人力资源管理的解释范文

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篇1

1971年，当美国经济学家多林杰和皮奥里(doeringer p.and piore m.)，出版他们多年研究的成果《内部劳动市场和人力政策分析》一书时，曾经指出：“内部劳动市场是一个类似于制造业工厂这样的管理单位，其中劳动的定价和配置由一系列管理规则和程序来控制。由管理规则控制的内部劳动市场(intemal labor market)与传统经济学理论的外部劳动市场(external labor market)不同，在后者当中，定价、配置和培训都直接由经济因素控制。然而，这两个市场却是互相连通的，它们之间的运动发生在某一个构成内部劳动市场的进人口和退出口(ports of entry and exit)的工作种类上面。内部劳动市场中其余的工作，通过对那些已经获准进入的工人的提拔或调动来补充。结果，这些工作便避开了来自外部市场竞争力量的直接影响”。尽管内部劳动市场理论目前还没有形成统一的范式，但是，作为研究企业内部人力资源管理机制的一种有效的分析方法，可以利用它将传统劳动市场理论无法顺利整合的一系列因素联系起来。

二、对内部劳动市场起源的考察

对内部劳动市场的起源，研究者们提出了多种解释，主要包括：(1)工会化。作为工人的组织，工会被传统经济理论认为是劳动市场的垄断者，经常通过对劳动价格和数量的控制，来满足会员对福利和就业的需要。结果，工资高于劳动市场完全出清时的劳动价格，就业人数却少于完全竞争劳动市场可以提供的最多数量的就业岗位；借助工资刚性，劳动市场由此被分隔开来，加人工会的工人就业和收入得到了保障，没有加入工会的人，尤其是年轻人和妇女则被排斥在外。(2)大企业。19世纪末20世纪初，西方工业转向了大批量生产，许多行业出现了寡头垄断。大批量生产需要大规模的固定资本投资，因此只有大量销售才能够降低产品的单位成本从而实现规模经济。寡头垄断的存在使得企业对市场份额的争夺，既变得至关重要，也变得非常谨慎，因此，大企业首先追求产品销售市场的稳定，进而，这种对稳定性的追求泛化到生产要素市场的控制上，其中自然包括劳动市场。(3)专门化的人事管理。在工业化初期，西方许多国家一段时间普遍存在劳动力供给过剩的情况，因此企业的劳动用工并不像后来那样正式和规范，加之许多现代工厂是在以前的家庭作坊和手工工场的基础上演变而来的，社会上没有劳动立法，企业里也不存在专门管理人力资源的职能和相应的机构设置，大量的家长制作风和行会惯例导入都实际影响着企业的经营管理。然而，随着企业的发展、竞争和社会约束的增强，将人力资源管理职能独立出来，成立专门的机构，聘请专业人士来实施逐渐成为必要并最终变成现实。(4)特殊的历史和文化。雅各比(jacoby s.1979)认为，日本企业中的长期雇佣、年功工资、内部晋升和福利项目等内部劳动市场特征，与日本工业化之前技术工人的以技艺为基础的雇佣体制移植到后来的寡头企业有关。企业规模的变化增加了管理稳定性的重要性。随着恶性竞争威胁的减轻和融资能力的增强，企业由此能够对经营进行长远规划，以充分利用已经发生的大量投资，这就需要相应的稳固和严密的管理控制。(5)劳动市场的供求状况。劳动市场的状况往往对应着产品市场的状况。如果企业长期面临合适的工人短缺的情况，就会从长计议，建立自己的劳动储备。而当经济不景气，劳动力供给过剩，则企业更多地采用灵活的用工策略，以充分利用外部低工资劳动力供给，降低生产成本。这样看来，内部劳动市场的兴衰不过是劳动力供给紧张和松弛状况的反映。

三、内部劳动市场的主要特点

(1)工作特定化(job specificity)。由于劳动是异质的，知识是会意的，人力资本是特殊的，竞争力是依赖于个人的且跨企业和跨职业不可转换的，因此，特定的工作只能由拥有特定技能的人来从事才是最有效率的。(2)在职培训(on-the-job training)。以干中学方式，暴露于工作环境，通过旁人的示范与指点、临时代工、作为助手工作一段时间等，形成与特定化的工作相匹配的技能。(3)工作阶梯(iob lad，ders)。在一个企业内部或某一职业，全部工作是分成工作系或工作群的。工作阶梯的纵向结构主要反映责任、技能和权力的变化。在更低层次上的工作经历对将来从事更高层次的工作是有帮助的。(4)进入口和退出口。进入口是特殊人力资本积累的起点，因此往往处于工作阶梯的底部。不过，这一点对蓝领工作来说较为突出和普遍。但对专业劳动市场的进入可能发生在各个工作层次。此外，对工匠劳动市场来说，几乎不存在特定的进入口或退出口。对内部劳动市场的退出是受一定规则限制的，这些规则主要用来约束非自愿流动，比如临时的或永久的解雇、带薪休假、因缺任务而导致的工作停止、伤残、违纪以及强制或提前退休等。(5)工资等级(earning hierarchy)。工资与工作挂钩，并不精确地对准个人的边际生产力，而是采用一些拇指法则来确定。工资增长往往反映资历增长。(6)内部晋升(internal promotion)。尽管提拔员工也考虑其个人能力和业绩，但资历常常是重要的参考因素。对工作表现的评估有时也是重要依据。(7)资历依赖(seniority reliability)。一个工作者的资历经常反映为其在一个企业或组织中的连续任期。(8)解雇限制(1ayoff restriction)。固定或准固定劳动成本(解雇费、招聘费、培训费、劳动者替换造成的生产率下降和损失增加等)的存在，加之工作场所的习惯，导致雇主不能任意雇佣／解雇工作者。

总之，内部劳动市场是竞争性劳动市场的合乎逻辑的发展。如果内部劳动市场是按管理者的意愿建立起来的，而且管理者追求劳动成本最小化，工作在成本合适和能力胜任的情况下才提供给工人，那么，除非参与求职竞争的工人得到的高价格由高的劳动生产率来予以补偿，否则，工作将给予要价最低的工人。自然地，在工人方面，他们则寻求将劳动服务出售给出价最高的雇主。此时，只有当其能够降低成本时，竞争性的市场过程才会被内部劳动市场所取代。这也就是说，之所以会出现内部劳动市场，主要是由于它比竞争性外部劳动市场有更低的运行成本。

四、经济学家对内部劳动市场的理论解释

(一)激进经济学派(the radical economics)

首先，内部劳动市场之所以出现，是因为资本家要掌握对生产过程的控制权。尽管生产资料和产品是属于资本家的，但生产过程却直接掌握在劳动者手中，劳动者最了解生产的进度、劳动的强度、劳动的熟练程度和劳动的主观态度，而这些因素最终反映为产品的数量和质量。换句话说，由于劳动者掌握了生产过程的关键信息，因此，对生产过程就有了实际的控制权。

其次，除了对生产的前提和生产的结果拥有法定的财产权利之外，资本家要实际控制生产过程，抵消劳动者在工作现场的控制力，通常采取的方式是，劳动分工、产品标准化、管理职能独立和机器生产。然而，劳动分工、产品标准化、管理职能独立和机器生产是相对的，并且不是一蹴而就的，它们的显著变化取决于大的技术更新，而大的技术更新往往是随机发生，或者至少需要长期积累才能出现，因此，在很多时期和很多企业内，特别是在总体上面临劳动力供给相对紧张，政府或工会施加政治压力的时候，资本家就不得不忍受和设法改变劳动者对生产过程的控制，而旺销的产品市场在一定程度上保证了资本家向工人妥协的经济能力。

(二)制度经济学派(the institutional economics)

首先，在企业经营特别是对劳动的定价和配置过程中，起作用的并非仅有经济因素，其他例如习惯等非经济因素也起着非常重要的作用。在这里，习惯就是一种有定势的心理活动，表现为当事人稳定的预期和重复的行为。实际上，习惯本身是重复行为的结果，是一种在刺激一反应的互动中适应环境的过程，尤其是群体习惯，它会超越个人的意识阈限，并靠群体的赞赏和报复等来强化。面对超量信息，惯例不过是处理事情的“拇指法则”，即粗糙的、凭经验的、约莫估计的方法原则。在制度学派看来，企业或机构中的各种制度安排，从本质上讲，就是各种成文或不成文的习惯，它们仿佛是企业或机构机体的基因，将其生命特征从过去延续到未来。如果说各个企业是异质的(heterogeneous)，那么，正是因为它们特定的习惯有差别。就内部劳动市场而言，劳动分工到什么程度，工作阶梯如何分等分级，工资级差如何确定，技能传授的方式和途径，招聘、审查、培训、晋升、解雇的标准和程序等，通常都不采取工作设计、动作分析、生产效率评估等的方式来进行，而是大量依照惯例来执行。

其次，就在职培训来看，老工人之所以愿意将技术用潜移默化的方式传授给新工人，一个重要的预期，就是意识到这样一来新工人在得到技能之后，并不会对老工人的收入和就业构成威胁。因此，老工人向新工人暴露操作技巧的前提之一，是存在资历承认、工作阶梯和内部晋升等惯例。另一方面，新工人在就业和接受培训之初，之所以愿意忍受较低的或不反映其边际生产力的工资，乃是因为惯例告诉他有朝一日他会上升到老工人的地位，从而将获得更高的或超过其边际生产力的报酬。可见，薪酬与工作职位挂钩，而不是根据对个人边际生产力的测定来给付，这样的工资结构，在大部分情况下，都是一种惯例。

