对工程项目管理的看法范文

导语：如何才能写好一篇对工程项目管理的看法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：项目管理；成本管理；成本核算；预控成本；目标成本；电算化

工程建设是社会活动中的一个重要组成部分，在经过一个漫长的计划经济时代后，社会已转入了市场经济的体制，在以往的那种计划性，指令性的社会经济活动中，所有工程建设运行的体制、程序，已经不能满足现今社会发展的需要了。经过适时的改革，工程建设已实行招投标制多年，为了提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，2006年中华人民共和国建设部又出台了《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006，工程建设项目施工实行“项目管理”化，施工企业实行管理层与劳务各层分离，组建工程项目部管理工程项目部，引进劳务队伍进行施工的方式，已由陌生变得熟悉，并逐步规模建设施工管理力量和劳动力资源的需要，各证明了工程建设的工期质量成本：减轻了施工企业继续发展的阻力，项目法施工管理成为工程建设管理体制较为成功的产物。

1. 项目管理运行了很多年至今，项目管理的体制及方式、方法等已经

得到了极大的发展和完善。项目管理和一般管理一样，要求必要的组织、计划、领导、控制、人力资源来配合，但同时又有它的独特性、动态性。项目管理的核心是项目，因此所有管理、服务都要以项目为核心。工程项目的管理以质量、速度、成本为中心，而降低成本则是中心中的中心。

企业是一个以经济活动为主体的集合体，它的注定目标是实现利润。目前，工程建设市场90%的招投标已采取工程量清单报价的方式，工程预决算也正逐步走向正规化，靠以前那种不正规的招投标方式和工程预决算等来获取效益的做法已经是过去，只有转变观念，强化、细化项目的管理，采取一些科学的方法，建立健全完善管理机制，加大力度苦修内功，才能适应变幻的市场，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。

2. 项目管理的成败与否，项目经理是关键因素，思想意识、关键的转变首

先应从项目经理开始。一般情况下，公司对某一个工程项目投标之前，基本上有了项目经理的人选，也有了项目管理班子的构架。概括说对项目经理有以下几点：

（1）在日常的工作中，要做到三勤，即眼勤、手勤、脚勤。用心观察施工现场，善于找出问题，解决问题，勤于计算，做到心中有数；

（2）和业主、业主委派的代表需保持良好合作关系，根据个人的特点，努力协调与配合。

（3）始终要有成本管理的意识，从自身做起，从小事做起。

（4）礼贤下士，凝聚人才，善于与人沟通，营造一个舒适、轻松的工作、生活环境，使项目班子形成一个团结的集体。

3. 施工企业一般都实行二级核算，三级管理制度，由公司到分公司，项目，再到具体的施工项目。按照目前推行的项目经理责任制和成本核算的基本做法，首先是将工程成本中的制造成划分出来，称之为项目施工成本，独立进行核算、考核。作为项目管理的目标成本。它由施工项目的基层管理机构（分公司）组织有关管理部门进行测算，作为项目管理部的施工成本指标。直接费测算以施工组织总设计，施工定额为依据。这个预控成本的测算值极为重要，因综合考虑施工的各个方面，充分估测各种不利因素和缓解，甚至一些不可预见因素也应做为参考，务必认真进行。定的过高会算还企业自身的利益，也不利于项目管理水平的提高。

4. 项目法施工管理的实行，加上劳务市场、材料市场、技术市场机具租赁市场的价格、质量等不确定因素的存在，施工前期的策划工作非常重要，除了要考虑工序，还要考虑施工措施和材料的安排。技术准备也要认真进行，相关技术人员，相关的技术难题，施工方案都要提前进行准备确定，建立健全各种责任制及保证体系。尽一切努力避免返工现象出现，这对项目成本控制也是极为重要的，须知，不返工，就是最大的节约和利润。

5. 常言道：涓涓细流、汇成江海；积沙成山，积小成大。节支增效也是这个道理，它体现在施工管理的各个方面，在平日点点滴滴的工作中积累而成，这就是他的全方位性。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个工作岗位都与成本管理相关联。从劳务队伍的管理、核算，从材料、设备的计划、采购、进场、入库到进场、出库，都有一系列措施相对应，并在成本管理体系中加以明确。调动每个员工的积极性，发挥出他们的主观能动性，强化他们的主人翁意识，给能者以发挥的空间，推动项目各项工作的顺利进行。

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关键词： 建筑工程 项目管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

（一）、项目的概念

项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”

（二）、项目的特征

项目有一个明确界定的目标――一个期望的结果或产品。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。例如，一个项目的目标可能是在10个月内把一种满足预选规定的性能规格的新炊具，按50万美元的预算推销给予市场，而且期望工作范围能够高质量地完成，使客户满意。

项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标。

项目需运用各种资源来执行任务，资源可能包括不同的人力组织、设备、原材料和工具。例如，一次婚礼就是一个可能包括筹备人、鲜花商、大型高级轿车和接待大厅等资源的项目。

项目有具体的时间计划或有限的寿命。它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。例如，整修一所小学可能必须在6月20日至8月20日的时间内完成。

项目可能是独一无二的、一次性的努力。某些项目，如设计和修建空间站，就是独一无二的，因为以前从未试过。另外一些项目，例如开发一种新产品、建一幢房、筹划一次婚礼，则因其特定的需求而成为独一无二的，例如，一场婚礼可能是一个简单而随便的场合，让许多朋友来教堂而已，或许它也可能是一次为王子筹划的场面富丽的活动。

