项目工程成本管控范文

导语：如何才能写好一篇项目工程成本管控，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】施工项目；成本管控

目前，建筑市场“僧多粥少”，竞争激烈，工程标价低、资金缺口大，企业的生产经营环境相当严峻。因此，实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。下面以北方某工程项目为例说明项目成本管控中存在的问题，及采取管理创新的措施。

该项目为航道拓宽、加深工程，合同计划总工期为2009年6月10日至2010年4月30日，实际工期为2009年6月15日至2010年6月10日。本工程由公司经理与项目经理签订了《项目管理目标责任书》，把必保降低成本率、利润等指标以协议的形式写进责任书。

一、项目成本管控中存在的主要问题

（一）人员业务能力偏低、意识不强

目前项目经理部中新员工较多，平时缺乏对施工成本管控专业人材的培养，造成施工成本管控人员的业务能力偏低，不能更好地将理论同现场有机结合。成本管控的意识不强，如物资供应只讲保障作用、不讲资金使用效果的落后管理意识依然存在。

（二）成本管控的观念相对陈旧

项目部的成本管理观念还相对陈旧，认为成本管控只是财务管理的一部分，成本管控往往是由财务部门负责的，造成项目成本管控与技术、质量、生产和进度、采购等管理完全脱离，不能够使成本管控随着施工进度来进行。由于成本管控与施工进度的脱节，造成施工过程中，为盲目赶工期而增加额外成本，而技术人员过分强调工程质量，在质量第一的理念下忽视成本管理，财会人员在做成本管控时，因为不能和施工进度相一致，只是事后“记账、算账、报账”，从而无法组织、指挥与协调成本管控各方面的工作。

（三）施工成本管控制度落后

1.施工成本管控人员分工不清、不细

一方面，简单的将施工成本的管控分工给成本核算人员和财务人员。核算人员是施工成本核算的组织者，而不是施工成本管控的主体，不走出这个认识的误区，就不能很好的管控好施工成本。另一方面，在项目中不能很好的对各部门进行分工或分细，如技术部门只负责技术和质量，现场施工人员只负责安全和进度，物资人员只负责物资的采购及验收，这样表面上看起来分工明确，但却忽视了各方在施工成本上的控制。

2.施工成本管控者责、权、利不对应，奖罚机制不完善

因为每个岗位责、权、利不相对应，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样，干好的也只是敷衍的奖励，干坏的也只是进行简单的批评，只安排工作不考核，考核完不兑现，不能很好的作到奖罚分明，严重挫伤管控人员的积极性，在施工过程中，对施工成本的管控带来不可估量的损失。

3.成本编制依据不科学

只是简单地按照经验确定一个目标成本，在编制目标成本过程中，套用的人工费、材料费、施工机械费、间接费与实际不符，编制的目标成本不准确。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，在施工过程中更无法分析出目标成本和施工成本差异产生的原因。

（四）对施工方案和工期重视程度不够

在项目管理中存在对施工方案不重视的现象。施工方案只是由现场的人员根据经验确定，施工组织中的方案只是写在纸上的东西，甚至有的方案不切合实际，没有使用价值。同时，对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与施工成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成施工成本的额外增加。

（五）忽视施工质量对施工成本的影响

未能充分认识质量和施工成本之间的辩证统一关系，往往注重工程质量，忽视施工成本，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，或者存在片面追求经济效益，而忽视工程质量，增加因未达到质量标准而付出额外的质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了很坏的影响。

（六）项目管理体制不完善

项目仍采取传统的经营模式，存在利益与风险不对等，权利与义务不对称的问题。项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了成本管控的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，造成物耗居高不下、设备重用轻管、施工光干不算、先干后算、现场粗制滥造、返工浪费，跑、冒、滴、漏等现象依然存在，成本管控成为一句空话，项目利润目标大打折扣。

二、项目成本管控的创新措施

（一）加强对施工成本管控人员的业务培训，增强成本管控的意识

成本管控人员必须熟悉目标成本的组成及施工成本的核算，项目部平时应注重教育和灌输成本理念，增强全员核算的意识，树立全员的市场观念、成本观念、效益观念，使每位员工认识到成本管控的重要性及自己在成本管控中的义务和责任，引导职工人人算细账，个个搞核算，在项目上下形成向管理要效益的良好氛围，才能更好地适应科学的施工成本管控要求，不断提高项目成本的管控水平。

（二）加强施工成本管控制度的修订和完善

1.明确各管控人员的职责

施工成本的管控应实行项目经理责任制，建立以项目经理为核心的管控体系，落实施工成本管控的组织机构和人员，对施工成本管控体系中的每个部门、每位员工的工作职责和范围要进行明确的界定，明确各级施工成本管控人员的任务和责任。施工成本管控不仅是专业成本管控人员的工作，各级项目管理人员都负有施工成本控制责任。

2.建立责、权、利相对应的成本管控体制

在以项目经理为核心的管控体系中，注重明确各部门和人员的责、权、利关系，层层落实，逐级负责，使施工成本管控工作做到责权利无漏洞，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，杜绝推诿扯皮，使项目的施工成本管控工作形成一个完整的成本管控体系，以便于形成责权利相结合的成本管控体制，便于调动员工的积极性和主动性，便于全体人员共同为项目的施工成本管控献计献策。

3.落实成本责任制，建立有效的激励机制

在思想上必须树立两个“不怕”：一不怕职工多拿钱，二不怕职工少拿钱。对完成目标任务及成绩突出的部门或职工公开进行物质奖励，让他们劳有所取，获得心理上的平衡，彻底打破那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局；对完不成指标的也不再保证其最低标准，更不搞重奖轻罚，不迁就、不照顾、不讲客观，使成本与每一个职工紧紧捆在一起，用经济杠杆迫使职工自觉地增产节约，挖潜降耗，参与责任成本核算

另一方面，形成良好的用人环境。施工企业外聘的劳务工，他们对国有企业职工的待遇有一种向往和追求，因此企业应形成一种制度，对技术过硬、管理经验丰富的人员，每年有计划的个别吸收进来，纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一批队伍，而且增强了劳务工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。

4.完善目标成本的编制方法

根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目目标成本编制方法。在编制前，要对当地的工、料、机费进行详细的调查，在施工过程中，要根据情况对目标成本随时进行调整，这样的目标成本和实际施工程序结合起来，才有可操作性，能够起到控制作用。

（三）从制定切实可行的施工方案、缩短工期上创效益

项目中标后，要在充分研究招投标文件和进行现场、市场调查的基础上，根据工程特点、施工方法、业主要求、施工能力等，进行技术经济分析，确定最佳施工方案。通过选择合理的施工方法，各工序衔接紧凑，加快施工进度；选择合理的机械组合，充分发挥机械的使用效率；选择合理的劳力和合理的分工，发挥工人的工作效率；选择合理的施工顺序，大大的缩短工期，节省人工费、机械使用费，从而降低施工成本，但并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点的施工成本，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

（四）从加强质量管理上创效益

在施工过程中，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。

（五）从体制创新上加以保证

敢于尝试项目管理体制的创新，如“项目风险抵押集体承包责任制”。同样的一个项目，国有企业做完可能要亏损，但是如果换作个人承包，可能还会有不小的利润。正是因为国有企业的项目有企业、有公司作后盾，一切后果和责任都由集体承担，而个人承包就须自负盈亏。