(三)企业专用性人力资本理论(firm－specific human capital theory)

贝克尔(becker r.，1964)提出，企业中使用的人力资本分通用性和专用性两类。企业专用性人力资本，可以定义为一种一旦离开了其由以形成的企业，在别处就毫无价值的人力资本。企业专用性人力资本，往往是在特定的工作场合、针对特定工作任务、以意会形式存在的知识和技能，需要通过干中学和在职培训的方式并经过一段时间才能积累起来。而一旦企业专用性人力资本在员工身上积累起来，他在该企业的价值就与在另一家企业的价值不同，并由此与雇主对物质资本的垄断一起，形成企业内部劳动市场的双边垄断。因此，可行的制度安排，一方面，是承诺给长期雇佣的员工提供随任期递增的报酬，以激励他们对企业专用性人力资本进行投资，另一方面，让新员工从较低的工作岗位干起，然后，再沿着工作阶梯逐步上升，给新老工人稳定的预期和竞争的秩序。

后来，拉齐尔(lazear e.，1979)进一步提出了向上倾斜的经验一收入曲线，表明企业延期支付报酬的方式会诱使员工一生都努力工作。如果工人接受这样的承诺(隐含合同)，就会认为只有当他变成资深员工时，才能拿回他早期以低收入的形式给予企业的“信贷”，这样，就非有内部劳动市场不可。企业通过内部劳动市场降低员工的跳槽率(rate of turnover)，得到的是员工对企业专用性人力资本的投资，以及由此提高的劳动生产率以及员工的忠诚、活力和团队高昂的士气等。

(四)竞赛理论(tournament theory)

拉齐尔和罗森(lazear e.and rosen s.，1981)曾经提出一个“竞赛理论(tournament theory)”来解释内部劳动市场：企业内的各个工作岗位，主要是按照工资档次所划分出来的阶梯。雇员总是从某个层次上的某一点受雇进入企业，并立即与同伴展开竞赛，当他赢得竞赛以后，就会被提拔到另一个更高层次的职位上去；输掉竞赛的人则继续留在原来的工作岗位(层次)上。在这里，两个不同层次的岗位所要完成的工作任务可能是一样的，就是说，报酬只与在竞赛中的地位有关，很少与工作性质有关，向更高层次晋升本身构成对员工的激励。与之相应，总是需要有一些员工从较低的层次进入，由此才能保证竞赛的持续。这个模型字面上的意义似乎是：在企业的高层职位上大多是从内部提拔上来的人，工作阶梯的安排，除了激励更低层次的员工做出努力而外，没有别的用意。这就解释了内部劳动市场中常见的工资与产出脱钩以及工作阶梯和内部晋升现象。

(五)交易成本理论(transaction cost theory)

威廉姆森(williamson o.，1975)对内部劳动市场的分析包含两条对经济当事人行为的基本假定：首先，个人只拥有“有限理性(bounded rationality)”，尽管个人想要做出最大化决策，但他只有有限的信息处理能力。这就使得在缺乏某种治理结构的条件下，订立覆盖所有偶然性的复杂的合同成为不可能。其次，个人是“机会主义的(opportunistic)”，当存在不对称信息分布的情况下，个人不会诚实地透露他所掌握的全部信息。由此，当任务是充分分解和特定化的时候，个人将获得有关他负责的工作信息的垄断地位。进而，便与企业一起构成了双边垄断的讨价还价局面。由此，某种替代市场即时缔约过程的方案成为必要。因此，一系列管理规则、组织结构和合同形式(内部劳动市场)不过是同时节制有限理性和机会主义的一种制度安排。

具体说来，工资与职位挂钩而不与个人贡献相连，这样，就不再需要根据个人差异对工资进行商议和微调；使用低级职位作为雇员进入企业进入口(ports of entry)，实际上为企业提供了一种有效的筛选员工的手段，有利于克服信息不对称问题；内部晋升鼓励员工与工作相匹配以及员工之间的合作，否则会引起职业生涯的中断以致无法享受资历优惠；延后支付报酬促使员工长期依附于企业，同时产生了刚性的工作阶梯或职业生涯顶点(退出点)的强制性退休(compulsory retirement)必要，极大地减少了劳动定价和配置的不确定性。总之，内部劳动市场可以使交易成本最小化。

(六)信息搜寻理论(information research theory)

针对劳动市场上存在的信息不对称，萨洛普和萨洛普(salop d.and salop s.，1976)提出了有关劳动信息搜寻的自我选择过程理论(self－selection processes)。他们认为，一般说来，商品的出售者比其潜在 买者对商品的品质拥有更多的信息，因此，卖者就要选择适当的方式透露商品的信息，这是一种信号行为。另一方面，买者也会密切关往卖者的信号行为，以甄别商品的品质。就内部劳动市场而言，如果企业为员工提供递增的收入边际，那么，就可以设想，只有较低退出倾向的人才会想要进入和留在该企业工作，这样，求职者和聘用者的双向选择就造成了员工和企业的良好搭配。

后来，麦卡森(malcomson j.1984)提出了一种两阶段劳动合同模型。就是说，合同约定，在企业招募的新员工当中，只有一部分人可以进入第二阶段，并且在第二阶段会得到更高的报酬；这种“提拔”的依据，是企业对员工在第一阶段表现进行评估而得出的员工的排名。由于这种安排可以激励员工在第一阶段就努力工作，因此，企业采用试用期等安排不过是让其充当识别求职者素质的一种手段。另一方面，对劳动者来说，当他可能找到的工作和由此获得的报酬的分布取决于他搜寻市场的成本时，企业的工作阶梯和内部晋升的存在，使他在进入之后一般不会自动选择离开，也就是说，使他具有了稳定雇佣关系的倾向。

五、有关内部劳动市场的反思和争论

奥特曼(osterman p.1984)指出，从理论上讲，当劳动由一个完全变动的要素，也就是说，可以随经济波动而随意雇用和解雇的要素，变成一种准固定要素的时候，企业就倾向于用长期的合同来维持雇佣关系。然而，20世纪70年代的经济压力，迫使企业在内部劳动市场规则之外寻找增加利润的途径。导致了大量利用临时辅劳动和分包合同的趋势。此外，对经济困难的另一个反应，是非工会化的侵略性增长，企业的人力资源管理发挥着越来越重要的作用。这又促使研究者重新审视内部劳动市场理论。如果把内部劳动市场当作短期甚至是随机现象，与在现实中所观察到的工作规则缓慢变化的情况不符。但是，决定和构成内部劳动市场的因素很多，其相互关系也十分复杂，因此，迄今理论家对它的大多数的解释都是某种折衷主义性质的，“充其量不过是一张似是而非的因素的清单”。实际上，具体的内部劳动市场不仅是多样的，而且是易变的。

库塞拉(cucera d.1998)对比分析了欧洲、日本和美国企业的内部劳动市场情况发现：制造业比其他产业的内部劳动市场现象更为普遍；大企业比中小企业的内部劳动市场现象更为普遍；地处经济中心区和有人事管理部门的内部劳动市场更为普遍；存在工会的企业不一定存在强劲的内部劳动市场；岗前培训和脱产培训对内部劳动市场的影响不明显；培训内容越是企业专用性的内部劳动市场越明显。尤其是妇女，作为缓冲就业队伍(bufferworkforee)的存在，是日本企业维持内部劳动市场的重要条件，由她们所担任的工作通常都不在内部晋升的序列当中。在引起内部劳动市场的成因上，一个重要的方面是雇主对稀缺的、非常熟练的、可替换的劳动力的需求。换句话说，如果熟练的、合格的劳动力在本地劳动市场是唾手可得的，那么，内部劳动市场的规则就会变得无足轻重了。

格里姆肖和鲁伯里(grimshaw d.and rubbery g.1998)认为，20世纪最后10年，由于持续的高失业率、工会势力消退、保守政党放松管制、工资决定的分散化、绩效评估的个人特色和非典型雇佣合同的大量使用，不仅蓝领工人，许多白领雇员甚至管理层人员也得不到长期的就业保障，这使得企业管理中社会习俗、资历承认、工作伦理、长期雇佣关系以及工资集体谈判决定等，曾经是内部劳动市场重要组成部分的规则和惯例逐渐失去了往日的影响力，整个劳动市场转向分裂成原子式的关系，个人要更多地承担经济波动造成的损失和负担，哪怕工人拥有企业专用型人力资本，或会影响企业声誉从而损害其长期招聘和留住人才的能力，雇主也倾向于将内部劳动市场从谈判能力已经下降的工人身边移开。因此，传统的内部劳动市场理论过于简单化了，应该考虑根据企业内部和外部两方面的因素及其相互作用，动态地分析雇主的雇佣策略和雇员在劳动市场上的地位。考虑种种因素，企业可以一方面在劳动市场的顶部采取与业绩挂钩的方式决定工资，另一方面，在劳动市场的底部则引入劳务或服务转包的方式，将内部劳动市场与外部劳动市场结合在一起。因此，内部劳动市场应该是多样化的。