每个项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体，它可能是一个人，或一个组织，或由两个或更多的人构成的一个团队，或是许多个组织。当一个承约商为一对夫妇建一幢定做的房子时，这对夫妇就是资助这一项目的客户。当一个公司从政府那儿获得资金开发一种处理放射性原料的自动化设备时，客户就是政府机构，当某个公司提供奖金给一组雇员，来升级公司的管理信息系统，客户这个词将具有一个更广泛的涵义，不仅包括目标资助人（公司管理层），而且包括其他利害关系方，例如，将成为信息系统最终用户的人们。管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。

最后，项目还有一定的不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。用文件记录这些假定是很重要的，因为它们将影响项目预算、进度计划和工作范围的发展。项目以一套独特的任务、任务所需的时间估计、各种资源和这些资源的有效性及性能为假定条件，并以资源的相关成本估计为基础。这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。

（三）、我国工程项目管理发展的特点

作为现代管理科学的重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：

1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。

工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。

2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。

我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。

3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”。

即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。

4、我国工程项目管理学术活动活跃。

在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。

（四）、我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：

1、复杂性程度高。

建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

2、项目进行中不确定性程度大。

建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理。

目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

4、我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。

体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段。

除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型

结语

以上是本人对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

参 考 文 献

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关键词：项目管理；自然辩证法；系统方法

随着经济的发展、社会科技的进步，工程项目的规模也越来越大，项目管理越来越系统化、专业化，我们需要一个正确的理论作为依据对项目进行全方位地管理。自然辩证法中的系统方法在项目管理中得到了广泛的应用。

一、自然辩证法的实践指导意义

（一）自然辩证法简介

自然辩证法是哲学体系中的一个重要分支学科，是关于自然界和科学技术发展的一般规律以及人类认识自然、改造自然的一般方法的科学理论体系。论文百事通自然辩证法属于哲学门类，它研究的是自然界和科学技术发展的一般规律以及认识自然和改造自然的一般方法，而不是自然界发展的某一具体规律、科学技术某一学科发展的特殊规律以及科学技术中具体学科的特殊研究方法。

自然观是人们对自然界的总体看法和根本观点[1]。它吸取了历史上自然观的精华，摒弃了旧自然观的糟粕，研究和认识自然界存在和演化的科学图景及自然界存在和演化的特征和规律，并研究和认识人与自然的辩证关系。

科学技术观是关于科学技术及其发展的以及科学技术与社会的关系的总看法、总观点[1]。马克思、恩格斯把科学和技术作为一种社会想象来考察，科学技术发展到现在发生了深刻的变化，其成果已广泛渗透到社会生产和生活的各个领域。

科学技术方法论是人们对自己从事科学技术研究所运用的认识和实践方法的哲学概括[1]。科学技术方法论是关科学技术研究中常用的一般方法的理论，是科学研究和工程技术研究一般方法的性质、特点、内在联系和发展变化的理论体系[2]。科学技术方法论对社会认识实践具有重要的自导意义，唯物辩证主义的认识论和方法论系统阐述了我们在实践中所用的方法、技术和逻辑过程。

（二）自然辩证法的实践指导意义

恩格斯指出：“一个名族想要站在科学的最高峰，就一刻不能没有理论思维。”在科学技术迅猛发展的今天，哲学对科学技术的发展作用越来越大、越来越明显。我们要促进科学技术的发展，并通过他的发展来推动经济的发展、社会的进度，需要一个正确的哲学理论来指导我们进行研究，自然辩证法为我们提供这一整套理论，要求我们要用系统的观点来研究问题、解决问题。

二、工程项目管理中的自然辩证法

（一）工程项目管理

“项目”一词越来越多地广泛应用于社会经济和文化生活的各个方面。其定义很多，国际标准《质量管理——项目管理质量指南（ISO10006）》定义项目为：“由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。”

“项目管理”就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以对项目进行全过程的动态管理，实现项目的目标[3]。

工程项目是最为常见也是最为典型的项目类型，是项目管理的重点。工程项目的对象通常是有着预定要求的工程技术系统。项目本身就是一个非常复杂的系统，它由许多子项、分项和工程活动构成，项目管理必须包括整个系统的管理。完整的项目管理工作过程包括预测、决策、计划、控制、反馈等。项目管理应该包括全部的管理任务，有工期、费用、质量（技术）、合同、资源、组织和信息等的管理。

（二）运用系统方法进行工程项目管理

自然辩证法中的系统方法就是从系统整体的观点出发，全面地把握和控制对象，综合探索系统中要素与要素、要素与系统、系统与环境、系统与系统的相互作用和变化规律，以达到最佳的解决问题的科学方法。运用系统方法进行工程项目管理是一种科学的管理理念。

系统方法的一般步骤:阐明问题目标选择系统方案系统分析系统选择决策实施计划。系统方法在工程项目管理中存在着广泛的应用空间。并将给工程项目管理带来巨大的经济效益和良好的社会效益[4]。

1.系统方法在工程项目管理中的内在要求性

工程项目具有一次性、系统性、产品固定性、成果的不可挽回性、体积庞大、操作空间有限、技术复杂、规模宏大等技术经济特点，从而对立项的正确性和目标的实现提出了很高的要求。每个工程项目都是一个复杂的系统，包括许多的子项目，也包括管理项目的人——管理者。工程项目管理者的素质，包括政治素质、技术素质、经营素质与方法等，是实现项目管理目标的主导因素。

（1）现代项目管理具有特征：“1）项目管理理论、方法、手段的科学化。这是现代项目管理最显著的特征。现代项目管理吸收并使用了现代科学技术的最新成果，具体表现在现代管理理论的应用如系统论、信息论、控制论、行为科学等在项目管理中的应用；现代管理方法的应用；管理手段的现代化，最显著的是计算机的使用。2）项目管理的社会化和专业化。由于现代社会对项目的要求越来越高，项目的数量越来越多，规模越来越大，越来越复杂，需要职业化的项目管理者，这样才能有高水平的项目管理。3）项目管理的标准化和规范化。项目管理是一项技术性非常复杂的工作，要符合社会化大生产多，使得项目管理日趋国际化。”[5]

