绩效管理办法及实施细则范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理办法及实施细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：电力公司;绩效管理;改进方法

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。

1 明确绩效管理优化改进五个方面

某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。

一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。

2 落实绩效管理六个改进重点

绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。

2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系

各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。

2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正

各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。

2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用

充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。

2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖

公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。

2.5 强化班组一线员工工分制考核应用

通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。

2.6 推行绩效考核结果精准运用

公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。

3 实现绩效管理七个质效提升

该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。

3.3 健全的组织机构

成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。

3.4 合理的指标体系

对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。

3.5 科学的管理模式

绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。

3.6 高效的管理过程

通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。

3.7 大胆的创新突破

结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。

篇2

关键词：企业；绩效管理；体系构建

中图分类号：C29 文献标识码： A

一、专业管理的的目标描述

1．专业管理的理念和策略

绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。

2．专业管理的范围和目标

在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。

一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。

二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。

三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。

二、专业管理的主要做法

S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。

1．专业管理工作的流程图

2．主要流程说明

2.1积极实践探索，明确工作思路

一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。

二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。

三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。

2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系

根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。

建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。

2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系

长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。

2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系

从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。

2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系

全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。

2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制

一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。

二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。

3．确保流程正常运行的保证体系

3.1建章立制，强化组织与制度保障

要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。

3.2文化引领，营造良好工作氛围

职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。

三、评估与改进

1．专业管理的成效

通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。

二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：

（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。

（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。

（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。

2．今后的改进方向

绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。

参考文献：

[1]王玺.最新企业薪酬体系[M].北京:中国纺织出版社,2004年.

[2]黄毅.K公司薪酬体系设计与研究[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006年.

[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.

[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财政经济出版社,2008年.

篇3

（一）创新管理工作

1不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我更加注重创新与改善的有机融合。重新修订成《创新与改善活动管理办法》进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训。6月10日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止6月底，全厂共申报管理创新课题18个，经审核筛选向公司申报了6个课题；经审核立项改善项目8个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告。制订了《年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2加强督导。每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项5%权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

（三）对标管理工作

1完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容。细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等10项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业生产规模在20万箱以下的18家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。

2完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处。同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。

3完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人。加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。

篇4

（一）深入学习宣传。要把《条例》纳入中心组学习和培训学习计划，通过集中学习、专题培训、座谈研讨等，促进领导干部和机关工作人员全面掌握、自觉贯彻《条例》。充分利用信息简报、网络等平台，扩大《条例》和机关效能建设的宣传，始终保持良好氛围和推进力度。

（二）完善配套制度。局效能办将对照《条例》，修订完善《县交通运输局机关效能建设制度》等，进一步完善效能投诉、效能问责、绩效考评、明察暗访等制度，确保相关制度有效衔接、形成配套；制定进一步加强和规范效能督查工作的意见和效能建设监督员工作办法，改进效能督查，健全督查机制。结合我局实际，对不符合《条例》规定的相关制度要抓紧完善，并严格执行。

（三）依法依规推进。要建立健全机关效能建设领导体制和工作机制，明确责任主体及职责权限，进一步规范内容、优化程序、用好手段，依法依规开展工作。积极配合县效能办开展《条例》执行情况专项检查，及时纠正、严肃处理违反《条例》的行为，推动贯彻实施工作有力有序有效。

二、突出中心工作，加强效能督查

（四）开展城乡交通基础设施建设工程推进情况监督检查。以“效率、廉洁、质量”为目标，加强对普通国省道、农村公路、运输枢纽场站、渡改桥等交通项目推进情况的督查，重点检查组织实施、任务分解、责任落实和要素保障等情况，督促相关部门切实“加快建设、加快前期、加快审批、加强储备”,促进我县交通运输“五大战役”深化发展。

（五）加强对交通运输惠企政策落实情况监督检查。重点检查惠企政策落实情况，对检查中发现的执行不力、疏于监管等问题，督促认真整改，促进惠企政策的落实。要从资金安排、使用及受惠企业报批过程入手，采取个案抽查、责任倒查的方式，切实摸清惠企政策的实际效果。局效能办将会同有关股室，适时组织重点抽查。进一步完善优惠政策执行情况监督检查制度，推动督查常态化，健全长效机制。

（六）开展深化行政审批制度改革和简政放权情况监督检查。结合政府机关职能转变进一步简政放权，督促有关部门做好行政审批事项的“接、放、管”和“减、放、转”工作，进一步推进行政审批规范化运作，确保简政放权真正到位、见效。

（七）加强对紧急状态的效能督查。全面贯彻执行《县交通运输局突发公共事件应急预案》等有关规定，领导干部要熟悉自然灾害、事故灾难、突发事件、综治内保事件等应对程序。人秘股要进一步修订和完善预防突发事件监督检查预案，加强对防抗台风等突发事件的效能督查，促进防灾抗灾各项决策部署和任务措施的落实，维护人民群众生命财产安全。

（八）加强对上级交办事项和群众反映强烈问题的效能督查。要加强对各级领导批示件和重要文件、重大事项办理情况的监督检查，促进快速办理、及时反馈。加强对群众反映强烈的重大效能问题的监督检查，促进服务企业、服务群众更加优质高效，进一步提高交通运输系统的社会满意度。

三、突出优化服务，推进“马上就办”

（九）明确“马上就办”范围。要以开展党的群众路线教育实践活动为契机，持续、深入地开展“马上就办”活动。结合工作实际，从企业和群众办理多、反映多的事项入手，分类梳理、明确“马上就办”的适用主体、对象和事项等，做到即办事项当场办结、承诺事项限时办结。要进一步梳理县级行政许可、非行政许可和公共服务事项，统一事项名称和构成要素，规范办理流程、要件、标准和时限，形成分类目录并公开，切实解决审批事项“大项套小项”、前置过多等问题。要切实履行监管责任，梳理、规范评估论证、现场勘察等事项的办理环节和时限，强化监督制约。

