工程项目管理模式范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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例如工程项目管理的观念淡薄、工程项目管理组织体系不健全、工程项目管理模式比较单一、工程项目的管理水平较低、且不重视项目的可行性研究等。当今，随着日益加快的全球经济化一体化进程以及迫切的入世需求，我国工程项目管理模式面临着新的机遇与挑战。一方面，我国的建筑企业要走出国门，去国外承接工程;另一方面，许多国外工程公司也纷纷进入中国市场，并要求采用国际惯例进行工程项目的管理。为了迎接新的机遇与挑战，我国企业一定要重视工程项目管理中存在的问题，变革我国工程项目管理模式，使它朝着模式多元化、降低交易费用、优化治理结构的方向发展。

二、我国工程项目管理模式的发展方向

随着全球经济一体化进程的日益加快，建筑国际化的需求越来越迫切。在政府推动和需求拉动的共同作用下，我国项目管理模式结合其发展现状，并参照国外工程项目管理的模式，将会朝着模式多元化、降低交易费用、优化治理结构的方向发展。

1国际工程项目管理的主要模式

目前，国际上流行的几种工程总承包方式和工程项目管理的主要方式有:设计———采购———施工工程总承包(EPC)、设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包、设计———施工总承包(D－B)、项目管理服务(PM)、项目管理承包(PMC)。实践表明，国际工程项目管理日趋显示出规范化、专业化、集成化等特征，其项目管理模式已发展得较为完整，并在许多大型工程项目中都取得了成功，值得借鉴。

2我国工程项目管理模式的发展方向

1)呈现国际化、信息化发展趋势。随着全球经济一体化进程的加快以及入世的需求，一方面，我国的建筑业企业要走出国门，去国外承接工程;另一方面，许多国外工程公司也纷纷进入中国市场，并要求采用国际惯例进行工程项目的管理。因此，我国工程项目管理模式发展趋势要体现国际化。同时，随着信息技术的不断发展以及工程项目规模的不断扩大，工程管理需要面对大量的动态信息。只有将有效的信息技术与项目管理相结合，才能更好地开展工作。因此，我国工程项目管理模式发展的信息化趋势必不可少。

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PM即projectmanagement，项目管理的意思。PM模式则是特指与EPC、BT、BOT、CM等工程项目管理模式对应的另一种模式。前文将工程项目管理分为三个范畴，而工程项目管理也只是针对项目本身而言的。但是，PM模式作为一种特定的工程项目管理模式，归属于建设单位工程项目管理范畴。PM模式是指建设单位委托专业的项目管理公司参与工程项目的投资决策、规划设计、建设实施、竣工验收、营销运营等工作，现实操作中，PM模式主要应用于建设实施、竣工验收阶段。总体来说，PM单位是建设单位的辅助单位，协助业主开展建设单位范畴的工程项目管理工作，根据PM单位所赋予职权的大小、约定的工作内容的多少、工作范围的宽窄等，分为代建制、总控式和咨询式三种模式。建设单位工程项目管理范畴一般分为前期决策和建设实施两个阶段，根据PM模式应用实践来看，以上三种模式主要应用于建设实施阶段。

1.1代建制

代建制是指项目法人通过招投标方式委托一家项目管理公司作为代建单位，由代建单位代表项目法人开展属于建设单位范畴的工程项目管理工作。从权责来看，代建制也称为代甲方或甲B方，被赋予的权力最多，责任也最大。从工作内容来看，代建几乎承担了建设单位全部的工作内容，涉及工程项目的质量、进度、安全及投资。从风险因素来看，因所赋予的权责以及工作内容最多，经营风险也较大；反之，若在代建过程中节约了投资，也可能根据合约分成。从组织结构来看，代建单位受政府投资建设项目管理机构的管理，并接受使用单位的监督，勘察单位、设计单位、招标单位、造价咨询单位、监理单位受代建单位的管理，施工单位和材料供应单位受监理单位的管理。从合同关系来看，代建单位与政府投资建设管理机构和使用单位签订上行合同关系，代建单位与勘察、设计、招标、造价咨询、监理、施工、供货单位等签订下行合同关系。