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我国现有的通信工程建设服务企业，大部分都属于国有企业性质，企业的管理者成本管理观念淡薄，流动性比较大，对成本的管理存在短期的行为，且很多企业缺乏成本约束激励机制，企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。这是制约企业发展的重要因素。通信工程建设服务商之间的竞争加剧，通信运营商成本观念的不断加强以及我国经济发展带来的人力、物力成本的不断上升等一系列因素，给我们通信工程建设服务企业在企业可持续发展、生产经营等方面带来巨大的压力。而如何采用现代项目成本管理模式，结合企业自身的特点，做好企业内部成本管理工作，对提高企业的核心竞争力，实现企业利润最大化，有着十分重要的意义。

二、通信设计企业实施项目设计成本管理的存在问题分析

（一）项目成本管理的含义

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。

（二）通信设计企业实施项目设计成本控制的现状

通过对我国现有通信设计企业的调查了解，大部分通信设计企业都没有形成一套完善的项目设计成本管理方法。在现阶段，大部分通信设计企业都着重在项目设计实施阶段进行成本的控制，目前较普遍的做法如下：人力成本控制：人力成本的控制，需要管理层或项目经理如何做到合理安排合适的人去做合适的事情，提高设计人员的工作效率和工作能力。车辆成本的控制：企业与租赁公司签订车辆租赁协议，按每月或每天进行车辆租赁，既能保证业务用车需求，又能大大降低企业车辆使用成本的支出。住宿费用控制：大部分企业都有出台一些住宿费用的控制标准。如在市区，每人每天的住宿费用不能超200元，在县以下则不能超过160元的住宿费用等。工作餐费控制：每一个企业对餐费的控制都有自己内部的标准，但大部分企业都基本上取消了工作餐费全由公司承担的制度。

（三）通信设计企业实施项目设计成本管理存在的问题分析

⒈没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制通信设计企业的经营成本，大部分来自项目设计过程中所发生的所有费用，包括、人力、车辆、工具、材料、管理所发生的费用。但是，目前大部分通信设计企业却还没有形成一套完善的责权利相结合的生产成本管理体制。现行的项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

⒉只重视直接生产成本的控制，忽略通过管理创新来加强成本控制普遍的设计企业都片面的认为成本的构成只是人力与物力成本。因此大部分的设计企业都会简单的通过各种措施来直接压缩生产成本，通过人员的薪酬管理、KPI考核、甚至是裁减人员等一些手段来控制人力成本，这些都是目前大部分通信设计企业对成本控制的通用做法，但是，从企业的战略管理、长远发展的角度来看，这些措施“治标不治本”，不能促进企业的长远发展。

⒊没有运用现代成本管理方法实施项目设计成本管理据调查，大部分通信设计企业都没有真正采用现代项目成本管理方法及工具去实施项目设计的成本管理。当一个项目设计实施的时候，项目负责人只会根据客户的需求、要求以及公司对该项目配备的资源去组织项目设计的实施，考虑如何在实施过程中去节约成本。而公司也没有制定一些对项目设计进行成本核算考核的相关制度。因此，总体来说，公司没有形成一套责、权、利相结合的项目设计成本管理制度。

⒋忽视工程项目“质量、工期成本”的管理和控制通信设计企业在实施项目设计的时候，往往会忽略了“质量、工期成本”。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成极坏的影响。通过对多家通信设计企业的调查总结，项目设计的质量、周期是影响项目设计成本的主要因素。主要表现如下：设计变更引起项目设计成本大幅增加；客户对设计企业的质量、服务要求越来高，引起设计成本的增加；为了赶工期，引起人力成本的增加；质量、工期不能满足客户要求，进而引起设计成本的增加。

三、通信设计企业实施项目设计成本管理存在问题的解决措施

结合现代先进的成本管理方法以及通信设计企业成本管理的特点，解决通信设计企业实施项目设计成本管理中存在问题的对策有以下几个方面。

（一）深化企业内部成本管理体制改革

实行企业内部组织结构的变革，建立责权利相结合的成本管理体制。根据企业生产经营情况，以及企业未来的发展战略，重新调整企业内部的组织架构，合理调配生产与行政人员，建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制，且责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

（二）运用现代成本管理方法实施项目设计成本管理

设计企业在成本管理体制下应严格运用现代项目成本管理方法去实施项目设计成本管理，要规范企业现有项目设计成本管理的运作模式，从项目设计的启动开始，做好项目设计成本的预测、决策、控制、分析以及核算考核等工作。项目负责人根据现代项目成本管理方法，做好各个环节的成本预测、控制等工作，就能控制好整个项目设计的成本，实现既定的成本目标。

（三）加强项目设计的质量、工期成本的管理

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关键词：工程项目；成本管理；成本控制；研究

建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。

1.工程项目成本管控的内涵分析

我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。

2.工程项目成本管控的原则分析

建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：

2.1动态管控

工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。

2.2目标管控

作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。

2.3全程管控

工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。

2.4全员管控

推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。

3.工程项目成本管控的程序分析

对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：

（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。

（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。

（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。

（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。

4.工程项目成本管控的方法分析

工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。

4.2人工费用管控

人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。

4.3质量成本管控

进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。

5.结语

提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。

参考文献：

[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.

[2]O宏伟. 工程项目成本管理与成本控制分析[J]. 科技致富向导，2010，08：85-87.

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【关键词】成本管控；全寿命周期；目标成本；利润最大化

1引言

成本管控已从粗放式的管理向精细化管理升华，从静态管理向动态管理转化，从事后核算向事前管控发展，从成控管理部门独撑门面向“三全”（全员、全过程、全方位）管理迈进，从传统管理向信息化管理升级。成本管控已成为建设工程项目管理中的重要一环，需投资方的项目策划立项、勘察设计、招采供应、合约规划、财务、工程施工管理及营销等各个环节密切配合，才能实现效益、利润的最大化，实现目标成本的不突破，实现项目功能的最优化[1]。成本管控的措施很多，本文主要从5个方面进行阐述分析。

2成本策划的重要性和实现途径

目前，优秀的企业或投资方将完全意义上的事前控制作为成本管控的核心思想，即在项目策划阶段就订立利润目标，以利润目标为导向进行成本管控。成本策划的实现途径有以下几种。

2.1成本策划要有侧重点

成本策划首先是基于产品定位后的成本策划，没有定位的策划是没有方向的策划。当产品定位后，哪些是客户或使用者敏感度比较高的地方，就有必要进行成本倾斜，保证资金投入，让客户或使用者对产品有认可度。

2.2成本策划要事先订立利润目标

成本策划是以利润目标为导向，基于收益为视角，以产品定位为前提，以“三全”和全成本费用为成本管控思路[2]。成本策划是真正意义上的事前成本控制，先订立利润目标是区别于目标成本的最大特点，企业或投资者是以“经营”角度为第一维度，也就是说，所有管理行为均要以利润为先。

2.3成本策划要建立在全成本费用管控思路上

成本策划不能仅考虑工程的建安工程费用，应以项目整体费用为视角，即全成本费用管控思路。要考虑建设工程项目的财务费用、管理费用、营销费用、建安成本及运营成本等，这样的成本管控思路在项目初期就要架构，再加上后期的不断细化和坚定执行，在考虑各种风险并采取相应措施后，才有可能保证项目利润目标的实现。