（十）建立“马上就办”机制。结合以“勤政、廉洁、奉献”为主题的反腐倡廉教育活动，进一步推进“马上就办”活动。深入推进行政服务中心交通窗口标准化建设，适时召开推进会，总结推广好经验、好做法；建立健全行政服务中心交通窗口规范化管理和服务机制，推行“一站式”服务，解决授权不到位、体外循环等问题。要积极创造条件，把审批事项向行政服务中心集中、向网上审批系统集中，进一步推进网上行政审批，并实行即时电子监察。聚焦群众反映强烈的“办证难”等问题，加强跨部门审批事项的整合与联动；创造性开展预约、代办、延时等特色服务，进一步提高办事效率和服务水平。

（十一）形成“马上就办”推力。积极响应省、市、县效能办和省厅、市局的号召，组织开展“马上办、提效能、促发展”专项行动，突出问题导向，开展点上深度督查、面上拉网式检查，严厉查纠机关工作人员“庸懒散拖”等问题。规范效能投诉办理。进一步畅通投诉渠道，加强对投诉者的保护；加大对违反《条例》规定、“马上就办”要求和损害发展环境突出问题的直查快办力度，实行电子监察季通报和典型案例“一事一通报”制度。强化执纪问责，综合运用监察建议、效能督查建议和效能问责等法定手段，倒逼“马上就办”行政自觉的养成。

四、突出科学导向，提升绩效管理

（十二）强化规范管理。全面落实县政府、市交通运输局绩效管理有关规定和管理办法，推动我局绩效管理标准化建设，统一绩效管理和考评的程序、方法、标准。改进公众评议，围绕群众关心、关注的事项设置公众评议指标，增加对服务窗口办事人员的面访，并加强测评监督。规范察访核验，重点加强对指标完成情况和数据真实性、准确性的核查。将绩效管理作为推动工作最权威的考评举措和平台，强化结果运用，科学设置考评指标和分值，更加突出对阶段性工作重点、难点和“短腿”的考评，对安全、廉政等工作实行一票否决；制定绩效管理奖惩实施细则，将考评结果与评先评优、公务员年度考核、绩效奖励惩处等全面挂钩，用好指挥棒。

篇5

关键词：电力企业；全员绩效；绩效指标；考评测量

随着“三集五大”体系建设工作的深入开展，电力企业实行全员绩效管理是巩固“三集五大”工作成果的必要手段。全员绩效管理作为人力资源管理工作的有机组成部分和企业战略的重要构成要素，对于加强管理者与员工间的沟通交流，引导员工提高自身素养，实现员工与企业和谐、健康发展意义重大。

一、全员绩效管理的内涵及关键因素分析

全员绩效管理是指管理者为实现企业发展战略和目标，对全体员工制定绩效计划并辅导实施，检验员工的工作能力、工作效率、工作态度，据此作出评估和反馈，共同协作改进工作质量，实现企业与员工共同发展的企业管理行为。与现有的管理制度相比，全员绩效管理表现为一种全员参与的变革的管理模式。全员绩效管理为员工绩效考核和职务晋升提供直接依据，但其最本质的目的还是提升企业整体工作效率。传统的绩效考核构成了全员绩效管理的有机组成部分，但并不是全部，全员绩效管理比绩效考核的涵盖面更广，它主要是以员工绩效计划的制定和实施为主体，以管理层与员工之间的交流沟通为重要手段，有效提高工作效率，最终实现员工与企业共同进步共同发展。

在具体实施中，全员绩效管理表现为：通过上下级之间的沟通交流进行授权管理 ；通过提供监督与指导，帮助员工有效开展工作 ；通过评估、反馈考核结果，查缺补漏，进而调整方向采取可行措施 ；通过把考核结果与薪资福利挂钩，激励员工提高工作效率 ；通过提升员工个体绩效，提高企业的整体业绩，实现企业效益最大化。

有效地全员绩效能帮助企业合理的规划管理人力资源，实现人力资源配置的最优化，刺激员工不断改善自身，发展自我，提高工作效率，进而提高组织整体的效率。综观全员绩效管理工作的实施，不难发现，影响电力企业全员管理工作的关键因素主要有以下几点：

1.员工个人兴趣。个人兴趣是最好的导师，也是工作的动力。符合个人兴趣的工作让工作充满激情，事半功倍；违背个人兴趣的岗位安排妨碍工作创意的发挥，影响工作效率的提高。电力企业在岗位安排上应赋予员工一定的自主选择权。

2.岗位需求。岗位是死的，人是活的。电力企业在进行岗位安排时应该因人制宜，充分考虑员工的性格特点和工作能力，如安排性格外向、善于交际的员工售电，安排不善言谈、忠厚老实的人从事生产。把合适的人安排在合适的岗位上才能人尽其用。

3.工作环境。舒适整洁的工作环境，团结和谐的企业氛围有利于员工充分发挥自身潜能，显著提高工作效率，反之则会阻碍团队活力、创造力的迸发，降低整体工作效率。

4.考核体系。考核应尽量健全完善，不能只是流于形式，要从企业实际情况出发，公平全面的反映员工的工作成绩，科学合理，有可行性。

5.体制公平。员工都有攀比心理，喜欢和别人比较工作成果和收入，一旦工作收入与工作付出不成正比，员工就会产生不平衡心理。在这方面，企业管理层要多与员工交流，采取相关措施防范不公平。

