班组绩效分配管理办法范文
时间：2023-09-27 16:48:14
导语：如何才能写好一篇班组绩效分配管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）、评价指标体系（Measurement）和激励制度（Motivationg）体系。
“4M”绩效管理体系的构建
坚持五项原则，构建班组绩效理念体系
绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。
绕三个建设，构建班组绩效管理体系
绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。
（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。
（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。
（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。
设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系
绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。
（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、A级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。
落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度
绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。
（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。
以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。
表1 班组定级奖金系数调整表
班组定级结果 标杆 A级 B级 C级 未定级
供电服务站站长 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15
班长 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1
供电服务站副站长 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05
副班长、供电服务站主管、供电所班组主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0
职工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85
（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。
员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。
开展班组绩效管理取得的成效
提升员工执行力，拓宽人才培养通道
班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。
绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。
注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈
通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得国家级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。
开展班组绩效管理的思考
要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系
众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。
篇2
各运输站段的内部工资分配办法比较完善，多数单位都能按照路局的政策要求，结合自身实际，制定了相应的考核奖励办法，不同程度地加大了向关键岗位一线职工和苦、脏、累、险工种奖励倾斜的力度。逐步建立起以岗位工资为主、其他分配制度为辅的多种工资分配形式。
（一）考核指标和工作性质的关联度较差
部分的单位的考核指标在突出重点、突出安全、效率、效益和纪律上比较欠缺，在实现路局贯彻的既要体现按劳分配、又要起到保证安全生产、提高效率效益上还不够。
（二）向一线主要工种倾斜力度不够，收入差距有待合理拉开
部分单位的主要行车工种与生产辅助工种、高铁岗位与既有线岗位、生产一线与后勤服务岗位之间的收人差距较小，对主要工种人员的激励力度不够。
（三）在贯彻路局内部工资分配机制上存在欠缺
某些单位只制定了站段对车间的分配管理办法，在如何处理好站段对车间、车间对班组的工资分配权限上，没有制定良好的管理办法，影响了车间班组的积极性。
二、完善运输站段内部工资分配应遵循的原则
（一）明确内部分配导向，坚持向高铁和生产一线倾斜的原则
坚持工资分配向高技能、高风险、高责任、高强度等生产一线和高铁的关键岗位、技术岗位倾斜。逐步拉开一线岗位、关键岗位、技术岗位与一般岗位的收入差距，用工资分配杠杆调整劳动力流向。
（二）坚持效率优先，兼顾公平的原则
打破平均主义，将安全、质量、效率、效益指标与工资收入挂钩，既要体现收入差距，又要将差距控制在合理的范围内。
（三）坚持按劳取酬，多劳多得的原则
奖勤罚懒、奖优罚劣，促进安全生产、设备质量和服务质量的提高。
三、进一步规范单位内部工资分配的思考
（一）合理拉开收入差距
一线岗位高于二、三线岗位，主要工种高于其他工种，高铁人员高于其他线人员，原则上按一线高于二线20%，主要工种高于40%，高铁人员高于60%，确定各类人员的分配标准。
（二）集中资源，加大捆用
站段应根据各系统专业特点和工作性质,不断优化挂钩指标,加大捆绑力度,发挥其收入分配的主渠道作用。可以捆用的工资：岗位工资、新增岗位工资、岗位效益奖、计件工资、安全合同工资一级浮动效益工资等工资性收入；部分捆用的工资：技能工资；不捆用的工资：各种津补贴等；单独考核的工资：工龄工资、技师（技能）津贴等。按规定加大捆挂力度和考核力度，捆用额占个人总收入的比例不低于40%。
（三）健全三级网络分配机制
站段对车间、车间对班组、班组对个人要按工种、部门的不同，确定不同的经济效益、效率指标，并要和安全、质量、节约、路风、“两纪一化”复合指标共同考核实行安全否决制。
（四）积极探索站段内部分配机制的基本形式
各单位要在认真总结现行内部工资分配工作经验的基础上，根据各类人员的不同特点，实行灵活多样的分配形式，建立对全体劳动者实施动态绩效考核的分配体系。对能够考核最终完成合格产品数量，实行工时定额、产量定额的工种，要积极推行单一、复式、累进等计件工资制；对按规定班制上岗，实行人员定额、看管定额等其他定额的工种，要大力开展诸如安全责任、工资总额承包等多种形式的定额工资制；对暂未实行劳动定额管理的工种及后勤辅助部门和管理人员，要在严格考核的基础上，实行工资收入与个人实绩挂钩的分配模式。
（五）建立对内分配检查、督导专项机制
1.严格工资分配管理权限
站段调整内部分配办法，事先必须报路局审核；新出台单项奖励办法，必须报路局备案；执行地方政府津贴、补贴须经路局同意。
2.严肃内部工资分配纪律
各单位一定要牢固树立大局意识，坚持严格按政策、按规定和按程序办事，凡违反路局工资宏观调控要求超能力发放工资的，违反路局工资管理权限要求越权行事以及由于工作不细致、不到位造成严重影响的，路局将严肃追究单位主要领导和有关人员的责任。
3.严格监督检查制度
篇3
实行薪酬透明化，制定薪酬表签字反馈制度，有异议的薪酬，职工有权拒绝签字。薪酬透明化是建立在公平、公正、公开的基础上，其具体做法如下：1、由部门、段队、班组各级核定职工绩效薪酬，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视职工绩效薪酬的内部公平性，减少内部平衡的忽视。2、制定详细的薪酬发放说明，各项考核指标描述准确到位，60%以上职工签字核定后，薪酬方可分配。3、薪酬上卡，职工核对薪酬表，准确无误后签字反馈。4、建立矿长信箱，随时解答职工在薪酬方面的疑问，处理职工投诉。
