绩效考核实施的管理方案范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核实施的管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：施工企业 工程管理人员 绩效考核 优化设计

PT公司是一家具有市政公用工程施工总承包贰级资质的小型国有企业。近年来，既面临着外地、民营施工企业大量入住城市以分割市场的外忧，又担负着必须又好又快发展、保持优势地位的内部责任。针对外部环境和内部形势，PT公司做出了提高工程总承包能力，更好地服务于本市建筑市场的战略选择。但是，目前公司出现了人才外流、引进新型复合人才成本高昂的人力资源管理困境。如何防止人才外流，吸引复合型人才，在建筑业产业结构的新一轮调整中能迅速抢占领先地位以实现战略所要求的经营绩效，成为公司首当其冲的难题。

PT公司现有工程管理人员46人，以男性员工为主，办公地点均在施工现场。具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人员的工作贯穿于工程建设项目施工、竣工、验收、移交的整个过程。工程管理人员所承担的工作任务涉及的范围广而且复杂，各个专业岗位之间工作相互交叉运行，造成绩效考核与评定相对复杂。

一、绩效考核现状

PT公司采用粗放、简单的绩效考核方法，即由人力资源部制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工作情况进行自我总结，然后由上级领导进行打分考核并辅以语言描述评定，考核结果主要分为优、良、合格、差四个级别，合格以上可以获得绩效奖金，良好以上可以晋升薪级；不合格者将不能获得奖金的发放，公司将考虑重新岗位培训或是解除劳动关系。考核频率为一个季度考核一次，项目经理级职工和普通工程管理人员考核用表略有不同。

二、绩效考核存在的问题

1.考核内容设置不合理。项目经理作为工程管理人员的中坚力量，负责项目部的管理职责和任务绩效，他们工作业绩的优劣对整个工程施工进度、质量、工期，乃至整个公司的业绩都有重要的任用；各专业管理人员主要对自己的专业负责，但在考核上与项目经理基本相同，没有体现出应有的专业性，且各专业岗位工作内容不一样，考核侧重点也应有所区别。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上级管理者直接对下属进行考核，考核时会出现晕轮效应，即根据员工某一方面的因素来全面判定被考核人的绩效考核结果；有时考核者也存在根据自己个人的偏见和喜好等非客观因素来评定被考核者；还由于近期效应的影响，考核人也容易根据下级员工近期的工作表现来评定工作业绩的优劣，使考核的标准在主观上就出现了不公平的现象，从而使得一些虽然工作努力、成绩较好，但是不擅于处理人际关系的员工很难得到公平的待遇。

3.考核者的考核过于主观化。PT公司目前的考核基本是以行为态度为主的定性指标，没有具体的可量化的定量指标。工程管理人员本身的工作环境比较艰苦，大部分时间一周只能休息一天，又经常加班。因此，考核人认为被考核人的工作表现很好，工作都很努力，尽管个别员工有些小问题，但是考虑到被考核人的工作辛苦，绩效考核的结果又与奖金挂钩，所以基本上还是忽视问题，给员工的考核分数相对较高。有些考核者认为工程任务本身就重，不能因为绩效考核的结果影响员工的积极性，给员工造成心理压力，进而无法按期完成工程计划。

4.领导没有真正认识到绩效管理的更要性。在企业的快速发展过程中，工程施工管理项目的增多，工程管理人员在整个公司人员结构中占有相当大的比重。公司试图通过各项管理措施将管理水平上一个台阶，对人员的管理希望通过绩效考核能够奖优罚劣，但是为了抢工期，往往将绩效管理变成了口头上的重视。因此在实际的贯彻和实施时中，公司管理层和员工都是被动的执行绩效管理，普遍认为绩效考核没有公司的其它方面那么重要。由于管理层的不重视，使下面的各级员工也把绩效考核只是当作一种形式，到考核时间节点了，被动地参与考核，被动地执行考核。

三、绩效考核问题的成因分析

1.考核定位狭窄导致考核目标缺失。PT公司将绩效定位于为了发放奖金，考核定位过于狭窄，造成了员工只关注于眼前的利益，而且使考评者在评核时担心考核分数低会影响被考核者的奖金金额。企业和员工都因这单一的考核目的而只关注短期的眼前利益，而忽视了绩效考核本身的功能，考核定位的狭窄使绩效考核失去了应有的意义。

2.考核体系设计不科学导致考核角度片面。在整个绩效考核流程中，PT公司把绩效评估当成了绩效管理，在一系列的环节中，只有绩效评估这一环节，将绩效计划制定这最重要的一个环节都给省略了。没有科学合理的绩效目标是不能保证组织和部门目标准确的贯彻实施；未建立适宜的考评指标，致使绩效考核不能正确地引导员工的行为趋向于组织的战略目标，员工也失去了努力的方向和目标。

3.缺乏绩效考核可依的考核标准。评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，绩效考核的标准是衡量员工绩效结果的标准尺度，对于不同岗位需要有不同的考核指标和标准。考核的目标要尽可能的量化，在考核的过程中要针对不同岗位特点设置不同指标，并用数据、用实例记录员工的表现，用事实说话，从而增强员工的认同感。这样的考核才能真正地在企业中发挥作用，并起到促进员工提高工作绩效的作用。

4.缺乏及时有效的绩效辅导沟通和结果反馈。绩效考核不是领导给员工一个分数考评就结束了，上级主管应与员工进行一次或者是多次的面对面的沟通。通过与员工进行绩效面谈，一方面是让员工了解自身的优缺点，上级领导对自己的期望是什么？还有哪些需要改进的地方？员工借此机会也可以提出在绩效目标完成的过程中遇到的困难，需要上级领导给予什么样的支持等。管理者也应借助考评结果反馈的机会与下属进行良好的沟通，使员工明确下一步的发展方向；也通过这种坦诚的交流了解员工的思想变化，这是鼓舞员工士气、更好地激励员工的时候，以促使员工能更好地开展下步工作。