（2）工程项目管理过程的内容：包括项目成本管理、项目范围管理、项目质量管理、项目时间管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。

项目管理是一种综合性的工作，在某一工作区域内采取行动或不采取行动，都会对另一个工作区域产生影响。这种内在的相互作用可能是很明确的、可以把握的，也可能是不确定的、难以把握的。由于存在这种内在的相互作用，所以需要管理者对各种项目目标进行权衡。在各种管理中，要有整体和全局观念。任何一个子系统、子项目都不能脱离整体，一旦脱离整体，其组织就不能发挥应有的功能。

2.进行工程项目管理的系统方法

系统不仅是整体的，也是开放的。系统的内外部环境也会影响到管理者对项目的管理。如何处理系统的开放性问题，管理学中的SWOT方法为我们提供了工具，其哲学依据就是开放性原理。SWOT是在进行项目选择时最常见的对项目优劣进行分析的方法。如下图所示：

左右框代表内因，上下框代表外因；Ⅰ、Ⅱ代表积极因素，Ⅲ、Ⅳ代表消极因素。框内内容表示：（1）上边的Ⅰ为内部积极因素，即自身优势（Strength）；（2）左边Ⅱ为外来积极因素，即外部机会（Opportunity）；（3）下边Ⅲ为外来消极因素，即外部威胁（Threat）；（4）右边Ⅳ为内部消极因素，即自身劣势（Weakness）。

在承接一个项目之前，以项目团队为中心进行SWOT分析有助于提高决策的理性，减少决策的失误。其方法是：（1）列出团队自身的优势以及如何充分地发挥这些优势，并填入Ⅰ。（2）列出该项目提供了什么外来机会以及如何充分利用这些机会，并填入Ⅱ。（3）列出可能影响项目成功的威胁以及如何处理这些威胁，并填入Ⅲ。（4）列出团队自身弱势以及怎样将影响降至最小，并填入Ⅳ。

SWOT方法就是如何利用内部的变化去适应外部环境。项目目标要能实现，就必须发挥优势克服劣势，抓住机遇避免威胁。

任何事物都是质和量的统一体，事物质和量的统一体现在“度”的范畴里。“‘度’是一事物保持自己质的数量界限，是事物的质所能容纳的量的话动范围。辩证法认为，事物矛盾双方的比例、事物发展的过程.都是有‘度’的，事物在‘度’的范围内的变化是量变，它能保持事物的稳定状态，维系事物特定的质。此时，事物总体上处于协调、稳定、有序的和谐状态。”[6]协调是项目管理的一项重要工作，要取得一个成功的项目，协调具有重要的作用。

协调可以使矛盾的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作。

三、结语

工程项目由于诸如市场条件越来越苛刻，项目变得越来越大，行业变化速度加快等原因，越来越需要更专业、更高级、更系统地进行管理，自然辩证法对项目提供了重要的管理理论基础。运用自然辩证法的观点和方法，来指导我们工程项目管理及其他学科的学习和工作具有重要的实践意义。它告诉我们一个正确的思维方式和处理问题的方法。自然辩证法贯穿在我们学习工作的各个方面。

参考文献：

[1]赵修渝.自然辩证法概论[M].重庆：重庆大学出版社，2001.

[2]沈杨.软件工程中的自然辩证法[J].中国科技信息，2005，（6）.

[3]成虎.工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2006.

[4]俞慧玲.运用系统方法进行工程项目管理[J].水路运输文摘，2005，（2-3）.

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建设工程项目管理是指自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project　Planning）和项目控制（Project　Control），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。而《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）中2.0.2条解释，建设工程项目管理（construction　project　management）是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。

1、项目管理的核心

一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者、总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。

2、业主方项目管理的方式

业主方项目管理的方式主要有：

2.1业主方自行项目管理。

2.2业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务。

2.3业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。

3、业主方项目管理的目标

业主方项目管理服务于业主的利益，是各参建方各自项目管理目标制定的基础。项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标是指项目的总投资目标。进度目标是指项目的动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。

4、业主方项目管理的职能

4.1决策职能。建设项目的建设过程是一个系统的决策过程，每一建设阶段的启动靠决策。前期决策对设计阶段、施工阶段及项目建成后的运行，均产生重要影响。业主方应收集项目的有关资料，广泛收取信息以便为能做出更好更有效的决策做好充分的准备。

4.2组织职能。业主方是项目全过程的组织和管理者，并负责协调各方的关系。业主方负责项目立项、审查、组织管理和协调，选择勘察、初步方案设计和施工图设计单位，确定监理单位，通过招投标选择优秀的施工总包单位。

4.3管理职能。业主方是项目管理参建各方的管理目标和管理制度的确定者，应明确参建各方的项目管理基本目标、管理责任，建立完善的项目管理体系，建立健全各项管理制度，制定项目管理办法和规章制度。

4.4保障职能。业主方应做好项目的前期各项准备工作，编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金足额到位。业主方应按照总承包合同规定的内容行使其权利、履行其义务，及时处理好项目过程中出现的各种问题，保证项目和实施和顺利进行。

5、项目目标实现的主要措施和方法

5.1组织措施。建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，业主方项目必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，管理结构的合理与否，应充分考虑业主方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包还是由业主方自行采购，业主方应根据具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单是从价格角度看是节省了，但确增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。

5.2管理措施。任何一个建设工程项目的实施过程就是检验项目管理体系建设是否完整和科学的过程，其管理的内容是需要根据不同建设项目的具体情况而决定实施不同的项目管理措施。项目管理主要是目标控制，根据具体的工程项目的施工工期、施工进度、质量和安全等方面的客观要求，采取相应的管理理念，以达到对项目施工过程中的进度、工期、质量、成本、安全及文明施工等全方位的管理和控制。