1.2总控式

总控式是指项目法人委托一家项目管理公司对工程项目质量、安全、进度等实施总体控制。从权责来看，总控式项目管理被赋予的权力少于代建制，相应责任也就小于代建制。从工作内容来看，总控式承担了建设单位大部分工作内容，主要涉及工程项目的质量、进度和安全。但是，与代建制不同的是，项目法人需要承担相对较多的工作内容，主要涉及报建报批以及投资。从风险因素来看，总控式风险要小于代建制，风险因素更多存在于工程建设项目现场，如工程项目进度、质量、安全等控制不力时面临的违约处罚等。从组织结构来看，总控式项目管理单位位于业主之下，位于勘察、设计、监理、造价、招标等单位之上，显示出项目管理单位对业主负责，而对其他参建单位具有管理权力。从合同结构关系上说，项目管理单位与其他参建单位之间没有合同关系，所有参建单位均与业主签订合同。组织结构关系上，监理单位对施工单位和供货单位具有监管的权力，但没有合同关系，监理单位与施工单位和供货单位权责关系的形成依托于业主方对监理单位权力的赋予。

1.3咨询式

咨询式模式中，项目管理单位起着被咨询的角色，类似于项目管理单位是业主的智囊团，为业主方在工程项目实施过程中出谋划策。从权责来看，咨询式项目管理单位被赋予很少的权力或者不赋予权力，主要起到协助业主开展工作的作用。工程项目管理中决策或指令的发出主体以及其他单位信息发出的受体都是建设单位本身，咨询式项目管理单位存在很小的责任。从风险因素来看，因其不直接拍板，只是给拍板者建议，咨询式项目管理单位存在的风险很小。从组织结构来看，咨询式项目管理单位的加入不改变原来的组织结构模式，咨询式项目管理单位接受来自建设单位的管理，不接受其他参建单位的管理也不能直接管理其他参建单位。从合同关系来看，同总控式模式类似，咨询式模式中项目管理单位与监理、设计、施工等单位没有合同关系，仅与建设单位签订合同，建设单位与勘查、设计、招标、监理、施工等单位建立合同关系。监理单位与施工和供货单位没有合同关系，但受业主授权有监管关系。

2PM模式应用类型模型

代建制、总控式和咨询式工程项目管理模式均属于业主方工程项目管理的范畴，这三种模式、组织结构和合同关系不同，委托方与受托方的权力、责任和工作内容也是不同的。从以上三种模式的应用特点来看，权力、责任和工作内容往往是正相关的关系。PM单位被赋予的权力多，责任也相应增多，工作内容也会增多。而从业主方工程项目管理范畴来看，不管采用何种模式，我们假定属于业主方的工程项目管理的权力、责任和工作内容总量是一定的，只是基于所采用的模式不同，工程项目管理的权力、责任和工作内容在委托方（业主）与受托方（PM单位）之间的分配额度也不尽相同。代建制模式中，业主方将绝大部分权力、责任和工作内容转移给PM单位；总控式模式中，业主方将较多部分的权力、责任和工作内容转移给PM单位；咨询式模式中，业主方则仅是将较少部分的权力、责任和工作内容转移给PM单位。基于此，可用以下三种模型代表三种模式中权力、责任和工作内容在业主和PM单位之间的分配。

2.1强弧型模型

强弧型模型对应的是代建制。PM单位承担属于业主方范畴工程项目管理的绝大部分工作任务和内容以及相应的权力和责任，而业主方自身则承担很少的工作任务和内容。在强弧型模型中，业主承担较多的一般是建设前期的一些工作任务，包括立项审批、资金准备等。在建设实施期，业主将绝大部分工作任务和内容以合同委托形式移交PM单位，业主仅保留投资管理等少量的工作任务及权责。强弧型模型所对应的代建制中，一般来说，PM单位即是建设实施期的主体，往往要依据工作内容及权责组建部门设置较为完备的项目部或项目公司，而业主则委派少数几人开展协调或重大问题决策工作即可。