2002年，当内部劳动市场概念提出30年以后，皮奥里回顾说，当时他和多林杰提出内部劳动市场这个概念，是为了弥补劳动经济学理论和现实的脱节，并且将内部劳动市场局限在一个企业或组织内部，“如果我今天给出定义，我将更宽泛地定义它(内部劳动市场——引者注)，不光包含简单的管理规则，也包含社会实践和习惯，而且我也会考虑其社会性的边界，而不必与正规组织的边界重合在一起。”

皮奥里认为，内部劳动市场的衰退可以理解为企业或组织转向更为柔性的技术和组织形式的反应。这种转折反过来加剧了经济环境的不稳定性。柔性技术使生产过程重组。现在的工程需要结合不同的专业技能，但其中许多技能都是标准化的。为了完成工作经常要组织团队，于是沟通和协调成为个人参与合作必需的重要能力，并且组织者和参与者需要多种专业背景知识，而不是仅仅求助于程序工程师。团队工作实际上成为一个不同专业成员之间寻求密切配合的过程。此时，利用临时辅助服务来挑选工人，便愈益成为企业或组织正式雇佣前的考察途径。并且，专业的人力资源管理部门，特别是在组建和分拆特定工作项目的前后时期，发挥着越来越大的作用。

卡萝莉(carolie.2007)从企业竞争力视角分析了一段时期以来内部劳动市场所呈现出来的不稳定性，认为由于信息和通讯技术(icts，information and communication technologies)的扩散所导致的知识程式化(knowledge codification)的增强，已经使得竞争力更少地依赖于个人。知识越来越内嵌于企业自身，这对于降低建立在外部劳动市场弹性基础上的人力资源管理策略的相对成本来说，发挥了重要的作用。由此，对外部劳动市场的借用兴盛起来，但却有可能损害企业的长期竞争力。

篇2

【关键词】人力资源 管理模式 比较 借鉴

一、美日人力资源管理模式的比较

（一）在员工招聘及雇佣方面的比较

美国的劳动力市场非常发达和成熟，而且实行自由雇佣制，企业和求职者可以双向选择。因此，美国企业的人力资源配置，对市场有很强的依赖性。员工供求体系市场化的发达，使得企业可以随时在市场上寻找与岗位相匹配的人才。而日本恰恰相反，日本企业对劳动力市场的依赖度很低，一般是通过与学校合作的形式直接招聘员工，偏向招聘应届毕业生。由于日本企业的雇佣形式是终身雇佣制，所以在招聘时非常谨慎，对应聘者经过层层筛选后，才给予录用。在招聘过程中，日本企业更注重应聘者的综合素质及价值观，而非专业性。

（二）在员工的使用及管理方面的比较

美国企业管理讲究制度化和标准化。在人力资源管理上，特别是员工的使用上分工精细，专业化程度高。而日本对员工实行人情化管理，带有明显的情感色彩。对员工既有严格的纪律和要求，又有无形的约束和含蓄的控制。企业更倾向于通过企业文化来影响员工的行为。另外，日本企业实行终身工作转换制，通过轮岗使员工更加了解企业文化，并学习到其他专业技能。

（三）在员工晋升方面的比较

在员工晋升问题上美国为多口进入和快速提拔。这不仅因为美国人希望迅速得到反馈信息和升职机会，还因为美国是一个非常重视员工个人能力和素质的国家。同时，美国企业也会通过外聘的方式来引进人才，外部引入与内部提拔共同为重要岗位输送资源。日本在员工晋升上主要体现为有限入口，内部提拔。由于“终身雇佣制”的制度约束，日本的企业很少在企业外部进行招聘，较高职位的空缺一般通过内部人员来进行填补。评估时侧重于全面、历史地进行考察，并且晋升的标准较大程度上依靠资历，这就使得日本具有了缓慢的正式评估和升职体制。

（四）在绩效评估方面的比较

美国企业有详细的岗位说明书，各个岗位的工作职责、分工非常明确，因此可以通过比较岗位说明书上的内容，通过量化业务指标和日程化的进度管理对每个职务进行绩效考核。在美国企业的绩效考核中，由于“个人主义”的文化特征，员工间的竞争关系非常突出。日本企业为了避免“终身雇佣制”带来的弊端，每个企业都设置了一套赏罚分明、操作性强的人事考核制度。大企业一般每年要对各级各类的职工进行两次考核。考核结果记载人事档案中，是加薪、升职的主要依据。但是，由于日本企业在工作划分与岗位职责上比较模糊，所以在考核的过程中，通常更加注重员工的态度与任职资历。以主观考核为主，客观考核为辅。

（五）在员工培训方面的比较

美国企业分工精细、专业化程度高，培训主要集中在专业知识和岗位技能上。美国企业还重视开发人的能力，培养有潜在能力的优秀人才。培训的主要方式有：内部短期培训、外部机构培训和在职培训。而日本企业由于终身雇佣制和年功序列制的作用，在用人上具有相对封闭性。内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。日本企业较美国企业在培训上的投入更多，不仅在技术专业上进行培训，还对企业内部的管理制度、上下协调关系以及企业文化上进行培训。强调培训的持续性和长期性，对职工实行“终身培训”。培训主要采取在岗培训为主，脱岗培训为辅的方式。

（六）在薪酬福利方面的比较

美国企业的薪酬水平一般高于日本企业，这是因为美国主要是市场化的运作方式。而且在美国企业中，工资福利的差距主要跟职位级别以及员工绩效相关，这与美国人注重个人能力而不是年龄与资历有关。而日本，主要采取“年功序列制”的薪酬制度，这是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。在能力、学历和贡献大小相差不悬殊的情况下，雇员的工资主要取决于工龄。另外，日本和美国在福利待遇上都比较优厚，这为企业招揽优秀人才提供了重要保障。

（七）在员工激励方面的比较

美国人重物质的价值观使得美国企业在员工激励上主要以物质激励为主。激励方式主要有：公司期权、奖金等。日本企业则更加重视精神激励。采取终身雇佣制，使员工在企业中有安定感和满足感。内部晋升的制度以及有限决策权下放，可以充分调动员工的积极性。

（八）在劳资关系方面的比较

美国属于“对抗型”的劳资关系，而日本属于“合作型”的劳资关系。这种劳资关系的形成与两国不同的文化背景、社会环境、企业制度等诸多因素有关。在美国，劳资关系被视为一种纯粹的契约关系.劳动者之间缺乏密切的关系，员工与企业之间缺乏信任，在经济萧条期，解聘现象时有发生，劳资关系紧张。而在日本，劳动者之间拥有密切的关系，并且由于终身雇佣制度的影响，使员工对企业有充分的认同感，员工与企业彼此信任。另外，日本的企业内工会制度也弱化了劳资双方的紧张关系。

通过上述比较和分析，可以大致看出美国和日本在人力资源管理模式上的差异，这种差异通过表格来进行综合比较：

随着经济全球化的发展、信息技术的进步、社会结构的变化，传统美国、日本的人力资源管理模式已经难以适应当今时代的要求。上世纪七十年代，由于石油危机和货币危机的影响，美国的传统制造业受到了很大的冲击，与此同时，日本企业却高速发展，引起了美国模式向日本模式学习的浪潮。日本在上世纪九十年代后，随着经济衰退、人口老龄化加剧以及员工劳动价值观的改变，传统的人力资源管理模式受到了极大的冲击，开始对其模式进行反思，向美国重新学习。两国根据自身条件在传统的人力资源管理模式上不断优化、相互学习和借鉴，逐渐呈现出趋同的走向。美国、日本都将人力资源管理放在战略性的地位；注重个人能力与团队精神相结合；糅合刚性制度与柔性文化；注重缓和劳资关系。同时，两国的人力资源管理模式上在趋同的过程中又保持了自身的独特性。

二、美日人力资源管理模式对我国的借鉴

由于我国企业进行人力资源开发与管理起步晚，加之旧有体制和东方价值观的影响，使我国人力资源管理模式带有行政化、集权化、人情化，强调集体精神和思想工作的特征。目前，我国企业已经进入了快速发展时期，人力资源管理模式也初具形态。一些跨国公司和大型国有企业已经改变与计划经济相配合的人事制度，建立了适合市场经济发展的人力资源管理模式，但是在发展中仍存在许多不规范的地方。另外，对于一些民营企业，仍忽视人力资源的地位，在人力资源管理方式上存在很多问题。通过探讨美日人力资源管理模式的优劣及其发展变化，对研究我国企业的人力资源管理模式具有很大的借鉴意义。

在招聘方式上，应选用科学的、信度效度高的人才招聘方式。通过规范化的招聘途径，以内外市场相结合的方式，获取人才资源，并对人才进行测评和选拔，挑选出适合企业的优秀人才。另外，在招聘之前还应根据企业实际情况，做好招聘计划以及人力资源战略规划。

在激励机制上，应结合美国、日本的做法，将物质激励与精神激励相结合。向美国学习，制定科学的薪酬标准。以业绩、能力为导向，与工作绩效挂钩。注重能力薪资，按照贡献大小拉开收入差距。使薪资成为一种激励的方式，提高员工工作技能和效率。并根据企业的实际情况，引入长期物质刺激，比如股权激励等。另一方面，也要像日本那样，重视精神激励，为员工开展“职业生涯发展计划”，把企业的长远发展与员工的个人职业生涯设计结合起来，培养员工的忠诚度，使之有安全感和归属感。

