司的全年财务管理活动进行全面约束，总部对预算执行进行动态管理，并根据预算定期或者不定期地对分子公司进行考核，以确保预算的执行。
3.建立快速信息反馈通道。通过信息化平台的实施，建立分子公司信息反馈机制和通道，督促分子公司制定合理的信息反馈机制，确保信息传导的有效性和及时性，消除母子公司信息的不对称和信息孤岛现象，保障集团决策依据的全面、可靠、有效。
三、结束语
企业集团财务管控是加强企业管理的核心所在，通过分析煤炭企业集团财务管控的现状，从财务业务一体化、公司治理、战略导向、分子公司精细化管理等多个视角进行探讨，以期优化国有大型煤炭集团的财务管控体系，从而增强企业集团抵御财务风险的能力，提高集团核心竞争力。J
参考文献：
[1]陈浩.广电传媒集团财务控制策略[J].合作经济与科技，2015，（1） .
[2]郭艳秋.集团财务管控制度研究[J].企业战略，2016，（2）.
篇3
关键词：管控一体化；矿井自动化；监控；系统
中图分类号：TD214
0 引言
随着信息技术的发展和渗透，生产过程自动化与管理信息化的界限正日趋模糊，生产过程自动化的核心问题正在演变为生产过程的信息化问题，而企业资源计划也越来越强调企业资源管理的实时性，即生产过程的实时数据作为企业重要资源应用于计划与管理。
管控一体化系统建设是基于矿井已有的设备自动化系统和工业控制网络及管理网络等信息化基础，强调信息集成和应用而提出的信息化建设项目。系统以安全生产为核心，对全矿井生产过程、安全保障、信息高效的主要环节进行实时监测、监视和必要的控制，实现全矿井的数据采集、生产调度、决策指挥的信息化、科学化，为矿井安全生产、有效预防和及时处理各种突发事故和自然灾害，提供有效手段。同时，通过计划体系进行目标调控，融合安全体系作为保障，依据现场作业监控体系实现快速响应的实时管理。
平宝公司于2008年在基建矿井时就规划并实施建设一流的综合自动化矿井，2011年已先后建成了通风、压风、运输提升、供电等20个监控子系统建设，综合自动化管理系统初步建成，但每个系统均是相对独立运行，各个系统之间存在信息“孤岛”问题。为此，2012年我们设计并完成了管控一体化集成平台，实现了全矿井生产各环节的过程控制自动化、业务运转流程化、网络化，达到了矿井生产相关资源的优化配置，提升了矿井综合管理调控能力，矿井经济效益明显提高。
1 总体方案构想
平宝公司围绕“管理信息化、生产自动化、装备现代化”的目标，构建矿级信息化平台。重点开展矿山集中控制调度管理和煤矿应急管理系统的研究，提高矿井安全生产执行过程中的“人、环境、设备”三个关键方面的管控能力。
（1）建设安全生产一体化监控平台。以完善自动化子系统为基础，通过一体化监控平台的高度集成，使井上下各生产环节的生产工况信息、环境监测信息、井下人员信息和视频信息在一个统一的平台上运行，实现矿井安全生产集中监视、集中控制、集中指挥。
（2）实施矿井安全生产执行管理信息系统。以安全生产为核心，以提高矿井生产效益为目标，全面获取生产执行过程各类信息，实现生产工程及生产系统全周期、全方位管理，进而实现业务流程化、管理精细化管理。
（3）通过过程自动化和管理信息化系统的信息交互，强化矿井 “人、环境、设备”三个关键方面的管控结合，实现实时、高效的矿井安全生产管理体系，使各级管理层面根据生产运行实时信息作出科学决策。
（4）通过矿井信息集成和集团数据共享，构建上传下达、信息及时共享的网络化管理和协同办公平台，提高管理沟通效率。
2 应用效果
我们基于管控一体化矿井综合信息化的三层架构来建设平宝公司综合信息化系统。
2.1 设备控制效果
生产设备通过控制优化，减少了人为因素的影响。通过自动化技术实现机械装备的自动化生产，用装备生产代替人的生产，提高了设备的生产效率和生产能力，改善了生产环境和生产条件，实现了高产、高效、少人的目标。
（1）井下胶带运输、主井提升、主通风机、井下主排水、压风、供电系统等主要设备提高了自动控制水平，实现远程监控，现场岗位无人值守。
（2）提高了生产辅助设备的监控水平，全部实现设备的自动控制，除副井提升等少数子系统外可以实现无人值守操作。
（3）采、掘工作面设备运行参数、图像通过环网上传至地面集控中心。
（4）井下环境安全监测、瓦斯抽放、防突打钻、人员定位等安全信息实现全面监测，保障了矿井安全。
2.2 过程控制效果
通过一体化监控平台，实现设备自动化层的接入和数据集成。
（1）设备在地面集中综合监控，在设备监控画面中可以同时监视相关系统的数据，并具备通过一机双（三屏）技术，同时监视视频、GIS监控画面。
（2）运行先进调度模式，多手段、多角度监控生产现场，及时观察运行方式的变化并调整相关系统。
（3）提高了设备运行维护管理水平，实时在线监测设备的运行参数和报警、故障信号，并可通过设备点检系统，提高设备的监测、故障诊断水平，提高了设备开机率。
（4）为管理提供数据支撑，实现“数据不落地”，保证安全生产管理数据的实时、真实、有效。同时，充分考虑海量数据的存储、分析和利用，产量、人员、设备运行数据直接进入管理系统，各科室可以对相关数据进行分析，能够及时发现和处理问题。
（5）通过生产一体化监控系统平台，各级别和各专业的管理者可以实时远程了解生产现场的各类自动监测监控信息，为强化各专业管理工作的主动性、精细化提供信息支撑，促进各专业对现场情况作出快速响应，保证生产顺利进行。
2.3 生产运行执行效果
通过生产执行管理系统，规范矿井安全生产管理，达到了以下效果。
（1）集成现场相关信息为管理层提供实时的生产调控依据。
（2）为各部门的协同工作搭建平台，支撑业务信息在各管理部门之间的高效流转处理，同时，为决策层提供综合运营信息统计分析。辅助管理者发现问题可跟踪落实、优化管理。在系统深化应用的基础上，通过建立管控模型驱动管理联动，提高管理智能化。
（3）为矿各级管理者实时提供成本、进度、质量的信息分析，使管理工作高效有序地进行。
（4）生产执行管理信息系统和一体化监控平台结合，构建了实时面向现场的一体化矿井管理监控信息系统，并为集团管理提供矿井级的安全生产实时数据。
2.4 经营管理效果
平宝煤业公司的上级单位是平煤集团，从集团管理层面来看，经营管理信息系统是统一架构的并延伸至各矿级单位子公司，在矿级单位子公司内又有自己的相关经营管理信息系统，包括财务管理、人力资源管理、物资采购系统、运销系统、OA系统等。矿井综合信息化系统围绕安全生产体系，建立与矿井相应经营管理信息系统的接口关系。矿井安全生产综合信息化系统与集团经营管理系统的数据接口关系如下图所示。