2.2中间型模型

中间型模型对应的是总控式。PM单位承担较多的工作内容，而业主方则承担相对较少的工作任务和内容，权责则主要集中在业主方。建设项目前期的工作任务一般由业主承担，包括项目策划、项目融资、报建报批等。建设实施期业主将与工程建设相关的质量、进度、安全文明施工管理，政府审批手续办理，各参建单位协调，市政协调等工作交由PM单位，资金审批以及重大问题决策权力由业主保留。

2.3弱弧型模型

弱弧型对应的是咨询式。PM单位承担较少的工作内容。咨询式模式中PM单位以被咨询的角色的出现，往往是业主委托其解决某一方面或某几方面的专业性较强的问题。从这个角度讲，造价咨询、招标等都是业主范畴咨询式单位。而在本文中，PM强调的是有别于造价咨询、招标这些专业类别，而是工程建设产品成形过程中的项目管理，主要侧重于工程质量、进度、安全文明施工等管理层面。弱弧型模型所对应的咨询式模式中，业主往往是一家组织架构及部门设置齐备的工程建设公司或地产公司。受委托的PM单位是由少数几个专业的工程师组成，为业主在工程项目管理过程中提供咨询、辅助决策，自身没有独立的决策权力。

3总结

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关键词：油气田工程；项目管理；模式研究

我国油气田地面工程项目管理模式的研究还处于起步阶段，还有很多问题需要解决，对油气田地面工程项目管理模式展开研究，具有十分重要的实际意义和使用价值。加强油气田工程项目的管理，既能够促进油气田工程项目的健康发展，又能够增强工程企业的经济效益及管理创新能力，同时也是为我国经济社会的发展贡献力量。当前的油气田工程项目管理模式显现出不够系统、规范，项目管理专业人才稀缺等等，这也是油气田工程面临的重要难题，也是现代社会很关注的问题。

一、油气田工程项目管理体系存在的问题分析

（一）项目综合管理问题。目前油气田工程项目管理人员的整体协调能力存在不足。尤其是对新建项目和工程改造项目，在这些项目中遇到很多新的问题，专业性较强，加大了项目的管理难度，对管理人员提出了较高的要求。很多管理人员缺少专业的技术和解决问题的技术能力，一味追求工期和眼前的利益，常常出现工程现场环境混乱、生产效益损失严重、项目管理不严格、不合理。项目管理人员缺乏科学手段，油气田项目管理部的人员流动性较强。油气田项目管理部门多为临时从其他部门抽调组成，部门很多岗位都没有具体到个人，很多人员多为外聘的监理或者专业的管理人员，缺少对工程现场的真实情况的了解，严重降低了工程管理的质量，影响项目的展开。

（二）管理体系不完善。当前油气田工程项目缺乏有效的成本管理和采购管理手段。在物资采购过程中，经常出现材料不符合工程的要求，物资采购和建设投资过程中存在超支现象严重，主要是由于原材料价格波动大，市场供应不足，项目管理方没有及时做好投资预算的管理，导致较高的成本。采购管理人员为了谋取私利，与部分供应商协商，以次充好，很多原材料和设备不满足质量要求，极大地降低工程项目质量，甚至误工。

（三）项目管理体制僵化。油气田工程项目的管理模式老化，管理机构冗余，办事效率低下。项目管理机制不能有效的实施，很多管理人员缺乏管理意识，不按规范进行管理，一味凭借经验，往往出现有的岗位无人看管，有的岗位人员相对充裕，管理缺乏科学性，从整体上拉低了管理的效率和质量。

（四）项目管理信息系统不完善。项目管理手段单一，管理技术比较落后。油气田工程规模宏大，复杂性高，当前主要依靠的是现代化的信息管理系统。但是在工程项目管理的应用中，信息管理系统建设不完善，项目信息形式单一，各级主管对信息系统建设和实施不够重视，在信息传递过程中以开会、汇报等方式进行，极易造成信息传递失真与延误，不利于对项目进行科学及时的管理。