5.3经济措施。工程项目经济管理首先包括项目管理中所涉及或发生的一切经济合同，从谈判、签约、履约、过程控制和结算等工作进行全过程管理。其次是工程项目预算管理中所包括的项目设计预算、施工预算。再次就是工程项目成本管理，即在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作。

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关键词: 施工管理 工程项目 费用 进度 质量

前言

随着我国工程项目施工行业的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈，市场的“双面效应”给工程项目的管理也带来了压力。这就要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程费用、进度、质量三大目标的控制，协调好合同各方公共关系，还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。工程项目如何管理，才能使自己立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。

1.工程项目实施阶段的管理

工程项目实施阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财务最多，工程项目管理的难度也最大。主要包括成本、进度和质量的控制，三项控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。

1.1费用控制

工程项目是施工企业经济效益的源头,也是施工企业赖以生存的基础。强化费用控制,实现项目效益最大化,一直是广大施工企业共同追求的目标。费用控制是工程项目费用管理的核心部分，是项目管理的关键工作。进行费用控制时，应注意以下几点原则：

1.1.1成本最低化原则

施工单位应根据市场价格及企业自身状况编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。

1.1.2全面成本控制原则

成本控制应做到“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管的现象。

1.1.3目标管理原则

项目施工前，应制定项目费用控制目标。目标的确定应注意其合理性，太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果费用控制目标确定得合理，项目施工的实际费用就该与费用目标相差不大。相差的太多，则不是目标确定有问题，就是项目施工有不善的地方。

1.1.4动态控制原则。工程项目的费用控制不仅是对项目建设过程中发生费用的监控和大量数据的收集，更重要的是对各类费用数据进行正确分析并及时采取有效措施，从而达到将项目发生的费用控制在目标范围之内。在确定了项目费用控制目标之后，必须定期地进行费用计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保费用目标的实现。

1.1.5责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理及各负责部门在肩负成本控制责任的同时又拥有成本控制的权力，项目经理要对各部门在费用控制过中的业绩进行定期的考核，并做到有奖有罚。

1.2进度控制。

在工程项目进度计划的实施过程中，由于受到种种因素的干扰，经常造成实际进度与计划进度的偏差。这种偏差得不到及时纠正，必将影响进度目标的实现。为此，在项目进度计划执行过程中，必须采取系统的控制措施，经常地进行实际进度与计划进度的比较，以现偏差，及时采取纠偏措施。

项目施工单位应在充分掌握工程量的基础上编制项目进度计划，确定计划工期。进度计划编制完成后，并不是将它束之高阁，在工程项目实施过程中，管理者应经常地、定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。进度监测的系统过程包括以下内容：进度计划执行中的跟踪检查，实际进度数据的加工处理与实际进度与计划进度的对比分析。进而分析出产生偏差的主要原因，并分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期，根据其影响程度，采取相应的进度调整措施，调整项目进度计划。

1.3质量控制

施工单位是工程质量形成的主体，要对工程质量负全面责任。认真做好工程质量管理是工程项目施工项管理中最为重要的环节,施工质量是施工企业的生命,是企业立足市场的根本。

1.3.1施工单位应建立健全质量管理体系。制定质量管理体系文件。质量管理体系文件是施工单位工程质量管理的依据，要组织全体员工认真学习讨论，全面贯彻落实，强化质量意识，落实质量责任，同时层层签订质量责任保证书,使质量目标的实现落实到每一个人。

1.3.2严格执行质量验收制度。工程质量监督人员应做到质量的全过程管理,对出现的质量问题必须查明原因,追查责任,并跟踪检查整改措施的落实情况。在全面抓好施工质量的同时,应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施,严把材料采购和进场质量验收关,杜绝不合格品材料混入现场。

2 .工程项目的验收

工程项目在竣工验收合格后才能进行工程结算，因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有些施工单位进行施工验收相当缓慢，大部分是因为施工过程资料不齐全，后补资料造成的。工程项目资料必须在施工过程中就收集、整理、归档，并随时接受工程监管部门的监督检查。工程项目施工过程是一个程序化的过程，只有最终通过验收，才能交付使用。

3.工程项目的保修

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中心词汇:电力工程、项目管理

电力工程项目管理应提升为一种以企业战略目的和企业资源总体规划指点下的项目组合管理的理念。工程项目管理跟企业的开展和企业的运营管理有着千丝万缕的关系。那么企业的项目管理怎样在完成项目目的的前提下使利益最大化呢?下面就谈一下团体深刻的看法。

1增强平安管理,确保企业平安消费

平安是企业的生命底线,平安消费能为员工带来幸福、社会动摇、企业经济效益和企业的开展。应正确看法把握平安消费的规律,看法到事故条件随时能够构成,因此应锲而不舍地同麻木、大意、不担任任三大平安管理朋友做妥协,这是保证电力施工企业平安消费的要害。具体措施是:第一、对进入项目部的一切施工人员停止平安教育,进一个教育一个,无论是老职工,还是新学员,都要停止平安考核,合格前方能发放本项目部上岗证进入工地施工。这样,经过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的看法、新的了解,这样就会不时提高平安看法。对外协队及暂时工进入项目部要停止严厉的资历审查及身体反省,停止平安管理规则及规程的系统学习,并停止必要的施工技艺培训,提高自我防护看法。要求各专业针对本工程特点及专业特点,编制出风险点、风险源、风险面及防护措施,作为向职工停止平安交底的主要内容,并在作业面做出清楚标识,警示施工人员。第二、严厉执行各专业施工队的站班交底、及作业指点书,严重施工方案交底任务,交底人及被交底人必需签字。坚持每周各专业的平安学习活动,让职工深化学习平安管理规则及制度,学习事故案例,使每个职工一直牢记平安、保证平安,使施工组织顺利停止。应用平安事故通报、平安事故录相,平安演讲、平安事故案例停止教育,应用家庭环境教育,使每个职工从自我看法上构成“我要平安”的理念。