6.激励制度。一方面，企业在进行工资和福利分配时要以劳动强度与劳动难度挂钩，科学合理的制定分配方式，充分维护员工的积极性；另一方面，对员工的工作业绩，管理层要予以及时的表扬和肯定，在有培训机会和晋升机会时优先考虑他们。

二、电力企业全员绩效管理的现状及存在的问题

在电力公司“三集五大”体系建设的号召下，以某某电力公司为代表的电力企业都积极开展了全员绩效管理体系试点，进行了一系列有益的探索和实践，为改革企业管理模式找到了新的突破口，使精细化管理成为可能，并有越来越多的员工参与其中，全员绩效管理文化获得了较高的认可度，但我们同时应看到，电力企业全员绩效管理工作还存在一系列问题，亟待解决。

1.考核标准缺失，评价随意性大

电力企业在设置绩效目标的时候站在企业长远发展战略的高度，只是从本部门的业务设置出发，有一定的片面性、狭隘性，导致绩效管理和绩效目标与企业发展规划脱节，丧失了绩效管理的最初意义。绩效考核指标制定不合理，不确定因素太多，导致企业核心工作出现失误。此外，工作态度、工作效率、工作能力及团队合作意识等定性考核指标都是抽象存在，难以量化，在设计指标的时候工作人员没有充分考虑到这一点，绩效评估和反馈不能公正进行，评价的随意性违背了全员绩效管理的初衷，极大地削弱了员工的主体意识及战斗力，全员绩效管理工作的效果也就无法真正显现出来。

2.单项考核导致计划管理，绩效提升缓慢

绩效管理是一项系统工程，上下级之间的有效沟通合作是重要手段。但部分员工缺乏危机意识，主动服务意识差，对全员绩效管理工作在理解上不够深入，把它混同与员工绩效考核。全员绩效管理形同虚设，可有可无，只是停留在口号层面上，没有深入实践。此外，由于私人利益的牵扯及人情关系的限制，员工之间、上下级之间给彼此的评价都掺杂一定的主观顾虑，全员绩效考核失真现象严重，员工对全员绩效管理产生了不信任心理，限制了员工潜能的发挥及工作积极性的提高，企业绩效提升缓慢。

3.绩效指标不系统，考评流于形式

绩效指标体系是根据企业长远发展目标、部门职能和岗位要求制定的，要根据企业实际的生产经营活动进行更新变革。在电力企业目前的绩效指标的设计中，企业为了方便结果的评估和反馈，指标往往停留在表面，形成严重的定量化趋势，无法涵盖企业运转的全部内容，导致考评流于形式，全员绩效管理意义缺失。

4.考核结果单一，绩效文化建设有待加强

考核结果缺乏对员工的人文关怀，片面强调企业利益和员工的工作业绩，忽视了员工个人发展的需要，导致企业利益和员工利益出现分歧，没有建立起企业战略与个人绩效之间的传递交流机制，就会影响全员绩效管理目标的实现。

三、建立健全电力企业全员绩效管理的相关措施

1.大力普及绩效文化，以文化促工作

电力企业管理高层应对全员绩效管理予以高度重视，积极动员相关部门组织召开普及全员绩效管理意识的会议及发放宣传手册，开展集中学习和讨论，让全体员工充分意识到全员绩效管理的现实性和紧迫性。充分利用各种媒介加大全面绩效管理的续传力度，确立科学合理的绩效指标体系，改革传统的管理模式，在员工中评先进，树典型，主张全民参与，提高员工对全员绩效管理的认同意识和满意度。

2.搞好培训教育，落实绩效管理流程

电力企业要有对员工进行长短期培训的规划，给予充分的人力物力财力支持，并督促人力资源管理部门严格执行。首先是对领导干部进行重点培训和策略训练，制定专业的考评标准；其次要释疑解惑，安排专职人员及时解决全员绩效管理实施过程中遇到的难题，普及相关知识。最后还要深入基层，结合生产实际情况具体制定分析各项指标，简化具体操作流程，方便生产销售人员的具体操作执行。

3.健全领导机制，畅通沟通渠道

电力企业应结合自身的具体发展情况，健全完善相关组织机构。自上而下的建立以绩效管理委员会、绩效管理办公室、绩效管理专业组为主线的领导机构，彼此明确职责分工、监督计划制定、狠抓落实，具体负责大至全员绩效管理工作的策划制定、执行调整、战略部署及绩效考评，小到绩效管理日常具体事务的开展执行和员工申诉的处理协调，确保全员绩效管理工作的公平公正。领导机构应明确分工，设定专门的职能小组定期收集群众意见，确保实施情况得到及时的反映、解决，科学测量全员绩效管理的实施效果并做好反馈统计，及时修正更新相关指标。督促管理者与员工就绩效考核的结果进行良好的沟通并达成共识，实现民主会话。

4.建立绩效管理制度，发扬民主决策

电力企业要积极探索建立一系列全员绩效管理办法及实施细则，明确绩效管理的目标、原则及组织分工，建立切实可行的指标体系，对绩效管理的过程与效果进行客观公正的评估、反馈，针对性地实施奖励和惩罚，逐步实现绩效管理精益化。此外，电力企业管理层还应深入基层调研，广泛征求意见建议，并予以及时答复，企业上下坚定信心，共同建设新型的企业管理模式。

5.强调公开公平的考核，健全激励机制

全员绩效管理与员工的切身利益息息相关，虽然说不能片面追求个人利益，但也要尽量实现个人利益与企业效益的统一。全员绩效管理对员工的工资收入乃至职业发展都会产生重大影响，客观、公平的考核很关键。奖勤罚懒，制定员工的薪资福利待遇要考虑绩效管理的结果。电力企业要建立健全激励机制，有针对性的提高员工工作的积极性和创造性。