（一）注重薪酬文化建设，传播合理的价值观
薪酬文化是公司管理理念、目标追求、价值观的基石，它体现了公司所重视的人和事，公司文化的差异必然影响其薪酬模式。公平、合理的文化氛围，会为薪酬系统健康平稳的运行提供有利的外在支持。一方面，从公平的主观感受而言，公平感往往有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自身对公司的贡献，而看不到自己的缺点和不足，并且低估他人对公司的贡献，反而花更多的精力去挑剔和放大别人的缺点。要建立与公司文化和薪酬制度相一致的公平观，需通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明，将会有效避免因主观因素而导致的不公平错觉。另一方面，我国许多大型的国有公司由于长期受计划经济的影响。无形中形成了一种“重资历、轻能力”的潜文化。一个公司要使薪酬管理体系能够顺利实施和有效运行，须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位调整、薪酬浮动、晋升降级看成一个组织管理层真正“控制手段”。因为，管理层有关“人”的各项决定将会向组织中的每一个成员释放一种信号，管理层真正需要的、重视的、奖惩的是什么。另外，公司上下级之间需塑造一种有效的无缝沟通文化氛围，才能保证公司的人际和谐，减少因沟通不畅而引起的误解，有利于各项制度的实施。
篇4
【关键词 】绩效管理；生产班组；绩效考核
一、绩效管理的意义
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的绩效目标计划、组织绩效目标实施、对绩效目标实施中员工的表现和工作业绩已经综合素质的全面监测和考核、评价，以及充分激励员工的积极性、主动性和创造性，持续的改善员工的组织绩效的活动过程。
绩效管理表面上是关注绩效低下的问题，其实真正是为了员工和组织的成功与进步，绩效管理的核心工作应在于绩效的持续改进，需要在平时更多的投入时间、经历，进行有效的沟通防患于未然。
二、绩效考核概述
绩效考核是针对组织中每个人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对其行为的实际效果及对组织的贡献或价值进行考核和评价。
绩效考核是针对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策过程；是评估对者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、储存、提取、整合和实绩评价过程。绩效考核的本质是考核员工的对组织的贡献，是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织目标的一种管理活动。
在绩效考核阶段，考核这一绩效计划阶段确定的标准和辅导阶段收集的数据对编组在考核期内的绩效进行评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。
班组绩效考核是一个按照事先确定的工作目标及其衡量标准，考察班组实际完成的绩效的过程。考核期开始时签订班组绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效考核标准。绩效合同包括：工作目的描述、班组认可的工作目标及其考核标准等。绩效合同是绩效考核的依据，班组绩效考核包括工作业绩指标、工作行为指标两个方面。在绩效实施过程中，所收集的能够说明被考核班组绩效表现的数据和事实可以作为判断被考核者班组是否达到关键绩效指标要求的证据。
三、绩效考核的主要办法
绩效考核有多种方法，而同一个考核体系往往也包含了多种考核方法，任何一种绩效考核方法都有其优点和缺点，有特定的使用范围。下面对一些常用的考核方法进行研究。
1、 360度绩效考核
360度绩效考核也称全方位绩效评价和多源绩效评价，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，这种绩效考核方法是指与被考核者在工作中有较多的工作接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同方面的人员，从不同的角度对被考核者进行绩效评估，评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果[6]。
评价者包括：来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的自下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自企业内部和外部客户的评价以及本人的自我评价。
360度绩效考核优点：综合性强，避免考核的片面性，通过客户的评价和监督推动工作质量和工作效率的提高，可以作为对中层管理人员民主测评手段。同时360度绩效考核也有其不足：考核结构容易受到情感因素的影响，被考核者的考核成绩不一定反映其绩效，考核容易流于形式，考核成本高，使用范围受到限制，360度绩效考核适用于企业中高层管理人员的绩效评价。
2、 目标管理考核法
目标管理考核发是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，由上机和下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种考核方法。是当前绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所要完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实际对照工作目标进行总体考核评价。
目标管理考核法实施的步骤：制定组织的整体目标和战略；对下属单位和主要部门分配主要目标；下级部门管理人员与上级一起商议确定本部门的具体目标；部门所有成员设定自己的具体目标；上级与下级共同协商实现目标的行动方案；组织实施行动方案；定期检查实施目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈。
实践证明目标管理考核法有助于工作效率的提高、组织结构的职责分工改进；对组织内衣度量和分解的目标会带来良好的绩效；容易发现授权不足和职责不清等缺陷；有利于调动员工的主动性、积极性和创造性；促进意见交流和相互了解，改善人际关系；能够使企业管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导；气不足之处在于此法可能积聚员工个人之间的不良竞争，不利于整个企业工作绩效的改进。
3、 关键事件考核法
关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件一般被分为有效行为和无效行为[8]。关键事件考核法通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键事件考核法的优点：为考核者提供客观的事实依据；具有较大的时间跨度，贯穿考核期始终；考核的内容是下属特定的行为；可以弥补其他考核方法的不足，为其他考核方法提供依据和参考。其缺点：观察和记录费时费力；无法在员工之间进行横向对比；容易造成上级对下级的过分监视。
关键事件考核法，其核心作用是为绩效评价和绩效反馈提供充实的事实依据，通常，关键事件考核法不会单独使用，往往与其他各类考核法结合使用。
随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限性和不足。绩效管理真是在对传统绩效考核改进并发展的基础上逐渐形成发展起来的，绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，组中实现企业战略目标。
参考文献
[1] 郭京生，袁家海，刘博. 绩效管理制度设计与运作，2007.