在晋升机制上，我国企业与日本有一定相似性，以按资排辈和人际关系为导向，在国有企业中尤为突出。这样会降低年轻员工的工作积极性，埋没优秀人才。所以，应建立以能力为衡量标准的晋升机制。综合考量员工的绩效和工龄等条件进行晋升。对于重要的岗位，还应将内部晋升与外部引进相结合进行人才的选拔。

在人才培训上，我国企业中的培训多以短期技能型培训为主，缺乏长期性，使员工培训具有局限性。美国的培训强调开发员工潜能，进行专业化培训，日本培训强调企业文化培训与技能培训相结合。而我国企业在员工培训时应将二者相结合起来。既要重视员工技能的开发，培养员工的潜力，又要加强对企业文化的灌输和企业战略目标的引导，使员工充分了解企业。

在劳资关系上，通过研究美日两国在劳资关系上的变化与发展，可以指导我国和谐劳资关系的构建：首先，应在法律上加强对劳动者权益的保护，并且提高劳动者权益保护意识；其次，应建立劳资沟通渠道，以便劳资双方能够互相了解，及时解决问题；再次，应加强对企业的文化氛围建设，使员工生活在一个融洽的环境中，增加员工对企业的认同感和主人翁意识。最后，应建立较为丰富的福利制度，保证员工生活质量，满足员工的需要。

参考文献

[1]李涛，方苏春，“日本企业人力资源管理实践的发展与变革”，《scientific Research》，2012.3.

[2]陈磊，“美日人力资源管理模式的对比与借鉴”，《南阳理工学院学报》，2010.1.

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[5]孔令峰，“发达国家人力资源管理模式的演进与借鉴”，《山西财经大学学报》，2003.8.

篇3

人力资源是企业发展最重要的资源，人力资源管理是企业中一切管理的核心，目前企业管理主要在人本主义思想下，运用先进的现代化科学手段，对本企业的职工进行合理化的组织、选拔、调整、培训、分配等管理形式，实现人力、物力与财力的最佳配比，同时通过对人才的思想、心理和行为的正确引导，充分调动起企业职工的工作积极性，为企业的发展提供源源不断的动力。随着近几年现代企业管理理念的进一步深化，人力资源管理有了很大改善，从过去传统的简单、形式、大锅饭主义的管理思路发展到目前以科学化、制度化、人性化的先进人力资源管理思想，取得了许多丰硕的成果，给企业带来了生机与活力。但是成绩背后，也仍然存在着一些问题，有待解决，主要表现在以下几个方面：

（一）重视程度存在问题

目前有些企业尤其是一些新成立的企业，对人力资源管理不够重视，将工作重心都放在了生产经营上，认为只要在招聘阶段选好人、把好关，等人员进入公司后严格按照工作职责和工作流程干活就万事大吉了，这种思路和想法造成这个企业的人力结构扭曲，难以留住高素质人才。

（二）管理思路存在的问题

在某些企业中人力资源管理过于模式化、死板化，条条框框要求得很严格，让员工透不过气，将人力资源管理看做是对人员进、管、出三个简单的环节，把人力管理看做是对人的控制，这种管理思路与先进的人力资源管理思想是背道而驰的。此外，某些企业在人力资源管理中思路过于简单化，随意性很强，对本企业的人才结构、状况及发展缺乏系统的分析和研究，不能通过科学、有效、合理的方法和手段来调动起职工的心智，开发员工的主观能动性和创造性。

（三）管理制度存在的问题

目前某些企业在人力资源管理制度上存在一些问题，首先缺乏合理的选拔机制，某些企业在人才招收选拔方面，过于注重学历、文凭，在人才招聘和提升中往往把学历和文凭放在第一位，使得具有丰富工作经验和工作能力的低学历人才难以得到录用和提拔。其次某些企业在人力管理制度中缺乏合理的调配，例如，将文字功底较强但性格内向不善于交往的员工调到业务部门，将具有一定社会关系善于交往员工调到办公室，这种不合理的搭配模式严重影响到人才的开发与利用，同时也制约了企业的发展。第三，在人力资源管理制度中缺乏有效的激励机制，不能用科学的方法合理的制定薪酬结构，这种情况在国企中经常见到，各个工作级别的岗位工资标准差距很小，干多干少都一样，使得员工的工作积极性很难调动，对于有能力的人才干脆选择跳槽，导致人才的外流。

二、人力资源管理的有效措施

企业要想在激烈的市场竞争中有所发展，首先要做好对人的管理，抓住人才竞争的主动权，采取有科学的管理措施吸收人才、留住人才、开发人才。

（一）树立正确的人力资源管理思想

在企业人力资源管理中，要建立以人为本的管理理念，以开发员工的工作水平和智力能力为主要思想，激发员工的工作热情，发挥员工个体智能，有效提高工作效率。

（二）制订科学的选人用人机制

要做好人力资源管理的关键在于对人才的合理使用，做到各尽其能，人力管理人员中要充分结合每一名员工的个性特点和工作能力来安排适合的岗位，实现人才能力的最大性发挥。此外，在人才选拔中改变重学历轻能力的错误观念，要重视人才的综合能力。

（三）采取有效的激励机制

在人力资源管理中，企业要制定灵活的激励制度，如将业务人员的奖金与业务量挂钩，技术人员的奖金与设备运转情况挂钩等，通过这种方式激发员工的工作积极性和主动性。此外，企业在制定员工工资标准时，要根据岗位重要程度和智力水平，拉开一定的差距，做到真正意义上的按劳分配，改变传统大锅饭现象的发生。

（四）加强后备人才的培养

在企业人力资源管理中要做好对人才的后期培养和开发工作，按照工作进程，制定各个工作岗位的培训计划，并且严格监督各个部门按照计划定期组织员工开展教育培训，使员工的业务水平和工作能力得到不断的提高，培养员工的企业精神，促进人才的可持续发展。

三、结语

总之，企业要想做好人力资源的管理，首先需要树立正确的人力资源管理思想，制定科学、合理的选人用人机制，采取有效的激励手段，促进人才的可持续发展，从而提高企业在激励的市场竞争中的竞争力。

参考文献

[1] 栾晓燕.知识经济下的人力资源管理与企业竞争力[J].中小企业管理与科技(下旬），2009(02）.

[2] 杨秀岩.浅谈知识经济下企业人力资源管理[J].大众商务，2010(02）.

[3]赵曙明著. 人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

篇4

应借鉴国外先进模式，强调“以人为本”的管理理念，建立高效的多方位的人才长效激励机制，加强员工培训与职业生涯设计。只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标，实现高效现代的人力资源管理。

[关键词] 人力资源管理； 施工企业； 培训

[Abstract] at present, human resource management in construction enterprise is: enterprise emphasis on human resources management is not enough, the lack of professional management personnel. Especially the human resource has the complexity, layout composition is dispersed, and collecting evaluation information is relatively difficult, bring great difficulties to the efficient management of human resources.

We should learn from foreign advanced model, emphasizing the "people-oriented" management concept, the establishment of efficient all-round talent incentive mechanism, strengthen personnel training and occupation career design. Only to establish a scientific human resources management system, to achieve the enterprise need to attract talent, fully tap the potential of the talent, to achieve the high efficiency of modern human resources management.

Keywords: human resource management; construction enterprise; training

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

随着国际化的到来，施工企业也面临着一个巨大的机遇，市场竞争归根到底是人才的竞争，随着经济时代的到来，高素质、复合型的、开创型的人才也日益成为施工企业发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。而人才作为施工企业的一项极其重要的资源，如何加强人力资源管理将对企业的发展有着深刻的影响。因此，笔者对施工企业如何加强人力资源管理做初步的探讨。

一、施工企业人力资源的特点

1．人力资源组成的复杂性。就大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人，也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验；此外，还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同。因此，由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。

2．人力资源的布局呈分散性。工程项目一个显著的特点就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。

3．人力资源评价信息的收集相对困难。随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特点，现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之施工企业在信息网络建设方面还比较落后。因此，对分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门，即使获得的信息也具有明显的滞后性。这给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。

二、施工企业人力资源管理存在的主要问题

1．企业对人力资源管理的重视程度不够。目前来看，虽然施工企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此，就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。

2．.缺乏专业的人力资源管理人才。在施工企业一般都设有专门的人事部门和组织部门，但由于观念上的原因，很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上，缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。企业的竞争表面上是人才的竞争，但实际上却是人力资源管理优劣的竞争，这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。

三、加强施工企业人力资源管理的措施

1．加强对企业人力资源管理的重视，建立科学系统的人力资源管理制度。要想提高施工企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先企业要加强对其重要性的认识，同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。人力资源开发与管理制度的竞争给人力资源开发与管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代施工企业，应当充分利用网络管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。

同时，为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业也要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。总之，只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。

2．建立高效的多方位的人才激励机制。人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源，使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力资源管理的目标。施工企业在传统上主要采用薪资激励的手段，这虽然是一种十分有效的手段。但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此，施工企业应注意从其他方面对员工进行激励。首先，企业应建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用，但也缺少企业对员工的内在吸引力，员工也缺乏对企业的忠诚度。