参考文献：

[1] 刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海财经大学出版社.2006

[2] 林一凡.电网企业推行全员绩致管理的舍析与探讨[J].管理世界，2010（7）

[3] 陈熙秋.全员绩效管理在供电企业的应用与思考[J].经营管理，2010（11）

篇6

1、加强制度建设

进一步完善和加强造价管理工作使其更加合理和规范。制度建设是工程建设顺利完成的前提，正所谓没有规矩不成方圆，因此要把制度建设必须重视起来。这项工作的完成必须要综合国家，工程建设部门，企业，以及个人的力量来合力完成。

（1）完善造价管理制度

现有的一部关于造价的法律是《竣工结算管理办法》，随着经济的飞速发展已不再完善合理，需要立法部门进一步完善和修改。以便工程经济管理造价的更加有效和合理的进行。

（2）完善内部绩效管理考核制度

工程造价管理工作是一项原则性和责任心非常强的工作，尤其是在施工阶段的造价中投入最高，同时影响造价的因素很多，比如所需材料的价格、天气的变化、工程计划的更改。前两者是自然现象，我们是无法改变的，而唯有工程计划的变更按原计划的进行才能达到有效控制施工的目的。

2、进一步加强队伍业务素质建设，对造价管理人员及其他

从业人员进行有计划有目的培训和指导针对公司造价管理现状在公司范围内组织专业造价管理人员和项目管理人员进行业务培训，加强员工的学习热情，营造学习业务知识的热情和积极性。

3、加强日常管理及养护工作

严格考核制度，结合工程经济管理部具体职责，完善考核实施细则。认真及时完成各类拟建竣工项目以及预算决算结算的审核工作。必须时刻把工程造价和审核的理念融入施工建设的各个环节，包括参与工程变更方案和施工现场勘查、工程材料的询价、招标、工程验收等工作细则。在工程经济管理工作的优化性进程中，养护工作也变的尤为重要，工程经济管理人员要时时总结工作经验，推广和提高养护工作质量和效率。建立完善的工程技术档案、数据库管理系统，按时填报养护工作的各种管理表格和施工数据，施工和管理过程要有完整的现场记录和图像资料。

4、工程造价的经济管理与控制一般从项目决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工阶段进行实施的

（1）项目决策是整个工程经济建设管理的前提，对造价起着非常重要的影响。该项目的建设规模地点等选择的经济管理、项目建设的经济管理起着重要的作用。

（2）设计阶段的造价管理与控制在整个工程造价起着关键的作用。他关系着科学是否能转化为实际生产力，关系着整个工程的有序进行，关系着工程质量及效益的提升。设计阶段的价值关系为v=f/c(v是价值系数，f是功能系数，c是成本系数)根据此公式，设计人员可以有效的控制造价的进程及发展。

篇7

一、履行岗位职责情况

本人参加工作后，先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。在此期间，本人努力钻研专业技术知识，并在管理过程中结合运用，通过理论联系实际，所学的专业理论知识迅速转化为了业务能力。2007年本人参加全国经济师职业资格考试，成绩合格，当年11月获由中华人民共和国人事部颁发的中级经济师证书。2008年公司聘任为经济师至今。调任综合管理部主管岗位后，在企业管理岗位上，本人努力发挥助手作用，较好地履行了个人职责，为部门和企业整体工作目标的实现发挥了应有的作用。

二、现专业技术资格前主要工作总结

2002年7月份参加工作后，本人先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。

在担任项目计划管理员期间主要工作是做好统计管理，主要包括：工程计划编制、工程周报、劳动用工报表、工程量台账统计、分包统计等。各类台帐的统计按月度进行，保证登记齐全。同时完成其它管理工作，积极为项目部的生产经营工作服务。

在担任劳资管理员期间主要工作，一是劳动管理工作。主要包括人员调动、新入厂人员的审查安置、各部门的借工、定员编制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工资管理工作，在工作中组织二级单位的劳资人员对公司一系列工资政策、规定进行学习，保证在以后的工作中能做到各部门统一起来。日常做好监督检查工作，根据出勤情况严格执行，保证分配上的公平公正，不影响员工的生产积极性。阶段奖等根据职工的日常考核严格发放，打破大锅饭平均分配的方法，充分调动职工的生产积极性。

在工程造价员和招投标员岗位上，本人通过培训和个人学习，先后取得了造价员、招标师证书。完成了仁和医院大楼、东兴寓城花园小区、山东经济学院教职工住宅楼、费县电厂职工住宅楼、菏泽电厂职工住宅楼、山东大学兴隆校区学生公寓、山东电力高等专科学校电网实验楼等工程工程投标、预结算编制、分包招标等工作，较好完成了公司交办的任务，为公司工程中标、进度结算、分包管理、资金催收等作出了自己的最大努力。

在公司资质管理岗位上，本人作为资质负责人，积极为公司发展建言献策，加快公司资质晋升，求得企业更快发展。按照公司部署，本人认真精心准备资质升级资料，主动加班加点力求尽善尽美，加强内外部沟通协调，公司资质晋升工作得到了住建部、山东省电监办等政府部门的肯定。公司先后顺利取得住建部电力工程施工总承包一级资质、建筑工程施工总承包二级资质、市政公用工程施工总承包三级资质、环保工程专业承包三级资质、国家能源局二级承装(修、试)电力设施许可证、质监总局压力管道安装许可证、锅炉安装许可证、商务部对外承包工程资质，为公司提升实力、加快发展做出了自己的贡献。