2电力工程项目的工期管理分析

电力工程项目的工期管理,要求在保证工程质量、浪费本钱的准绳下能依照预期的时间进度完成项目。要保证工程项目的进度,首先应在项目实施之前依据项目的具体状况对项目的各项任务统筹布置、综合平衡、优化组合,迷信、准确地、合理地布置工裳进度,拟定缜密地、具有可实施性的工项目进度方案,采用网络技术、最佳路途法等方法统筹布置项目的施工,在施工的实施阶段严厉依照进度方案执行,同时应该依据实践状况及时修正、调整进度方案,力争在各个环节延长时间,确保项目的全体工期进度。第一,影响电力工程项目工期的要素分析电力工程项目大体可以分为以下几个阶段:项目的发起和可行性研讨、规划和设计、制造与施工、移交与投产。在目前组成的各个阶段又包括了各阶段所需求完成的义务和到达的目的,要找影响电力工程项目工期的缘由,首先必需对项目各阶段所包括的义务停止分解,明白义务的性质以及义务问的相互关系,分析阻碍义务顺利完成的缘由,找出制约义务进度的瓶径,从而发现影响电力工程项目工期的要素。归结起来,影响电力工程项目进度的要素很多,有人为要素、资料设备要素、技术要素、资金要素、工程水文地址要素、气候要素、环境要素、社会环境要素等等。第二,电力工程项目进度方案的制定。电力工程项目的进度方案是一种综合的进度方案,是把各参与单位的任务停止一致的发排和部署,依照与项目相关任务的依靠关系以及工期的预算,思考和处置局部与全体、以后与久远、以及各个局部之闻的关系,运用迷信的方法统筹地制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理方案,确保电力工程项目从施工设计到投产试运转全进程的各顼任务能依照方案布置的顺序顺利完成。在制定方案的进程中,要求方案制定者对工程项目的资源状况、资金状况、人员状况等停止综合、片面、系统地了解,明白所需的资源状况和具体的条件限制,对由项目工期的预算与项目相关任务的依靠关系停止综算计算后出现的不分歧和抵触给予处置,并标示出要害的任务。第三,电力工程项目工期的控制。电力工程项目的进度控制要求管理者对项目各树立阶段的任务内容、任务顺序、继续时间和衔接关系编制方案,对实践进度与方案进度出现偏向时停止及时纠正,并控制整个方案的实施。进度控制在电站的工程项目树立中与质量控制、本钱控制之间有着相互影响,相互依靠、相互制约的关系。从经济角度权衡,并非要求工程项目的工期越短越好。假设自觉地延长工期,将会形成工程项目财政上的极大糜费。在确定电力工程项目的工期之后,就要依据工程项目的具体状况采取适当的控制措施保证工程项目在预定工期内完成树立义务,防止工程的延误或延期。要确保电力工程项目的如期完成,光有完美的方案是不够的,必需严厉地对项目方案的执行状况停止有效地控制。采用网络方案技术和项目管理软件控制项目的进度,与基准进度相比拟,或依照设定的要害点、里程碑反省和评审项目的停顿状况,优化项目的进度,以确保当与时间和可用资源有关的要素(如范围、目的、约束条件)发作变化时采取适当的措施确保项目方案的停顿。同时应该对进度评审结果停止及时地分析,以便确定项目进度变化和猜测开展趋向,并制定相应的处置方案。施工阶段进度控制的主要内容包括了事前、事中和预先控制。

3增强本钱管理,不时降低施工本钱

本钱管理是经济管理的中心,项目部又是企业的利润中心,所以项目管理必需采取各项措施,降低本钱,堵住本钱流失破绽。为此,项目部经济管理应采取以下措施:

3.1从组织上树立由项目经理、各专业施工队队长组成的本钱管理体系,落实责任,确定本钱目的。实行项目部一支笔管理,项目经理控制资金的支付,防止越权签字。对各专业、各科室停止可控费用承包,制定承包奖惩罚法。降低办自费、差旅费、业务招待费等。

3.2各专业化施工队处于项目工程本钱管理任务的首位。应对各专业施工队下达降低施工本钱目的,每月组织对方案部门、财务部门停止考核,做本钱分析,对节余奖励,超支停止处分,促使各队在人员投入、资料领用、机械运用上,一丝不苟,到达降低本钱的目的。

3.3资料推销要实行招标,堵佳人情网、关系网,以防止在推销中乱加差价,招致资金流失。对外承包队伍,要停止先核定施工图任务量,再续订合同,再停止施工,防止在决算当中,多报任务量,故弄玄虚观象。

4电力工程项目的质量管理分析

项目质量管理由质量方案编制、质量保证和质量控制构成。它包括确定质量方针、目的和职责,并在质量体系中经过诸如编制质量方案,停止质量控制、质量保证和质量提初等,使其实施片面管理职能的一切活动。关于电力工程项目而言,工程质量是依据电力工程相关的法律、法规、规范、技术规范、设计文件,以及工程合同对项目的平安、适用、经济、美观等功用在规则期限内的综合要求。电力工程项目的质量管理的最终目的就是保证电站机组一次性点火成功并保证168小时延续的试运转后顺利移交电厂进入商业运转。电力工程项目的质量控制是指为了满足工程项目的质量需求而采取的作业技术和活动,具体监控项目活动的进程和结果,以便确定其能否契合相关的质量规范;分析发生质量效果的缘由,并制定相应措施来消弭招致不契合质量规范的要素,确保项目质量得以继续不时地改良。