二、油气田工程项目管理新模式的建立措施

（一）树立项目管理模式的管理理念。首先，提高项目管理人员的管理意识，创新管理理念。推行科学化、社会化、专业化的工程项目管理模式，加强对管理人员管理方面的培训和教育，包括：管理制度、新的管理体系、管理技术等等，充分利用各N宣传阵地，加强对项目管理体系建设宣传，有效存进项目管理模式贯彻和实施，以保障项目的顺利进行。其次，学习国际先进标准和规范。为保证油气田地面建设项目合理、高效的组织运作，应加强油气田工程项目建设的调查研究，了解先进单位、企业的管理模式，并加快应用到油气田地面建设项目管理模式上。

（二）建立健全项目管理体系。结合实际项目需求，不断推进项目管理模式的全面发展。包括质量管理、成本管理、工期管理、安全管理、资源管理、环境和职业健康管理等等。广泛运用各种现代化管理方法，把先进的管理技术应用到各个项目管理当中，如通过应用项目管理系统软件，实现管理的现代化、速度快、科学化、规范化。制定规范性的管理条例，有效保障施工的合理性和正确性。

（三）提高项目管理人才的建设。首先，加强对工程项目管理队伍的建设，制定专门的团队管理计划，明确各个管理部门的职能和岗位要求，合理分配各项施工管理任务。其次，加强对管理人员的培训，包括各项管理知识和技术的培训、管理法律法规制度的培训等等，培养能适应工程项目结构调整的复合型知识人才，熟悉国际惯例，并掌握当前先进的管理技术。同时规范培训工作，在采取多形式多渠道的培训方法的基础上，加强项目管理人员资质认证工作，鼓励个人取证上岗。

（四）精细项目管理过程。为了有效实施项目的管理，规范项目施工的管理和质量要求，包括健全工程材料的采购体系，加强进场设备、材料技术参数确认工作，实施严格的质量监督制度，保障项目设备和材料的质量。并针对具体项目制定各项材料和设备的入场检验管理办法，包括具体的设备的保管措施、材料的质量检测、各项设备和材料的相关技术规范、标准。强化项目成本控制的实施，实现各项管理工作的成本最优化。

三、结束语

综上所述，我国油田气工程项目建设越来越受到重视，对项目管理模式的改革要求越来越高，为适应现代化油气田工程的实际要求，与时俱进，不断创新，始终坚持“安全生产、科学管理”的工作方针，建立健全项目管理各方面的建设，提高工程质量，同时形成完善的管理模式。

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关键词：工程项目；工程项目管理；管理模式；PMC模式

1工程项目管理的相关概念

所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。其基本内涵是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。

2我国工程项目管理模式存在的问题

①个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。

②工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。”但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。

3国内外工程项目管理模式

3.1国内外常用工程项目管理模式

传统的项目管理方式(Traditional模式)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。传统模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程；在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用已心中有数。其缺点：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔；由于承包人无法参与设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差，当出现重大的工程变更时往往会降低施工的效率，使进度拖延；此外，设计单位和承包人之间的争端，其结果往往会是业主的利益受到损害。

CM模式(Construction Management)就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。出发点是为了缩短工程建设工期。CM模式常用的有两种：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺点在于：风险较大、设计单位要承受来自业主、承包人甚至分包人的压力，如果协调不好，设计质量可能会受到影响。

BOT方式即建造—运营一移交模式，是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式。它是指东道国政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。

3.2工程项目管理的新模式

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。它的特征是：①承包商承担大部分风险；②业主或业主代表管理工程实施；③总价合同，更接近于固定总价合同。

项目管理承包 (Project Management Contractor)是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择设计、采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。其优势为：有利于帮助业主节约项目投资；有利于精简业主建设期管理机构；有利于业主取得融资。

Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

Project Controlling模式 于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况，PC模式可以分为面和多平面两种类型。它的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。一般适用于大型和特大型建设工程。

3.3几种模式的对比分析

4适合我国的工程项目管理模式选择

4.1大力推广PMC模式

PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式，选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