通过安全生产与经营管理综合信息化系统，及时掌握安全生产经营状况，从而保障人力、物力、财力的支持，保证矿井安全生产和可持续发展。
3 结论
管控一体化系统实现了生产过程自动化和管理信息化的完美结合，集成了生产作业现场各种专业子系统的信息，实现了对现场环境、人员、生产设备状态进行监测控制，并为矿级安全生产管理提供了决策依据，产生了较好的社会经济效益。
（1）提高安全生产保障能力，实现了安全高效的综合自动化矿井生产模式。
篇4
关键词：集团公司；管控；比较
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）08-0031-01
根据我国集团公司对下属企业的战略管理、产权管理、人事管理、财务管理和信息管理的不同控制程度，把集团公司管控模式分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种模式。三种管控模式在管控强度、管控内容和适用企业的特性方面存在着明显差异。
1 管控强度比较
反映管控强度的最主要表现就是集团公司对下属公司的责权利的分配大小。
财务管控型模式管控强度低，在这一管控模式下，集团总部的集权程度最低，各下属公司的自较大。依照责权对等的原则，各下属公司的责任也是最大的，它们是一个个独立的成本和经营中心，利润中心由总部控制。相反，运营管控型模式是管控强度最大的，集团总部高度集权，下属公司的自利很小。这可以从集团总部的规模得到明显反映，运营管控型模式中集团总部人员庞大，这与财务管控型形成鲜明的对比。由此也导致了在运营型管控模式中，集团总部成为公司的经营、成本和利润中心，下属公司主要负责执行集团总部决议，为集团总部服务。战略管控型模式的管控强度介于两者之间，集团总部想在集权和分权之间找到一个最佳的“平衡点”，既要保证对下属公司的良好控制，同时又不至于控制的过死，使下属公司丧失活力。具体比较如表1所示。
表1 三种管控模式的管控强度比较
管控类型财务管控型战略管控型经营管控型
集权程度低中高
集团总部职能利润中心战略控制中心经营、成本和利润中心
下属公司职能经营中心、成本中心次级经营、成本和利润中心执行单元
适用企业类型多元化企业横向一体化企业纵向一体化企业
2 管控内容比较
虽然集团总部都重视在战略、投资、经营和人力等方面对下属企业进行管理和控制，但不同的管控模式在侧重点上是不同的。
财务管控型非常重视对下属企业财务活动的管理和控制，集团总部财务职能部门强大。而运营管控型模式则强调集团活动的统一性，一般实施一体化经营。为了提高集团企业的生产和运作效率，集团总部非常重视对生产经营活动的控制，下属企业的生产经营活动以更好地为总部服务为最高目标，如提供原材料、物流配售，渠道及服务等具体职能。战略管控型模式则偏重于集团总部的战略规划职能，总部制定集团的战略规划，下属企业制定各自的战略发展计划，但是下属企业的战略发展计划必须在集团总部的框架中制定。因此，在战略管控型模式中，集团总部更多的是对下属企业的发展指明方向、提供指导，并行使监管和服务职能。根据侧重点不同，战略管控型模式又分为战略设计型和战略控制型。具体比较如表2。
表2 我国集团管控模式比较
经营管控型战略管控式战略设计式财务管控型
战略控制为下属企业制定详细的战略发展规划。制定总体发展战略，对下属企业战略制定进行指导和审批。审核下属企业战略计划的合理性。审查、备案下属企业战略计划。
投资控制为下属企业制定投资计划，并控制资金使用。审批下属企业的投资计划，并控制资金使用。审批下属企业的投资计划。不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率。
经营控制制定详尽的财务目标和和重大经营目标，并对其考核，参与经营。为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核。指导下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核。为下属企业制定财务目标，不参与经营管理。
人事控制对下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行。对下属企业高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核。对下属企业高层管理人和核心技术、管理人员进行考核。只对下属企业的领导者进行管理和考核。
3 适用企业的比较
（1）财务型管控模式。
采用财务管控型模式企业一般具有三个特点：一是多数集团实行多元化经营。二是具有“轻架构”的集团公司，其机构精简，人员精干，主要是高级管理和财务人员，通过资本营运对控股子公司进行指导、监控，在资本市场和产权市场上从事投资和并购、转让、出卖企业。三是集团公司不直接从事生产经营，也不审批子公司的发展战略。
（2）战略型管控模式。
战略管控型模式下，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自，要对自身的业务负责。
（3）运营型管控模式。
采用运营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。集团公司的功能主要是作为经营决策中心和生产管理指挥中心，追求对企业资源的集中控制和管理，企业经营活动的统一和优化。
运营型管控适用于产业集中单一、规模相对较大的大型企业集团。一是集团公司有明确的主导产业，集团公司既从事资本营运又从事生产经营。二是母子公司关系密切，集团公司直接从事较多具体业务的操作指导。三是集团公司机构较大，人员较多，管理范围较广。
当然，影响企业管控模式选择的因素很多，每个企业都有自己的特殊情况。管控模式并不存在一个标准的模式，也没有最佳的模式，只有“最适合自己”的模式。企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。
参考文献
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［2］顾宝炎主编.国外国有企业的管理和改革［M］.北京：中国人事出版社，1999，1（1）.
［3］罗新宇主编.国资新思维［M］.上海：上海交通大学出版社，2008，4（1）.