5抓好管理,指导是要害

项目部指导要看法到位、思想一致,要做到:首先,增强自身素质培育,不时学习专业技术水平,增强企业管理实际学习。其次,项目部指导层要分工明白,责任到人,要于众,使各专业、各科室人员相互了解。项目部班子成员要活期召开思想交流会,针对施工现场及职工思想静态,及时交流,及时处置。相互扬长避短,营建—个勾搭的气氛。在分配奖金、评先、奖励等方面停止团体商议。对职工敏理性的严重效果采取民主问卷,在普遍征求职工意见的基础上展开任务,不搞一言堂,一人定乾坤。然后,项目部指导在任务上要起模范带头作用,身先士卒,尤其是在急、难、险的施工状况下,干部必需到场。项目部指导要积极参与各部门组织的平安质量大反省,要参与每月本钱分析会,了解项目部各项任务,要做到心中有数,便于正确指挥和优化决策。

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关键词：网络计划技术；工程项目管理；进度管理；

        目前，金融危机的阴影还未散去，从金融危机的泥沼中走出来并取得新一轮的快速发展是目前世界各国为实现维持社会稳定与繁荣的过程中的最重要的目标之一。全世界无数的工程项目都火热地进行着。中国为了保持经济稳定增长，政府更是投入4万亿进行基础设施建设，一场空前浩大的基础设施建设的大潮正在全国范围内进行着。作为工程项目管理中最主要的管理技术，时代变迁对于网络计划技术在工程项目进度管理中应用的方式与方法提出了新的发展要求。

现代项目管理要求项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。即从项目的投资决策开始，到项目结束的全过程，进行全面的计划、协调、控制和评价，以实现项目的目标。就内容而言，项目管理主要包括：范围、进度、成本、质量、风险、采购等管理内容。其中实践中应用较多的是进度管理。简单地讲，进度管理就是按时、保质、保量地完成项目。

        网络计划技术源于网络分析理论，网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。具体地说，它就是应用网络图表示一项计划中各项作业的先后顺序和逻辑关系，通过计算确定各项作业的时间参数，找出其中的关键作业和关键路线，对时间、资源和费用进行综合平衡和调度，以期最优化地完成计划目标。一般地说，网络计划的优化包括时间优化、时间——费用优化和时间——资源优化。时间优化是指在具备人、财、物等物质资源的条件下，寻求最短的工程周期。时间——费用优化是指对工程周期的长短及其所需费用大小之间的线性关系进行分析，通过逐步减少时差，寻求工程的直接费用与间接费用之和为最低的赶工日程。时间——资源优化就是在一定资源的条件下，寻求最短的工程周期，或者在一定工期的条件下，通过资源的平衡，寻求工期与需用资源的最佳结合，使投入的资源数量最少。总之，网络计划技术具有较强的预测、计划、协调功能，适合大型复杂工程项目的计划管理。

        网络计划是用网络图或横道图来表示各项工作的先后顺序和相互关系,具有逻辑严密,主要矛盾突出、有利于计划优化和调整。目前网络计划技术在项目中的应用主要包括以下几个方面:

        1) 对项目的总体和各个细节进行定义。

        2) 进行工期计划和控制。

        3) 进行成本计划和控制。

        4) 进行资源计划与控制。

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【关键词】 建设工程项目管理

随着我国经济的腾飞,我国的各项事业取得了迅猛地发展和飞跃。其中,工程项目建设的发展也很迅猛,为实现国家的宏观经济目标,大型的工程建设项目不断的立项开工,为适应社会发展的要求,工程项目管理的水平也要与时俱进,科学发展,就工程项目建设来说,项目管理是一个多因素、多环节、多阶段的复杂过程,根据对项目实际情况的分析,制定科学合理的管理组织结构对成功的实施起关键性的作用。

通常认为项目管理组织具有两个方面的含义:一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式,即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工所构成的有机体;二是作为动词概念的组织管理过程,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合理配置,以有效地实现组织目标的过程。不论是哪一种含义,其核心都是处理好组织内成员之间,成员与职责、任务,成员与资源之间的关系。

工程项目管理组织可以是一个公司,也可以是一个专业项目部,还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。

一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。

项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面:

(1)合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。项目管理组织可以采用不同的形式,对于同一工程项目来说,在某一特定的项目环境采取不同的管理组织结构形式,项目团队的工作效率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和调动项目团队成员的积极性,减少不必要的决策层次,从而提高项目团队的工作效率。

(2)管理组织的合理确定,有利于项目目标的分解与完成。任何一个工程项目的目标都是由不同的子目标构成的。合理的管理组织将会使项目目标得到合理的分解,使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调,保障项目最终目标的实现。

(3)合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费。项目组织是考虑项目自身特点、项目承担单位的情况等各方面因素后确定的,要在保证承担单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源的优化配置与利用,有利于项目目标的完成。

(4)良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。组织结构形式确定后,项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任,使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感,可为项目组织带来相对的稳定,这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续发展,原有的组织结构形式可能不能完全适应需要,原来的稳定需要打破,需要进行组织调整或组织再造,使项目的组织结构更加适合项目、资源和工作环境。例如,可行性研究阶段的组织结构形式就不适合设计阶段的组织结构形式。同样,设计阶段的组织结构形式也不适合施工阶段的组织结构形式。良好的项目组织工作在项目组织的稳定与调整中会发挥重要的平衡作用。

(5)工程项目的开展需要大量的内外关系协调。科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。项目组织工作要求对项目的组织结构形式、权力机构、组织层次等方面进行深入的研究,对相互的责任、权力与义务进行合理的分配与衔接,为项目经理在指挥、协调等各方面工作创造良好的组织条件,使项目保持高效的内外信息交流,有利于工程项目在积极、和谐的环境中开展,保障项目目标的顺利实现。