3目标成本的制定与细化

建设工程项目的目标成本是成本策划的成果之一，是成本策划实现的途径。目标成本的颗粒度（即精细程度）是其实现的重要保障。目标成本的控制和实现应该贯穿建设工程项目的整个过程。一般目标成本有多个版本，例如，拿地版本、立项版本、概念设计（或初步设计）版本、扩初设计版本、施工图设计版本等，颗粒度越来越细，子项越来越多，很多企业的目标成本一直到施工图设计阶段才能得到比较准确的估计，因此，做目标成本要类似于做限额设计，在不同阶段调整子项目数量及精细化程度，然后保证目标成本总额稳定，根据实际情况进行调整。以目标成本作为成本管控的重要手段有3个重难点：（1）目标成本在不同阶段的组成；（2）目标成本的编制；（3）目标成本的调整。因此，目标成本制定后，要进行严格的论证和优化，并对目标成本变化率严控。

4合约规划与管理

合约规划是目标成本实现的第一步。在建设工程项目确定目标成本后，就需要按照分解的目标成本进行合约规划。合约规划不能简单地理解为只服务于成本管理，其还应服务于整个项目管理，即服务于招标、采购、施工、销售及运维等。合约的规划要综合考虑以下因素。

4.1合约规划的数量与整合

合约规划的数量与合约范围的界定密不可分，范围模糊，后续就会对招投标、定标签约甚至是项目实施带来诸多不良影响。划分既不能数量太多，造成管理难度太大，又不能整成一个大包，使其相关风险因素增多，编制时间过长，影响后续实施。

4.2合约的规划余量

合约规划的余量反映项目的目标成本松紧程度，余量越多，目标成本的实现难度相对越容易，但是要合理适度地使用合约规划的余量，保证目标成本能在功能、安全、美观及适用等均满足的前提下，尽量节省余量，保证项目利润最大化，因为建设工程项目正如前文所述，是以利润为导向的。

4.3合约模板的制定

合约模板的制定是项目成本管控标准化、规范化及精细化的重要体现，是提高管理效率的基本措施。制定合约模板时，要注重灵活变通，不能一份模板用到底，生搬硬套，造成内容僵化，不利于项目实施。

5建设工程项目实施过程中的动态成本管控

动态成本管控中的难点在于已确认的变更签证已上报至投资方成本部，预估的变更签证可预见并可控，后者较前者更难于实现管控，要求管控人员经验丰富，对成本变化有很高的灵敏度。这些情形一旦发生，往往需要合约规划的余量进行填补，故在合约规划时，需进行强制余量的预留，预留量一般占合同金额的3%~5%。动态成本要不断地与投资进度计划和目标成本进行各种层面的对比，也就是在进行目标成本制定时，就要有强烈的黄线意识和红线意识，进而对触犯黄线部分实施预警，并进行重点分析，重点防范，触犯红线就应停止支付款项，严格进行分析、管控，采取积极成本措施。在项目完成后，对积累的成本数据的后评价也是动态成本管控的重要一环。

6数据库平台的积累

6.1供应商及合同数据库平台

建立供应商及合同数据库是合约规划在招标采购阶段最直接的成果。供应商的范围涉及方方面面，勘察设计、工程施工、材设、咨询服务、营销，等等。这个平台要实时反映招投标、合同签订、供货进度、履约评价及供货商资信等级等一系列信息，它为项目推动提供了有效动力，而且这个数据库平台不是一次性的，它随着时间的积累，供应商的种类、数量均会呈现相对稳定的状态，为项目的进度服务。

6.2成本信息数据库平台

成本信息数据库是将项目的历史数据进行沉淀。该数据库平台主要用于成本核对，为投资、拿地决策提供信息，为供应商选择，甚至是项目实施过程中的变更和认质认价提供依据。采用人工智能的方式建立成本信息平台，而不是简单地依赖成本工程师的个人经验，这是大数据时代的必然发展趋势。

7结语

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一方面，做好建筑工程项目的成本核算工作是建筑企业外部经营环境的客观要求。建筑企业的外部经营环境主要包括了政策法规环境、市场环境以及技术环境。在最近十几年中，我国相关政府部门相继的出台和实施了建筑工程项目法人责任制度、项目招投标制度以及工程建设项目监理制度。项目法人责任制度明确的规定了法人在工程建设中所必须承担的责任，在一定程度上增加了建筑企业的“寻租成本”；招投标制度建立了科学完善的工程项目建设竞争体系，在很大程度上对建筑企业的工程承包行为进行了规范；而建设监理制度则让业主的技术水平和建筑企业相协调，降低了在施工中以损害业主利益的手段来减少成本这一问题出现的频率。建筑技术环境的最大提升就是计算机技术和互联网技术在建筑工程项目施工管理过程中的广泛运用。计算机技术的运用能够极大的增强工程项目的管理效率，为成本核算打下了坚实的技术基础；而互联网技术的运用能够帮助建筑工程施工成本更加透明和公开。

另一方面，做好建筑工程项目的成本控制工作是建筑企业战略发展的实际需求。在我国，有很多建筑企业并没有真正系统的进行项目成本控制工作，这通常是因为企业短期行为导致的。通过成本管控能够获得很多对项目建设管理有用的信息。信息经济学理论认为，对于信息的需求主要是由于预期信息所提供的收益要远远大于获取信息所花的成本。在经济发展的初级阶段，工程项目建设非常之多，很多建筑企业为了更快的发展而选择了粗放型的经营管理模式。这时候，建筑企业的预期成本控制工作的支出就要在一定程度上高于预期收益，因此建筑企业不愿意划拨资源进行成本的管理控制就在所难免。但是从当前的实际情况和长期的战略眼光来看，建筑企业建立完善系统的成本控制管理系统是非常重要的，它能够在很大程度上帮助企业实现长期战略目标，建立市场优势。

二、成本控制的原则

（一）目标导向原则

目标导向原则主要说的是成本控制必须要从目标出发，而不是产生偏差之后再采取控制手段。因为建筑工程项目成本控制的滞后性，因此成本控制控制系统不能简单的以信息反馈为基础，相关的管理人员必须积极采取相应措施来避免出现偏差的情况。通过制定目标、分析目标、执行目标、检查和修正目标等方式来进行有效的成本控制工作。

（二）系统控制原则

系统控制的原则主要是在整个成本控制工作中对建筑项目建设的全过程进行控制。由于建筑工程项目是一项系统的建设工程，因此在对成本进行管控的过程中，应该仔细的分析建筑工程项目的构成要素以及可能对项目工程建设成本产生影响的因素。对于建筑工程项目的管理人员而言，坚持系统控制原则就是要积极树立成本意识，时时刻刻清晰自身的责任和义务，确保项目成本不会产生偏差。

（三）主观能动性原则

这一点主要说的是在建筑工程项目的成本控制过程中，必须要充分发挥相关人员的主观能动性。建立和完善各个管理人员和施工人员的责任落实制度，让项目建设的全员都能够明确自身担负的责任。从大处着眼，于小处着手，在进行成本控制过程中要仔细分析“人”的积极性和能力，避免因为项目管理人员的问题而对整个项目的成本控制工作产生影响。