四、绩效考核方案优化设计

通过绩效考核方案的优化设计，对工程管理人员工作业绩、工作态度以及工作能力的成果进行正确的分析和评价，并利用员工晋升、岗位调整、薪酬福利、员工职业生涯发展规划与教育培训等多种人力资源管理手段，提高每位工程管理人员的素质和能力，做到人尽其才，人适其职，确保业务健康发展，实现公司整体战略目标。

1.确定工程管理人员的KPI关键绩效考核的内容。员工绩效考核的内容，需要从企业对员工的要求和经营目标确定，选择的考核内容是否科学、合理，将直接影响绩效考核的结果。建筑施工企业与其它行业不同，其公司战略目标是通过一个个工程项目来实现。工程管理人员的绩效指标主要来源于四个方面：一是由企业战略层层分解的部门绩效目标；二是与具体工程项目相关的项目部绩效目标；三是岗位说明书的职责分析；四是上级交办的临时性、重要的特殊任务。在设计PT公司工程管理人员绩效考核的指标体系时，通过对工程管理人员的部门绩效目标、岗位说明书和临时性、重要的特殊任务的分析，并查阅整理相关数据资料，根据建筑企业管理人员绩效和绩效考核的特点以及绩效指标设计的原则，设计了40个指标，将40个指标归纳为财务、客户、业务流程、学习与成长四类并设计相关调查问卷。通过问卷，提取选择率高于60%的指标作为关键绩效考核指标。

2.考核指标权重的确定。由于每个项目管理人员业绩考核指标比较多，但指标在考核评价中重要程度不一样，这就需要利用加权的办法来处理评价结果。所谓加权，即是强调某一评价要素在整个评价中所处的地位和重要程度，而赋予这一评价要素某一特征值的过程。特征值通常用数值表示，称为加权系数。加权系数的确定方法有多种，比较常见的有经验判别法、加权系数调查法、交互强制打分法、对比评分法、统计分析法等。PT公司采用了经验判别法对评价指标进行了权重分配，采用100分的满分制。在确定指标权重的过程中，PT公司邀请专家进行调查打分，为了简化程序，PT公司邀请了由公司总经理、总工程师、分管工程的副总经理、人力资源部经理、工程部经理等5人组成的专家组进行打分，确定指标权重。其中公司领导权重最大，因为绩效考核首先要体现公司领导的意志。

3.工程管理人员的绩效考核结果的确定。工程管理人员的绩效考核结果分为优、良、中、合格、不合格五个等级，并且要进行正态强制分布，以保证考核的公平性。

4.工程管理人员绩效考核的一票否决指标。PT公司在追逐经济效益的同时，承担了更多的社会责任，公司倡导的是具有“正能量”的价值导向，摒弃陋习，反对低俗。工程管理人员平时多在项目组，与外界接触繁多，不易受公司日常制度约束。但作为公司业务的核心力量，他们的品质好坏，直接影响到公司的经济利益与社会利益。因此，在对工程管理人员进行绩效考核时，公司领导班子与工程管理人员进行了充分沟通，由人力资源部具体落实，实施了绩效考核准入条件即“一票否决”指标。

五、绩效考核优化方案的实施

工程管理人员的年度绩效考核由年度业绩考核、KPI关键业绩指标考核、能力态度三部分组成。以项目经理年度绩效考核流程为例，绩效考核委员会成员评议，分别评出项目经理年度计划完成情况考核分、KPI指标考核分和能力态度考核分。成绩汇总由人力资源部负责汇总，并将汇总结果提交考核与薪酬委员会组长审核后公司存档，并将结果反馈给考核者本人。

六、工程管理人员的绩效考核反馈

绩效反馈是管理考核各个环节中非常重要的一环，在整个绩效管理过程中起着非常重要的作用。通过员工工作成绩的同时，找出不足并提出改进意见。在这个环节为领导和员工之间架起了一座沟通的桥梁，将考核结果公开化，使考核结果变得公平和公正。PT公司这次在重新优化绩效考核方案时，引入了绩效反馈的环节，主要通过绩效面谈的方式对绩效进行有效的反馈。

参考文献

[1] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2003

[2] 陈晓然.建筑企业工程管理人员绩效考核体系研究.江苏大学，2009

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关键词：医院绩效考核实践

【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1671-8801（2013）03-0319-02

1搭建以信息化平台为支撑的绩效考核管理模式

医疗机构实施绩效管理，实现优绩优酬、多劳多得的分配模式，已成为当前医院管理者的共识。利用国际通用的平衡计分卡管理理论[1]，以网络信息化系统为数据支持平台，将考评结果与分配机制有效结合。

2网络信息化绩效考核的方案与实践

2.1绩效考核的方案。

2.1.1成立绩效考核领导小组，建立工作制度，按职能分工，明确部门职责和工作要求。

2.1.2科室分类。按科室功能、性质以及业务特点，一般划分为临床医疗类、医疗技术类、医疗辅助类、行政管理类。

2.1.3指标层级设计。指标维度分解设计。一级KPI指标包含财务效益、社会评价及行风、内部业务流程、学习与成长4个维度，每个维度设计若干二级、三级指标。

2.1.4指标内容设计。指标内容要突出重点、量化清晰、可操作性强，能够科学反映医院综合管理，反映医疗质量、服务能力等。

2.1.5分值权重。结合医院战略目标与经营管理目标，设计各层级指标权重。

2.1.6考核评分标准。对第三级指标制定比较详尽的考核内容、考核要求和评分标准。

2.1.7考评时期与结果的运用。根据需要，可以设计按月度、季度、半年、年度考核。考核部门在规定时间完成相关考核，由绩效考核管理办公室汇总考核结果，并运用于医院的绩效分配，同时做出绩效评价和总结。