篇5
基于日清自主管理的全员绩效管理体系背景
绩效管理以共同的绩效目标为向导，通过管理者与员工持续不断的双向沟通，实现企业与员工的共赢。绩效管理机制的建立，就是要打破以前大锅饭局面，不断提高企业综合素质和市场竞争力。现如今，如何通过建立完善的绩效管理体系，提高企业发展的软实力，已成为众多电力企业重点关注的课题。风力发电企业与传统的火电、热电相比，具有以下特点：
（1）地域具有分散性。各风电场、项目部分散，往往是跨地区经营管理的模式，本部与各下属项目部不在同一区域，在日常管理、沟通交流上存在障碍。
（2）企业多处于发展期。公司经营方式多处在快速发展期，生产运营经验不成熟，前期的规划发展业务占到公司业务范围的很大比重。
（3）员工沟通程度不够。风力发电企业在组建时，员工多来自电力系统的其他传统火电厂，在日常工作中的沟通交流程度不够，工作默契程度欠磨合。
（4）本部与生产单位管理模式不同。风力发电企业的本部与各下属单位、项目部的运作管理模式上有很大区别，如果建立单一的绩效考核办法，会造成绩效考核脱离生产工作实际，需要针对不同运营情况建立不同体系，分开进行科学考核。
国内对电力企业的绩效管理研究中，多以传统发电企业为主，对于风电、水电、太阳能发电等企业的绩效管理研究较少。基于以上特点，风力发电企业的绩效管理体系构建，就需要对传统的绩效管理体系有所改进，克服企业跨地域、欠沟通、重发展、异模式的难点，由此出发建立科学的绩效管理体系。
风力发电企业绩效管理现状分析
在建立全员绩效管理体系之前，风力发电企业在企业的运营和绩效管理方面，处在摸索阶段，分析其管理现状，主要包括以下特点：
（1）考核缺乏目的性。传统的考核过程中通常是为了应付上级单位检查而考核，没有认识到绩效考核对提升企业效益和管理水平的作用，或者即使认识到了考核的重要性，却因为宣传、培训力度不够，无法达到预期效果。
（2）考核制度没有形成体系。实践过程中往往制订了考核管理办法，但是作为一个系统的体系，考核过程缺乏必要的配套措施。
（3）指标设计不合理。由于考核内容不够具体，指标设定宽泛，定性描述性指标增多，无法评判，大大降低了考核的可操作性，同时增加了考核者的主观性。
（4）考核过程存在问题。比如考核权力过于集中在高层，考核工作没有制度化和规范化，纯粹为了考核而考核。考评手段、考核角度单一，统统采用一套标准，这样就不能有针对性的进行考核，考核缺乏真实和有效性。
基于日清自主管理的全体绩效管理体系构建
结合发展期风力发电企业特点，建立基于自主管理的全员绩效管理体系思路为：构建完善的制度、标准体系保障――构建层级清晰、结构紧凑的三级考核体系――统一绩效合约为管理工具――持续提升员工自主管理能力。
明确绩效目标
明确目标，是构建全员绩效管理体系的首要前提。按照时间维度，将公司绩效目标确定为年度、月度2个级别。以公司年度目标责任书为依据，明确企业年度目标；梳理公司组织架构，层层分解企业目标，落实到每月目标。
建立绩效合约
绩效合约是全员绩效管理的工具，是上下级签订的绩效书面协议。由于风力发电企业的本部与各风电场项目部管理模式的不同，在建立本部管理岗位绩效合约与风电场/项目部绩效合约时，运用了不同绩效管理考核机制。
（1）组织绩效层面，导入部门主要负责人绩效合约，分别设置了关键业绩指标、月度重点工作、工作目标、临时重要任务以及奖惩/否决事项。其中，关键业绩指标占绩效评价40%，月度重点工作占40%，工作目标20%。在实施过程中，部门负责人可以通过计划或障碍，预先描述工作中可能会遇到的问题并提出解决对策，实现事前得到帮助。绩效评价得分由上级领导按照下属自评和现场确认进行评分，实现事事有管理、事事有反馈、事事有评价。
（2）本部个人绩效层面，在岗位工作目标库的基础上，经与上级主管沟通确认，包含月度重点工作与个人工作目标两大模块，各占50%权重。月度重点工作强调员工重点关注岗位及部门工作的改进、创新性提升。个人工作目标主要结合岗位职责对工作进行过程控制。个人绩效合约也同时设置了“计划或障碍”一栏，预先对问题进行描述，针对问题，事先提出解决对策，并与上级进行沟通确认，利于问题更好地解决，实现绩效目标，完成工作任务。
（3）生产现场个人绩效。生产岗位员工绩效管理，遵循按劳分配、多劳多得的原则。在风电场、项目部的运行、电气检修维护等岗位，采用工时工分法，同一班组内员工使用一张绩效合约。将风电场运行、检修、维护的固定性工作按照需要时间、工作难度等进行分级分类，根据每项工作的安全风险、技能要求等要素共同确定工作项目的定额分值，通过统计员工一定时期获取的定额分值来确定员工的工作业绩。在合约中添加奖励项、否决/惩罚项，对员工的非日常工作事项进行评估，确保员工的各项工作表现均纳入绩效合约中。
建立日清自主管理机制
日清自主管理是在公司总体目标下，赋予企业成员适当的决策权和管理权，通过员工自我约束、自我发现问题、自我解决问题，变被动管理为主动管理。通过制定日清工作计划，以日清工作计划为管理绩效工具；利用月度绩效合约将企业、部门、班组工作落实到员工每天的工作当中；预先计划管理提升员工的能力；逐步形成日清自主管理的企业文化。
日清自主管理采用静态管理和动态管理双向结合，构建静动相结合的PDCA精益链，如图1所示。
在静态管理上，以实现企业、部门、班组效益为导向，签订月度绩效合约、季度/年度绩效合约，不断深入和推进，最终实现企业目标。
在动态管理上，从领导层、管理层、员工层3个层次进行梳理，分别设置领导层月清工作计划表、管理层周清工作计划表、员工层日清工作计划表。动静结合，实现日清日毕，自主管理。
完善绩效管理保障措施
为保证绩效管理体系的顺利实施，需要同时建立一系列的保障措施：
（1）建立配套的绩效管理制度体系，如《绩效管理办法》《绩效管理实施细则》等。
（2）完善绩效沟通机制，通过各层面绩效改进会议、月度绩效反馈与面谈等完善绩效沟通机制。
（3）采用“强制正态分布法”对绩效考核结果进行调整和修正，解决公司以往采用的绩效考核结果仅仅与奖金挂钩，激励小、应用范围窄等问题。
（4）丰富各项结果运用，为公司员工的管理决策，如晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也为员工的培训、职业生涯规划、薪酬设定等问题，提供行之有效的依据。
（5）探索全员绩效管理体系IT化运行，促进自主管理体系的巩固实施。
基于日清的全员绩效管理体系在风力发电企业的应用与实践
初步构建的全员绩效管理体系，在以风力发电为主的国电电力河北新能源开发有限公司实施运行，整个体系的构建与实施取得了三个效果：一是动静结合，日清与绩效完美匹配，由结果控制转为过程控制。在实施绩效管理的同时辅以日清自主管理，将静态的合约动态分解为每天、每周的目标，实现了动态控制。二是根据工作特点设立不同考评机制，更加贴合新能源发电企业实际。设立的不同属性的绩效合约，与公司工作实际更加贴合，避免了传统绩效管理体系“一手遮天”的局面。三是日清以及绩效的沟通机制，加强了企业的沟通，实现了全员参与。沟通的机制使全员均参与到绩效管理体系中来，避免了闭门造车和管控困难的局面。该体系于2012年4月开始探索实施，7月绩效合约试运行。通过不断地优化和改进，公司各个方面均取得显著成效。
经营管理效益
（1）实现了责任压力的层层传递：各部门在制定绩效目标的过程中，充分注重了对公司下达年度目标的分解落实，坚决将公司下达指标层层分解到各班组和广大员工，形成了责任压力的层层传递。通过绩效管理的实施，使压力得到了有效分解和传递，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圆满完成了国电电力下达的利润指标，荣获国电电力2011-2012年度文明单位、国电电力2012年度“四好”领导班子等多种荣誉称号。公司多名同志获得集团公司和国电电力个人荣誉。