三、现专业技术资格后主要工作总结

（一）加强企业管理和工程技术经济业务知识学习。先后自学了《著名商学院EMBA课程合集》、《内控管理——杜绝漏洞》、《从零开始做运营》、《新金融时代》、《工业4.0——即将来袭的第四次工业革命》、《卓有成效的管理者》等书籍，熟练掌握了企业现代化管理、全面质量管理等理论、手段和方法，掌握了现代企业制度理论。

企业管理工作涉及生产、经营、安全、技术、管理等方方面面，专业性、综合性强。本人深知做好企业管理工作，光有经济知识是不够的，本人通过三年函授学习，2014年取得了土木工程专业本科学历和工学学士学位。有了经济管理与工程技术专业知识，本人参与编写的《火电厂脱硫与脱硝实用技术手册》、《大型火电机组检修手册》先后由中国水利水电出版社出版发行，提升了公司软实力和品牌形象，对推动电厂机组环保改造、现代大型火电机组检修起到了积极促进作用。

（二）建立完善公司企业管理制度，做到有章可循。本人起草编制了公司《业务招待费用管理办法》、《通讯及费用管理程序》、《办公用品管理程序》、《公章管理办法》、《宣传管理办法》、《单据报销管理办法》、《公司经理办公会议事规则》、《文明办公考核管理办法》、《公司各类会议管理规定》、《公司资质管理规定》等企业管理制度。办法执行过程中得到了员工和公司领导的认可，保证了企业正常运营。

（三）建立公司考核机制，完善公司考核绩效管理。为了充分调动总部及项目部员工的工作积极性，起草编制了《公司月度工作绩效考核管理办法》、《项目部绩效考核规定》等文件，明确了考核依据与原则、考核组织及层次、考核程序、绩效考核标准、考核权重及考核结果兑现等。并与软件公司联合编制了网络版公司员工考核系统，经过试用及修改后，员工考核体系已基本达到预期的效果。绩效考核是提高企业执行力、实现各项目标任务、促进企业管理持续提升的重要手段。通过绩效考核，加强了对各项业务管控，进一步提升了企业整体管理水平。

（四）制定《公司电厂检修与技改业务发展管理规划》。本管理规划主要内容包括企业发展发展现状（基本情况、资源情况、业务范围）、业务发展SWOT分析（优劣势、机遇与挑战）、业务发展方向和目标、市场开发规划、经营管理规划、现场管控规划、风险管理规划、内部管理提升规划、人才发展规划、品牌规划等。制定本规划作为检修技改板块全体员工行动纲领，积极推进理念改革，强化执行力建设，提升施工组织管理能力，促进了检修技改板块业务健康持续稳定发展。

（五）编制《公司工程分包项目结算管理实施细则》。就分包目的、范围、职责、原则与程序、进度预结算、工程项目竣工结算、工程款的支付、考核与奖惩等，进行了详细规定。实施本细则后，进一步加强了工程分包项目结算管理，及时反映了工程分包项目成本，加快了公司“两金清理”进度，提高了项目经营管控水平。

（六）规范公司投标和市场开发工作。制定了公司《工程投标管理程序》，确定工程投标过程中各部门之间的责任及义务划分，确保投标工作分工协作顺利进行。开发部负责招标文件的购买及与招标人的联系，总体负责投标活动的策划及实施，负责投标文件的装订及包封；负责投标文件的归档、整理、分析，并协助财务部负责投标所需投标保证金的办理。计经部负责投标文件商务部分的编写。工程部负责投标文件技术部分的编写。物资部负责配合投标过程中有关材料及设备价格的提供。工程开标完成后，由参加投标的人员把投标活动中相关的资料及开标过程中的有用信息提供给开发部整理，为以后投标决策提供参考。

（七）制定了《企业全面精细化管理专项实施方案》，力求在管理短板和瓶颈问题、基础管理工作夯实、发展理念转变、细化和规范完成各项任务等方面实现持续改进。主要从制度建设、市场推广、人才战略建设、经营管理、物资采购、风险管理、信息化建设等十个方面采取措施实施精细化管理。通过检查、绩效考核等方式对实施方案进行考评，直接与月度超产奖挂钩。用制度、流程和程序来规范每一个员工的行为，养成按制度和流程来办事的良好作风，适时导入卓越绩效和其他先进的管理模式，夯实公司的管理基础，提升制度执行力。通过开展精细化管理，全面提升了各项管理水平和公司经营效益，促进了公司持续快速发展。