3信息化绩效考核实践效果

3.1信息化平台在医院经营管理中起到重要作用。通过信息化绩效考核，提高了工作效率。实现了运营数据的录入、归纳总结，促进各方面工作的有益开展。

3.2有利于实现全面质量管理和目标管理。通过以制定目标为抓手，实施绩效管理，从过去事后评价为主，转变为预防和改进为主，从管结果变为管因素；从检查结果变为监督过程[2]，从而使医疗服务全过程处于受控状态。

参考文献

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关键词：人力资源管理 绩效考核体系 探析

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。科学构建企业绩效考核体系，对于调动企业员工积极性、推动企业发展具有重要作用。

1企业绩效考核体系的构建

企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

1.1绩效考核的内容和标准

绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。

绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。

1.2绩效考核方法的选择

绩效考核的方法有很多，企业应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。

对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。

对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。

对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，企业常用的方法有定额工时法、工作标准法、实物量评价法。

1.3绩效考核的组织实施

准确界定考核对象。针对企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。

合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。

合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。

确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。

考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。

1.4绩效考核结果的反馈与评估

反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。

2 构建绩效考核体系应注意的问题

2.1注重绩效考核内容的适用性

在选择绩效考核内容时应把握以下几点：考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容要有侧重。不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的灵活性

一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

2.3注重考核标准的合理性

绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：考核标准要全面；标准之间要协调；关键标准要联贯；标准应尽可能量化和细化；根据团体工作目标而非个人来制定考核标准。

2.4注重考核过程的完整性

绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。

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1．1对象

本科室护士16名，均为女性，年龄18～49岁，平均(29．7±7．7)岁，其中副主任护师2名、主管护师3名，护师6名、护士5名。护士长不参与考核。

1．2方法

比较2011年～2013年实施绩效考核前后，患者危重护理合格率，基础护理合格率及患者满意度等，以P＜0．05为差异有统计学意义。

1．2．1建立绩效考核方案的意义

本科室自2010年10月创建“优质护理服务示范工程”以来，积极探索优质护理服务中护士工作绩效考核指标。自2012年1月起，本科室将考评内容分为四项(德、能、勤、绩)，将每项工作完成时间、难易程度及技术风险进行测试与调查，并赋予相应的分值，同时制定相应项目内容的质量标准，通过实行积分考评法实施量化考评，考评结果与当月奖金挂钩。年度考核结果作为晋升、评优、外出学习的主要依据。

1．2．2绩效考核方案的建立与实施

1．2．2．1绩效考核方案的设计

根据医院护理部护士考核标准框架，结合本科室护理工作特色，将德、能、勤、绩纳入到考核内容中，制定科室护士人员绩效考核标准。对每项工作内容细化、量化、确定分值，制定百分制绩效考核表。经过全体护士的讨论，提出意见和建议，进行修订并一致通过。

1．2．2．2绩效考核内容

绩效考核内容分为德、能、勤、绩、加减分项目，总分100分。其中，德(10分)，内容包括:规范执行、着装、隐瞒差错;能(20分)，内容包括:理论操作考试、早会提问、综合能力;勤(10分)，内容包括:出勤、劳动纪律、在岗情况、服从安排;绩(60分)，内容包括:工作质、工作量。另外还有加减分项目内容包括:有超时工作、满意度、带教、文章奖励、比赛、夜班加分(与工龄挂钩)等。

1．2．2．3考核实施办法

分为4部分:(1)科室成立由护士长负责的4人考核小组，按月考核，每人分管一项主要的考核内容，护士长全程全面监督并不定时参加各项考核工作。(2)当班护士每天记录当天工作量于工作量表上，并由考核小组监督。月末统计工作量总和。根据与平均工作量比较得出个人工作量得分。(3)护士长每天不定期检查，将检查结果、存在问题，登记在绩效考核本内，并登记护士个人的绩效考核表上，与奖金挂钩。每个月护理部、质控科、院感科在检查中发现的问题，均对应在当事责任人当月考核中。(4)每月发放一次护理部自制患者满意度调查表对护士工作进行评价，在考核中相应项目加减分。(5)每月统计全科护理人员绩效考核总得分一次，最后分统计并制成表格，护士签名确认。

1．2．2．4核算方法

分为以下3个步骤:(1)护理绩效考核分值=德(权重占30%)+能(权重占25%)+勤(权重占25%)+绩(权重占20%)+加减分项目。(2根据护理人员层级不同设置相应的系数:N4:1．0;N3:0．8;N2:0．7;N1:0．5。(3)护士个人奖金=护理单元奖金总额/护理人员总人数岗位系数护士个人月绩效考核分值。

1．2．2．5考核结果反馈

每月底召开持续质量改进会议，护士将每月持续质量改进登记本中存在问题进行分析，找出原因，制定改进措施。

1．2．2．6调查工具

患者满意度调查表采用医院内部设计的调查表，患者满意度由医院职能部门对住院患者进行调查。采用不记名方式，填写后当场收回，调查表的每项均赋予不同分值。

1．3观察方法及指标

收集消化科绩效考核管理前(2012年1月～2012年12月)及绩效考核管理后(2013年1月～2013年12月)护理质量、患者满意度数据。护理质量数据为本院护理部组织的病房护理质量检查评分。护士满意度数据主要通过医院护理部对本科护理人员发放自制调查表收集。1．4统计学方法所有资料采用SPSS11．0统计软件包进行数据录入和处理，计数资料以百分比(%)表示，采用χ2检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。