［4］段强.中国国有企业管制革命［M］.北京：经济科学出版社，2004，7（1）.
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然而，2016年，我国经济稳定发展仍面临多重困难和多方面挑战，经济下行压力加大，结构调整、经济转型、环境治理等多重因素叠加，预计煤炭需求将进一步减少。加之国内产能释放和进口煤保持高位的压力将进一步加大，市场供大于求矛盾还将十分突出。可以说，煤炭行业全然没有了往日的辉煌。就连曾经红极一时的“煤老板”也在这一轮去产能、降低成本的行业净化过程中失去了往日的生气。
虽然随着“供给侧改革”政策的出台和落实，同时结合国企改革、行业兼并重组，煤炭行业过剩产能以及整个煤炭供给体系有望逐步改善。但是，在这样一个风雨飘摇的时期，身陷囹圄的煤炭企业如何挖掘自身潜力，以“打铁还需自身硬”的态度应对危机显得同样重要。
神华集团作为国有综合性大型能源企业，在煤炭行业转型过程中扮演着重要的角色，也对其他行业企业起着示范性的标杆作用。这一时期，围绕信息化建设和“互联网+”战略，神华集团做出了很大努力。
神华集团董事长张玉卓在2015年的一次采访中曾提到，五年前，神华集团就启动了SH217工程，近年来，又相继实施了数字矿山、数字铁路、数字电力、数字煤化工、数字港口等工程，内部信息化水平有了质的提高。目前，数字矿山示范项目已经投入运行，内容包括自主开发与应用综合智能一体化生产执行系统和综合智能一体化生产控制系统，并配套进行煤矿自动化升级改造和IT基础设施建设。示范矿井上线运行后，大大提升了传统煤炭行业的技术和管理水平。未来，神华集团在技术上将探索智能化、机器人化，在危难险重的岗位用机器人替代人。
横向上，神华集团建设了财务、业务一体化的ERP系统、供应链上下延伸的CRM系统和SRM系统，以及产运销一体化的生产指挥系统；纵向上，建设了从生产现场控制到生产执行、企业运营三大层面的管控一体化系统。这里面既有两化融合的意义，又有工业转型升级的考虑，更赋予了“互联网+”深刻的内涵，从而推动了整个系统的升级发展。
倾力“互联网+”
神华目前正在积极进行数字化建设和传统低端产业的转型，数字化及信息化作为神华集团“十三五”规划的一部分，已提上议事日程。其一，是进一步整合神华集团内部产业链，全面打通煤、电、油化品一体化，打造高效率的能源供应体系；其二，是逐步形成开放式平台，为行业服务，支持行业的有序清洁化发展，构建整个煤炭行业的生态系统，为行业提供一个先进的发展平台，提高行业经济效益和市场竞争力；其三，是长远覆盖更多的能源产品，例如电力、新能源，以及创新服务，如将响应国家售电侧改革的要求，探索成立电力销售公司，主要通过互联网平台销售包括新能源在内的电力产品和碳配额。
未来，神华集团还计划自建的电力互联网平台，搭载销售电力宽带及其他电子、电力改造等产品和服务，向电力一体化解决方案提供商转变。
在此基础上，打造产业级的能源互联网，服务于新型产业生态圈，实现煤炭以及能源的通存通兑，服务于国家能源安全。
目前，神华集团正在着力进行生产过程的智能设备改造，运用智能计算、大数据分析、移动互联等技术，建立新型生产组织模式，实现组织架构变革，实现减人提效和降本增效。
下一步，神华集团将从“创建世界一流清洁能源供应商”的战略总体布局出发，遵循“互联网+”发展规律，丰富发展内涵，谋划好神华集团“十三五”规划，进一步明确发展路径，依托大数据、移动互联网、工业4.0等技术路径，逐渐对互联网的前端和后端进行全面再造，实现行业转型升级，并“+”出更多的产业增量。
云与数据齐飞
在布局“互联网+”战略布局之外，神华集团还在积极建设自身的私有云和数据采集系统。
公有云虽有价格优势，但神华是一个多产业的集合体，规模庞大，采用私有云，在现阶段具有一定的规模效应，经济性更合理。
更重要的是，采用公有云，出于其商业成熟性、通用性、可靠性等方面的考虑，需要承担什么样的风险目前还难以把握。随着公有云安全性、稳定性和标准化水平逐步提升，神华集团也会积极尝试将新增的、非核心的业务系统部署到公有云上去。
作为国内最大的能源企业（按能源当量计算），神华集团一直同步互联网的发展趋势和思维，调动和优化配置现有的基础设施，从而获得与公有云一样的可伸缩性、可计量性及公有云目前能提供的服务。
目前神华集团的云端采集数据，是从生产组织需要出发，采集范围很广泛，例如：生产经营类数据、工控自动化运行数据、安全监测监控数据等等。数据采集遵循“一点输入”、“数据溯源”的原则，数据平台“大集中”建设，奠定了数据集中采集和集中分析处理的基础，有利于更好地对数据分析和深度挖掘，有效支持数据应用分析及其展示系统。
数据处理方式根据各业务所需，一种是以物联网和工业4.0的技术本地多系统间协调处理；另外一种处理方式是“数据大集中”到集团总部集中分析处理，之后以“唯一数据源”提供到所需的业务部门或相应系统。
未来，神华集团将紧跟潮流，将工作重心从基础架构的创建，转移到数据中心服务的交付环节，在共享的硬件上及时按需交付可伸缩的服务。
相关链接
神华集团“SH217”信息化建设工程
2010年神华集团启动的 “SH217”信息化建设工程，旨在建设 “两横一纵（产运销协同调度指挥平台、人财物协同资源整合平台和一体化纵向管控平台）”三大信息平台，支撑七大业务能力（是指通过信息化建设，促进集团管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力和综合管理能力），促进集团实现经营管理集约化，生产管理效率最大化，生产流程最优化的目标。
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几年来，鞍钢从企业实际出发进行积极探索，把法律风险的预防、管理、控制三项重要内容有机融入企业管理，逐步形成和运行企业法律风险的“防―管―控”一体化管理模式。
一、“防―管―控”一体化法律风险管理模式的内涵