（2）为人力资源的优化指明了方向。以前，在人力资源工作中需要解决的问题很多，比如“干多干少、干好干坏一个样”“分配不公”“干部选拔凭印象”“企业员工培训靠感觉”等长期困扰公司人力资源工作的“老大难”问题。实施绩效管理后，根据对员工的绩效评价情况，为员工薪酬分配、职位变动、教育培训和职业生涯发展等都提供了科学和坚实的依据。
（3）自主管理氛围基本形成。通过全员绩效合约、日清自主管理的实施，目前公司全员自主管理的思想已充分得到认可，并逐渐形成自主管理的工作习惯和管理习惯，起到自发性、主动性、创新性、改进性的整体调动，建立良好的工作氛围。
社会效益
基于日清自主管理的全员绩效管理体系实施，为后续建立科学完善的人力资源管理体系提供了科学可靠的数字依据。为新能源发电企业提供了一套以绩效体系为基础的，集薪酬分配、岗位变动、教育培训和职业生涯发展为一体的人力资源管理体系。有效提高了就业员工的生产技能水平，员工综合素质得到了明显提高。
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关键词：岗位竞赛；绩效考核；人力资源；信息系统
作者简介：徐滔（1977-），男 ，安徽淮北人，江苏省电力公司综合服务中心，工程师。（江苏 南京 210006）
中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）36-0135-02
传统人才培养工作中，往往通过开展技能竞赛对获奖人员进行高规格的表彰并给予丰厚的物质奖励来调动生产人员学习的积极性。但是在深入调研和认真总结思考后，江苏电力公司认识到这种单一的竞赛模式不能完全满足公司发展对人才的要求。一是每年组织几个工种比赛，每个工种几年轮回一次，不能实现全员岗位练兵；二是不能对生产技能人员的工作业绩进行考核，员工立足岗位成长成才的动力不强；三是竞赛具有一定的偶然性和专业面上的局限性，考核内容不全面；四是各基层单位过度重视竞赛成绩，给参赛选手带来巨大的精神压力。针对上述情况，江苏公司创新推出岗位竞赛这种新的人才选拔方式，通过日常工作衡量员工技能业绩，作为技能竞赛的有益补充。
一直以来，部分生产工区在尝试“记工分”的方式来统计员工工作业绩，以客观衡量员工的贡献量，但是由于缺乏信息化的手段，统计不仅费时费力，而且无法全面、准确地收集员工工作信息。“记工分”工作只能局限在个别班组、工区内小范围开展。经过多年的信息化建设，目前江苏公司员工的日常生产工作痕迹已全部记载在业务信息系统中，记录格式、角色全省统一，为在全省范围内开展岗位竞赛提供了保证。
一、岗位竞赛工作思路
一线员工基于绩效考核的岗位竞赛模式，立足于对“岗位工作业绩的客观评价”。通过科学设计工作业绩评价标准，并将积分管理系统与生产PMS、调度OMS和营销管理系统等有机融合，使积分结果能够真实、客观地反映工作业绩。同时提高系统的智能化、易用化水平，减少维护工作量，使之成为准确掌握一线技能人才技能水平、关键业绩的有效工具。公司不进行不同单位间的横向排名评比，促使基层单位真正去关注员工的实际业绩，客观地维护岗位工作内容。系统自动统计、及时公示、方便查询功能的充分应用，确保员工工作业绩得到准确记录，充分体现“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念。
二、主要工作方法
1.技能人员全员参与
岗位竞赛活动覆盖江苏省电力公司“大检修”、“大营销”、“大运行”专业各核心班组，主要涉及22家单位，分别是省调控中心、13家供电公司、省检修分公司总部和7个分部，具体包括：大运行专业（省、市、县调控中心、调度班）、大检修专业（省检修分公司，各市、县公司生产工区，县域检修公司，营业部）、大营销专业（市、县公司营销班组，营业部）。
2.科学计算竞赛分值
岗位竞赛活动由赛业绩、比能力、评能手三项内容组成。
（1）赛业绩。技能人员业绩积分即为各岗位员工绩效考核工作量化积分，包括工作积分、综合评价分。为科学评价工作价值大小，建立包括指标库和评价库的评价标准体系，指标库以公司年度重点工作和岗位标准为基础，并涵盖班组事务性管理工作，由省公司、各基层单位、班组分别制订。评价库包括任务等级、工作角色、技术（风险、艰苦）难度、电压等级等多个评价纬度。各班组应以业务系统、班组日志工作记载为主要依据，参照评价标准，开展工作业绩量化比较。表1是某类班组的指标示例。
（2）比能力。依据各单位从业人员规模，年底公司对各单位分配优胜选手候选人推荐指标。推荐人员分为四个专业。电网调控运行：包括调度、自动化、通信岗位。输配电运检：包括线路、电缆、带电岗位。电力营销：包括营销各岗位。变电运检：包括一次检修、二次检修岗位。
各单位应采取面试的形式对各班组业绩积分排在前列的人员进行考核评价，并按名额推荐至省公司。省公司按员工岗位所对应的职业资格工种对推荐人员统一开展笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，按照1∶2的比例提出各专业优胜选手建议名单，供领导小组研究确定。
（3）评能手。对于通过省公司考试、考核的优胜人员授予“江苏省电力公司岗位能手称号”，参照《江苏省电力公司表彰奖励工作管理办法》（试行）、《江苏省电力公司员工知识技能竞赛管理办法》，对以上获奖员工给予物质奖励。经职业技能鉴定机构审定后，可直接授予相关工种技师资格，颁发资格证书。对于各专业第一名的员工，由公司择优推荐参加全国电力行业技术能手、江苏省技术能手和江苏省“五一”创新能手评选。对各单位最终产生的能手数量进行排名公布。
3.岗位竞赛组织保障
工作领导小组：负责提出工作的方针、政策和总体目标，审定岗位竞赛工作标准，负责根据各专业岗位能手的建议名单确定优胜选手。
省公司人力资源部：负责公司岗位竞赛工作体系的建设及管理标准制度的制订；下达年度实施计划；负责岗位竞赛系统的管理，负责指导各基层单位开展岗位竞赛工作和系统应用；负责分配推荐名额，组织开展理论笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，负责按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，负责岗位竞赛结果的应用。
各基层单位人力资源部：根据省公司要求，组织开展本单位岗位竞赛工作，审核与确认员工岗位业绩积分，本单位积分标准，成立业绩测评小组，对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，对员工的知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至上级公司。
工区班组：负责安排员工的日常工作，定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，年末对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。
三、开发岗位竞赛系统
1.系统的业务架构
生产人员岗位竞赛积分系统与生产关系信息系统、调度管理信息系统、营销管理信息系统间设有数据接口，从上述系统读取员工业绩数据，根据规则计算出业绩积分，并在岗位竞赛网站实时展现，见图1所示。
2.系统的应用架构
系统分业务处理和配置管理两大模块，业务处理模块实现：工作业绩录入、业绩积分查询、业绩积分展示等功能；配置管理实现：工种管理、工作要项管理、事件管理等功能。见图2。
3.系统的技术架构
岗位竞赛积分统计系统从生产管理、调度管理、营销管理系统自动抽取业务数据，与员工手工录入的业务数据汇总后，按照积分规则共同计算出员工的业绩积分，并在网站展现。见图3。
4.系统的布署方案
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以党的“十”及全国两会精神为指导，坚持从群众中来、到群众中去，以经济效益为中心，以群众满意为标准，以转变作风为根本，以优质服务为目的，以提高效率为抓手，确保全年目标任务的顺利完成。
二、组织领导
为确保“创满”工作公开、公平、公正，测评准确，真实有效，总公司决定成立“评满”领导小组：