（四）动态控制原则

任何事物都是处于时刻的变化之中的，没有什么东西和规律是一成不变的。建设工程项目要将设计规划蓝图转变为实际的建筑物，在这一过程中，因为受到施工环境、气候条件、物价等因素的影响，一开始所制定的成本管理方案可能和实际情况相比有一定的差异，因此我们应该随着建筑工程项目的进度而对项目成本控制方案进行合理的调整，坚持动态控制原则以便于为下一步的管理工作打下基础。

（五）实时控制原则

建筑工程项目成本控制的发生过程中应该是越短越好，一边进行项目建设一边开展成本核算工作。某一部分项目建设完工之后，必须要及时的开展自我成本核算工作。建筑工程项目成本管控在实际的过程中通常会产生一些偏差，我们只需要第一时间采取相应的措施进行纠正，就能够有效的避免偏差扩大而带来的不良影响。所以，我们必须要坚持实时控制的原则，在偏差产生之前就通过一系列的防范措施来避免实际成本和预算成本之间产生较大差异。

三、建筑工程项目成本控制方法

（一）优化施工组织设计

第一，要仔细做好工程项目图纸的审查工作，在进行图纸会审的过程中，对于一些结构相对复杂，施工难度略高的项目，要考虑到如何方便施工、加快工程建设进度、在确保质量的同时又减少资源的消耗这几个方面，从而提出修改建议；第二，要根据施工企业自身的实际情况和施工建设经验，在保证建筑工程项目不改变使用功能的基础上，向设计单位提出一些科学的建议，从而节约项目建设投资，这样不仅对业主单位有利，同时也对施工单位有利；第三，必须要发挥施工建设人员的主观能动性，根据建设企业的资源和施工能力，包括新材料、新技术的运用等，对施工组织设计中的方案作出论证和研究，从而寻求一种经济可行的科学的施工方案，从而有效的控制建筑工程项目的成本。

（二）内部人工管控

内部人工的管理控制常常会受到很多因素的影响，例如施工安排、施工技术水平、相关施工人员的工作态度等，这些因素都会对人工费用的高低产生影响。要科学的安排人力资源，实现优化配置，在每一项建筑工程项目施工建设之前就对施工流程进行合理的安排，选择科学的方案来规划施工人力，从而最大程度的降低人力费用，这是控制人工支出的主要手段。但是我们必须认识到，最好的施工方案也必须要由施工人员去实现它，再先进的施工机械也必须要人来操作它，所以选择技术水平高、专业素质强的施工人员是顺利完成工程建设的重要条件，也是工程项目成本控制的关键。如果施工人员的专业水平过低，就会导致劳动率降低，增加返工率，无形中增加了人工费用。所以必须要积极的加强施工人员的技术培训工作，努力提升施工人员的技术水平，这样才能够确保施工效率的提升，从而有效控制人工费用。

（三）劳务分包队伍的使用选择

在对劳务分包队伍的选择过程中通常采取的是招投标的方式。对于建筑工程项目全部承包的队伍，可以选择包干的形式一次性包死，从而避免在实施过程中形成不必要的额外的费用。如果是根据建筑施工项目来确定分包单价之时，必须要根据图纸结构工程量进行结算，同时要和监理核定工程量相对照，以避免超结的情况发生。因为竣工决算通常是在建筑工程项目竣工之后才会产生结果，因此在工程量和工程价款控制过程中要把工作做细，从而避免造成经济损失。当采取计日工时时，必须要严格控制计日工的数量，要尽量少用，这是因为计日工是结合项目施工的实际情况，为了满足工程进度的一时需求而紧急调用的，如果其自身工作积极性不高，就很容易让劳务成本增加。所以，在调用之前必须要对计日工的数量进行评估，这也是减少劳务成本的手段之一。

（四）材料费的管理与控制

结合项目工程的施工计划，预先做好施工材料的采购方案，这是施工材料成本控制的关键。经业主代采购的施工材料，采购市场风险已经由业主来承担，那么这方面的成本管控就应该体现在施工材料的使用以及管理方面。在实际施工的过程中，应该尽可能的避免出现返工的情况，或者因为其他因素而导致的材料消耗增长，提升施工水平，减少施工材料的浪费。如果是自行采购的施工材料，在采购之前必须要仔细的进行市场调查，同时要建立施工材料审查体系，对于材料的采购方式、生产厂家的选择、材料规格质量的要求等内容进行严格的管理和控制，从源头上避免施工材料成本过大。施工材料的购买、运输、存放以及领用等细节都必须要有科学的计划和安排，尽可能的降低施工材料运转次数，最大限度的降低施工材料的运输、管理费用。

（五）机械费的控制

做好施工机械设备的管理工作，降低施工机械设备的使用与维护费用，以达到控制工程项目成本的目的。首先，要选择与工程实际建设情况相符合的机械设备，结合建筑工程项目的施工特点、施工条件、工程量的大小和工程进度要求，从各个方面进行考虑，选择最符合工程项目实际的机械设备；其次，应该做好施工机械设备的维护保养工作，定期或者不定期对施工机械进行检查和保养，如果发现有问题的零件要第一时间进行更换，从而降低施工设备在实际运用中的损耗；最后还应该科学的使用施工机械设备，结合工程项目施工方案以及机械设备的具体状况，优化机械设备的使用时间，选择功能与施工建设最适应的机械设备，从而最大限度的提高施工设备的利用率，减少机械设备的使用费用，从而达到工程项目成本控制的目的。

（六）间接费的管理与控制

间接费用一般都是包含在固定成本之中，其费用支出通常不随工程量的变化而波动，在确保项目工程按照合同条款建设的前提之下，对间接费用的控制也是建筑工程项目成本管控中的重要内容。我们可以通过以下的手段来对间接费用进行控制：增强建筑工程项目管理人员的素质，尽可能的确保建筑工程项目管理机构的精干、高校，对管理人员数量进行严格控制，尽可能的减少间接劳务支出，合理的筹划和组织施工设备、人员以及材料的进出场，尽量的降低进出场的费用支出，严格控制工程项目的公费支出，增强项目财务管理工作水平以及资金运作水平等。

（七）施工进度控制

施工进度的控制是工程项目成本管控的关键着手点，施工进度提升了，项目建设过程中的各种损耗也才可能降到最低。近年来，建筑工程项目成本管控工作常常受到了施工工期拖延的影响，可见施工进度对于成本管控是非常重要的。这就要求我们在建筑工程项目的实际施工中，要编制科学合理的施工计划，并且严格按照此计划进行施工。同时还要结合项目施工的具体情况进行合理的调整，而不能将其作为应对上级审查部门的挡箭牌。确保施工工期和工程建设进度，才能够有效的节省工程项目成本，同时在以后的追加变更工作中获得主动权，让建筑企业得到业主的支持和社会的好评。

（八）严把工程结算关

科学的套用预算定额与不同种类的工程费用定额。对于业主委托的审计单位提出的不合理意见应该坚持原则，从而保护施工企业的合法权益；及时对工程款进行追回，确保企业资金周转；工程竣工之后应该会同相关部门第一时间展开联合审计工作。做好工程结算是建筑工程项目成本控制的关键性工作，为了实现企业资金的合理调配，工程项目管理部门应该对所发生的工程支出做到日日清、周周结、月汇总，要求建筑工程项目的各个管理部门协调配合，对于产生的人工费用、机械费用以及施工材料费用的具体明细进行汇总整理，最后上交项目负责人。项目负责人把工程结算价款和施工预算以及成本分析情况进行认真对比，总结项目工程成本状况，如果存在超支的问题必须要及时的查明原因，继而进行更正。