“防―管―控”一体化法律风险管理模式就是以企业合法合规经营为核心，以全局计划部署、整体有序推进、业务无缝链接为原则，以防范先行、管理跟进、控制把关为工作链条，形成组织保障有力、制度完备可循、工作联动有序、防范严密有效，能够高效运行全面防范企业经营管理各类法律风险，可应对大型企业集团多基地、跨区域管理的法律风险管理模式。
“防―管―控”一体化法律风险管理的核心是防范法律风险，以此为引领实现对企业法律风险的有效控制。法律风险有很强的伴生性，在企业经营中无处不在、无时不在，企业的所有经营风险最终往往转化为法律风险。法律风险的这种特性决定了对法律风险实施预防、管理和控制无法由任何一个独立的业务单元单独完成，也无法以常规的法律事务管理为手段和依托得到有效解决。一体化法律风险管理强调法律管理部门借助“专业力量”，形成“法律＋专业”工作团队，全面识别、分析、评估企业生产经营管理及重要涉法事项中蕴含的各类法律风险，制定法律风险防范预案，对法律风险源点逐一拆分细化到岗位。一体化法律风险管理强调各专业管理部门借助“法律工具”，引入法律风险的识别、分析、评估机制，制定专业领域法律风险防范措施，形成“专业＋法律”的专业管理体系，作为防范企业法律风险的第一道防线。涉及重大法律风险和复杂疑难问题，由法律事务管理部门及相关部门共同研究制定防范措施，切实做到事前防范得法、事中控制有力、事后补救及时。一体化法律风险管理强调集团与子公司之间建立从上到下，从下到上，上下结合统一联动的法律风险识别、分析、评估、排除机制，形成集团公司与子公司的“集中统管＋执行反馈”的全方位共同防范各类法律风险的整体管理模式。
二、“防―管―控”一体化法律风险管理模式的构成
“防”是指法律风险防范工作前置，做好防范意识培养、规章制度约束、工作流程规范、风险预先辨识、措施制定实施等工作。“管”是指做好法律风险计划安排、工作运行指导、效果检查考核、总结研究提高等管理工作。“控”是对日常生产经营管理全过程，特别是对重要决策、经济合同、规章制度及法律纠纷案件的法律风险实施重点控制，辅之以事后补救。“防”、“管”、“控”三者既相对独立，又是一个相互融合的整体。这种一体化法律风险管理模式具有横向协调和纵向贯通的整体特性，需要建立和完善三个支撑体系。
第一，建立和完善以企业总法律顾问制度为核心的组织体系。设立从集团到各子公司的企业总法律顾问和独立于其他业务管理部门的法律事务部门，明确总法律顾问和法律事务机构各项职责，通过总法律顾问、法律事务机构、总法律顾问职责“三到位”实现法律风险集中管理的组织保证。
第二，建立以系统控制为支撑的法律风险管理体系。应当包括三个控制系统：一是制度流程管控系统。全面构建规章制度管理体系，充分体现“专业＋法律”管理体系的第一道防线作用。二是动态跟踪防控系统。通过识别、分析、评估现实和潜在的法律风险，制定防范措施、发出风险预警等工作，实行动态跟踪管理。组建“法律＋专业”团队，对法律风险的多发区域和部位，组织采集法律风险信息，进行分析研究，确定法律风险。结合企业内部的生产经营情况和外部环境的变化，对重点区域、部位可能发生的重大法律风险进行预测，提前制定应对措施。三是信息化监控系统。为实现法律风险全过程控制，最大限度地保证法律风险无遗漏、无缝隙，建立以防范合同法律风险为中心的企业法律事务管理信息化平台，发挥事前防范、事中控制、事后补救的不可替代的保障作用。
第三，建立网络式联合防范工作体系。形成各职能部门横向专业防范和从集团公司到各子公司纵向逐级防范的网络式法律风险联合防范工作体系。横向专业防范以集团法律事务部门为主，其他职能部门配合。各部门从其专业职能出发，负责对本专业领域中的法律风险进行信息采集、识别评估、确认及制定措施进行防范，集团法律事务部门组织从整体上研究、把握法律风险的变化情况、特点和趋势，总结规律，掌握风险的多发区、高发期，从全局角度提出法律风险防范的指导意见和具体防范措施。纵向逐级防范以集团总部专业主管部门为主，子公司专业部门配合，接受集团法律事务部门的指导，层层负责，逐级延伸。
三、鞍钢的实践及研讨的问题
一是通过制度流程体系建设，发挥法律风险事前防范功能。建立和完善三级核心管理制度体系和三层核心业务流程体系，整理核心管理制度156项、核心业务流程210项，编制核心管理制度及核心业务流程汇编电子版下发部门、单位实施，并通过检查督促落实；实行法律风险计划预警和随机预警制度，制定阶段性法律风险防范工作规划，从2005年起每3年制定一个法律风险防范工作规划，2011年还与规划配套制定下发了《鞍钢法律风险防范重点指引》，对全公司范围内的法律风险重新识别、分析、评估，两大类21大项80个子项，涵盖企业合规运营所涉及的270个重点区块，辐射近千个法律风险点，分别制定了防范措施，指引各单位贯彻实施。对日常管理中发现的现实或潜在的法律风险进行研判并发出预警。二是介入重要决策和日常经营管理活动，发挥事中管控功能。在实行法律事务集中管理的同时，向下属22家重要子企业派驻兼职总法律顾问，为企业重要决策及日常经营管理提供法律支持；集团公司法律事务人员按照分块介入全程跟踪、分类进入整体审核、分项研究风险排查、分责承办履职把关相组合的重大项目法律保障工作模式，全程介入公司重大项目，参与尽职调查、可行性研究、股权模式设计、风险评估和商务谈判等工作，起草和审查合作意向书、合资合同、公司章程等各类法律文件，分析论证法律风险，提出法律意见或建议，提供法律服务，为多个重大项目顺利推进提供法律支持。三是有效化解法律风险，发挥事后补救功能。采取集中管理与分级授权管理相结合的法律纠纷案件管理模式，一般案件由涉案单位自行处理，重大、疑难案件由集团公司统一组织处理，全公司历史遗留的法律纠纷案件已全部处理完毕，新发生的重大法律纠纷案件基本杜绝，企业合法权益得到有效维护。
篇7