三、测评类别
（一）先进科室（窗口）
总公司各中层管理部门（含天宫旅行社）。
（二）先进班组（站）
总公司各中层管理部门下设的班、站、组。
（三）先进工作者
在工作、生活、学习中，努力工作、奋力拼搏、执行能力强、说老实话、办老实事，影响和带动周围群众为总公司积极作贡献的员工。
（四）满意员工
总公司在册职工（不含内退）。劳务派遣工的测评结果仅作为骋用依据，不纳入“评满”考核范围。
四、考核办法和标准
（一）先进科室（窗口）
“评满”领导小组按照qeo管理体系，结合目标绩效管理办法每月对各部门从安全生产、经济指标、环境卫生、劳动纪律、日常事务、工作流程等几大环节进行一次考核，每季度进行一次通报，并做好相关记录。年终将依据考核分数，按分配名额由高到低进行评选。
加分项目：获得国家、省、地、市表彰的部门，分别加10、6、4、2分/项/次。
部门员工获得市级以上表彰奖励的，该部门加2分/项/次/人。
（二）先进班组（站）
由分管领导和该部门负责人进行目标综合考核和满意度测评，年终按分配名额报班子会议决定（满意度测评要点见附件一）。
（三）先进工作者
各部门参照“评满”分数和日常目标综合考核，年终按分配名额报班子会议决定。
（四）满意员工
总公司员工分领导层、中层和职工三个层次。领导层和中层由领导层和中层按照测评要点相互进行测评；员工由分管领导、该部门负责人和部门员工按照测评要点相互进行测评。
领导层、中层和员工分别按10个测评要点进行测评，满意度分数在85分及以上者，为“满意员工”；满意度分数在75分（含75分）至85分（不含85分）者，为“基本满意员工”；满意度分数在75分以下者，为“不满意员工”（测评要点见附件三、四、五）。
（五）满意度的确定
1、科室、班组的满意度=“很满意”比例×100+“满意”比例×80+“基本满意”比例×60+“不太满意”比例×30+“不满意”比例×0，满分为100分。
2、员工的满意度=“优秀”比例×100+“称职”比例×80+“基本称职”比例×60+“不称职”比例×0，满分为100分。
（六）满意度的调查
窗口部门主要采取外调和内调相结合的方式进行；后勤部门主要采取内调的方式进行。外调调查表按qeo标准执行，全年不低于两次。
（七）一票否决制
1、未完成年度目标任务的部门，取消先进科室（窗口）评选资格；
2、在“安康杯”劳动竞赛中，得分低于目标分3分及以上的，取消先进科室（窗口）评选资格；
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一、现状和问题
我国的收费公路分为政府还贷公路和经营性公路两类。开放式二级收费公路由于其技术等级较低，大多是政府还贷公路并由政府相关部门负责管理，因此在管理体制机制方面主要参照和沿用行政事业单位的相关管理办法，收费职工的工资制度也不例外。相比企业化运营的经营性公路，在工资设计上存在较多不同。目前开放式二级收费公路的工资制度，大多参照行政事业单位工资制度设计而成，以甘肃省为例，收费职工的基本工资由基础工资、岗位工资和年龄工资三部分组成，另有年终一次性奖金，作为绩效考核基金，考核后发放。
存在的主要问题是仍没有彻底摆脱平均主义大锅饭的若干弊端。发放到手的工资对职工的收费管理工作业绩没有起到很好的考核激励作用，收多收少一个样，管好管差一个样的问题没有从根本上得到解决，工资制度没能很好的起到激发收费职工工作积极性的作用。
二、分析
影响开放式二级收费公路职工绩效工资设计的主要因素，不能仅仅停留在工资层面进行分析，而是应该追根溯源，从收费运营的业务流程中去寻找和分析。首先应该分析开放式二级收费公路运营模式的整体逻辑。开放式二级收费公路作为收费公路的一种类型，其运营模式的整体逻辑和所有收费公路一致，即在政府财政资金投入有限的情况下，通过贷款或其他融资形式获得资金并修建公路，公路建成之后对行驶其上的车辆征收通行费用于还贷，还贷完毕后取消收费，公路继续服务社会。因此，对于已经建成并收费的收费公路而言，对于收费工作的总体要求应该是收费期尽可能短，收费尽可能公平公正。要达到这些要求，主要取决于全体收费人员的工作效率和水平。因此，收费职工绩效工资的设计，要以实现上述工作要求为根本指导原则。
其次应该分析开放式二级收费公路收费运营的业务特点及其对绩效工资的影响。开放式二级收费公路的收费运营中影响职工工作积极性和业绩的因素有以下几个：一是开放式道路造成收费的非精确性。不同于高速公路严格按照车型和行驶里程计收通行费，开放式二级收费公路实行过站收费。这是由于开放式二级收费公路不是全封闭式，与周边的非收费公路经由平交道口形成天然路网，最终使得收费公路与周边非收费公路无法从外观上进行区别，无法对过往车辆在收费公路上的行驶里程进行有效计量，只能采用过站收费的收费方式。
二是收费金额由人工判定带来的操作误差。例如甘肃省开放式二级收费公路制定的收费标准中，对于载货汽车按核载吨位进行收费。由于行驶在收费公路上的载货汽车型号众多且频繁变化，因此准确判断每一辆载货汽车的核载吨位需要投入大量精力进行持续学习，并在实际收费过程中耗费较多精力，而核载吨位的准确判定直接关系到收费额的大小。
三是各类政策性免费车辆影响收费额的大小。开放式二级收费公路上的政策性免费车辆种类较多，情况较复杂。主要的政策性免费车辆包括鲜活农产品“绿色通道”车辆、执行任务的制式军警车辆、运输化肥和某些农机的车辆、各类救灾车辆、农忙时节用于农业生产的车辆和农机、重大节假日期间的七座以下小型客车等。另外，对于频繁过往车辆实行月票制度，也会影响到收费额的大小。
四是征缴矛盾增加了收费工作的难度。开放式二级收费公路由于多方面的社会、经济和技术原因，存在较多的征缴矛盾，并在不同地区以多种形式表现出来，有些地方收费站附近群众围堵收费站、逃费、抗费，有些地方的个别货运车队进行有组织的团伙冲卡逃费、恐吓殴打收费工作人员等。这些矛盾都对收费管理和通行费收入产生影响。收费人员在处理此类矛盾时，需要耗费大量的时间和精力。
上述因素从不同层面和不同方面对收费公路的运营起着决定作用，从而也对收费职工的绩效工资的设计产生影响。影响的基本路径是：工资制度影响收费人员的工作积极性和业绩，工作积极性和业绩一方面影响通行费收入，通行费收入影响公路建设的融资，融资影响公路基础设施的建设速度。另一方面影响到收费管理水平及社会效益。
三、对若干问题的思考
（一）考核内容的构成及占比
绩效工资考核体系由收费额考核和规范化管理考核两部分构成。两者在考核中的的占比是长期以来争论的焦点。收费额考核本身是非常好的考核方式，但是收费额取决于交通量，而二级收费公路的交通量受到多方面因素的影响而经常大幅波动，因此简单的收费额考核是行不通的，必须综合考虑收费单位的规范化管理水平，应征不漏，应免不征，规范管理，公平收费也是衡量收费单位业绩的重要内容。
（二）考核层级的划分
由于开放式二级收费公路是以贷款项目为单位进行运营，大体上一个贷款项目对应一个收费单位，因此职工绩效工资的考核适宜分为单位和个人两个层级来进行。首先是对各个收费项目的绩效考核，这是由每个收费项目是一个独立的核算单位决定的。其次是在某个收费项目内部对全职职工的绩效考核。
（三）考核指标的选择
目前的收费公路考核体系中，收费任务完成情况是十分重要的一个考核指标，这是由预算管理体制决定的。但是站在收费绩效考核的立场上，则收费任务不宜作为绩效考核的指标，而应代之以实际收费额及其增长率。这主要是因为收费任务容易受到外部因素的影响，而且与收费职工的工作业绩没有直接必然联系。
（四）考核单元的确定
绩效考核以班组为单元还是以个人为单元，也是一个长期争论的问题。收费工作是以班组为单位进行的，绩效考核以个人为单位会遇到两大问题。一是会产生反向激励，收费员只关注自身业绩而不关注相互配合和班组整体业绩，造成班组整体业绩下滑，最终导致个人业绩下滑。二是非收费岗位人员的业绩无法以收费额计量，由于收费岗位只是收费单位全部岗位中的一部分，以个人为单元会导致类似票务、监控等非收费岗位的职工的考核无法以收费额计量，从而影响到绩效考核的整体合理性和公平性。