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关键词：公路工程；成本管理；意义；控制点

中图分类号：X734文献标识码： A

公路工程施工企业要在激烈的市场竞争中谋求生存与发展，必须积极寻找工程项目中的成本控制措施，严格控制好工程项目中目标成本管理的各个因素。企业间的竞争已逐渐由产品质量竞争过渡到价格为主的综合竞争。强化项目成本管理，减支增效，将成为公路企业的长期经营战略，也是企业生存、发展和壮大的关键。本文就公路施工企业的项目过程管理与成本控制加以论述。

公路工程项目成本管理的意义

（一）成本管理的定义

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

（二）意义

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。

公路工程项目成本管理指的是：在项目施工现场所耗费的人工费、机械费、材料费、其他直接经费和间接经费之和。它是在施工过程中，运用必要的技术和管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格的组织和监督的一个系统过程。

（三）目标

降低成本，创造利润。

公路工程项目成本管理是在满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用。通过各种手段实现降低成本，创造利润的目的。

公路工程项目成本管理的控制点

（一）价本分离（合同造价和责任成本）

项目成本管理用“合同造价”和“责任成本”来实现“价本分离”的要求。施工项目管理必须通过“价本分离”将项目合同造价和项目责任成本分开，并以项目责任成本来管控项目的工作目标范围。项目工作目标定在“价”的范围来开展，就将项目的经营效益变成“本”，会让我们对企业经营人员形成的经营效益界定不清，而且还会造成无法对项目管理团队的项目成本管理责任无法落实。

（二）三个成本（责任成本、目标成本、实际成本）

项目责任成本是指由企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定。

项目目标成本是指在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定。工程项目目标成本的确定：1、施工企业下达的项目目标成本；2、项目经理估算降低成本的目标值；3、确认目标成本；4、计算项目目标成本降低额和目标成本降低率。

项目实际成本是指由人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费五部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定。

(三)四个支撑点（质量、安全、工期和环保）

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用。质量管理方针：质量第一，信誉第一。工程质量是施工经营管理的核心。

安全成本是指在项目上为了安全所花的费用。现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽，否则将会造成难以估量的损失。安全就是质量、安全就是效益。

工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用，另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。

环保成本是指在项目上采取环境保护的防范措施，避免和减少施工引起环境污染和破坏，创建标准化施工现场和环境破坏事后补救所花的费用。节能降耗，节约资源，能循环利用。

（四）五大费用的控制（人工费、机械费、材料费、其他直接费、间接费）

1、人工费：人工费是直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。人工费是构成工程成本的重要因素之一。对于人工费的控制,严格按预算定额进行控制,把握好施工项目的用工数量;对施工人员加强技术培训,提高参与施工人员的劳动效率;实行基本工资加奖金措施,提高施工人员的积极性。

2、机械费：机械使用费是工程过程中使用机械所发生的费 用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。

3、材料费：材料费是施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。施工中所用的材料费在工程施工成本中占相当大的比例,直接影响着工程成本和经济效益,所以,材料成本的节约,是降低项目成本的关键。在施工过程中,对于材料费用控制,宜采用量、价分离原则。对材料用量的控制:根据施工计划核定用料计划;实行限额领料制度;实行余料回收制度。对材料价格的控制:在购买时先进行市场调查,在保质保量的前提下,择优购料;在采料采购时,还要考虑材料的资金占用成本,合理确定材料的经济进货批量,力求使材料的进货成本、储存成本达到最低。

4、其他直接费：除上面三项以外的直接用于施工过程的费用。包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费 等。

5、间接费

（1）项目管理人员的工资、薪酬，社会保险，劳动保护费等。

（2）项目办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的费用。

（3）职工差旅交通费，职工福利费，工会经费，工程保修费，工程排污费其他费用。

（4）业务招待费，劳动保险费。

（5）税金，包括应负担的车船税、土地使用费、印花税等。

（6）进入间接费用的存货跌价准备。

（7）项目管理中发生的其他费用。

总之，成本管理关系到企业的经济效益,最关键的是要把成本管理贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。实施成本管理,对降低工程成本,增加经济效益,都有着极其重要的作用,特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。所以我们应该重视项目成本管理在施工企业

发展中的所起的重要作用。

参考文献

[1]张雷；建筑施工项目成本控制研究；合肥工业大学；2009年

[2]宋慧,项目成本管理；机械出版社2010年

[3]中国建筑第五工程局有限公司；工程项目成本管理方圆图；2013年

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关键词：成本控制；建筑工程；原则；策略

引言

成本是建筑工程项目管理不可回避的一个话题，建筑工程项目建设过程中的任何一个环节都会产生相应的费用成本，而成本控制效果也直接影响着建筑工程项目管理的效果以及施工进度，成本控制是贯穿于建筑工程项目建设始终的。但当前建筑工程项目管理中的成本控制仍存在一些问题有待改进。

1建筑工程项目管理中成本控制的重要性

近年来，国内高层建筑以及超高层建筑不断增加，国内建筑工程建设施工站在了新的起点上，这给建筑工程项目管理带来了一系列的挑战。项目成本控制是项目管理的重要内容，这项综合管理工作，其是为了保证建筑工程各个环节的活动有效进行，保证项目资金的安全与完整。在新时期加强建筑工程成本控制是十分必要的。首先，重视建筑工程项目成本控制可以提高项目负责人对建筑工程整体的管控能力，使项目工程建设过程中的资金流转更清晰，负责人还可以通过成本管控，发挥资金的最大效益。其次，重视建筑工程项目成本控制可以减少项目建设过程中的不必要的开支，在保证项目工程建设质量的前提下，提高项目建设方与施工方的经济效益。除此之外，重视建筑工程项目成本控制可以更好地调配人力、物力与财力，对建筑工程进行长远控制，保证了项目的整体质量与长期效果。

2工程项目管理中成本控制的原则

建筑工程项目成本控制是一项综合性的管理活动，也是一项长期的工程。建筑工程项目成本控制应该坚持以下原则：（1）坚持全面控制原则。一方面，建筑工程项目成本控制应该贯穿项目建设的始终，对于施工方而言，项目成本控制要从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成结束，将各个环节的成本费用控制在计划范围内，并根据实际情况进一步寻求最大程度的成本节约。另一方面，建筑工程项目成本控制不应该局限于某一方面，需要兼顾采购、施工现场等环节成本控制。例如企业需要将资金成本与项目建设实际情况结合起来科学筹资，在施工开始阶段，需要明确施工需要的材料以及对材料质量的要求等信息，将施工过程中可有可无的材料剔除，减少因材料供给过剩增加成本的情况。在选购材料前，项目方也应该做好市场调研以及问价等工作，避免材料采购的盲目性。（2）坚持成本最低化的原则。管理人员在建筑工程项目管理成本控制过程中，应该认真分析影响项目各种降低成本的因素，全面研究项目降低成本的可能性，分析如何调整这些因素，从而使项目成本降至最低。在此基础上深入分析项目成本最低化的程度，结合实际情况，通过有效的成本控制措施，实现成本最低化的目标。（3）坚持权责统一的原则。在建筑工程施工环节各个部门以及施工队伍都需要对施工成本的控制负责任，不需要严格按照管理要求以及成本控制的措施进行施工，还需要对部同部门以及施工队伍的成本控制情况进行检查与评估，通过奖惩方式提高各个部门以及施工队伍成本控制的积极性，达到成本控制的目标。