推广PMC模式过程中应注意的问题：①PMC承包商对设计统筹管理的能力有待加强；②PMC对项目分包、转包管理不规范、不到位，会影响工程质量；③PMC承包商专业管理能力不够，无法履行相应责任，有待加强。

4.2发展组合模式PMC+Partnering模式

充分利用两种模式各自特点，业主与PMC总承包商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到“双赢”的目的；它既节省工期与投资又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好地结合，从最大限度上使业主和参与各方获取利益，所以可认为这是一种很好的管理模式。

在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律和法规方面、概念与理论方面、业主与总承包商之间的诚信方面及组织方面。首先应该加强我国的建筑市场的法规建设，加强合同管理，否则组合模式无法获得合法化；其次，吸取以往经验教训，深入研究组合管理模式的基本原理、特征等，使之有机地结合起来；并且，建立一套完善的监管机制和违规清退机制，以避免诚信问题；最后，为了很好解决组织方面的问题，应加强项目管理人才的培训，使之对其有充分的了解，在学习实践中掌握这一模式。转贴于

参考文献：

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[2]张伟，朱宏亮.政府工程管理模式综述及改革方向[J].政策与市场，2005，(7).

[3]辛治海.政府投资项目工程管理模式研究[J].工程管理，2008，(10).

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关键词：项目管理 学校工程 目标控制

一、学校工程项目管理意义

项目管理实际上是一种优化管理的方式，其管理的目的就是要达到工程实施的协调和统一。实施的具体方式就是目标管理，在一定的工程条件下，运用系统学的理论和方法对项目进行有效的计划、组织、实施、协调等管理的过程，这就是项目管理。

学校的基础工程之所以要实施项目管主要因为，基础工程的规模越来越大，其一次性、限制性等特点突出，这就使得学校的工程项目庞大而复杂，同时风险较高。因此在这种情况下，时间、资源、质量都限制了工程的实施，为了可以保证工程的顺利实施并达到质量目标，同时合理分配参与施工各方的权利和义务就必须利用科学的管理方式来规范学校工程建设的管理。这时项目管理的目标性、系统性特征就正迎合了这种需求，因此在学校工程项目中实现项目管理是有着现实意义的。

二、学校工程项目的管理模式

目前我国的学校工程的项目管理模式主要有项目法人负责模式、组建临时项目管理机构的模式、基建管理部门模式等。下面就这种项目管理模式进行简要的介绍：

1、项目法人责任制

这种项目管理的模式主要是以项目的负责人为主导，负责对项目的策划、资金储备、设计和施工、结算等项目实现的全过程监督执行并负完全责任的项目管理形式。以这种模式进行项目管理是符合了市场经济的发展规律，将项目的建设和经营机制转变为与市场模式相接轨的管理组织模式。说白了就是让校园的基础建设利用法人责任制与市场充分接轨，并以此完成市场化的运作模式。这样可以提高项目管理的市场化程度，提高资金的使用效率，降低风险。

2、临时工程项目管理模式

这种模式是在学校原有的管理组织中选择与工程项目关系最为密切的部门负责对项目进行管理，同时根据实际的需求抽调相关的人员来进行组织部门和职能的填充，这样就完成了临时管理机构的构建。这个临时的机构相当于一个项目部，即通过它完成与工程有关的各种管理职能，当项目完成后这个临时的管理组织将宣布解散。这种管理模式无需设立专门组织机构和人员，其灵活性较强，而且抽调的人员也具有相当的专业素质，因此可以很好的完成对项目的管理。但是其临时性也不利于对人员积极性的调动，管理中人员的磨合期长，对于一些大型的工程项目并不适合。

3、基建管理部门模式

这种管理的模式较为常见，即高校设立基建部，在项目管理中其管理的主要基础是这个专职的基建部。项目实施中由基建部负责整个项目的实施和完成。这样的管理模式做所有被广为采用，其优点是：基建部作为项目受益方的代表，可以将投资管理、施工管理、施工监督、工程的使用充分的结合在一起，将项目实施与竣工后的使用管理结合起来，方便了专业技术和使用功能的结合。当然，也有一定的弊端，就是长期的机构设置将占用一部分管理人员和管理资金。