2结果

对2011年～2013年实施绩效考核前后，患者危重护理合格率、基础护理合格率、护理文书书写合格率及患者满意度进行比较，差异有统计学意义(P＜0．05)。

3讨论

3．1体现了护士层级差别

本科在优质护理的基础上实行护士分层，不同层级对应不同的绩效薪酬分配系数，在薪酬分配上体现层级差异，以调动护士的积极性。

3．2工作量化使护理人员多劳多酬

本科的护理绩效考核实现了护理人员日常所做的护理工作量化，并且在量化打分的过程中充分考虑到每个工作项目的复杂程度、技术难度和耗时长短。

3．3质量细化使护理人员优劳优酬

护理绩效薪酬改革的实施，使护理人员薪酬的多少与护理质量紧密结合，护理人员的工作由他控变为自控，护理质量缺陷由2011年的4起下降至2013年的0起，护理质量明显提高(表1)，在动态的绩效考核中体现出护理质量的不断提升。最显著变化是质量奖励增加，质量惩罚减少，护理质量提高，绩效随之提高，体现了护士工作的优劳优酬。

3．4绩效考核提高护理服务满意度

2012年以来，医院始终坚持每月1次由专业部门在住院患者中进行满意度调查。将患者满意度纳入护理人员绩效指标后，护理人员的主动服务意识明显增强，患者投诉明显减少。患者满意度明显提高，患者投诉由2011年的13例减少到2013年2例。

3．5绩效考核增加了护士慎独的工作精神

绩效考核前，护理管理规定每班前需要检查无菌物品，清点器械数量，护士工作时走过场，造成下一班检查时可能出现无菌物品过期，器械数量不对等问题。开展绩效考核后，护士长、绩效考核小组成员定时检查每一班工作，存在问题要记录在持续质量控制本上，故护士都能认真按要求完成自己的工作，认真做好自查。

3．6考核机制向夜班倾斜

本科考核机制中有夜班加分项目，并且加分的多少随着工龄的增长而增长，使年制长的护士更愿意倒晚班，保证了夜间护理质量与安全，同时也增加了护理队伍的稳定性。

3．7不足及建议

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【关键词】A校 教师 绩效考核

【中图分类号】G451 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）20-0154-02

一 A校概况

A校为一所县级公立中学，现有1500余名学生，生源主要是来自周围的农村学生，生源质量总体来说较差。学校实行半封闭式管理，除部分学生跑校外，其余学生全部寄宿学校，全校初一、初二、初三共设28个班，学校共有教师113名，学历以本科和专科为主，教师队伍的平均年龄偏大，教学的积极性不高。总体来说，A校是一所不管从硬件还是从软件来说都是一所比较落后的学校，因此教师绩效考核的实施情况，对该校的发展有着深刻的影响。

二 A学校绩效考核中存在的问题

A学校目前的绩效考核存在的问题该奖励的教师没有得到相应的奖励，该批评教育的教师却与大家领着一样的绩效工资。

1.考核前期的准备工作不足

作为针对学校全体教师的一项考核工作，在考核进行前就必须做到让全体教师都要认识到考核的重要性，都能积极参与到考核过程中。

A校方案是教务处主任是学校制定绩效考核方案的负责人，按照国家具体相关政策并结合学校具体试剂情况进行，考核方案出来后交由校长审核，在吸取校长意见的基础上形成最终方案并予以实施；绩效考核的最终结果会在全校张榜公布。

可以看出，A校绩效考核方案的制订是由教务处一手操作，其间只与校长有过交流，没有吸纳学校教师的任何意见。而一份没有反映学校教师的意见和态度，没有代表学校全体教师权益的绩效考核方案，可想而知它的实行不仅不会给教师的发展带来帮助而且还会影响教师的教学积极性。

2.考核方案不科学、不公平

在考核过程中，学校本身在绩效考核的技术力量就差，又没有征求各位教师的意见，再加上制定考核方案时没有本着公平、公正的原则，这就注定了制定出来的考核方案是不科学、不公平的，是无法代表全体教师真正权益的。

笔者从A校获取的资料中看出，A校目前在编教师共有113名，其中有一名教师请病假，一名教师借调，还有一名教师进修，除此之外在岗教师共有92名，学校目前共有18名教师是在编却不在岗的。但是根据A校老师反映，这其中就有部分教师不在岗却长期照领绩效工资。

3.考核结束后没有进行必要的反馈和总结

学校每次绩效考核结果公布后，剩下的工作就只有根据结果发放绩效工资，没有任何的反馈和总结环节。A校的绩效考核方案中考核指标主要分为四大块，分别为：教学成果、工作量、出勤、教学过程，所占比例分别为35%、30%、10%、20%。在教学成果中，有一项关于教学质量的具体指标的规定是：各科学科成绩达到规定的合格率和优秀率可记10分，其中语文、数学、英语三课的合格率为97%，优秀率为50%，其余各科的要求的合格率和优秀率分别是80%、40%。在这个考核指标上，学校采取不同学科不同标准的考核方法，本是一种正确的做法，但是不同学科之间的要求差距过大，缺乏公平，也超出了主科教师（语数外教师）的心理承受范围，这也导致许多主科教师在考核结果出来后都抱怨：自己比其他副科教师工作辛苦但是领到的绩效工资有时却没有“副科”教师多。但是这样的问题学校却一直没有解决，而是仍沿用了这些考核指标和方案。

三 A校绩效考核的对策

在最后谈到如何改进学校的绩效考核和如何才能使绩效考核对学校的教学管理起到促进作用时，学校领导和各位教师都提出了自己的意见。通过对国内外绩效考核经验的借鉴，汇总对各位教师的访谈记录以及调查问卷的结果，笔者认为A校的绩效考核工作应该从以下几个方面进行改进：

1.提高学校自身绩效考核的技术力量

考核主体确定后，学校需要对考核主体进行适当的培训，使其不仅了解学校绩效考核的意义，更要懂得并掌握一些科学的考核方法，如关键绩效指标法、360度绩效反馈法等。在此基础上，还应学习其他学校在绩效考核中的优秀案例，借鉴别人的经验和方法，推进学校绩效考核科学、公平、有序的进行。