（五）考核的技术方案
绩效工资考核每季度考评一次，实行评分制，总分满分为100分，其中收费额考评占30分，规范化管理考评占70分，两项得分相加为综合得分。绩效工资由单位绩效和个人绩效两部分构成，其中单位绩效部分对应各收费单位，个人绩效部分对应收费人员。
单位绩效的分配。各收费单位每季度的单位绩效计算式为：
单位绩效=本季度全省单位绩效总额*单位分配系数
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去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。
一、内部市场化精细管理基本构架的形成
（一）内部市场体系构建阶段
主要工作内容：
(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。
(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。
(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。
①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。
②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。
(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。
(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。
(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。
(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。
(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。
(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。
（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段
主要工作内容:
（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。
（2）规范运作流程,完善管理考核。
（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
（三）全面实施与创新阶段
主要工作内容:
（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。
（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。
（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。
（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。
（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。
（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。
二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效
（一）内部市场精细化管理运行情况
1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法
经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从20__年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于20__年10月1日实施。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于20__年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。
2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统
建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从20__年10月1日开始，全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。
3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系
（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任
主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工作。（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。
（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。
（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。
4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化
为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办法。
5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点
二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。
（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。
（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。
（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。
二、内部市场精细化管理的初步成效
我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。
——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％。
——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。
——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。
——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。
——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。
——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。
三、内部市场化建设的主要经验
（一）内部市场化建设的主要经验
根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。
1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力