12月4日，浪潮集团在京举行“柔性共享精细管控――浪潮管控服务型财务共享方案会”，业内首提“管控服务”理念。该方案是浪潮继2013年率先定义财务云之后又一洞察集团企业精细管控需求、引领行业发展趋势的扛鼎之作。在“互联网+”时代大环境下，云计算、大数据等数字技术创新速度与日俱增，管控服务型财务共享是大型集团性企业财务共享中心战略的必然选择，也是浪潮加速推进云战略落地、加快产品云化升级、促进企业云应用、持续引领高端的重要举措。
浪潮国际副总裁魏代森在《“互联网+”驱动财务管理模式创新》主题报告中详细介绍了“互联网+”时代下企业的创新与变革及“中国制造2025”对财务管理提出的新挑战，阐述了“浪潮管控服务型财务共享方案”的定义和价值。
据介绍，相对于传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，新型的“管控服务型”财务共享解决方案以“借助共享模式、加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、刚性管控、业财一体”的新模式，帮助集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合。方案所拥有的业财一体、移动应用、精细智能运营、影像电子双档案等亮点，将为客户带来集中管控、降本增效、流程标准化和跨区域多元化等四方面价值，成为大型企业优化提升、管控升级的全新全面的解决方案。
浪潮财务共享服务应用的标杆企业――中国交通建设股份有限公司现场分享了应用成果。同时，该解决方案还在中国铁塔股份有限公司、中国交通建设股份有限公司、中海石油气电集团有限责任公司、苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司、山东省商业集团有限公司等大型集团企业取得了良好的应用实践，获得一致认可。
未来的财务共享中心是业务财务一体化的共享中心，不仅涵盖财务业务，人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。这是企业管控的发展趋势，更是发展中蕴藏的机会，浪潮将充分利用自身技术优势，顺应“互联网+”发展趋势，不断提升研发与创新能力，助力企业互联网化，与中国企业共同成长。
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摘要:随着改革开放的不断推进和社会经济的全面发展,房地产企业的竞争日渐加剧。当前,规模化、集团化发展已成为房地产企业的重要特征,而这种发展趋势对房地产企业的管理提出了新的要求。以价值链理论为视角,在分析房地产企业的价值链构成的基础上,对房地产企业价值链运营管理模式进行了研究。
关键词:房地产,价值链,房地产企业,管控模式
1房地产企业的发展趋势
规模化经营是“指企业采用生产要素凝聚和重组的经营方式以及由此所决定的经济效益”。规模化发展要求房地产企业从以往粗放式的发展模式向集约式、精细化转变,它特别强调企业管理的专业化能力,同时要求企业的组织结构清晰、各组织模块职能明确,业务单元划分适当,并且相互之间的联系通道顺畅,业务流程管理高效。
集团化发展对房地产企业的管控能力和资源整合能力以及专业化能力都提出了更高的要求。一方面,它要求集团总部能够从整体上保证各职能模块和业务单元的有机运转,且高效地掌控不同区域的多项目运作;同时,不同区域的项目在开发时还要保持协调运转、规范运行,以保证高效顺利地完成。另一方面,必须更好地配置企业资源,做到优势互补,互相推动,有效降低管理成本。
规模化、集团化已成为当前中国房地产业的发展趋势,在其促动之下,母公司的管理幅度迅速加大,母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司―项目公司/项目部”的架构向“总部―区域联动”的集团模式转型成为必然。相应地,现有的房地产企业的组织管控模式也应做出必要的调整与创新,否则难以适应发展的要求。
2价值链理论
1985年,迈克尔?波特首次提出“价值链(Value chain)”管理理论,其认为,企业的价值产生于包括生产(投资)、经营、销售、服务和内部管理的各个环节以及各环节协调运作产生的整体价值增值,而这一相互联系、彼此促进的价值产生的动态过程就是价值链。
价值链具有如下特性:(1)企业的价值活动只要包括基本活动和辅助活动两个方面,其中基本活动主要是直接创造价值的业务环节,而辅助活动主要是企业的内外部管理活动;(2)企业的价值活动其各环节是相互联系的统一整体,每一环节完成自身的工作内容后,传递到下一环节。价值链上的参与者通过纵向上和横向上的分工协作,实现价值增值。(3)企业竞争优势来自于成本领先和差异化,而从价值链角度来看,企业竞争能力和效率的提高主要来自于价值活动本身和最优化、协调的价值链活动。
3房地产企业价值链构成
按照价值链理论,房地产企业的开发作业流程,同样也可分为基本活动和辅助活动两个方面。
3.1房地产企业价值链中的基本活动
(1)前期研究决策阶段:通过缜密细致的市场调研,结合企业自身综合实力,对目标地块的购买与否进行可行性分析。对于已购买地块进行前期研究,确定项目业态和开发模式,进行价值研判与决策。
(2)规划阶段:根据前期决策,委托设计单位对已获得地块进行策划设计,形成良好的功能规划和市场识别,将土地最大限度实现增值。确定设计方案后,依法对拟建地块进行规划保健,获得许可。
(3)工程建设阶段:通过招标比选,选择最优施工企业,使其有能力完成设计方案,实现低成本、高质量施工,并对工程施工进度、质量、安全进行有效控制。工程建设是对土地、建筑材料等原料通过作业投入成本,使之转化为产品价值。
(4)销售阶段:在取得房屋销售许可证的基础上,对产品进行推广与销售,并根据客户需求反馈,对在建和后期拟建产品设计和建造进行修正,实现销售价值最大化。
(5)物业管理阶段:产品开发、销售完成后,对产品进行物业管理、保修和后期维护。
3.2房地产企业价值链中的辅助活动
房地产企业价值链中的辅助活动都是围绕具备房地产特有产业价值链特性的基本活动的开展而开展的,它穿插、融合于房地产价值链运作的整个过程。