根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，在目前建筑市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。其次，施工企业应借鉴国外先进激励模式，制定具有长期性的激励机制。企业若想得到稳步的发展，就必然需要一支相对稳定的人才队伍。因此，施工企业必须建立高效的长期激励机制，在这方面，国外有很多成熟的经验。例如，目前许多发达国家正在进行“为员工设立长远福利计划”的改革，这些企业除了政府规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，还为员工办理了各种各样的商业保险，不少股份企业还采取了股权奖励等手段，使员工与企业的长期发展紧密结合。而目前随着许多国内施工企业的股份制改造，这也应成为进行长期激励的一种重要手段。施工企业进行人力资源管理时通过加强对员工的长期激励，可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定人才队伍。

3．“以人为本”的管理理念，加强员工培训，注重员工的职业生涯设计。在传统的管理模式中，对员工的管理主要强调控制和服从。

而施工企业由于体制和其他一些原因，因而在这方面表现的就更为突出一些，更加强调员工对的服从性，而忽略了对员工的引导性。因此，要加强施工企业的人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。加强员工培训，为员工进行职业生涯设计，就是实现“以人为本”管理理念的一个有效手段。知识经济时代，科技文化知识日新月异，国际建筑市场进一步开放，这些都使得广大施工企业需要更多与时展要求相适应的人才。所以，加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。

例如，国内某大型路桥施工企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训，经过一年后，这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识，而且一次性全部通过WSK考试，企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础。由此可见，通过为员工提供培训机会，企业和员工实现了双赢的局面，有效的进行了人力资源管理。总之，施工企业若想在建筑市场开拓市场，促进自身发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要关注企业人才方面的竞争力，这就要求施工企业必须大力加强人力资源管理，虽然目前大多数施工企业在这方面水平还存在不足，但通过加强认识，制定科学合理的人力资源管理制度，就能做到利用后发优势，实现高效现代的人力资源管理。

参考文献：

1、郑远强编著.人力资源管理实际操作技能.北京：光明日报出版社

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【关键词】　人力资源；实践教学；发展途径

中图分类号：G52文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)01-138-01

一、 引言

我们知道，人类资源管理专业相比其他专业而言，在我国还算是一门比较年轻的专业，因此在发展过程中难免会出现某些不足与缺陷，这就需要我们及时发现并给与相关的改正。当前人力资源管理专业存在的最突出问题就是过多关注理论知识的讲授而忽略了实践教学的重要作用，本文针对这种现状，重点对发展实践教学在人力资源管理方面的作用提出了几点意见与建议。

二、 当前人力资源管理实践教学存在的问题探究

（一）教师队伍素质与能力有待提高。我们知道，人力资源作为一门专业知识出现在各个高校的专业目录中时间较短，因此师资队伍发展是很不完善的。随着近几年来高校教师队伍年轻化，使得教师队伍无论是自学能力还是创新能力都有了较大的提高，然而教师队伍的年轻化也使我们不得不考虑到另一个问题，那就是，他们缺乏相关的实践经验，大多是从书本到书本，加之现在工作压力增大，相关进修机会很少，所以让他们搞好实践教学可以说是很困难的一件事。

（二）教学手段与方式有待于进一步完善。现代高科技虽出现在了很多高校的课堂之中，但是在很大程度上，它们只是被作为了一种摆设，实际应用的可谓是少之又少。目前，在我国高校的本科教学过程中国，传统的教学方式可谓是根深蒂固，学生只是处于被动接受的地位，课堂气氛死气沉沉，至于实践教学大多成为了一句空话，导致学生的独立思维能力和动手能力受到了很大的压制。

（三）教学观念陈旧，无固定教学实践基地。大多数高校更愿意将人力资源管理作为一门纯粹理论知识的课程来教授，再加之对文科实践教学的轻视，导致在人力资源教学过程中很少会关注实践教学问题。此外，很多高校由于自身实力有限，无法为该专业学生提供一个固定的实践基地，导致学生实习时，要不要靠关系，要不只能去一些小企业进行打杂，严重影响了实践教学的效果。

三、 提高实践教学的有效发展途径探究

（一）教师转变教学观念。作为高校教师，要紧跟时代潮流，及时转变自己与时展不相适应的落后观念，尤其是像人力资源管理这种新型专业老师，更应该如此。因此，在具体人力资源管理教学过程中，教师要提高对实践教学的关注度，认识到实践教学在培养学生各方面能力上发挥着至关重要的作用。要以重实践，培养综合素质的人才作为教学目标，由传统的重理论轻实践转变为现在的理论与实践并重。

（二）改变教学方式。我们知道，实践教学与传统的教学模式是有区别的，在实践教学中，教学方式改革的好坏，直接关系到实践教学的效果。因此，我们要适应新的教学内容，更多调查与了解社会对人力资源管理人才需求的类型，有针对性的进行课堂授课，同时注意提高课堂授课的互动性，调动学生独立思考的能力。此外，还可以充分利用现有的教学资源进行相关的情景模拟，提高学生动手操作的能力。学校要多多加强与校外企业的互动，搞好与企业和政府的关系，为学生争取到更多稳定发展较好的实习基地，使得学生在实习过程中增强自身的能力与价值，从而促进实践教学的有效开展。

（三）加强学校的硬件设施建设，利用好校内的实习基地。

在很多高校看来，实验室主要是为理工科学生建设的，特别是很多机电类专业的学生，其实不然，很多实践性要求很强的文科专业也是很需要实验室建设的，像人力资源管理专业、旅游管理专业就是典型，因此，高校在资源分配方面，就要充分考虑到这一点。在社会竞争日趋激烈的今天，人力资源在企业的优化管理中发挥着重要作用。如果可以通过校内实验基地，让在校大学生提前掌握人力资源相关软件的操作流程，不仅对于企业发展对于学生甚至学校自身的发展也是相当重要的。此外，学校还可以结合人力资源管理自身具有的特点，建立相关的心理实验室，培养学生应聘等方面的专业技能，以此来提高学生的能力与素质，使他们毕业后可以更快的融入到社会之中去。

（四）开展社团活动。通过相关社团活动，可以调高学生人际交往能力，逐渐培养起他们表达自己的自信心。首先，学校可以组织大型的模拟招聘会，让学生感受到真实的求职应聘过程，为自己增添一份很好的经验。其次，可以定期找一些已经就业的学姐学长来学校举行演讲会，让他们与学生分享工作中的痛苦与失败、甜蜜与成功，使每一个学生可以给自己一个很好的定位，明确自己的奋斗目标。第三，可以多鼓励学生利用课余时间，去对一些企业做一些调查，帮组这些企业做一些简单的薪酬福利制度等文书工作，使他们可以了解企业运作的具体流程，以此来调高学生自己的动手能力。最后，可以组织与人力资源管理相关的比赛，使学生自己动手搜集相关案例，并进行相关的分析与研究，这样学生既可以享受比赛的乐趣，而且还可以在不自不觉中提高自身的专业知识与能力。

参考文献：

[1] 张文章,王作力.人力资源实践教学得与失及相关的改进措施.[J] 大连海事大学学报, 2006.

篇6

【关键词】我国水资源管理，任务，对策

前言：党的十把生态文明建设纳入中国特色社会主义建设总体布局。十八届三中全会对水资源管理等各项涉水改革提出了明确要求。必须把生态文明理念融入到水资源开发、利用、治理、配置、节约、保护各方面和水利规划、设计、建设、管理各环节，以区域水资源和水环境承载能力为约束，以维持河湖健康和水生态系统功能为目标，以落实最严格水资源管理制度为核心，通过优化水资源配置、强化水资源节约保护、加快水土流失治理、实施水生态修复、加强涉水制度建设，促进人水和谐。

一.我国水资源管理面临的严峻问题和复杂形势

（一）水生态系统严重受损

这一问题已经使我国生存环境受到严重挤压。我国约三分之一国土面积水资源过度开发，北方地区尤为严重。黄河、辽河、海河流域水资源开发利用率分别达到82%、76%、106%。西北内陆河区经济社会用水挤占河道内生态环境用水比例达到39%。过度开发、严重的水污染及河湖生态空间的侵占导致河道断流和湖泊干涸、河湖连通性和自净能力下降、湿地绿洲萎缩退化、滨河滨湖带生态功能受损、生物多样性降低等一系列生态环境问题。

（二）废污水排放量一直居高不下

这是我国水资源污染严重的主要原因。进入新世纪以来，我国废污水年排放总量在700亿吨左右，主要污染物COD入河量在900万吨左右，重点区域污染物入河量远远超出水功能区纳污能力。特别是我国石油化工、制药、造纸及制革等高污染企业等潜在风险源多布局在大江大河沿岸，企业生产装置爆炸、废水事故排放及危险品交通运输事故等可能导致重金属、有毒有机物及石油类等污染物进入水体，易引发突发性水污染事件。突发水污染事件高发频发已经成为严重影响社会稳定的突出问题。

二.我国水资源管理面临的新要求和总体思路

（一）国家水安全对水资源管理提出的新要求

在关于生态文明建设系列论述中，强调要牢固树立生态红线的观念，划定并严守生态红线。这要求我们加快实现从供水管理向需水管理转变，从粗放用水方式向集约用水方式转变，从过度开发水资源向主动保护水资源转变，从单一治理向系统治理转变，使水资源、水生态、水环境承载能力切实成为经济社会发展的刚性约束，建立水资源水环境承载能力监测预警机制，强化河湖生态空间用途管制，加快构建江河湖库水系连通体系，有序推动河湖休养生息。