3建筑工程项目管理成本控制策略

3.1制定科学的成本控制计划

项目成本控制计划对建筑工程项目成本控制工作有着指导作用，因此在施工建造期间，管理人员应结合项目工程量、施工进度要求等合理制定成本控制计划。资金是项目工程有序推进的不可或缺要素，但不少工程项目在施工期间受各种因素的影响，存在资金不到位的问题，导致施工任务难以按照施工计划开展，最终造成工期延误。因此，管理人员在项目建造初期就应该制定科学的成本控制计划，计划应该提前预留成本控制的空间，并结合工程建设实际情况，预估各个环节的具体费用，请专业的财会人员运用成本缩减等方法合理调配资金，避免资金流转不畅。在制定项目预算时，管理人员还应该提前做好实地考察，通过现场考察所获取的各类信息，对项目成本作出合理预算，并且在施工过程中通过计算机技术以及人工监管等方式控制费用支出。

3.2强化人员成本控制意识

管理人员以及施工人员成本控制意识薄弱，也会影响项目成本控制的效果，因此为了保证成本控制能够落实就需要强化管理人员以及施工人员成本控制意识。首先，管理人员应该加强学习，尤其是应该积极与财务人员进行沟通，了解成本控制对于保证项目工程施工进度以及最终效果的重要性，提高成本控制意识，为其他施工人员树立榜样。同时，在施工队伍之间加大项目成本控制的宣传，对下属管理人员以及施工人员进行全面的成本控制意识建设，并通过严格的管理制度规范施工人员的行为，逐步提高施工人员成本控制意识，减少施工环节的浪费现象。

3.3抓好各项施工费用的管理

人工费用以及机械设备费用支出是建筑工程项目成本控制的重点，在人工成本管理方面，管理人员应该根据项目建设的要求以及施工气候等合理安排人员，同时也应该配备相应的基础设施，最大限度减少气候等不可抗力因素的影响。例如在梅雨季节施工可以在施工现场安装雨棚，使失踪人员可以按照进度计划正常施工，这也是项目工程人性化管理的体现，从而节约成本。在机械设备成本管理方面，管理人员应该根据施工安排设计方案统计各个阶段的工程量，结合人员情况确定机械设备的类型与数量。在使用机械设备施工过程中，施工人员应该减少频繁的使用同一设备的情况，降低设备损耗率，在使用机械设备前，还需要认真检查机械设备情况，并定期对施工设备进行维护，避免因施工设备损坏增加维修成本。

3.4提高作业人员成本控制能力

首先，应该加强对管理人员，尤其是财务管理人员的培训力度，定期组织管理人员学习最新的建筑工程成本管理思路与控制方法，加强对管理人员的培训考核，将评价结果与参训人员的绩效挂钩，使其能够认真学习，以更好地保证培训效果，使管理人员能够将培训中所学习到的知识真正用于实践中。其次，管理人员还应该尽可能提高下属管理人员以及施工人员成本控制能力，邀请业内专家对其进行培训，向其讲解日常管理工作中以及施工过程中成本控制的重要性、方法、可能面临的问题等。

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【关键词】水利工程；项目；施工成本；控制

就水利工程项目本身而言，其在资金的花费上是非常庞大的，且很多项目在施工过程中，都会得到社会的全面关注，媒体在近几年的报道中也持续增加，这就促使水利工程项目处于一个“风口浪尖”之上，倘若在成本管控上出现问题，不仅给地方发展造成了很大的负面影响，还会给国家造成强烈的阻碍，产生的负面影响难以在短期解决。

一、水利工程项目施工成本管控的问题

（一）定额制定脱离实际

对于水利工程项目的建设而言，是一项利国利民的建设项目，在很多方面都得到了较高的拥护。可是从近几年的发展来看，水利工程项目的定额工作，展现为脱离实际的状态，以至于在各项预算的制定和成本的管理，都没有办法与客观实际相互结合，造成的负面影响非常严重。首先，定额制定脱离实际以后，水利工程项目的很多花费，都没有明确的依据进行参考，无论是上级的审查还是下级工作的部署，只能是按照经验来完成，可是经验本身存在一定的偶然性，这就促使水利工程项目的建设，开始走向了偏差的方向，产生的隐患非常强烈。其次，在定额制定过程中，有很多水利工程目，并没有开展足够的调查分析，仅仅是根据固有的资料来完成工作，对社会上的反馈非常不了解，对地方的需求也没有充分的掌握，在定额本身的可行性方面，展现为较低的状态。

（二）缺少不可遇见成本的风险意识

水利工程项目在建设过程中，成本管控工作必须要将风险更好的管控，否则任何一项风险，都有可能对项目本身造成强烈的摧毁作用，届时所产生的恶劣影响，将会给社会上造成强烈的舆论压力。结合以往的工作经验和当下的工作标准，认为水利工程项目的成本管控中，风险意识的缺少，主要是表现在以下几个方面：第一，在项目的施工过程中，没有将一些普遍存在的风险做出分析，而是对其他工程的风险应对方案，按照“照抄照搬”的模式来执行，表面上存在健全的风险管控方案，实际上根本不具备足够的可行性，还会给本身的项目进步，造成特别强烈的隐患。第二，在风险意识的管理当中，存在低估的现象。现下的水利工程项目建设，在各项影响风险上，均展现为综合化的状态，且不同的风险之间也存在密切的联系，想要在最终的工作上得到良好的进步，必须将风险做出充分的评估，将风险的可能发生概率、互相之间的联系、造成的影响等，均做出全面的掌握。

二、水利工程项目施工成本控制与管理的优化对策

（一）强化成本预算约束

现阶段的社会快速发展，很多工作的执行，都是按照体系化模式来开展的，在很多方面还会受到国家规范、条文的制约。我国目前正处于快速进步的阶段，水利工程项目的建设，有必要在成本预算约束上有所强化，这样才能将成本管控，从最根本的内容上做出有效的掌握，避免出现恶性循环的问题。首先，施工单位必须结合自身的实际情况，对预算做出合理的制定。现下的水利工程项目，主要是集中在中小型的层次上，注重于对地方民生的改善，拉近国家内部的联系，减少两极分化现象。所以，预算方面的执行，要贴合实际来完成，加强对各项花费的调查研究，设定合理的预算方案。其次，在水利工程项目建设之前，必须要考虑到某些不可抗力因素的情况，包括极端天气的出现、自然灾害的破坏、国家政策规范的变动等等，这些都有一定的概率出现，需要提前制定出相应的预算对策，包括备用资金的存储等，防止工程在建设到一半时出现中止的问题。第三，针对预算的约束必须要强力执行，遭遇到相关的问题后，要积极考虑能否在预算以内解决，而不是持续性的增加预算。