经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在20__年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中
心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备
在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。
3、内部市场化基础工作扎实，保障有力
（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。
（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。
（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。
（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。
（5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。
（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。
（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。
（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。
4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度
（1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。
（2）“班清班结”和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。
通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。
5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理
我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。
在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。
为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。
（1）采煤四区模式
主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和
安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。（2）掘进四区模式
主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。
（3）机电科锅炉车间模式
主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60从收入中扣减。
6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行
在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。
（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。
（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。
（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。
（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。
（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。
（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化的持续改进和持久运作，等。
四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向
1、内部市场化实施过程中存在的问题
（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。
（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。
（3）价格确定还有不完善、不科学的地方。
（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。
（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。
（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。
（7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。
（8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。
（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。
2、内部市场化建设的下一步工作打算
下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。
1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。
2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。
3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。
4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。
5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。
6、改进内部市场化结算管理体系，进
篇10
一、科学合理分解各项指标，力求保证措施到位。
年初，根据公司工作会、常任制党代表会、原创：职代会及钢司发号文件有关精神，我厂严格按照横向到边、纵向到底的原则，科学、合理地层层分解各项责任制指标，制定了切实可行的保证措施。印发了《关于下达××年攻关挖潜增效指标的通知》和《烧结厂××年挖潜增效主要保证措施》（烧厂发号），对各项责任制指标按照工序成本核算的原理，横向分解到科室，纵向分解到工段、班组、岗位和个人，并制订印发了《关于下达烧结厂财务预算的通知》（烧厂发号）、《××年烧结厂提质增量攻关实施方案》（烧厂发号），明确了今年工作的重点任务和主攻方向，责任到人、考核到人，为实现全年生产经营目标奠定了坚实的基础。
二、立足“诚信”，开拓创新，深化“保铁”理念，确保生产经营取得新突破。
炼铁高炉“一大带五小”生产格局形成后，生产一直较为稳顺，生铁产量稳步提高，给我厂提出了质和量上更高的要求。为全面提高我厂全体员工的“保铁”意识，将“诚信”理念落到实处，我厂加大了教育力度，利用工作会、先代会、形势报告会、厂务公开栏等各种形式大力宣讲“诚信保铁”，将打造“诚信烧结”作为今年我厂完成各项工作的出发点和根本点教育广大干部职工认清当前的严峻形势保持清醒头脑紧紧围绕“保铁”这一核心来开展工作，牢固树立一切为了炼铁、一切服从炼铁、一切服务炼铁的诚信意识。从严制订及落实各项保铁措施，及时处理反馈炼铁及各部门对烧结厂提出的意见，分析处理我厂发生的各类影响炼铁生产的事故，努力提高产品实物质量，降低返矿率，提高成品率，确保高炉炉况稳顺，从而最大限度地释放烧结产能，使“诚信”二字落在实处，确保了生产经营的稳顺和健康发展。