对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。

1 社会因素

(1)国际通行的项目管理方法与惯例。随着经济社会的交流与合作的开展,在项目管理方面,人们逐渐形成了大家共同认可及遵守的国际惯例。例如,BOT及其衍变的各种方式,PMC方式以及国际上有关工程分包、费用调整、招标管理等方面的惯例。这些国际惯例无论在形式上,还是内容上,对我们确定项目管理组织结构和具体的组织管理过程都将产生相当的影响。

(2)国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。国家的经济管理环境和相关的管理制度、法规,都对项目组织结构形式的确定产生影响。

(3)项目规模与项目技术复杂性。项目本身的规模与所涉及的技术复杂程度对项目管理组织形式会有一定影响。项目规模大,客观上可能就会要求项目管理组织规模加大;多学科跨专业的项目建设需要,其本身就决定了需要能协调多机构与多领域的项目管理组织。同时,项目管理本身的技术复杂性也往往会决定有关专业机构的设置。现代的咨询与管理技术手段,如网络信息技术的使用,对项目管理的组织设计自然也会产生影响。

(4)项目的经济合同关系与形式。在确定项目管理的组织结构形式和进行具体组织工作时要注意项目的经济合同关系,项目的合同形式是总包合同还是分包合同;付款方式是总价合同、单价合同还是成本加酬金合同等;从工作内容与相互关系角度看,是劳务合同、合同还是委托合同等。这些合同的形式与关系在确定项目管理的组织结构与完成具体组织工作时,都是必须考虑的。

(5)项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。项目工作的种类是指设计还是施工,是建议书、可研,还是监理等;规模是小型的还是大型的;项目的性质是基建还是技改,是新建还是改扩建;影响力是指项目建设及建成对社会,包括国内及国际,地区及部分区域的政治和经济方面的影响力如何,等等。所有这一切都是我们项目的管理组织工作不可忽视的重要因素。

2 组织内部的因素

(1)上级组织的管理模式与制度。透彻分析项目运行所在组织的项目管理模式与管理瓴度是确定项目管理组织结构形式和有效进行组织工作的重要前提。项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理模式与制度在某一项目管理中的具体体现。

(2)公司与项目管理目标。项目管理组织结构是帮助项目管理者实现其管理目标的手段。项目所在公司未来的发展、公司的战略意图、通过项目管理所欲达到的目的等对项目管理所要采取的组织结构都会产生影响。上级组织要求项目管理组织采用哪种方式方法,是确定某一项目的管理组织结构和具体组织工作方式的最直接因素。

(3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。管理组织结构形式的确定涉及权力与职责的划分,上级组织领导层及各部门之间运作方式实际上是其权力与职责划分的表现。一方面项目的管理组织工作在相当程度上受现有组织内领导层及各部门之间的运作方式的影响;另一方面有时为了避开上级组织现有领导层及各部门之间运作方式对项目管理组织的影响,项目管理组织不得不采取一种特殊的组织结构形式与组织工作方式。

(4)组织领导及成员的素质。组织成员素质是指组织成员所具有的潜在能力与品质。其中潜在能力主要包括智商、学习能力和应变能力;潜在品质主要包括价值观、凝聚力和组织成员对组织目标的认同感。组织领导及成员的素质是无形的,但其对组织的稳定性、组织作用的发挥和组织目标的完成产生的影响却是有形与巨大的。

建设工程项目管理可谓是一个“前无古人、后无来者”的复杂管理过程,其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求;必须依靠根据项目的目标、影响因素组建的精明强干的管理团队进行有效的管理,在具备符合社会管理和组织管理要求的项目管理团队基础上,充分发挥发挥管理团队的作用,是实现项目目标的最大化的关键因素。

参考文献:

[1]王雪青,杨秋波.工程项目管理3版[M].北京:中国建筑工业出版社,2009.

[2]毕星,翟丽.项目管理[M].上海:复旦大学出版社,2000.

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【关键词】电力工程；项目管理；问题探究；解决方案

实际调查发现， 我国电力工程建设项目管理中还存在较多的问题，例如质量管理问题、安全管理问题以及成本管理问题， 这些问题在很大程度上影响了电力工程建设项目的经济效益与社会效益。因此在新时代背景下，电力工程项目部应该树立现代化的管理理念， 根据电力工程建设项目的实际情况制定科学合理的管理措施， 只有这样才能在最大程度上提高电力工程建设项目管理水平， 提高电力工程建设项目的经济效益与社会效益。

1 电力工程项目管理出现的问题及原因

1.1 项目管理缺乏有效的管理机制

虽然近些年来，我国电力行业的发展速度非常迅速，工程项目增多、工程规模变大、工程投资增多，但是由于缺乏健全有效的管理机制，与国外同行业相比仍有相当大的差距。而且随着差距的不断扩大，我国的电力企业陷入了一个恶性循环中，那就是管理机制缺失导致经济效益差，经济效益差就更不想在管理上投入太多的精力，所以在相当长的时期内我国的电力企业在痛苦的挣扎着。因此，建立健全长期有效的管理机制，是电力企业走出困境、保持市场竞争优势的必然要求，是也是我国电力行业迫切需要解决的问题。

1.2 项目管理的技术不能适应实际需求

电力行业关系到国民经济建设的方方面面，其发展状况的好坏对企业自身乃至国家经济繁荣，都有不同程度的制约作用。而管理技术的滞后一直是限制电力工程项目管理水平的关键因素，因为任何管理机制的创新都需要有相应的管理技术来搭配，否则空有这些规章制度也难以实现项目管理水平的提高。而我国从事电力工程管理方面的人可以分为两类：一类是从高校毕业的学生，长期在学校中学习理论知识，实际的工作经验和技巧非常少；另一类就是没有高学历而专门从事实践管理工作的技术人员，虽然也有一批经验丰富、技术高超的管理人员，但他们的经验是几十年积累下来的，而且这些管理人员的年纪很大了，很多已经退休。而其他的管理人员又没有这些经验技术作为支撑，所以电力工程项目管理的整体水平没有得到真正的提高。