(1)战略定位管理:确定企业的发展方向和宏观战略,作为具体经营方针制定的依据,保证企业核心竞争力的培育和发展。
(2)财务和人力资源管理:人力和资本是企业发展重要支撑要素。人力资源管理就是要利用合理的薪酬、培训、晋升等机制,促进知识资源的积累和应用;财务管理是就做好企业的投资管理、营运资金和筹资管理以及
税务筹划。 (3)企业文化:企业在生产经营过程中形成的具有自身特色的价值理念和行为准则。企业文化是企业重要的价值附加值来源,在凝心聚力、品牌推广、市场评价等方面具有重要作用。
(4)企业创新:在激烈竞争的房地产市场中,技术、产品、销售和管理等方面的创新,是企业不断获取竞争优势和获得价值增值的重要手段。
4价值链运营管理模式
价值链运营管理模式是以房地产价值链为核心,按项目开发流程实现一体化协同。公司所有职能模块和业务单元均基于价值链定位,从业务线、职能线及战略、管理、审计线三个层次各自承担相应职责,整个价值链上横向的各个协同单元成为利益共同体,互为依存,互为客户,各自形成可以量化的对整体价值链的贡献,通过协同提高效率,从而实现整个价值链的价值创造最大化,形成横向一体化。相互协同又相对独立的各个业务单元和模块作为“小价值链”,通过积累形成各自的专业化优势,提高专业化能力,形成纵向一体化。横向一体化和纵向一体化的相互作用提升集团整体优势,从而形成集团不可复制的核心竞争力。 根据上述价值链理论,将房地产企业的价值链条整合为横向一体化协同和纵向一体化协同。横向一体化协同注重提高运作效率、降低成本;纵向一体化协同注重知识积累、专业能力的提升。
4.1横向一体化协同
首先由四大中心――战略研发中心、产品设计中心、制造中心和营销中心串成项目开发业务链条,这是地产企业价值链的核心和主干;由财务、人力资源、企管等职能部门搭成资源提供、职能管理和专业化服务的支持平台;业务链条以支持平台为依托开展经营活动,相互作用,形成立体协同的价值链。这条链延伸到企业外部与战略合作伙伴和利益相关方(如:供应商、建筑商、设计公司、装饰公司、销售等)对接串联起来,就构成了房地产企业的整条价值链。
基于价值链,四大中心作为业务单元分工明确、准确定位。战略研发中心侧重于集团战略研究,目标计划及项目的高、精研发和经营环境分析;产品设计中心侧重于项目规划与设计,致力于环保、节能、舒适、温馨、有品味的品牌诉求和产品设计;制造中心侧重于产品制造过程的标准化、程序化、规范化以及产品制造的高效率、低成本;营销中心侧重于营销和服务,基于消费者心理,研究需求趋势和营销方式,建立营销管理和服务特色;与客户、合作伙伴相互尊重、关注共赢;实现价值链创造价值的做大化。
基于价值链,业务单元与资源提供和职能支持模块互为依存,互为客户。创造是所有业务单元和模块的共同取向。这样,就会产生协同效应,并打破部门和业务单元之间的界限,实现价值链的价值最优。具体工作中,各业务单元和模块在各自分工负责的重点工作和领域内首先努力做得最专业、最有效率,然后主动地参与价值链其他环节的工作,从不同的视野贡献智慧,避免漏洞,防止风险。
4.2纵向一体化协同
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随着企业经营业态多元发展，生产规模持续扩张，产业链条不断延伸，管理粗放问题也随之凸显。 “工欲善其事，必先利其器。”信息化为解决建筑企业管理难题，推动企业经济运行质量与管理提升、管理模式甚至商业模式等变革发挥着不可或缺的作用，日渐成为企业核心竞争力提升、国际化经营的基础性支撑，其水平高低也已成为企业能否达到世界 流管理水平的重要标志。
近两年来，中铁电气化局集团以下简称“电气化局集团” 按照”建设精益财务，推动管理提升”的指导思想和“顶层设计、财务引领、业财融合、部门联动”的理念及“业务处理流程化、流程控制固定化、定性工作表单化”的方向，组织构建了以全面预算为龙头，集中管控为核心，资金支付为关口，协同办公、业务管理、财务管理、分析预警“四位一体”的业务财务 体化综合管理信息共享平台，有力地推动了企业管理和经济运行质量的再提升，为施工企业构建适应精益管控需要的信息化模型提供了借鉴。
信息化不是单一的T系统，而是一个极其复杂的人机系统集成，不但涉及到对现有制度、标准和流程等进行再造，而且还要改变依赖“线下”与“近距离”的操作习惯；同时要处理好企业内外和上下级等各种关系，消除害怕信息公开透明、远程处理业务引发风险及削弱基层权力的顾虑，将不可避免地触及企业部门利益，需要改变原有的管理观念和模式。与此同时，如何扩展功能、升级系统，始终满足企业发展需要；如何充分发挥优化资源配置、降低运行成本的作用；如何最有效地促进内控管理、防范经营风险；如何把技术与管理有机融合，实现应用价值最大化等，仍将是大多数企业面临的挑战。
调动一切积极因素，确保信息化建设目标的实现。我们通过审视传统会计电算化存在的缺陷，研究世界一流企业“财务共享服务中心”的理念和模式，得出当前建造行业财务信息化存在的六个方面的弊端：一是信息化水平偏低；二是管理粗放；三是制度执行不到位；四是财务职能未能充分发挥；五是决策信息质量不高；六是风险隐患堪忧。同时，我们将管理信息共享理念与施工企业实际需求认真对比分析后认为，施工企业特别是“四电”集成施工业务的特点和商业模式与制造、通信、一般服务等行业有着本质差异。工程项目不具备制造业产品工厂流水线作业的可复制性，不具备制造业批量产品的生产重复性和高度同质化，不具备制造业产品技术、工艺的标准化程度，不同于通信、服务等行业侧重于费用管控的模式，面临的客户行业分类和产品需求比制造、通信行业更具多样化。