2.提高老教师对绩效考核的认识

中老年教师作为A学校教师中一个最重要的群体，他们不仅人数众多，而且也是学校教师中最精英的一部分；不仅教学经验丰富，而且在学校教师中地位很高。因此A学校要想实施好教师绩效考核工作，最重要的任务便是学校领导多与学校老教师进行交流沟通，给他们讲解教师绩效考核的政策及其重要性，提高他们对绩效考核的认识和关注，让他们意识到学校的绩效考核工作与其自身的利益是息息相关的，破除他们“多一事不如少一事”的消极观念。

3.面向全体教师征求绩效考核的意见和看法

作为被考核者，学校教师的意见和态度，对学校的绩效考核有着至关重要的指示作用；而只有征求全体教师意见的考核方案才能被看作是代表了全体教师权益的方案，也只有这样的方案才能在学校绩效考核中顺利实施。如在绩效考核的标准上，A学校教务处曾提到学校绩效考核的重点首先是教师的学科成绩，其次是所在岗位和教学工作量；而教师们的意见则是不能一味倾向于考核成绩，要对教师工作量和教学态度多加关注。可见，学校领导并不能代表或反映教师们的内心想法，因此在制定考核方案时征求全体教师的意见显得十分必要。

参考文献

[1]石许朋.初中学校教师绩效考核体系的构建与实施[D].沈阳大学，2011

[2]花兆润.教师绩效考核应注意的问题[J].教学与管理，2010（13）

[3]米锦平、代建军.论中小学教师绩效评价的原则[J].天津市教科院学报，2011（5）

[4]潘喜亚.我国义务教育阶段教师绩效评价研究[D].河南大学，2011

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一、以强化组织领导为基础，建立齐抓共管的工作机制

通过构建一级抓一级，层层抓落实的绩效考核领导体系，在全市上下形成领导有力、协调顺畅、齐抓共管的工作格局，为绩效考核工作顺利开展夯实基础。一是建立健全组织机构。市委、市政府对事业单位绩效考核工作高度重视，考虑到考核工作涉及面广、需多部门共同参与这一实际，于2011年10月率先成立了由市政府主要领导任主任，市委副书记、分管副市长任副主任，组织、机构编制、人力资源、财政、教育体育、卫生、审计等部门主要负责人为成员的市事业单位考核委员会，事业单位考核委员会办公室设在市编办，具体工作由市事业单位监督管理局承担。市编办充分发挥职能作用，将开展绩效考核工作作为创新事业单位监管方式的新抓手和切入点，全面提升事业单位监管水平。二是科学合理界定职责。为确保考核工作有序进行，进一步强化协作配合，形成工作合力，市事考委先后出台《工作规则》和《考核实施办法》，从完善制度层面和细化操作角度，对事考委、事考办及主管部门职责进行梳理界定。明确事考委负责统筹协调全市事业单位考核工作、出台考核政策和办法、审定考核结果、确定考核等级等;事考办负责考核工作的具体组织实施工作，包括拟定工作计划、审定年度目标任务、出台考核方案、组织考评、数据汇总、建档备案等工作;各成员单位结合职能范围，做好考核结果具体使用等落实工作;各主管部门在职责权限范围内负责拟定部门个性指标考核方案、自查自评及问题整改等工作。

二、以优化指标体系为核心，建立科学合理的考评机制

在考核指标设计上，按照精细化、标准化、规范化要求，不断优化考核内容和权重分值，既要考核“显绩”，又要分析“潜绩”，通过建立“跳起来摘桃子”、“跑起来抓落实”的考评机制，确保考出动力、考出活力。一是“精简整合”，统筹设定共性指标。共性指标由市事考办负责组织开展，实行统一性考核。指标设计上依据《事业单位登记管理暂行条例》及其实施细则的有关规定，精简整合为“事业单位登记管理考核”和“日常机构编制管理考核”两项，突出日常考核，从“量化”、“细化”、“实化”上下功夫，建立了《登记管理日常监管台账》《机构编制日常管理台账》。其中，《登记管理日常监管台账》涵盖了事业单位法人登记、年度报告公示、履行宗旨和开展业务、信息公开、材料提报以及群众投诉举报等六个方面20项内容;《机构编制日常管理台账》重点考核实名制数据库维护、用编进人计划核准、进出编业务办理等三大方面12项内容。二是“量身定制”，精心设置个性指标。个性指标考核由各主管部门结合所属事业单位行业特点和部门差异，紧贴主体业务开展、经济社会效益、管理运行状况三要素自主制定方案，经市事考办审核通过后组织实施。在具体考核指标设置上突出“量身设计”，做到一个主管部门一份考核方案、一个事业单位一张考核单子，突显目标定位准确化、任务额度差异化。如卫生类重点考核疾病控制、就诊流程制定与执行、合理用药等;教育类重点评议教学方针落实情况、师德规范、文明执教、安全教育等;农林类重点体现农、林、水、畜牧新技术以及科研成果、典型经验做法的推广应用等内容;执法类重点考核执法规范、执法效果、责权公开等内容。此外，在全市考核意见中明确个性指标考核分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ档及各个档次的分值差，在个性指标方案审核上通过引导考核指标数据化、精细化、准确化，确保考核工作真正“考实、考准、考优”。三是“问效于民”，科学制定社会评价指标。市事考办负责拟定社会评价总体方案，由主管部门设计评价问卷，每半年、年底，联合主管部门组织开展社会评价考核工作。在考核指标设置上凸显民本理念，从履职效能、廉洁自律、工作效率、工作实效、服务态度等与群众利益密切相关的问题入手设计评价问卷，依托“万人评机关”、满意度社会调查等工作，采取现场问卷、电话调查、集中走访等形式，多角度、多维度开展社会评价工作，全面掌握服务对象对事业单位职责履行和服务成效的评价，并通过严抓问题整改，促使事业单位将社会评价的外在压力转化为推动工作的内生动力，积极推进单位职能转变，提高履职效能。