1.3 项目工程的管理环节不规范

电力工程是一项内容复杂、技术要求高、管理难度大的项目工程，在实际的管理操作中要执行的管理程序和环节非常多。由于缺乏专业的管理人才和管理机制，导致项目管理工作异常混乱，各个部门之间权责不清，各行其是，相互之间的沟通联络不通畅更别提应有的配合，常常会出现工作分配不均的情况，以至于同事们之间相互猜疑、彼此误会，极大的损伤了电力工程的质量、进度和效益的提高。

2 电力工程项目管理工作中可以采取的对策

2.1 健全电力工程项目管理机制

俗话说“无规矩不成方圆”，任何工程建设和企业单位如果没有健全的管理制度，那么整个工作就难以展开。电力工程的重要地位是众所周知的，加强工程的管理机制建设是企业发展和现实社会的共同要求。具体可以通过以下几个方面展开：第一，深入调查员工对电力工程管理的意见和看法，将它们的观点进行筛选，整理出大多数人认可的管理办法。第二，在制定新的管理机制的时候，也要参考以往的管理制度，因为以往的管理制度能够成立说明具有一定的合理性，只不过是时展后有一些条款不能适应时代的需求，因此，结合原来管理制度的优点以及现实需要，进行添加或修改来形成新的管理机制。第三，制定管理制度时也要参考同行业的管理机制，这样员工不会产生什么不满情绪，而且有了适应本企业项目管理的机制，自己的利益也可以得到保障，当然企业也可以据此对部分表现突出或表现很差的员工，实施一些奖惩措施。

2.2 提高电力企业员工的综合素质

工程项目的管理说白了就是人对事的管理，项目人员的素质对项目的管理具有十分重要的作用，因此，我们必须想法设法提高项目管理人员的综合素质，而提高专业人才综合素质的方法包括以下几个方面：第一，给项目管理人员提供一个学习提升的平台，我们可以从实际情况出发，针对每个管理人员的特点进行不同程度的培训。通过制定科学合理且符合每个管理人员实际情况的培训计划，保证每个管理人员都有培训的机会，这样就增强了管理人员的知识量、提升他们实际的管理水平，也可以调动他们工作的积极性和主动性。第二，要保证管理人员的年龄层次。每个企业和部门都应该有不同年龄层次的工作人员，这样通过形成年龄互补也可以实现思想、技能和经验的互补。电力工程的项目管理也应该保证管理人员的年级梯度，甚至可以对一些已退休但经验丰富的管理人员进行返聘，让他们的宝贵经验在项目管理中发挥指导作用。第三，要构建一个有效的竞争和激励机制，着力培养项目管理人员努力打拼的精神，为精英人才构筑施展才华的舞台，在企业内部形成相互学习、相互促进、人人积极向上的工作氛围，以达到人员综合素质共同提高的目的。

2.3 对电力工程的管理环节进行严格控制

电力工程在动工期间，各项部门就已经开始工作，此时要有意识的对工作的各个部门活动开展监督工作。只有每个部门都按照管理机制和不同岗位的切实需求工作，才能保证各个部门工作的有序进行。因此，为了保证各环节工作的质量，加强彼此部门的协调沟通，必须对电力企业的管理结构进行适当的调整，而这种调整后的结构与日常企业的管理结构不是同一个，他是为了保证工程顺利完成进行的临时调整，一旦工程结束这种结构就应该取消。而调整的原则就是实行扁平式的管理结构，这样就可以降低信息传递时出现的错误，以及减少上级指令在下级得不到贯彻实施的情况出现。通过结构精简，人员的轮换就可以较好的瓦解那种长期以来形成的关系网络，使得不同部门人员之间的相互监督，根据需要进行必要的配合，从而提高各环节工作的质量和效率，进而保证整个项目工程的高质量、如期完成。

3 结束语

随着我国电力市场的不断改革完善， 电力工程的施工竞争日益激烈，这就给电力工程建设项目管理提出了新的挑战。因此，在电力工程建设中，电力施工企业必须要树立全面管理、动态管理的现代化工程管理理念，及时进行管理创新，技术创新，设置专门的电力工程建设管理组织机构，建立与健全电力工程建设管理制度，加强工程管理人员与施工人员的培训， 只有这样才能有效提高电力工程建设项目管理水平，提高电力工程的经济效益，促进电力企业持续稳定地发展。

参考文献

[1] 梁中. 电力工程项目管理过程中存在的主要问题分析[ J ] . 科技信息，2011（19）：385，410.

[2] 宋东升.电力工程项目管理中存在的问题及措施[J].科技与企业，2012（16）：43.

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关键词：建筑工程；项目管理；整合

Abstract: With the deeper management of construction engineering project, the scientific methods of project management should be used more widely, and the construction industry should be developed to a higher level. Establishing an perfect construction professional subcontract system will be the inevitable trend of China's construction market. In the current environment, the way that focuses on contract management and production process goals management is the more effective construction engineering project management way.

Keywords: building engineering; project management; integration

中图分类号: TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

一、相关概念

（一）项目的概念

“项目”的提法由来已早，最早运用项目管理的工具和方法出现在建筑业及军事领域。项目的定义有多种，都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”

（二）项目的特征

1、独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。就像“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。

2、生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。

3、明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。

4、系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。

5、不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。

6、渐进明细，“渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。

（三）项目管理是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。

项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

（四）我国建筑工程项目管理的特点

1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

4、我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力

在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。