篇8

20xx年统筹推进稳增长、促改革、保质量、提产能、防风险、保稳定的发展思路，进一步优化市场、调整产品结构，提升管理水平，争取实现各项指标完成。

1、5项管理能力提升

市场营销能力：内外部市场占有率增长、市场调研能力增强、做好竞品对标，提出改善建议

内部管理能力：实施制度、流程、培训、绩效创新。持续精益化管理，降低生产成本

产品竞争能力：开展产品可靠性分析、稳定性研发，高出竞品产品，质量控制提升

全面预算能力：控制各项费用支出；降本增效；财务管理职能转型

售后服务能力：降低售后服务费用；参与产品质量改善验证；增强客户服务满意度

2、销售管理

表、销售管理具体开展

业务板块

营销措施

实现目标

产品模块1

具体措施开展描述

可量化实现目标

具体措施开展描述

可量化实现目标

产品模块2

具体措施开展描述

可量化实现目标

具体措施开展描述

可量化实现目标

具体措施开展描述

可量化实现目标

产品模块3

具体措施开展描述

可量化实现目标

具体措施开展描述

可量化实现目标

具体措施开展描述

可量化实现目标

具体措施开展描述

可量化实现目标

具体措施开展描述

可量化实现目标

3、继续实施、持续做好节能降耗管理工作

（1）采购成本主要围绕以下个方面：

针对上半年完成的招标及议价工作进行全面总结测算，并协助采购完成折扣，完成年度合同签订，完成价格维护录入系统。

针对主要物料供方，定期进行降本举措交流探讨，联合开展降本。

根据订单情况进行整合，适时开展一单一议，进一步对年度降本实现支撑。

（2）技术降成本主要围绕以下个方面

已采取的降成本措施继续实施。

10-12米电动空调R410A系统的应用，每套降成本200元。

国产650排量压缩机应用。

S36系列配置优化的应用。

Y26平行流蒸发器芯体使用，每套降成本约400元。

线路板集成式高压电器盒小批量试用。

4、质量管理提升，品质革命推进

（1）提高质量意识与职业素养，明确制造过程质量主体责任，做好以下个方面

做好品质革命实施方案的推进

壳体专项壳体方案的推进

做好失效模式分析，提高设计源头对产品质量的控制。

（2）做好以下项质量活动柜管控

持续开展年度实物质量提升、质量标兵评选、质量月；基础质量督查、月度质量整改、QC攻关、计量监督检查等质量活动。

质量工时制度完善：2012年《质量工时实施细则》在生产系统试行质量工时，运行以来得到广大生产员工的认可，为提升质量意识，激发员工关注产品细节质量的热情，经过对相关条款数次修订，目前正在测算中，预计8月份正式签发。

5、产品研发及创新

(1)20xx年下半年，结合市场需求及公司产品优化，重点开展以下8项新产品开发项目，推动公司进一步发展

序号

新产品项目

具体开展措施

1

新项目1

具体开展措施，分出时间节点

2

新项目1

具体开展措施，分出时间节点

3

新项目1

具体开展措施，分出时间节点

4

新项目1

具体开展措施，分出时间节点

5

新项目1

具体开展措施，分出时间节点

6

新项目1

具体开展措施，分出时间节点

7

新项目1

具体开展措施，分出时间节点

（2）技术优化和创新提高

序号

优化系列

改进方向及效果

1

优化项目1

具体开展措施，分出时间节点

2

优化项目1

具体开展措施，分出时间节点

3

优化项目1

具体开展措施，分出时间节点

4

优化项目1

具体开展措施，分出时间节点

6、产人力资源管理

（1）根据总公司要求，组织完成公司岗位及人力资源队伍优化工作。

（2）完善制度流程。

A.根据总公司《员工培训管理制度》，完成我司《能力与意识过程文件》修订工作；

B.根据总公司《层级会议管理办法》，完成我司《会议管理制度》修订工作；

（3）做好一线员工的人员招聘补充工作20xx年，我司一线员工共计离职 人，为保证后续生产订单要求，我司将积极与总公司人资部对接，通过拓展招聘渠道，加快人员选拔与培训等多种方式保证生产一线人员及时到位。

（4）按要求组织开展年度培训工作。

A.着力开展中层管理人员培训，提升中层管理人员各方面素质。、

7、企业管理与企业运营相关

（1）组织绩效相关：

A.确保与总部步调一致，搭建组织绩效管理框架，并逐步完善和优化。

B.组织公司整体和各分管领导的KPI指标分解讨论及提报。

C.组织做好公司及各部门下半年重点工作项目及节点分解计划的提报、讨论及签批。

(2)零部件拓展：

篇9

1.1责任成本与责任成本管理

责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体和分级控制的思想。对某一责任中心来说，责任成本可以分为可控成本和不可控成本。可控成本是指特定责任中心在特定时期能够直接控制或影响其发生的成本。反之为不可控成本。责任成本管理中责任中心只对可控成本负责。责任成本管理是通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制，实行企业的成本管理，是把成本管理与人员管理结合为一体的成本管理模式。房地产企业的责任成本管理主要是在房地产项目开发的全过程中，分解开发项目的责任成本，明确各职能部门的成本责任，并制定一套考核激励办法，从而进行全员、全过程的成本控制的一种成本管理方法。

1.2责任成本管理的要素

（1）责任中心。指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的企业内部责任单元。它可以是一个部门，也可以是一个责任人。责任中心是责任和成本的载体，是成本责任的承担者，也是责任成本控制的实施者。

（2）责任范围。指每个责任中心进行成本控制的范围，也是责任成本所应归属的责任部门的界定。责任范围要界定清晰、合理，避免责任真空和责任重叠。

（3）责任目标。每个责任中心的责任成本要通过责任目标成本计划的编制和分解，并确定能够量化的指标，以合同的形式进行分项明确。

（4）考评指标。考评指标是对各责任中心的责任成本管理效果进行考核、评定的标准，也是绩效考核的重要依据。

（5）考评机构。就各责任中心的责任成本管理效果，按照考评指标进行考核、分析，发表考评意见，并最终形成系统的责任成本分析报告。

（6）奖罚办法。根据考核指标，按照节奖超罚的原则，制定详细的奖罚办法，并及时公平合理地兑现奖罚。

2责任成本管理在房地产企业中的实施

2.1建立责任成本管理组织体系

要实行责任成本管理，首先要在公司内部建立组织基础，即成立责任成本管理的领导、执行和督察机构，建立责任成本管理组织体系。

（1）责任成本管理的领导机构及其职责

成立以总经理为组长，副总经理或总监为副组长，各职能部门负责人为组员的责任成本管理领导小组。主要职责为：负责界定各责任中心（主要指各职能部门）的责任范围；负责将企业的成本目标分解成各职能部门的责任成本，制定责任目标成本计划；组织各职能部门内责任成本的进一步分解和落实，制定责任成本管理流程；协调各职能部门之间有责任关联和责任交叉的责任成本管理工作；负责制定公司责任成本管理相关制度和实施细则；负责各责任中心的责任成本管理的检查、考核及评价；负责责任成本管理制度的培训和推广。