三、以细化过程考核为保障，建立推动落实的问效机制

始终把加强过程监管作为绩效考核的重要环节和有力抓手，注重落细落小、密切联系实际，以“三结合”构建多元化追责问效机制，切实提升工作层次品质。

坚持日常监管与随机抽查相结合。一方面，日常监管注重真实性，确保底子清。市事考委密切关注各主管部门和事业单位工作进展情况，对共性指标考核，市事考办明确内部分工，指定专门科室负责此项工作，建立日常考核管理制度，依托“两本台账”，对事业单位实行动态化监管，实时记录考核指标的进展和完成情况，做到工作情况全面掌握。另一方面，随机抽查突出针对性，确保效果好。坚持合法、适当、可操作原则，建立细化可操作的抽查运行机制，针对事业单位法人登记事项、履职情况等进行随机抽查，确保抽查工作任务明晰、措施有力、程序规范、监督到位，不断强化事中事后监管力度。

坚持定期核查和专项督查相结合。一方面，以“痕迹化”促核查工作“规范化”。坚持痕迹化管理、常态化监督，按照“月小结、季大结、半年一回顾”的方式对日常监管台账和抽查情况定期进行情况梳理、核对、总结。同时，在核查过程中坚持原原本本、原汁原味记录，并安排专人负责管理维护，实现督查工作全过程可申诉、可查询、可追溯的“痕迹管理”，提升核查工作的规范化水平。另一方面，以“精细化”促督查工作“高效化”。坚持“面上全覆盖，点上求深度”，在做好常规督查基础上，围绕事业单位履职情况、问题整改等方面实行专项督查，逐项工作细化督查标准，逐一单位建立督查台账，重点核实提报到省监管系统平台的数据是否真实、事项变更后是否按照法定时限办理变更业务、是否存在超出业务范围开展工作等情况，以督查深度提升工作效度。

坚持实时反馈与整改规范相结合。秉承“不等不靠、立行立改”的工作理念，对考核中出现的苗头性、倾向性问题，坚持抓早抓小，及时提醒，及时纠正，把问题解决在萌芽状态;对考核中存在的突出问题和社会评价中群众反映的热点问题，第一时间反馈给被考核单位及主管部门，同步听取单位工作情况汇报，共同剖析问题原因，研究制定整改方案。在具体整改过程中，严格做到“四个具体、三不放过”，即明确整改方案必须“有具体整改目标、有具体整改事项、有具体整改时限、有具体整改措施”，在整改结果审核把关上做到“问题根源不查清不放过、整改措施不落实不放过、整改结果不达标不放过”，以问题的有效整改提升工作的监管实效。

四、以强化结果运用为抓手，建立考用结合、奖优罚劣的激励机制

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1、企业的绩效管理只需要管理层间的沟通，基层员工不用参与过去煤炭企业一直是封闭是的管理制度，因而员工与管理层之间缺乏有效的沟通。现在采取了绩效管理模式后，企业管理层还是未予员工进行沟通，导致员工只知道考核结果而不知道考核过程，因此对考核结果和薪酬绩效多有怀疑和不满，这直接降低了员工工作的积极性，进而会影响企业经济效益的提升。

2、绩效管理受人为因素干扰煤炭企业大部分都是国有企业，收过去计划经济时代的影响，在企业中形成了各种错综复杂的人家关系，因而在绩效管理工作实施的过程中肯定会牵扯各方利益，因此一定会受到人为因素的干扰，部分绩效管理方案不能定案和落实。其结果一定是会使得部分人受益，而企业蒙受巨大损失。

3、绩效考核常常被等于绩效管理完整的绩效管理包括绩效目标设定、绩效目标实施中的沟通辅导、绩效考核与评估、绩效反馈面谈等四个部份，这四项内容周而复始地循环才构成了一个完整绩效管理体系。但是在实际的工作中，煤炭企业常误把绩效考核等同于绩效管理，因而无法通过绩效工作达到提升员工满意度、帮助员工认清潜能和规划企业进一步发展等目的。

二、提升煤炭企业绩效管理水平的应对措施分析

1、建立科学的绩效考核制度要建立科学的绩效考核制度，首选要对根据企业发展、组织构架、岗位职责、岗位任职条件等做出科学分析并设置详细的岗位细节说明和薪金结构说明。让员工做到心中有数，不对绩效结果和绩效工资产生怀疑。其次，要将企业员工目标与企业发展目标相统一，结合员工个人绩效提升与激励和组织绩效提升激励，促进员工团队意识和责任意识的提升。再者，煤炭企业可以借鉴其他先进的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法。最后，应该将考核周期系统化，日常考核应该与月度、季度、年度考核等有机结合起来。这样更有利于发现发现员工的工作潜能和提升员工的专业技能，让有不足有潜能的员工接受培训，让有能力有贡献的员工享受到奖金福利等。

2、强化与基层员工的沟通，保证绩效考核实效绩效管理专家罗伯特?巴克沃层说过：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”所以企业绩效管理应该更加注重基层员工的诉求，积极收集员工意见反馈。在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。

3、根据企业的长远规划确立绩效管理目标企业的绩效管理目标与企业的长远规划定位是否一致，是关系到煤炭企业管理成果的最重要因素。企业在制定绩效的管理目标时，要具体分为五年、三年、二年、一年，具体到每个阶段，而不是模糊而谈。在确定每年的年度绩效考核目标时，要让员工充分了解到考核的规则，了解到每个部门工作的量化情况，主动征求员工对绩效管理考核的意见，根据他们的意见，立足于现实，对考核制度进行完善。

4、做好绩效管理的引导与培训工作现代化的企业管理理念要求企业管理者必先摒弃老板式的管理理念，引导员工以主人翁的姿态参与到企业的工作中来。因此，绩效管理的顺利实施需要对企业基层员工进行引导和培训，强化他们我为企业，企业为我的共荣思想，提高他们的工作热情和积极性，遵循企业领导阶层和管理阶层制定的考核制度，同时要改善自身的不足，共同为企业做贡献。另外对于绩效的实施管理者而言，要做到公平、公正、公开、合理，加强员工的引导与培训。