（二）采用标准设计，降低工程造价

我国在建设水利工程项目的过程中，比较强调的一项内容在于性价比的提升。国家在水利方面的研究不断加深，无论是设备的推陈出新，还是技术上的持续健全，都能够结合各地方、各区域的实际发展来完成。比较建议在今后的成本管控中，利用标准设计完成水利工程项目，这对于工程造价的降低而言，具有很大的积极意义。例如，将项目划分为三六九等后，根据不同的项目等级设计标准，与自身的水利工程项目进行套用，同时根据客观上的影响因素、主观上的需求等，将标准设计做出一定的改动，尤其是在细节上加强技术操作，不仅可以在工程造价上良好的降低，同时还可以将工程本身的功能有所巩固，对于各地方的民生改善和经济发展而言，都能够产生很大的积极作用。

（三）加强材料的控制与管理

在水利工程项目施工成本管控中，材料控制、管理等，都会产生很大的影响，这需要在多个部门上共同努力。现下的工程项目持续增加，直接拉动了材料市场的繁荣发展，材料的价格也表现为“水涨船高”的现象。为此，今后的成本管控，必须将材料管控作为重点内容来对待，不能出现任何的忽视现象。水利施工企业通过对施工材料进行严格而有序的管理，能够协调统一整个施工组织。而且后期通过整理资料，收集资料，实现自查功能。要有风险意识，在每个中间环节都能通过资料的整理发现其中存在的问题，找出施工中影响成本的因素，并且能够在最快的时间内对相关问题作出反应。要保存好与合同有关的资料，比如，气象资料、施工日记等等，加强应收账款的管理。

三、总结

本文对水利工程项目施工成本控制与管理优化展开讨论，现阶段的项目进展较快，施工成本的管控虽然在很大程度上得到了改善，但还有某些细节工作需要进一步的努力。对于水利工程项目而言，其在将来的发展程度，直接与国家的发展存在密切的关系，必须将施工成本管控深入研究，健全管控体系，在不同的条件限制下，要采用针对性的手段来完成，争取将项目的价值提升，推动国家长久建设。

参考文献：

[1]蔡宇洪.水利工程项目施工成本控制与管理优化研究[J].农技服务，2016，（09）：186

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[关键词]土木工程；施工；成本控制；管理；

一、 土木工程项目施工中项目成本控制现状

土木工程项目成本包含以下几个方面：人工费、材料费、机械费、现场管理费、项目部管理成本、项目部上级机构成本、税金等。此外，项目成本控制还需要考虑到工期的成本，也就是说，时间成本达到优化才能到从根本上减少整个工程的总费用。

目前为止，大部分的土木工程项目在实施前期阶段都能够有效地控制项目的成本，从人员的优化到项目管理的科学化，多方面控制项目的成本。但是任何项目在实施的过程中都会遇到各种各样的问题。由于这些问题的存在就会影响到项目前期的成本预测。笔者多年的工作经验发现，影响项目成本控制的因素主要有三个方面：人员流动性大，造成前期资源投入的浪费；材料采购和使用不得当，造成资源的浪费；工期时间较长，间接增加管理费用、人员费用。 管理不到位的情况也会间接影响项目成本的控制，加强项目施工的管理和现场管理也是项目管理人员在项目实施过程中不容忽视的环节所在。

二、土木工程项目施工中控制成本的重要性

众所周知，项目成本管理在土木工程项目施工中起到了一个举足轻重的作用，它成为了衡量建筑工程项目造价控制与管理的有效杠杆。倘若管理人员能够有效地发挥施工成本管理的功效，就能够在项目工程造价的控制和管理方面占据主导性地位。

当今国内很多土木工程施工项目在施工中后期陷入资金危机的案例，究根结底是土木工程项目成本控制出现了问题。人员配置不合理和资源使用不当都有可能造成项目的失败。因此，做好了施工项目的控制成本工作就相当于给项目打好了一个坚实的基础。

1. 可减少不必要的浪费

项目的实施工作在开展过程中会遇到很多问题，人员越多出现的问题也就越大，倘若施工项目前期就制定好了控制成本的方案，那么现场管理人员在管理的过程中就有法可依。在配备人员方面更加理性和科学，在材料和机械使用率方面也会更加合理化。通过项目成本控制的各项措施的实施，可以避免项目实施过程中的漏洞，避免让有些不法之徒有机可乘。

2. 可促进项目实施有条不紊的开展

井然有序的施工过程可以提高员工的工作效益，还可以缩短工期。有条不紊地开展工作更能促进工作进程的加快，减少盲目施工带来的资源浪费等问题。更为重要的死，工期缩短之后，项目总费用自然会降低，更会减少项目施工的风险费用支出。

3. 可减少不必要的浪费，确保项目质量

土木工程施工项目最终要达到的是成本的收支的优化，如果施工项目在该节约的环节出现了浪费，那么项目实施人为了达到利益最大化很有可能会出现偷工减料的事情发生，为了保证施工项目质量，确保成本和收益的平衡，控制施工成本成为施工项目必不可少的环节。有了成本控制预案，项目管理就能够合理地安排项目的各个环节，减少不必要的人员和材料的浪费，加强现场管理水平，把项目的资金用在刀刃上，不仅保证成本的控制，还能保证项目的质量。

三、土木工程项目施工中成本控制有效措施探讨

国内外关于控制土木工程项目施工成本的措施很多，其中备受各大项目欢迎的措施莫过于降低成本和增加收入二者合一的方法。在严格的把关、谨慎审核、科学布局的条件下，实现项目成本控制优化。

1. 建立严格的核算体系

1.1成立项目管理小组，通过讨论制定核算制度，明确各个负责人的核算职责和作用，分工明确，从人员配置上克服资源的浪费，最终达到降低人员和材料的成本。越是科学严格的管理越能够从根本上解决问题，严格核算体系的建立不仅可以让有关部门在施工过程中做到严于律己，还能确保项目各个环节的施工人员在工作中发挥出作用。

1.2成本考核，优化工作

考核的方式是最直接调动员工工作积极性的途径之一。在考核的过程中，每个项目负责人和施工人员较为容易地在总结中找出成果的经验和不足之处，取长补短，提高工作效益。经济责任制和物质奖励的考核方式是最为科学的项目管理方式，也最能有力地推动项目成本管理工作的开展。

2. 开源节流，降低成本

2.1确定方案，规范现场管理

科学先进的施工方法能够从宏观上合理安排项目实施的各个流程，保持施工的合理化和均衡性，是降低成本的核心基础。现场管理环节是直接考察和衡量项目成本控制的重要环节，只有规范了现场管理，优化了人员和设备的分配，保证了控制成本的措施在现场发挥出最大的作用。

2.2优化人员，降低资源浪费

按照预测单价，合理安排人工费，防止人工费用在工期内超出预算；减少零散人员用工，避免人才培养资源因为人才流失才造成浪费；控制施工人员数量，不同施工阶段所需要的人员的专业和数量都是不一样的。管理人员一定要根据实际情况制定出合理的工种配备方案。

2.3控制材料，降低材料费用

成本核算小组在项目实施的各个阶段都应该严格把关材料的质量和数量。质量保证了，工程的质量也保证了；数量合理了，成本也就降低了。此外，配备素质高的机械操作人员，可以从技术上减少人为损坏造成的资源浪费。