（2）责任成本管理的执行机构及其职责

责任成本管理的执行机构是由各职能部门负责人领导的部门人员组成。主要职责为：负责在日常工作过程中落实责任成本管理；接受责任成本管理督察机构的监督和检查，并听取督察机构的意见；向责任成本管理领导小组反馈责任成本管理工作中遇到的问题以及改进的建议。

（3）责任成本管理督察机构及其职责

建立责任成本管理督察小组，该小组是由总经理、副总经理和成本运营部及财务部组成。主要职责为：检查督导各责任中心的责任成本管理工作，考核评价责任成本管理的效果，并进行通报；及时解决责任成本管理督察中发现的问题，对集中问题召集专题讨论会；将每次的督察结果形成督察档案，记录各责任中心的责任成本管理过程资料；为公司的绩效管理部门提供责任成本管理过程督察方面的考评资料。

2.2分解责任成本，建立责任成本体系

在房地产企业建立好责任成本管理的组织体系后，责任成本管理领导小组要将项目开发的目标成本按照各责任中心的责权进行分解，形成责任成本计划，并制定各项责任成本的考核指标，最终形成责任成本体系，编写责任成本体系说明书。责任成本体系主要包含责任部门（责任人）、责任范围、责任成本构成、考评指标等。完成以上主要部分的界定后，就可以建立起责任成本体系的基本框架。然后各个责任中心将各自部门内部的责任成本管理工作进行细化，落实责任到岗、到人，最大程度地减少责任成本与部门人员脱钩现象的出现，从而做到权责明晰、成本可控。以房地产开发各阶段、环节发生的费用及影响成本的可控因素编制房地产开发项目责任成本分解样表见表1，它基本包含了责任成本体系中的主要部分，可以作为责任范围界定、责任成本分解的一种方式。当然，每个责任部门还要将各自的责任成本进行细化分解，根据责任成本分解表编制各自的责任成本控制表。

2.3以合同管理为中心，进行精细化的流程管理

房地产开发项目从获得土地、立项审批到方案策划、图纸设计，再到招标采购、工程施工、最后交付使用等各个环节都会涉及到对外交易，而这些交易基本上都是通过合同形式进行的，并且这些合同都是各个部门进行管理和落实工作的重要依据。所以，在工程建设的过程中，必须加强每个阶段的合同管理，将房地产项目开发的不同阶段所涉及的合同予以归类，并由各责任部门结合责任成本分解表将各自的责任成本管理落实到各个合同的管理中，并在部门内将合同进一步细分，由各专业工程师负责，参与合同的编制，负责合同的履约管理。样需要编制一个房地产项目开发合同管理清单（见表2）作为界定各部门合同管理范围的依据。合同的履约过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。在这个过程中，会发生房地产企业与其上下游企业的交易，也存在企业内部各部门之间的业务往来。为了实现合同的履约过程管理规范化，使各责任部门实施责任成本管理工作有章可循，各责任部门之间业务往来有规可依，需要制定每个部门的业务流程指导书。其中详细规范各业务流程，同时找到每个业务过程中与责任成本相关的关键流程，对其从成本管理的角度进行精细化设计，从制度流程和日常业务上实现责任成本的过程控制和精细化管理。

2.4实施过程督察和责任分级考核

责任成本管理督察机构每季度检查各责任部门的责任成本管理情况，对责任成本的控制效果进行分析评估，如有责任成本超标或者可能导致超标的部门给予预警，并提出改善意见，最后形成责任成本管理过程督察档案，存档备案，以作为参考的历史资料，便于以后持续改善企业的责任成本管理水平。责任成本管理的考核主要分两个层次进行分级考核。一是责任成本管理领导小组对各责任部门进行综合考核，并对责任部门及其负责人评分；二是责任部门负责人依据责任成本管理办法、责任成本控制表和合同管理清单，结合平时工作表现对其部门成员的责任成本管理情况进行考核，并进行评分。最后责任成本管理领导小组制定专门的责任成本管理考核、奖励办法，对各责任中心和责任人员进行奖励和处罚。

3房地产企业有效实施责任成本管理的保证措施

（1）建立强有力的组织基础，准确划分责任中心

建立强有力的责任成本管理组织基础，企业高层领导必须参与责任成本管理工作，并给予责任成本管理工作足够的重视，带头做好责任成本管理的相关工作。另外，准确划分企业内部各责任中心。划分责任中心要以独立的经济内容和成本任务作为划分责任中心的基础，注重全面性、可控性，责、权、利相结合，使整个企业成为网络化、立体状的组织责任空间体系，责任中心能够各司其职、各尽其责、相互配合，共同完成企业的成本目标。

（2）建立责任成本管理“三查”制度

三查是指责任中心自查、督察机构检查和领导小组考查。责任中心自查主要是指每个责任部门对其负责的责任成本时时控制，部门负责人对其进行检查，及时发现偏差并予以纠正。督察机构检查主要是指督察机构定期或不定期地对各责任中心进行检查，如果发现某部门所负责的成本指标超标或者有超标的可能，将给予预警。领导小组考查主要是指领导小组定期对各责任中心的责任成本管理情况进行检查，并给予评分。责任成本管理“三查”制度是保证责任成本管理工作有效实施的内控制度，通过“三查”层层监控各责任中心的责任成本管理情况，及时发现实际成本与责任成本的偏差，并在过程中给予预警、考评。