符合企业实际是信息化建设的根本。目前，国内建筑施工企业推行业务财务一体化共享服务中心尚没有成功案例可以借鉴。电气化局集团从事铁路“四电”工程，工期紧、周期短、设计标准高、客户需求多样化，物资成本比重普遍在70%以上，成本发生地点极其分散，完全依附工程项目所在区域，其业务活动的关键点、集结点及控制点与施工现场高度关联，业务与财务需要整合。如果脱离业务财务 体化，构建财务共享服务中心将会导致以下情况发生，一是难以发挥财务管控功能：二是增加了迎审迎检风险及成本；三是“法人管项目”制度难以落地；四是业务财务不能有机融合。如果没有业务财务 体化作为基础，实施管控借助于组织架构和物理地点，业务活动与系统运行分离，则难以解决业务分散运行，相关系统不集成， “多张皮”相互排斥，以及信息孤岛、资源不能共享等问题，更无法满足企业管理提升和价值创造的需要。
为确保业务财务一体化综合管理信息共享平台适应企业长远发展需要，在电气化局集团的统筹部署下，从提升管理功能，满足就地审计、就地缴税和业主监管等需要出发，分析行业特点、业务特性、成本管控、业财融合等因素，按照“建设精益财务，推动管理提升”的指导思想和业务处理流程化、流程控制自动化、控制标准数字化、数字采集表单化的方向，及“一条主线、两个基础、三个转变、四位一体”的建设方针和“顶层设计、自主研发、协同建设、分步推进、全面应用、持续优化”的建设原则，制定了以全面预算为龙头、集中管控为核心、资金支付为关口和“四大系统、二十九个模块、六大目标”为内容的综合管理信息共享平台建设规划。
成立专业的研发团队。按照平台建设规划，电气化局集团联合软件公司成立了项目研发组，以理论研究为指导，按照“需求调研、设计方案、梳理业务、定制功能”的路径和一键式操作的“傻瓜相机”原理，集中业务和技术骨干上万人，召开各类研讨会议上千次，梳理流程2000多条，定制表单上万张，固化植入系统，联通业务数据，统一对接口径，优化处理规则，完善系统功能。目前平台门户搭建成功，四大系统无缝对接，二十九个模块有序上线。
该平台建设带给我们的深刻体会是：信息共享平台要高效运行。首先，推行财务信息化需因企而宜。虽然财务信息化是 种先进的工具，但未必服每个企业的水土。特别是不能买来软件公司产品就用，需要量身定做、切合实际、满足需求。其次，建设平台需要融入制度、流程、标准。构建业务财务一体化综合管理信息共享平台，需要夯实“流程再造、制度完善、标准统一”三大基础，并融入平台，从而实现以业务活动驱动财务管控，以财务管控倒逼业务活动规范的效果。再次，部门联动是业财融合的前提。要有效推进业财融合，必须以财务引领，各业务部门联动，才能为构建信息共享平台奠定基础。最后，安全管理不容忽视。平台存储了企业经营活动形成的大量财务与业务数据，安全保密至关重要，需要按照国家有关信息安全保密规定及技术规范，健全信息化安全保障体系。
财务人员得以解放，向管理会计、战略财务转变。对于企业日常事务性管理工作，财务人员正向“业务人员解决事务性问题、管理者解决技术性问题、领导层解决挑战性司题”的管理会计、战略财务转变，正符合经营管理型会计利用有关信息预测前景、参与决策、规划未来、控制和评价经济活动的功能。可以自豪地说，以业务活动驱动财务管控，以财务管控倒逼业务活动规范的良性互动局面在电气化局集团各个业务层面开始显现。
助推管理理念转变，精益求精的企业文化逐步形成。我们认为，精益管理是 种理念，更是一种文化。推行精益管理的重要前提是实现管理理念上的转变，在全员中营造精益求精的文化。电气化局集团通过全员应用系统，逐步强化员工“主动参与、精益管理”的理念，正在培育“全员参与、持续改进、精益求精、追求卓越”的企业文化。
打造出复合型人才和精细化管理团队，确保了精益管理举措落地。电气化局集团结合信息化建设和应用工程，细化业务分工，狠抓队伍培养，正在成长出一批具备先进理念、掌握T技术、通晓专业技能的复合型人才和 支精细化管理团队，确保了精益管理举措落地。
精益管理转型效果显现，企业管理和经济运行质量显著提升。电气化局集团按照分步实施、稳步推进、试点引路、全面推广原则，在选择代表性工程承包板块试点的基础上，随即在电气化局集团所属企业全面推广，成绩有目共睹．一是会计核算账套由571个整合为20个、对外报表自动生成率达90%以上、50%以上财会人员转变工作职能，同时，实现了零时差、零距离管理和一站式、标准化服务；二是确保了所有上线模块全部应用、所有单位上线使用、所有业务线上办理、所有支付凭证自动生成的“四个所有”，满足了就地业主监管、税务稽查、国家审计等要求；三是实现了账表、业务活动与财务运行、 “法人 套账”与集中管控、资金支付与成本费用控制、信息共享与分析预警、平台运行与精益财务的“六个一体化”；四是实现了工作效率、信息质量、预算管控、制度执行力、集中管控、资源配置效率、法人管项目水平目标的“七个提升”；促进了业务部门职能从事后反映型向价值管理型转变，经济运行从粗放管理向精益管理转变。
精益管理为企业发展提供了一条新路，信息系统与企业管理的有机结合无疑是最直接有效的工具。面对新的市场机遇和挑战，电气化局集团将在五个维度全面推行精益化管理工作。
财务组织精益化。一是成立财务共享中心，设置预算考核、资金结算、集中核算、监察内控四个分中心42个岗位，优化权限设置，集中出纳业务，上收网银密钥，远程处理业务，强化集中管控。二是以核算单元视角，细化业务分工，转岗会计人员，优化岗位职能，明确会计岗位与业务活动的对应关系，促使工作目标更加明确、内容更加具体、分工更加专业化、权责更加明晰化、业绩考核更加定量化。三是结合财务信息化建设，加快队伍建设，优化会计结构，培养集信息技术与专业知识于一体的管理角色的复合型人才。
全面预算精益化。一是从组织架构和预算编制、执行、分析、监控、考核等环节入手，完善配套制度，明确职责分工，建立各部门参与的协同联动机制。二是按照“自下而上、逐级审核、自上而下、层层分解”原则，统一编制规则，统一表单格式，统一数据口径，综合考虑影响成本效益的因素，夯实编制基础，解决预算编制数据不准确、编报不及时、业务量大等问题。三是借助系统模块，优化全面预算管理的事前预测、业务指引、过程控制、动态监测等功能，保证全链条的预算闭环管理得到落实。