（二）经济转型升级对水资源管理提出的新要求

目前我国发展既是仍大有可为的重要战略机遇期，也是结构调整的阵痛期、增长速度的换挡期。水资源是加快转变经济发展方式的约束性、先导性、控制性要素。落实中央对加快经济转型升级的部署，一方面，要求进一步优化水资源配置，强化水资源调度，保障城乡供水安全，保障四化同步发展的合理用水需求；另一方面，打好深化水资源保护体制机制改革的攻坚战，充分发挥用水总量控制、效率控制、水功能区限制纳污三条红线的“倒逼机制”，促进经济结构调整和发展方式转变。

三.加强我国水资源管理的对策分析和具体举措

（一）加强顶层设计，统筹水生态文明建设

一是建立跨部门、跨地区的协调机构，充分发挥各水利部、各流域机构和地方水利部门的作用，形成工作合力。二是突出工作重点，以实行最严格水资源管理制度为核心内容，着力加强水生态文明制度建设和行为约束；以江河湖库水系连通为途径，着力优化水资源配置；以拓展城市水利工作为重要方向，着力推动节约集约利用水资源；以水资源保护、水生态修复为重点领域，着力改善水资源、水环境、水生态状况；以提高水意识、传承水文化为重要措施，着力营造有利于水生态文明建设的社会氛围。三是完善水生态文明建设相关标准和技术要求，在更大范围、更深层次推动水生态文明创建工作。

（二）明确工作思路，做到抓住线、建好点、带动面

在流域层面上以水系干线和省界水质保护为重点，抓好流域水资源保护的宏观管理；在地区层面上以水源地达标建设和水生态文明建设试点示范为重点，抓好重点水功能区的保护与修复工作；在全国层面上以水功能区考核为重点，推进各项水资源保护制度全面落实，即，以推进重要江河湖泊水功能区的达标考核为重点，严格流域水功能区的监督管理；以加强省界断面和重要水功能区水质监测为重点，完善流域水质监测评价体系；以水源地达标建设为重点，加强流域重要饮用水水源地保护；以应对突发水污染事件为重点，构筑以水功能区监管为平台的流域水污染联防体系。

（三）落实管理制度，保证水功能区水质达标

一是完善水功能区限制纳污红线考核体系，建立健全流域和区域相结合的水功能区分级分类监督管理体系。二是严格入河排污口监督管理，划定入河排污口禁止、严格限制及一般限制水域，建立入河排污口与建设项目环境影响评价的联动机制，严格控制新改扩入河排污口设置。三是建立以水定发展规模、定产业方向、定城镇布局的约束机制，调整区域产业结构，转变发展方式，淘汰高耗水的落后产能。四是建立水资源水环境承载能力监测预警机制，对取用水总量已达到或超过控制指标的地区暂停审批新增取水。

（四）狠抓源头治理，全面控制污染物排放

一是贯彻落实循环经济、绿色产业的理念，强化实施源头控制和末端治理相结合的工业污染治理模式。二是推进再生水资源利用，因地制宜开展现有城镇污水处理设施升级改造，全面加强污水处理厂运行管理和配套管网建设，推进雨污分流和现有合流管网系统改造。三是综合防治面源污染，调整种植业结构和布局，发展节水农业，推广低毒、低残留农药，控制氮肥用量；科学划定禁养区，依法关闭或搬迁禁养区内畜禽养殖场；合理确定水产养殖规模和布局，加强重点湖库的水产养殖管理。

（ 五）严格水源地保护，确保人民群众饮水安全

一是落实饮用水水源地核准和安全评估制度，把供水人口 20 万人以上的水源地纳入全国重要饮用水水源地名录。二是提高应对供水安全突发事件能力。对供水人口 20 万人以上、 饮用水源单一的城市， 制定应急备用水源方案。加强重点流域和地区水资源统一调度， 建设相应工程体系和运行管理机制， 提升应对突发水污染事件等应急供水能力。三是坚持进度、 质量、 效益并重， 通过工程改造、 升级、 配套、 联网等方式， 提高农村集中供水率、供水保障率、 水质合格率和自来水普及率。

结语：综上所述，通过近几年大力推动水资源管理“三条红线”和“四项制度”建设，最严格水资源管理制度体系已基本确立，目前已进入从制度建设向制度落实迈进的关键时期。总量控制、效率控制、水功能区限制纳污控制以及水资源管理责任考核各项制度，都要以抓铁有痕、踏石留印的力度抓落实，一扫多年以来水资源管理制度之网偏松、执行之力偏弱、追究之力偏软的现象，在强化制度执行、严格红线约束上动真格，在促进水资源可持续利用上见实效，实现真正意义上的“最严格”管理。

参考文献：

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关键词：事业单位人力资源；薪酬管理；管理现状；解决措施

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-0000-01

随着我国经济的不断发展发展，社会主义事业也获得了很大的成果，事业单位的分工与职能也不断变化着，其内部环境与结构也日趋多样化，但是为了更好的适应社会的发展并且更好的与国家政策相协调，事业单位必须对人力资源薪酬管理体系进行调整与补充，只有这样才能跟上事业单位的需求与发展，实现其目标。

一、薪酬管理的概念

薪酬是指单位为在其单位工作的员工提供的各种形式补偿，是单位向其员工提供的劳动报酬，分为经济类薪酬与非经济类薪酬，而其主要类型则分为直接经济薪酬与间接经济薪酬。直接经济薪酬是指单位以货币的形式向员工进行支付薪酬，而间接的经济薪酬则是以员工生活提供方便或者减少或免除员工的额外开支免除员工的后顾之忧为目的。间接经济薪酬与非经济薪酬都是指不利用货币等方式来给员工提供福利的相关的因素。

薪酬管理指的是以组织发展战略为指导，对员工的薪酬支付、策略、水平、构架及其构成进行分配、调整和确定的管理过程。薪酬管理是为薪酬管理的实现而服务的，所以必须以人力资源战略为基础，以实现单位发展战略为目标。

二、现代事业单位人力资源薪酬管理的现状及分析

事业单位是为社会提供各类服务的，为增进社会福利，满足科教文卫等方面事业发展需要而设立的社会组织。权利集中便是如今我国事业单位薪酬体制决策与管理的状态，即由国家决定，各事业单位负责执行。我国事业单位服务于各行各业，因各行的事业单位都有各自的特点，不同的种类有着不同的薪酬制度。以下几点便是现下我国事业单位人力资源薪酬管理的现状：

1.绩效薪酬比重不大

事业单位员工薪酬主要由基础工资、奖金、福利、津贴等组成，在实施过程中的问题主要是“薪酬板结”，区分不明、薪酬四大组成的特点没有得到很好的理解等状况。基础工资是员工之间最大的不同之处，也是薪酬差异体现最大的地方，一般来说，职位高低就决定着其基础工资的高低，这也体现了基本薪资“高刚性”的特点：只升不降。而奖金的特点则是：高差异性、低刚性；一般来说，这是按照事业单位员工的工作绩效以及对事业单位所做出的贡献大小而确定的，所以奖金在分配上极具差异性。奖金的低刚性则体现在额度的浮动等现象上。津贴则是事业单位对其员工在生活或者其他特殊方面而提供的额外补贴，其特点是：低差异性、低刚性。

在薪酬的组成特点的问题上，大多数事业单位都没有统一的说法，但都有偏向于薪酬管理平均化的想法，这种想法极容易打击某些表现优异、工作积极且负责任的员工，直接影响其工作效益进而阻碍事业单位的发展。

2.薪酬与考核的无密切联系

薪酬的结构主要由四大部分组成：基础工资、津贴奖金以及员工绩效；基础工资与津贴保持统一，具有一定的稳定性。在实践过程中，由于考核体系没有得到很好的完善，大多数考核都存在于形式中没有落实，所以致使薪酬与考核没有密切的联系，使得“绩效优先”这一要点无法体现出来，反而加深了平均主义。

3.单位薪酬激励机制问题

随着社会主义经济的发展，我国的各事业单位也在不断调整和改革中不断进步，但实际上没有取得很好的效果。由于其不合理之处的存在，在一定程度上阻碍了员工工作积极性的提升，导致优质人才流失，影响事业单位的发展。再者就是激励机制单一，主要以物质激励为主，没有涉及到其他方面，不利于员工结构的优化。

三、现代事业单位人力资源薪酬管理的建议与措施

1.薪酬体系的建立与完善

事业单位人力资源薪酬管理体系的建立应当有侧重点，综合调查薪酬市场。主要针对社会就业的情况、相同行业的薪资水平、地方薪资水平、单位经营状况、员工职位所需承担的责任与风险、职位技术等因素综合调查，从而确定科学有效的薪酬制度，为人才的储备做好准备，实现人力资源的科学管理，为事业单位薪酬管理以及人力资源管理提供依据。

2.绩效工资制度的建立

所谓不以规矩不能成方圆，岗位的划分需要严格的制度，并且按照岗位遵循一定的程序确定工资。在按照以岗位确定工资的同时还需要参考群体的不同建立多元化分配机制。事业单位的工资应该确保效益和收益一致，对优秀员工和一般员工的收入分开进行调节以免对员工心理造成影响，进而起到激励员工的目的。与此同时还应该根据事业单位的要求建立起绩效考核机制，确保在考核的过程中有可以参考的依据，为单位发展提供保障的同时约束员工的行为，以便将员工看问题的角度由个人转到为单位出发。