三、结束语

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一、目标销售量和考核方法的标准问题

企业考核的主要标准，一般是销售量。目标销售量的制定是否正确、合理 ？这是首先要碰到的问题。是按人口、人均消费、人均收入？还是按去年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？

第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？

第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？

其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。

笔者先后在二家中、大型医药企业做过多年的业务经理，我们一直在试图通过不断的调整寻找一种科学、合理又能调动业务员积极性的考核方法。公司的总裁是位爱创新、善于变革的领导，在一个时期里他要求我们不断地拿出新方案，每隔三五个月就要变一次考核方案，发现企业销售任务的完成情况与不同时期采用不同的绩效考核方法有着直接的关系。根据多年的经验总结出一种行之有效的“3∶7” 绩效考核法。这种方法对食品、日化、家电行业也适用。

“3∶7” 绩效考核法：既综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，领导事后评估事30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。

绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30％的综合考评，又通过两个30％的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。尽管如此，还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。

二、考核标准的动态性和连动性

考核标准一旦定下来就不能改变，这是一个误区，科学的考核标准应该是动态的。下面简单介绍一下PDCA计划循环法在绩效考核中的运用。PDCA是英语的缩写，Plan计划，Do执行，Check检查，Action处理。计划是事先制定的销售目标；销售目标计划的执行是销售人员的核心工作；管理者要对计划的实施执行及时检查（实时监控）；在计划实施中发现问题要及时纠正、调整。根据具体情况（特定的市场、时势和人员），将调整后更加科学、准确、合时宜的计划和考核标准，作为新一轮的计划。在循环中不断提高。它们相互联系，首尾衔接，不断循环，将企业的销售计划和绩效考核有机地联系起来，相互促进，协调发展。下面是PDCA循环示意图和PDCA螺旋式上升示意图。

销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的，而不是一成不变的。一个好的绩效考核思想和方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机的组成部分。绩效考核是销售全程管理工作中从始至终的能量供给剂。绩效考核应该是系统的，而不是孤立的。从方案制定到实施执行、信息反馈、监督控制、处理调整，它参预了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核有助于企业销售目标的实现。

三、绩效的考核和评估

绩效的考核和评估，一般来说是硬性的指标，只看结果不管过程 。科学的绩效考核应该是重视过程控制，只有好的过程才能产生好结果，因为结果往往是不易改变的，而过程是否正确、得当，则可以既时改进。笔者的体会是“程序评得失，成败论英雄”。根据“3∶7”考核原理，在30％的综合考核中，应该建立阶段性的实施报告，便于领导及时监控、指导。比如：一个促销方案、一个阶段的工作计划、总结、一个时期的政策执行情况、对区域网络的调整等，思路是否正确方法是否得当，上一级主管或以及时给予指导、纠偏。尽管市场是千变万幻的，但也有其规律性，已形成规范的若按程序操作就会减小失误，所以过程实施、程序执行是否到位，应该作为绩效考核的一个主要内容之一。还有，30％的事后评估调整也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，应给予合理的调整。

“3∶7”绩效考核法的实施，与其它方法一样关键在于中层干部的意识和素质，还需要有一批基层督察人员（专职或兼职），要做好整个销售目标实施过程中的监控、调整和准确、客观的记录。“3∶7”绩效考核法不一定适合每一个企业，仅供参考、讨论。其核心的内容在于：互动性和合理性。

绩效考核是否得当、合理、公平、公正，会直接影响销售人员的积极性。

行为品质= 态度 ＋ 知识 ＋ 技能

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【关键词】煤矿企业；人力资源；中层干部；绩效考核；制度建设；以人为本；和谐矿山

0 引言

煤矿中层管理者在参与煤矿战略的制定、联系煤矿高层管理者和煤矿基层管理者、煤矿决策的执行、任务的分解、煤矿的团队建设和创建煤矿的文化方面等方面都有重要的作用。具体地讲煤矿中层管理人员的作用主要体现在以下几个方面。煤矿战略的执行、煤矿战术决策的制定、煤矿层管理者和基层管理者之间的沟通、煤矿高层管理者实现控制的纽带、煤矿变革的推动者和煤矿未来高层领导者的后备军。除此以外，煤矿中层管理人员在煤矿凝聚力的培养和煤矿安全执行力的建设方面都也具有重要的作用。

1 国有煤矿中层管理人员绩效考核的特点

1.1 煤矿中层管理人员绩效考核既有理解能力和执行能力的考核也有管理能力和领导能力的考核。煤矿中层管理人员在煤矿的管理实践中扮演着管理者和被管理者的双重的角色，因此，煤矿中层管理人员的绩效考核要体现执行能力内容也要体现管理能力的内容。

1.2 煤矿安全问题是煤矿中层管理人员绩效考核的突出特点。煤矿安全是一个重要的问题，煤矿中层管理人员对于煤矿的决策和生产有重要的作用，因此，在煤矿中层管理人员的绩效考核中应该体现煤矿安全的内容。

1.3 煤矿中层管理人员要有理解能力和执行能力，还要有处理同级关系的能力，也即协调能力，这种协调同级部门之间能力对于煤矿管理的正常运行也是非常有必要的。因此，在煤矿中层管理人员的考核中，有体现煤矿中层管理人员协调能力的考核内容。

2 绩效考核体系实施的保障措施

2.1 良好的煤矿绩效考核文化

让绩效考核深入人心，这是许多文献针对绩效考核实施不力提出的建议。这要求煤矿中层管理人员不仅在行为上在外在上认同绩效考核，而且要在内心上认同绩效考核，把绩效考核当作自我评价，自我发展的一个工具。而这涉及到煤矿的绩效考核文化，正如在有关绩效考核文献和绩效考核中所指出的绩效考核文化深深地影响着绩效考核的实施。良好的煤矿绩效文化指的是能够促进煤矿绩效考核行为的产生的价值观念、行为准则的绩效考核文化。在煤矿应该一下几个方面促进煤矿绩效考核文化建设。