成本管理精益化。完善内部定额，统 预算编制标准，逐级分解预算，层层交底责任，确保预算切合实际、责任落实到终端。系统融入先算后干、先批后支、单机单车、单项合同等管控理念和投标、采购、设计、生产、物流、服务等技术手段，优化责任单元划分、数量统计、价格平台、预算编制、核算分析、过程监控、科目转换、费用还原等功能。以单项合同和九大费用为基础，以责任单元为对象，支持多维度成本核算、控制、分析、评价，促进成本预算、核算、控制、分析精细化。
业务核算精益化。以提供精确信息、支持精细管理为目标，细分核算单元，完善辅助科目体系，规范业务处理。统一管理政策、核算制度、工作标准，优化基础设置。定制业务活动与会计记录同步处理、自动对账抵销、自动生成凭证、穿透提取、追溯联查等功能，统一数据采集、处理、交换等规则及核算口径与标准，支持业务单据自动生成会计凭证，业务数据自动转化会计数据。借助辅助核算功能，细分核算单元，支持成本、费用、劳务、物资、资产、薪酬、债权、债务、现金流等每笔业务、每个单元精细核算，提高业务和会计信息的准确性、时效性和完整性。
分析评价精益化。一是围绕经济运行主线，构建一套精细有效的监督检查、分析评价、考核奖罚体系，促使全员算经济账、全员落实责任、全过程控制风险。根据各部门、各层级管理需求，设置多视角、多维度、多元化的监督、分析、评价、考核等指标，构建经济运行“晴雨表”指标体系。二是以每项业务、每道工序、每个岗位、每项作业、每个环节为对象，统一规范评价标准，建立面向全员、全业务活动的监督考核机制，保证人人、事事、时时、处处有目标、有责任、有监督、有考核。在精细预算、精确核算的基础上，对各责任主体工作业绩进行过程监督、分析、评价、考核，促使个人价值与企业价值趋同，激发企业活力。
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”信息化建设只有起点没有终点。为实现信息技术与企业管理的完美融合，中国铁建电气化人将持之以恒加快信息化建设，与时俱进，开拓创新，持续推动管理提升，实现企业跨越发展，成就中国铁建之梦。
篇10
――协鑫集团副总裁 张新林
协鑫(集团)控股有限公司- Golden Concord Power Co. Ltd.是一家以环保能源和再生能源为主营业务的专业性能源投资控股公司。集团现有能源结构齐全，涵盖燃气热电、分布式能源、热电联产和垃圾发电、生物质发电、风力发电等可再生能源，逐步形成以环保能源、再生能源产业为主，煤炭及相关能源领域多元化领域相结合的战略布局。集团总部位于香港，中国大陆业务则以上海为管理中心。
世界经济的快速发展，不仅激发对环保能源与再生能源的需求，也带动基础能源建设和技术的进步。协鑫集团以成为国际化环保源能企业为目标，结合在人力、技术、资金与管理的成功经验而做出积极贡献，同时更从IT面(Information Technology)着手，导入Oracle的ERP(Enterprise Resource Planning)系统及加值解决方案，加速实现国际化的目标。值得一提的是，协鑫集团不仅以短短半年的时间就成功导入Oracle E-Business Suite，还同步完成了Oracle EAM(Enterprise Asset Management)与Oracle Exchange Marketplace的建置。
以六个月完成财务、设备与供应链上线作业
协鑫集团在十年之间就发展成为总资产超过150亿元的企业集团，在美国、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼办事机构，中国内地业务则以上海为管理中心，分别在北京、南京、杭州、深圳设有代表处。然而，协鑫集团旧有的IT环境并不完整，在用友的财务系统之外，业务方面完全是以手工作业。因此，除了解决财务行为一体化的迫切问题，协鑫集团也期望让企业走向规范化管理，建立更严谨的控管机制，一改以人管理的传统模式，重新建立一套完整且通用全集团的信息系统，就成为最快速有效的解决之道。
在评估解决方案时，协鑫集团以国际化为考量，由于Oracle在中国发电行业丰富的成功实例，以及利于集成的完整产品线，最终决定采用Oracle应用软件解决方案。
协鑫集团在2005年10月展开导入作业，旋及在2006年4月完成第一阶段的建置，包括总部、太仓环保发电、太仓新海康协鑫热电、越源机械成套设备共计10试点单位的财务、设备与供应链(物资、采购)系统，基建管理、电子商务系统以及整合了其它公司的产品后全部成功上线运行，不仅建立起集中控管的制度，更有助于将ERP系统推行至集团内不同产业的子公司。因此，协鑫集团紧接着进行第二期的推广作业，预计在2006年底达到全面上线的目标。
由于电厂的特殊需求，协鑫集团的客户化比例偏高，但最后仍按原订时间表顺利完成上线作业。协鑫集团主管ERP的副总裁表示：“紧抓时间表，固然是成功上线的关键，但更重要的是主动出击的作法，积极沟通并解决问题，基于专业技能的正确和迅速决策才能满足实施质量和进度的需求。”
由人治及手工作业走向规范化管理及业务一体化
协鑫集团指出：“以Oracle解决方案建置的全新信息系统，协助我们成功地建立了横向集成的财务业务一体化系统与纵向整合的三层管理一体化系统，不仅提高集团管控能力与管理透明度，还能适应组织结构与业务流程的变化。”
事实上，第一阶段的上线快速展现了多重的效益及成果，为后续的推广作业奠定了良好基础。举例来说，规划管理变得更为精细，透过Oracle系统为流程把关，准确而迅速地找出错误来源，避免过去纸本作业常见的模糊地带。
Oracle EAM的功效也备受协鑫集团肯定，透过与设备管理、企业生产管理与财务系统的集成，提供准确的对象经济分析，对于资产密集的协鑫集团而言，更带来成本控制与资金使用效率等优势。再结合华3 SCM系统，即可根据采购与招标的真实状况，实时地进行管理；而且，ERP系统还能与银行账户实时对账，以更严谨的控管杜绝不正常的资金进出状况。