3.发挥激励的作用

在这个知识改变命运的时代，事业单位中员工知识结构老化的情况较为明显。激励是调动员工工作积极性的重要方法，是提升员工素质的重要手段之一，通过培训激励不仅可以对员工自身是一种提升，也更符合职位的技能需求。事业单位对员工的培训需要根据员工的需求以及职位需求，提供相关的培训激励措施，如参加学历提升、等级证书的考取、高校进修以及出国培训等。激励不仅体现在物质方面，精神方面也必须跟上，以尊重、理解和关心员工自身发展需求为重点，最大程度的让员工展现个人价值。

四、结束语

一直以来，事业单位是我国各类人才的集中之地，对我国的经济发展起着重要作用，而人力资源薪酬管理又在事业单位中占据了至关重要的位置，对于事业单位的可持续发展有着关键性的影响。本文主要针对事业单位人力资源薪酬管理的现状以及存在的问题进行分析，并且提出一些合理的解决措施。希望此举能为事业单位提供一些帮助，成为事业单位生存、发展的动力，成为单位的核心竞争力，建立起健全的薪酬管理制度，有效激发员工的工作积极性，推动事业单位的快速发展。

参考文献：

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中图分类号：D035.2 文献标识码：B文章编号：1008-925X（2012）11-0066-02

摘 要 本文在分析现代企业人力资源管理存在问题的基础上，给出相应的解决方案。希望可以对企业的管理部门具有建设性意义。

关键词 企业管理；人力资源管理；绩效；管理与开发

怎么构建积极有效的人才考核体系，充分调动公司员工的积极性和创造性，推动公司的长期进步，是所有的公司管理人员都在考虑的问题。

1 当今企业的人力资源管理主要问题

1.1 人才聘用的任意性：

人才招聘是公司吸取新鲜血液的主要机会，所以人才招聘是公司补充人才的主要方式。所招聘人才的素质关系着公司将来的发展和职员的整体素养。但是现在的实际情况，人才招聘成了一种很随意的行为，主要表现在以下方面：

首先，人才招聘缺乏规划。现在公司进行人才招聘，往往是公司在进行的某个项目，缺少人手，所以招聘信息，对外招聘人才。招人的时候往往没有长远规划，只是从人员是不是适合当前项目出发。这种招聘的随意性，往往导致在某个项目结束以后，出现人员职能重叠，造成人员浪费。这些都是由人才招聘缺少规划导致的。

其次，招聘途径单一。公司在进行人才招聘的时候，一般都是采用对外招聘的形式，却一般不考虑在公司内部进行人员考核调动。其实直接在公司内部进行招聘，成本往往更低。但是由于目前公司一般不采用这种招聘形式，导致招聘支出的增加。

最后，选拨程序单调。现在公司招聘往往分两个程序进行，首先是笔试。合格了以后是面试。这两个程序都合格的人员基本上就是要选拔的人选。不过这样的招聘程序却并不科学。一对一的选拔程序，非常容易造成招聘的人员不适应具体工作任务，导致招聘失败。那么就要重新进行人才招聘，增加开支。

1.2 人才培训不完善： 人才培训可以分为两种阶段：入职前培训和入职后的培训。

人员入职前的培训，一般都是由老员工来完成。采用师傅带徒弟的方式，对新员工进行简单的工作介绍。但是这种培训形式，往往会由于各种原因，流于形式，对新员工没有什么帮助。比方说，老员工的工作较忙没有时间，在对新员工进行一番简单的交代以后，培训就算结束。试想。这样的培训能起到什么样的作用？

入职后的培训，往往在于培训机会少。现在的很多公司，都是只注意对设备进行更新，而不重视对员工技能的更新。偶尔会有一些培训，参与者也大都是那些行政部门的管理人员。对于基层的技术人员来说，入职后的培训，基本上是一片空白。这样长期发展下去，往往导致员工技术落后，影响公司的长远发展。

1.3 薪酬观的误区： 薪酬是吸引人才和调动人才积极性的重要元素。但是现在有很多公司，在这部分却有一些错误的认识。比方说涨薪，有些公司的领导者宁愿把钱花在更换厂区上，也不愿增加员工的工资。特别是在一些高科技产业园区，由于经济发展，物价上涨，公司必须开出高工资，并且给出一定的涨薪空间，才能招聘到人才，并且留住人才。但是有部分的经营者认为，支付高工资还不如搬动厂区。把厂区转移到消费水平相对较低的地方。这样既不用因为支付高工资而增加人力成本投入，还可以减少企业之间的人才竞争问题。看上去是一举两得之法，但是却不是人力资源最好的管理办法，这事实上是对人才竞争的一种逃避，不是长久之计。

1.4 人才配置问题： 现在公司安排员工职务时，一般都是从员工的职业技能出发，为员工安排可以胜任的职位。这样的人才配置，可以很好的发挥员工的职业技能。不过这样的人才配置却不能实现公司的人性化管理。每个人的性格不同，人际交往能力也不一样，导致人与人之间的交往变的复杂。在人才配置的时候，这些因素也要考虑进去。否则就会出现那种职员之间的相互争斗，或者是领导和职员之间相处不融洽的现象。造成领导和员工都不能很好的处理工作，影响工作效率和工作心态。长期下去，不利于工作的开展和公司环境的安定和谐。

3 新形势下的企业人力资源管理的建议

3.1 完善人才招聘体系： 想要构建完善的人才招聘体系，就要先做好以下几个方面的工作：首先是公司招聘的前期筹划。前期筹划要筹划的内容主要包括：招聘的时间、地点还有渠道的选择。这里需要特别提起的是招聘渠道的选择。招聘渠道一般来说分为两种：对外招聘和内部招聘。对外招聘：选拔范围大，不过开支高，选拔时间较长，结果有不确定性；内部招聘：选拔范围窄，不过开支低，花费时间少，结果可以预见。可以说，两种招聘渠道是各有千秋。这就要求公司的管理人员，在综合考虑招聘岗位的种类、性质等相关因素之后，挑选招聘渠道。

除了做好前期准备工作中的具体工作，还要注意对招聘人才的长远规划。要结合公司的发展目标和相应的扩张战略，对人才招聘进行筹划，划分当前目标和长远目标。做好人才储备，按部就班的安排公司的招聘工作，完善企业的招聘系统。

3.2 优化人才培训机制： 对人才培训的体制进行优化，首先要优化的是入职前培训。指派专门的主管人员对员工进行入职前培训。让员工在开始工作之前，对工作内容和公司有一定的了解，具备一定的工作技能。这样在到了工作岗位之后，员工就可以较快的领会工作技巧，增加办事效率。其次，要优化的是入职后培训。公司应该重视对员工的入职后培训。特别是在引进新技术或者是更新新设备的时候，更要做好对对应工作人员的培训工作。让这些使用者了解新技术和新设备的工作原理，才能最大程度的发挥这些新东西的价值。不然一切都是空谈。

3.3 重视薪酬设计： 合理的薪酬结构配比，是吸引人才、留住人才的主要元素。所以，对薪酬结构进行合理的配置，是人力资源管理的主要内容。在考虑薪酬结构配比的时候，要综合的考虑企业的长期发展目标，以及其和员工工作积极性之间的关系。薪酬结构合理的标准就是，既能充分调动员工工作的积极性，还能促进公司的长远发展。

4 结语

经济在发展，社会在进步。新形势下的人才管理就要有新内容。管理者要加强对人才招聘系统、人才培训系统、薪酬结构系统和人才配置系统的关注，以发展的眼光，与时俱进的精神，促进公司的人力资源管理更加完善，充分调动员工的积极性和创造性，实现公司收益的最大化，促进公司的长远发展。

参考文献 

[1] 张明玖.基于人力资源管理视角的“民工荒”问题分析[J].安徽农业科学.2012，40（9）

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【关键词】人力资源管理；企业生命周期；发展阶段

企业生命周期理论认为，任何一个企业的发展都需要经历新生、成长、成熟、衰老四个阶段，针对不同阶段，企业管理者应制定侧重点不同的方案。而人力资源管理理论告诉我们，不论企业规模大小，也不论企业处于哪个发展阶段，企业都会或多或少地涉及人力资源管理的各个环节。

一、企业发展的四个不同阶段

1.新生阶段

企业创立之处，还没有得到社会的广泛认可，经济、人力、资源等各方面都很欠缺。企业的创立者也是创业者，他们的个人作用十分突出，所以在管理上有浓厚的人治色彩。企业内部的各项规章制度、各种组织部门以及各类经营方针还未建立健全，业务的开展多以领导者为核心，尚未形成独有的企业文化，但却充满了无限可能性和成长性。

2.成长阶段

企业进入成长阶段后，各类组织部门形态职能得以加强，各项规章制度相对完善，企业文化逐渐开始萌发。企业创立者的个人影响开始减弱，更多地承担起统筹管理的职责，转变成为企业的领导者，大量的职业经理人被引进到企业中发挥关键作用。随着经营模式的不断改善，企业的经营规模不断扩大，主要业务得以快速增长并不断扩展，但相应的各类资源也开始全面紧张。