一是在工艺控制上严格按章办事，工艺纪律进一步强化。
针对炼铁产量大幅升高，供矿问题矛盾突出的现状，我厂进一步细化了对工艺纪律和能源管理的责任考核。及时分析通报各类工艺违规事故，责任到人，考核到人。要求主管科室牵头，各工段自查自纠，加强工艺纪律整顿，强化工艺技术点检，稳定生产过程，努力改善入炉矿质量，加强生产协调组织，稳定水碳，稳定烧结过程，坚定不移地推行低水、低碳、厚料层烧结工艺，无条件地满足高炉对烧结矿和球团矿的需求，为炼铁高炉的稳顺提供了良好的外部条件，产品实物质量不断提高，基本实现了对炼铁生产的零影响。
二是强化设备管理，合理安排计划检修，确保烧结产能进一步释放。
今年制约烧结厂生产经营的主要因素是进入工序限制环节（产量供不应求）后如何有效提高作业率、降低设备故障停机率，尽可能满足炼铁质和量的需求。对此，我厂不等不靠，努力从自身挖掘潜能，对影响生产的关键环节两机（烧结机、翻车机）、两炉（×竖炉）、两仓（高料仓、成品仓）、两场（中和场、块矿场）及关键设备（主抽风机、圆筒、振动筛、翻车机、三烧进出料系统等）从严管理，制订了周密的事故应急预案、设备事故管理办法、设备点巡检管理制度、计划检修管理考核办法、物资管理及考核办法、“四项费用”管理办法，明确了设备维修系统区域及职责范围划分，进一步强化了设备管理责任。抓住有利时机合理安排计划外检修，努力缩短事故抢修时间，落实点巡检职责，从严管理，加大隐患自查整改力度，建立完善激励机制，充分调动了维修系统人员工作积极性。要求操作人员和设备维修人员尽快全面掌握设备控制与操作、维护知识，加强设备隐患、故障排查力度。加强备件与各类物资的管理，提高备件的准确性与及时性，降低检修、抢修、故障排除的时间，提高设备作业率。一季度，未发生一起大设备事故，设备作业率达，尤其是月份烧结机作业率超过，⒉烧结机作业率超，创历史最好水平，有力地保障了生产的稳顺进行。
由于措施得力，在全厂职工群众的共同努力下，烧结矿产量达，吨，球团矿，吨，产量连破历史最好记录。烧结矿合格率，球团矿合格率，碱度稳定率，烧结矿品位稳定率，确保了炼铁高炉对烧结矿质和量的需求。
三、从严管理，狠抓落实，攻关挖潜工作扎实有效。
××年，涟钢生产规模历史性地跨上万吨铁的台阶，通过对全年生产经营综合计划的分析，我厂将攻关挖潜的目标锁定在提质增量上，印发了《烧结厂提质增量攻关实施方案》（烧厂发号），明确了攻关时间、目标、组织机构、攻关措施和责任考核办法，在保证烧结矿、球团矿质量的前提下，最大限度的挖掘烧结矿、球团矿产能成为实现全年成本降低额目标又一新的亮点。从强化生产组织与质量管理，提高竖炉、烧结机利用系数入手，广泛宣传发动，狠抓内部管理，加强设备管理，有针对性地提出优化措施，加大奖励考核力度，充分调动了全厂员工提质增量的积极性。制订了《××年烧结厂污泥综合利用实施方案》（烧厂发号），重点抓好转炉污泥的应用工作。充分利用球团、二烧、三烧、中和场、备料工段的污泥利用项目，力争全年转炉污泥利用率达。切实加强对瓦斯灰、除尘灰和粗污泥的管理，积极研究和开发大高炉瓦斯泥利用的途径和方法。据统计，一季度累计配加转炉污泥吨，综合利废总量达。及时合理调整配矿结构，加强了中和料场料堆取样检测工作，预配料取得了良好效果。
月份，我厂加大攻关挖潜力度，大力开展对标挖潜工作。瞄准公司的目标，瞄准全国先进水平，通过强化管理考核，优化工艺操作与控制，严格原料进厂、出厂全过程管理，把好原料结算关，实施优化配矿，实现了节能降耗攻关工作的稳步提高，其中：含铁原料及熔剂降成本万元。
四、创新管理，从严治企，形成规范的绩效考核模式。
按照“效益优先、兼顾公平，以岗定薪，岗变薪变，宽带薪酬，区间浮动”的原则，制订并印发了《烧结厂岗效工资管理办法》（烧厂发号），以工作分析为基础，以岗位工资为主体，以组织的整体效益和岗位的工作绩效作为分配依据，充分体现岗位价值、劳动价值和市场价值。对岗位按管理类、技术类、生产操作（维护类）进行划分，进行分序列管理，对工资结构进行了合理调整，员工个人的岗位工资实行动态管理，以岗定薪，岗变薪变，并严格与本单位内部经济责任制挂钩。制订并下发了《××年烧结厂经济责任制实施办法》（烧厂发号），加强内部分配管理，合理确定各工段、科室之间的分配关系，充分发挥经济责任制的激励和约束作用，以量化考核为主、定性评价考核为辅的原则，对全厂各单位的经济责任制考核指标均分为否决指标和挂钩指标两部分，所有单位及科室均以成本为中心，采取成本“分档否决”的经济责任制模式。将成本指标、安全环保、质量、能源、三大费用、作业率、绩效考核、诚信保铁等各项工作均纳入考核体系，同时加大了单项奖总额，加大了效益奖提奖比例，员工工作积极性得到进一步激发。厂党委印发了《烧结厂××年班组经济核算责任考核办法》（烧党发号），着力于“诚信保铁”大局，注重内部系统优化，大力实施全员节能降耗，为全面改善经济技术指标、实现整体效益最大化提供了有力保障。强化全员绩效管理，印发了《烧结厂××年绩效管理实施办法》（烧厂发号）、《烧结厂关键岗位实施尾数淘汰竞争上岗管理办法》（烧厂发号）、《烧结厂基层管理人员考核评价及激励约束办法》（烧厂发号）等一系列文件，进一步规范和加强了全员绩效考核管理，真正发挥全员绩效考核的激励与约束作用，形成了全员动态竞争的良性循环。在绩效管理上，积极探索适应我厂实际和发展要求的新路子，原创：严格执行公司绩效管理有关要求，对全厂员工进行按岗位分序列分线排名，并及时张榜公布，在月度排名的基础上，季度、半年度、年度进行综合排名并实行相应考核。要求各工段、科室根据员工的岗位性质、岗位特点制定考核指标和核定额度，根据员工完成的工作质量、工作数量、工作效率、工作态度、工作难度、工作环境、技术水平、业务能力、所起的作用等关键指标正确评价员工，定量考核与定性考核相结合，量化指标，用数据、业绩、事实和结果说话，工作内容和考核标准定到个人，考核结果公开，并在当月工资中体现。经过一个季度的实施与完善，目前我厂全员绩效管理已逐步走上正轨。
五、全员参与，精心组织，技改工程建设稳步推进
××年烧结厂技改工作的主要任务是完成原料场二期工程改造和实现烧结机工程节点。一方面要确保公司提质增量，实现产钢万吨、产铁万吨、热轧薄板万吨目标，烧结厂要确保产能实现最大化，生产组织面临严峻挑战；另一方面技改建设要克服时间紧、任务重、新老系统交错等困难，确保原料场二期工程和烧结机工程按期投产，技改与生产再度交织，困难重重。为此，我厂要求各职能科室和工段要积极配合烧结项目部工作，抽调一批精干的工程专业技术人员充实项目部工作，确保全员参与，保证了工程的顺利施工。截止月份止，原料场二期工程已顺利实现工程节点，烧结机工程场地平基完成总量的，挡土墙、主厂房桩基均实现工程节点，成品仓月底已投入生产，部分设备采购、监制计划已完成，预计月上旬可完成场地平基和主厂房桩基工程。
六、存在的问题和解决办法
⒈由于市场原因，进厂大宗原材料质和量均得不到很好的保证，烧结用含铁原料不仅品种多、成份很不稳定，有些品种不能满足烧结的要求，导致烧结矿化学成份波动大，物理质量也很难满足高炉的需要。烧结用熔剂不仅量保不住，造成频繁变料，而且几家供货单位质量水平不一致，给稳定烧结矿质量带来很大困难。在外部影响较大情况下，我们采取了一系列措施，来保证产品的质量和高炉的需要。如：降低产量，加大成本投入，加强进厂原材料质量把关，提前制订应对措施，加强内部工艺控制，稳定烧结过程，加强员工的责任心，杜绝事故的发生等等。球团用含铁原料同样存在成份不稳定、杂物多、粒度达不到要求，给竖炉的生产带来了很大的困难，制约了产能的发挥，造成球团一季度欠产严重，特别是炉内结块处理非常困难，处理的时间很长，我们针对一季度球团的生产召开了几次分析会，原创：制订了措施，希望公司能采取有力措施，确保烧结用原材料质量的基本稳定，为烧结提质增产创造条件。