就以现场的水泥分配为例，技术熟练的工作人员能够在最短时间内调好比例，并且在施工的过程中有根据不同的面积和现场需求使用合理的水泥数量，这样一来，不仅推动了项目的进程，还节约了资源。当然，项目实施过程中，施工人员的技术水平也会影响材料的使用情况。

3. 集思广益，增收效益

3.1会审图纸，积极修改

项目中总有一些施工难度较大的环节，会审图纸的时候，各个关键负责人应该从则更加工程收入和降低资源消耗两方面考虑，并通过积极讨论提出合理化的建议，争取业主的同意和设计单位的认可。

3.2增创收入，加强管理

做好合同的预算管理工作，根据招标文件等充分考虑项目的成本费用，并将合同规定的一些额外补贴内容作为增加收入的重要途径，积极向业主申请补偿，让预算收入有途可循。

3.3围绕增效，开展工作

强化变更和索赔的工作，是确保项目安全和成本控制不可忽视的工作内容之一。施工期间，施工方法、机械设备的使用、材料的供应、劳动力的调配和工期时间的长短都会影响项目的进程，因此，管理人员要及时办理变更和增减账手续，确保项目在遭遇风险评价时能够有所保证，索赔更有理有据。

[结束语]

在当前房地产经济领域土木工程项目施工过程中，成本控制具有至关重要的作用，能够更为高效地管理并控制项目成本，从而不仅仅为房地产企业提升经济效益，还能够持续提升房地产企业的核心竞争力。基于成本管控体系的构建及完善，能够减少不必要的资源浪费，还能够优化房地产企业资源。因而，在实际工作中应该采取积极有效的成本控制方法降低土木工程项目施工中的成本，并加强管理以提升房企竞争力。

参考文献

[1] 袁建新，迟晓明.工程造价控制[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.

[2] 郑军.与时俱进，努力推进工程标准化和造价管理的改革和发展[J].建筑经济，2009.

篇10

作为项目经理要对高速公路项目的特点和属性有清楚的认识，同时具备较强的管理意识才能更加深入民心。第一，高速公路一次性、单件性的特点，决定了为了顺利实施该项目必须采取针对性的措施，不能偏偏一律，墨守成规;第二，要有明确的目标，包括成果性的目标、相关方都满意等，具体就是时间、质量、费用、安全、健康、发展、能耗等等;第三，系统性和整体性强;第四，项目管理的复杂性，特别是对变化的管理;针对上述特点首先，要使全员的管理意识得到提高，做好项目管理宣传工作，并采取多种方式进行培训，提高全部参建员工的思想意识;其次，主要管理人员要认真地贯彻并执行国家的法律、法规，并且要严格按照程序办事。相关部门人员进场之后，要认真学习领会承包合同、施工规范、设计图纸，并且能够结合地方特点按照施工图纸认真组织施工;再次，要认真编写施工组织设计和项目策划，其内容包括:项目概况、项目组织机构及施工临建、进度管理、物资设备管理、人力资源管理等。对于其中所涉及的重点、难点，要组织编写安全可行的专项施工方案;最后，要建立严格的技术交底制度，层层进行，直到生产一线的工人。

1．1进行科学化的施工管理

决定高速公路项目成功和失败的因素很多，特别是面临日益激烈的竞争环境、业主对项目要求越来越高、施工利润越来越低的形势下，要达到项目的预期目标就必须摒弃以前的粗放管理，采取科学的方法，精细化管理。

(1)要建立良好的项目运行环境，包括建立一套适合于具体项目的实施流程、科学合理的组织机构。项目管理的保障是执行力，而执行力既需要有各种机制，如组织机制、沟通机制、奖惩机制、考核机制等来保驾护航;

(2)要有高素质的项目经理。项目经理受企业法定代表人委托或授权，直接负责工程项目的组织和实施，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。对其能力和管理技能都有较高要求，各个施工企业也要对项目经理进行相关的考核，并且根据项目的质量、进度、完成情况等，对项目进行等级的评定的相关工作;

(3)制定周密的年度、季度、月计划，并且计划先行，按时考核;

(4)目标管理和过程管理相结合，及时纠偏;

(5)要用信息化数字化的手段实事求是做好决策;

(6)项目管理人员要责权对等，有相应的权力也需要承担相应的责任，不能无限制的放权而不加以控制，要培养有责任心勇于担当的管理骨干;

(7)依靠合同、协调、指令、监督等手段团结项目相关方，确保各方满意，这样有利于团结协作，确保项目的整体利益。

1．2加强合同上的管理

合同管理是项目管理的基础，就施工单位来说较多的涉及以下三个方面的合同:施工总承包合同、施工分包合同、物资采购合同。由于建设工程合同内容庞杂、条款多，具有经济法律关系多样性、履约方式的连续性和履约周期长等特点，要求施工单位必须加强合同管理，只有这样才能保障合同顺利实施，才能有效维护和争取项目的利益，不至于出现纠纷合同。项目成立后，项目经理要组织相关人员，认真学承包合同，明确权利和义务，对通用专用条款要求要认真领会和掌握，及时编制实施性的项目施工组织设计方案，并从技术方案、工期、工程量、成本控制、质量及安全环保、拟投入的自有人员和设备、社会资源获取等方面进行分析策划，确定拟分包项目。劳务分包要认真按照分包审批权限及流程，招标与谈判的过程要充分引入市场竞争机制，采取邀请招(议)标和竞争性谈判相结合的方式进行分包招标，并及时准确的建立工程分包合同管理台账，并对新签合同、变更、索赔等情况及时更新，实现对分包商的动态管理。而对于涉及大宗材料的供应合同，要由上级领导进行审批，采取招标的方式进行选择，优先选用长期合作的经公司批准的合格供应商。

二、高速公路工程项目成本控制

(1)成本控制坚持目标管理原则，在施工前应仔细详实的收集、分析工程所在项目的市场行情和供应情况等资料，制动准确可行的目标责任成本。

(2)组织精明强干、经验丰富的项目班子，选择长期合作，有实力、有信誉的材料供应商及劳务分包队伍。

(3)建立资源消耗台账，严格控制和降低人工、材料、机械等能耗，实行过程控制。

(4)加强对工期、质量、施工队伍的控制。①安排工期时，要考虑工期与成本的辩证统一关系，均衡连续的组织施工，以求在合理利用资源的前提下，保证工期，降低成本;②组织管理好劳务队伍，不能以包代管，加强质量、安全的管理，特别是关键工序要安排专人进行技术交底并全程监控，加强对劳务队伍的计量结算工作，建立复核与审批制度，防止多算、重算、超付等现象。

(5)加强合同管理，向外拓展空间，增加项目收入。首先加快对业主工程量计量管理，及时申报，及时支付，防止少计、漏计;其次有变更的要及时提出变更申请，及时签证。由于业主、设计、地方的原因导致项目人员设备出现窝工、停工现象，由此导致的成本增加等损失，应详细做好施工记录，留好原始资料，及时整理签证，力争费用补偿。

(6)坚持全面成本管理原则。成本控制要依靠各部门、各单位的共同努力，需要把所有参建单位组织起来，科学管理，统筹实施。各部门、施工队和施工班组，要作为成本控制对象，必须接受项目经理和公司有关部门的指导、监督、检查和考评。

三、结束语