3.成熟阶段

企业进入成熟阶段后，财务状况得到了很大改善，能够通过各类业务获得大量利润，现金的流入量要高于流出量，以往尴尬的资金局面变得相对富裕起来。企业的各项规章制度也高度完善起来，各类组织机构都能充分发挥作用，由此保证了企业的创造力和创新精神，呈现出高度稳定的局面。同时，顾客的需求和满意度被更加重视，企业开始高度重视市场和企业形象，逐渐树立起顾客至上的经营原则。企业计划也能得到充分执行，对未来发展有更长远的判断力。

4.衰老阶段

企业进入衰老阶段后，其内部缺乏活力和动力，没有了前几个阶段的创新精神，其利润增长能力下降，竞争能力下降，资金出现紧张，企业的灵活性和可能性开始消失。企业的主要管理者思想落伍，技术开发水平落后，效率低下，缺乏有效的执行力。企业闲散人员众多，发生责任后多会相互推诿，没人愿意承担，同时，员工的自保意识增强，做事流于形式，不敢或是不愿放开手脚，只想维持现状，与顾客关系渐渐疏远，使企业失去活力。

二、企业不同发展阶段的人力资源管理模式选择

1.简单粗放管理模式

在企业发展初期，企业规模相对较小，管理层次较少，主营业务较单一，创始人掌握着决策权，直接管理整个公司。企业内部管理工作少，员工岗位结构单一，对员工的职能专门化程度要求较低，员工相对容易招聘。在这种前提下，企业资源管理主要由创始人制定管理方案，管理人员辅助完成一些行政方面的工作，如贯彻执行各项人事规章制度、考勤工作、发放工资、管理人员档案、传达考核指标、与员工签订合同等内容。在这个发展阶段，人力资源管理人员也可以看作是创始人的行政助理，人力资源管理人员的聘用多是由创始人亲自挑选的。企业薪资管理相对简单粗糙，形式多为基本工资加奖金，数额的多少通常也是创始人决定的。这种简单粗放的管理模式和企业发展的新生阶段是相对应的，其具有管理成本低、决策效率高的优点，能适应企业快速发展的需要。当企业发展到一定规模时，这种简单粗放的管理模式开始不能适应企业的发展，系统化管理模式便应运而出。

2.系统化管理模式

随着企业的发展，主营业务范围不断扩大，业务量也不断增加，各部门分工更加具体和明确，各项工作专业化程度不断提高，企业管理日益复杂。此时仅靠创始人个人进行整个企业的行政管理会越发艰难，一方面个人的时间和精力是有限的；另一方面企业创始人的专业知识和能力也很难适应日益复杂和专业的管理需求。这就要求企业由集权模式向分权模式转变，而要实现这一转变，就需要系统化管理模式来提升企业的管理水平，运用科学高效的运营机制和有效的管理体制，以此分担创始人的工作压力。科学高效的管理体系可以使人力资源管理系统化、规范化、科学化，以代替创始人个人凭经验做出的主观判断。

3.绩效提升管理模式

随着系统化人力资源管理模式建立和应用，企业规模不断发展壮大，经营迈向正轨，随之而来的是更加激烈的市场竞争和人才竞争，绩效管理成为企业留住优秀员工的有效手段。使企业从成长阶段成功过渡到成熟阶段，就必须加强薪资绩效管理，通过激发员工的工作积极性来提升企业员工的绩效。将系统化管理模式提升到绩效管理模式，是企业进入成熟阶段的必然步骤，因为只有通过提升绩效才能使企业更好的发展壮大。

4.战略文化管理模式

企业发展壮大到一定程度后，多数企业为了规避行业风险和波动的影响，会将主营业务扩展到其他行业，让公司经营多元化。而通过前一阶段的绩效提升管理，企业的绩效管理、薪资管理、培训招聘等人力资源管理系统已相对完善，因此企业应将人力资源管理的重点转移到可持续发展能力上来。一方面企业要依据自身发展战略来展望企业的发展方向，制定相关的人力资源战略规划，并从政策、制度等各个层面进行具体化，为企业提供丰富的人才储备，保证企业的发展需要；另一方面，要通过对日常工作的总结和提炼，形成企业独有并为广大员工认可的行为准则和企业文化。同时，通过对各级员工的培训指导，使员工普遍认同企业文化，认同企业的发展目标，并认真遵守企业行为准则，实现员工和企业的共同发展。

三、企业不同发展阶段的人力资源管理要点

1.新生阶段的人力资源管理要点

新生阶段的企业在各方面均不成熟，其首要战略目标就是求生存、求发展，而人才招聘则成为企业发展的最基本前提。为此，企业需要和高级人才市场尤其是专业人才机构之间保持密切联系，及时获取人才供应信息。考虑到新生阶段的企业对核心人才的需求量整体较少，应该将岗位门槛定的高一些，优先选拔经验丰富的高素质人才。另外，由于新生阶段的企业所能提供的薪酬待遇有限，企业应该制定以“职业前景、共谋发展”为特色的人才招聘方案，为社会有才之士提供施展拳脚的机会。具体来讲，宜采取高弹性薪酬模式，如承诺给予一定的期权股票奖励等，将员工长远利益和企业发展相挂钩，提高企业的人才吸引力。另外，企业还要尽快制定一套系统完善的人力资源培养计划，比如，可以帮助企业的核心人才制定一份与企业共发展的职业生涯规划，为企业基层人才制定一份详细的职业培训计划实施方案，同时在内部营造一个有利于人才成长的良好环境，给企业各方面人才创造一个施展才华的平台。

2.成长阶段的人力资源管理要点

成长阶段的企业规模已初具规模，其核心目标是谋求持续、快速、稳定发展，为此，企业应做好以下几点：首先，该阶段企业的人才缺口较大，且用人较急，为保障人才质量，企业必须加强人力资源需求预测，确保人力资源规划的前瞻性。其次，企业应建立健全岗位规范标准，为后续实施规范化的人力资源管理工作打好基础。再次，企业要完善人力资源管理制度，尤其是绩效考核、薪酬激励、岗位培训制度，以激发企业各级人才的岗位能动性，维持企业快速发展。

3.成熟阶段的人力资源管理要点

企业进入成熟阶段后，资金相对充裕，其首要战略目标是延长企业的繁荣期，并争取新一轮的增长期。因此，企业要严格限制人员的进入，重新调整用人标准，只引进一些对企业创新突破有利的人才。其次，企业要调整薪酬分配、人才晋升、奖励方案，适度向创新型岗位倾斜，并提高创新指标在人力资源绩效考评中的权重，以营造创新氛围，推动企业进一步发展。

4.衰老阶段的人力资源管理要点

企业进入衰老阶段后，要积极进行自身的重整和再造，以谋取新生。为此，企业要裁剪多余员工，控制用人成本。同时，要调整企业的人事策略，积极推行竞聘上岗制度，留住优秀人才，提升人力资源组织运行效率，为企业完成重整、寻求重生提供有力保障。

四、结语

综上所述，企业位于不同的发展阶段时，其管理要点和发展目标各有侧重，企业的人力资源管理工作也应该与企业的发展阶段相匹配，这样才能最大化发挥企业的人力资源价值，实现企业的可持续发展。

参考文献：

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关键词：人力资源；企业管理；员工关系；现状分析；解决措施；发展趋势

一、企业员工关系理论概述分析

员工关系管理ERM从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

二、我国员工关系管理的现状分析

如何恰当运用劳动法规保护公司和员工双方的合法利益，避免劳资冲突，已经成为人力资源管理人士和各级劳动与社会保障部门的工作重点。企业员工关系贯穿于企业发展的始终，使企业文化及人力资源管理步步向上；也正因员工关系不和谐，有时因关系僵硬造成企业人才流失，造成不良后果。同时，员工关系管理也是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分。国内大多企业对员工关系管理的重要性认识不足，认为员工关系不属于企业的事，放任员工在处理人际关系过程中自行处理的能力，造成企业人才流失、企业文化不浓厚、员工工作的凝聚力和对企业的归属感不强烈、企业人员积极性不高等一系列问题，没有认识到员工关系管理的汇报远远大于对它的投资。

三、企业员工关系管理存在问题

1.缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

2.对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

3.缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

4.员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

5.员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

四、企业员工关系解决措施对策

1.在企业内部建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断，为此企业必须建立有效的信息渠道，

2.加强开放员工参与企业管理的渠道。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达。优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是兼顾各方利益共同决策的过程。

3.优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的。人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

4.建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。如设立援助基金，体现企业和企业人对每一个成员的关爱。

5.进行有效的管理。管理者在制定任务目标同时应对员工的优劣势有充分的了解，在客观判断目标的可实现性同时也能够使员工对完成任务产生成就感，调动员工积极性和创造性，从而改善员工关系。此外，管理者面对冲突要有预警机制和应急措施，要以适时的绩效改进辅导替代冲突的产生。在企业内部建立信任机制，倡导正向沟通，合理安排沟通频次，及时了解员工动态与心理问题。

6.公平对待和尊重员工。企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。可以通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样才能增加员工的满意度，更好地激励员工。

8.建立员工帮助计划。就是企业为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划一样受到企业的重视。

总结：总而言之，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化 中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和员工关系管理的重要性水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

参考文献

1.朱瑜：企业员工关系管理，广东经济出版社，2005年出版