（3）建立责任成本管理绩效评比制度

将责任成本的完成情况、责任成本管理的工作效果，作为绩效考核的重要内容来抓，并在绩效指标中给予足够的权重。同时，将各责任部门的责任成本管理绩效考核结果进行评比，排出名次，根据排名分等级给予奖罚。这样通过考核激励和部门竞争来充分调动全体员工的积极性，培养员工“负责任、降成本、获奖励”的自觉意识，从而实现全员参与的责任成本管理效果。

（4）实施责任成本管理信息化

建立责任成本管理信息系统平台，使项目成本历史数据、督查档案、责任成本管理业务流程、以及责任成本管理过程中遇到的问题和解决办法等等相关信息资料都可以在责任成本管理信息系统查找到，并且日常的责任成本管理业务流程也要在责任成本管理信息系统中操作。这样促使信息及时、有效、准确地传达到各有关管理机构和责任中心。而且，责任成本管理信息系统要覆盖房地产项目开发的每个环节，对房地产项目开发的全过程进行信息化和可视化的责任成本管理，从而高效地实现全过程的责任成本管理。

（5）在企业内部加大宣传、培训

在房地产企业内部加大对责任成本管理理论和方法的培训，让所有员工都清楚自己的成本责任，熟悉责任成本管理体系、责任成本管理的运作流程。同时，制作责任成本管理操作手册，分发给员工，要求员工遵照执行，最终提高企业内部全体员工的责任成本管理意识和管理水平。

4结语

篇10

一是强化学习，综合素质稳步提升

办公室作为企业管理服务枢纽部门，党支部一直以来把加强思想政治素养和技能业务素质作为了班子建设的首要任务。通过运用学习文件会议精神、组织文化体育活动、交流讨论座谈、加强业务培训等方式，将学习融入思想政治工作的方方面面，进一步增强了员工的凝聚力。健全完善了党支部思想政治工作体系，明确了党支部的工作职责、工作流程及其责任人，使上级布置的各项工作真正落地。坚持每周政治理论学习，成员之间进行经常性的组织生活，通过沟通交流，思想理论水平不断得以提高。尤其是在干事干净管理法、煤焦领域反腐败专项斗争过程中，领导班子认真落实相关会议精神及政策规定，积极参与重大问题决策，逐步形成了党性强，素质高，具有强烈的事业心、责任感，忠于职守，勤勉尽责的优良政治素质。

二是持续创新，管理业绩显著提高

为了进一步促使管理走向科学化、标准化、精细化，充分发挥监督管理职能和考核的民主评价作用，有效地促进了各单位工作的积极性，推动了各单位绩效的持续改进，保证单位绩效管理体系正常运行。按照规定要求，及时对相关单位工作职能进行了调整，方针目标管理、双因素管理、一体化体系、企业标准化管理等持续有效运行，尤其是在8月份—10月份，还组织骨干人员编写了安全生产责任制，为促进安全生产责任的落实、实现“依法治企、以法治安”提供了制度保障。工作得到进一步深化落实。特别是在奥运、矿庆等敏感时期，牵头开展矛盾纠纷大排查大调处工作，定时组织召开问题分析会，及时上报重点、难点问题，特别是每周情况汇报制度，使很多问题得到了落实解决，有效保证了特殊时期内的和谐、稳定。车队安全行车进一步深化。继续把安全行车作为小车队的主要工作，加强《道路交通安全法》、《道路管理条例》等各类安全规章制度的学习，积极参加交通事故案例分析，推进业务技能提高，加强日常监督检查，夯实了安全管理基础，实现了全年行车无事故的目标。同时，深入开展调研，先后完成了三届三次职代会、三届四次职代会报告，集团公司两会的发言材料，矿庆讲话稿，党代会开幕词等重要文稿的撰写。特别是在国内煤炭经济竞争加剧，行业兼并提速的背景下，适时地提出了……总体战略，并协助领导层制定……方案，积极为企业……出谋划策，得到了领导的首肯和大家的广泛好评。

三是团结协作，凝聚力不断增强

认真贯彻了民主集中制的原则，真正从思想上重视团结问题，并按规定的要求召开民主生活会。工作中更加注重上下级之间的尊重和配合，注重相互之间的沟通和理解，注重各自职责的主动履行，共同把工作做好。重大事项上始终做到内部通气，决策上民主透明。重视导向，从员工思想实际出发，以座谈、个别交流等形式，在相互尊重、注重沟通、层次负责、维护整体、强化执行等方面，努力形成了统一认识，并通过严格劳动纪律，实施标准化管理，进行理念正确引导，开展职责反思、电子屏理念宣传、体育活动、联欢等方式，加强了团队凝聚力的打造，在巩固既有成绩的基础上，更加具有执行力、向心力和战斗力。

四是紧抓监督，制度建设切实落地

按照集团公司的规定，根据《中华人民共和国招标投标法》、《晋城煤业集团招标管理暂行办法》、《古书院矿重大决策论证草案》、以及《古书院矿全面预算管理问责制》的规定，结合我矿的实际情况，重新修订了《比质比价管理办法》。同时，理顺了工作程序，设立了专业机构，日常比质比价工作严格按照矿《比质比价管理办法》的程序规范运作，通过参与市场调研，多方询价，及时掌握市场动态，获得了翔实第一手资料。并且对比质比价资料进行分类、分项整理，即一比一档，一询一档，一议一档，尤其是对于参与竞标的厂商，及时向审监科提供厂商名称及其法定代表人相关资料，建立了优质供应商的档案。在合同的日常管理方面，严格按照公司合同管理的有关规定，对合同签订及条款的真实、准确、合法性及合同当事人的法律资格、资信情况及履约能力等进行认真审查，并建立了优质客户信息档案。合同备案率达100%，无违约、无诉讼、无纠纷，有力地配合了我矿生产、经营等各项工作。