第一，煤矿绩效考核中对定量化的方法的重视。绩效考核所需要的定量方法、精确的数学计算是与我们传统文化中所习惯的定性判定是有差距的。21世纪是全球化的世纪，已经得到了人们的普遍认同，所谓全球化，则体现了以西方文化为强势文化或主导文化的趋势，不论人们对待这种趋势抱有怎样的态度，人们都不得不承认它的不可抗拒性和必然性。这要求煤矿要有全球化的视野，要学习西方的绩效文化吸收其他文化之长补己之短。

第二，公开、公正和公平的煤矿绩效考核文化。煤矿中层管理人员绩效考核的公开要求煤矿中层管理人员绩效考核结果的公示制度，从煤矿中层管理人员绩效考核的方法，煤矿中层管理人员绩效考核的标准和煤矿中层管理人员绩效考核的结果。要使得每一个处在煤矿中层管理人员绩效考核管理活动中的人都能够清楚数据的来源，用煤矿中层管理人员绩效考核的方法得出煤矿中层管理人员绩效考核的结论。并接受来自各个方面的质询与监督，杜绝暗箱操作，并且建立煤矿中层管理人员绩效考核申诉制度。煤矿中层管理人员绩效考核的公正要求奖惩分明，程序公正。煤矿中层管理人员绩效考核的公平要求煤矿中层管理人员绩效考核活动中的所有人员都遵守煤矿中层管理人员绩效考核制度，同等地受到煤矿中层管理人员绩效考核制度的保护与约束。

第三，良好的绩效沟通文化。不仅是在煤矿绩效文化中沟通是一个难题，沟通也是我们传统的文化中的弱项。因此，需要建立良好的沟通文化，提升煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通技巧。这有助于减少煤矿中层管理人员绩效考核的沟通成本以及人际成本。

2.2 煤矿基础管理的完善

首先，煤矿基础管理中最重要的是煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用。煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用包括将煤矿中层管理人员绩效考核结果运用于煤矿中层管理人员的绩效工资、晋升、培训等等方面。上面的分析已经指出，绩效考核结果的应用成为了激励机制。其原因在于，绩效考核结果的应用成为了满足煤矿中层管理人员需求的一个种类。煤矿中层管理人员的需要在激励机制中所处的位置如下流程所示。

绩效考核煤矿中层个体的需要合乎绩效考核的行为绩效管理目标的实现

这一判断的原因在于，即使是康德所说的不依赖于感性而仅仅来自于理性自身的道德律也要有个感性的入口 （因为作为个体既是理性的存在着也是感性的存在者），更何况制定的绩效考核的方案和制度这些依赖于经验的理性，这也就解释了在绩效考核之前需要动员全体员工这样的做法。在动员大会上，如同培训那样逻辑清晰地论证绩效考核各个部分之前的关系是不合时宜的，这不是为了让员工对绩效考核有个清晰的认识，而是为了让员工按照所设定的制度和方案行动起来。在这样的场合更多地的是鼓动全体员工的感性冲动，并使员工相信自己的努力与自己收获之间有绝对必然的关系，进而将制度或方案推行开来。煤矿中层管理人员绩效考核不仅仅作为煤矿中层管理人员绩效工资与职务升降的依据，还应该成为煤矿中层管理人员绩效改进与制定煤矿中层管理人员培训计划的主要依据，作为薪资调整和绩效奖金分配的依据。因此，煤矿就需要完善的薪酬管理制度和培训制度。

其次，煤矿中层管理人员激励机制的建立和健全。煤矿中层管理人员激励机制要体现公平、公正的原则，这是与煤矿中层管理人员绩效考核所追求的目标是一致的，应该把物质激励和精神激励相结合，满足煤矿中层管理人员的多层次的需求，使煤矿中层管理人员能够在正负强化中，自觉改进自身行为，使煤矿中层管理人员绩效考核的作用得到充分发挥。

除此以外，还应该从完善工作分析、建立日常的煤矿中层管理人员管理活动记录、工作说明和煤矿中层管理人员任职体系上完善煤矿管理的基础工作。这些措施对于煤矿中层管理人员绩效考核中所需要的数据提供了强有力的支持。

2.3 绩效考核过程中的沟通

沟通贯穿于煤矿中层管理人员绩效考核的整个过程，在沟通的过程中要注意沟通的方式和方法，不仅煤矿中层管理人员绩效反馈面谈中的沟通是非常重要的，煤矿中层管理人员绩效考核实施过程中的沟通对于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施也是非常重要的。在煤矿中层管理人员绩效考核过程中的沟通中要注意的是沟通的方式、沟通的时间和沟通的内容。煤矿中层管理人员绩效考核沟通的方式即可以采取书面的方式也可以采取口头的方式，沟通是在平等的立场上进行探讨，要营造一种平等的氛围。沟通时间应满足及时的要求。沟通的内容包括煤矿中层管理人员绩效考核指标含义、煤矿中层管理人员绩效考核过程中的事务的沟通。这些都有利于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施的。这些沟通可以了解煤矿中层管理人员的工作进展情况，了解煤矿中层管理人员在工作时碰到的障碍，掌握煤矿中层管理人员绩效考核的信息，使煤矿中层管理人员的考核更具有说服力。不仅如此，煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通还有助于了解双方的期望，有利于挖掘和开发煤矿中层管理人员的潜能，有利于建立有效的煤矿绩效文化。

3 结束语

总之，有效地解决煤矿中层管理人员绩效考核中存在的问题，对于建立、健全煤矿的管理制度，转变煤矿在社会主义市场经济中角色和增强煤矿在社会主义市场经济中的竞争力有不可替代的作用。煤矿中层管理人员绩效考核的研究，对于煤矿绩效考核存在的问题的解决和煤矿的发展有着积极的意义。

【参考文献】

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关键词：人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。