三、学校工程项目管理的组织形式和责任制建立

1、工程项目的管理组织结构

无论是采取那种管理模式都离不开管理组织的建立，因此学校工程的项目管理应当建立起项目型的管理组织。具体设置如下：学校对工程的管理应当在同一的基建指挥部门下设计检查部门和基建部，基建部下设：技术规划、采购、合同、工程等部门，分组工程的具体实施工作。技术规划分组的项目前期的技术管理和设计阶段招标工作，主要对技术层面的问题进行控制；采购部门则负责设备和材料的供应，控制材料价格和设备租赁合同等；合同部门，负责对合同进行起草、签订、审核等工作，同时兼顾造价管理的相关内容；工程部则负责施工阶段的各项工作。

2、实行全面的责任制

在项目管理中，为了保证各个部门的工作质量和相互协调，还应当确定责任制度。严格的工程项目管理制度是保证工程顺利进行的基础。建立健全学校工程项目的内部管理制度是保证工程顺利完成的重要手段。为工程质量、廉政建设提供必要的制度依据。因此应当将责任制度与工程项目管理组织结合起来，共同为项目管理服务。

四、学校工程项目管理的目标控制

1、工程项目目标控制的内容

工程项目总体来说是一个多目标的系统。无论是怎样的目标都会包含一下三个因素：时间、成本、质量。时间即进度，任何项目都需要在一定的时间内完成；成本目标，项目的投资不是无止境的，而是在一定的限额内；质量目标，任何工程都需要达到其使用的目的，因此质量使其客观的需求，应满足国家标准或者设计需求。

2、学校工程项目管理的目标控制

1）时间-进度控制。工程项目离不开的是时间的因素，工程的时间-进度控制是一个动态化的管理过程，目的是为了实现工期上的最佳，即以最短的时间完成项目的目标。工程项目的进度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原则，即在管理中对工程的时间进行网络化的设计，将各种与时间相关的因素囊括到进度管理的范畴中，以此形成一个完整的时间计划。同时在实现进度控制的时候应当注意对反馈信息和弹性原则融入到进度控制中，即利用反馈信息对工程的进度计划进行调整，这时就需要结合控制计划中的弹性管理内容，使得一些影响工程进度的概率事件不影响对工程进度的控制。

2）技术-质量控制

工程项目的质量控制主要的目的就是达到工程设计和规范的质量要求，从而保证其今后的使用效果。质量控制的核心就是采用合理的技术手段对施工质量进行控制和监督。工程质量的控制的层面都有所不同，主要包括的层面有：人员素质、材料质量、机械参数、技术措施、环境因素等。但是无论对那种因素进行控制都需要在控制其技术特征为基础，即在实际的质量控制中利用合理的规范化的措施对人员的技术能力、材料的技术参数、机械设备的操作技术、工艺措施的技术达标、环境因素的技术性监督等，以此来完成对质量的控制，因此综合的看，质量控制就是保证所有的资料因素在技术上是合格的。并在管理中以此为标准建立相应的管理和监督制度，通过对技术的标准化检验来规范所有的质量因素，提高质量控制的目的性。

3）资金-成本控制

工程项目的成本也就是项目的投资总额。包括包括从项目开始至完成的所有支出。工程项目成本控制，是对影响工程项目成本的各种因素加以管理，并采取有效措施，将实际发生的各种支出控制在预算范围内，同时严格审查各项费用支出是否符合标准，分析实际成本和预算之间差异的原因并及时消除。

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【关键词】电力工程；项目管理；模式；改进

随着我国电力行业体制改革的不断深入以及与国际合作、交流的日益密切，电力工程项目管理的模式已经由比较单一的业主自建模式向着多元化的方向发展，国际上流行的DBB模式、CM模式、PM模式、EPC模式等都已在我国实践过，并且收到了一些不错的效果。然而，整体上我国电力工程项目的管理模式还是比较传统，主要是业主与设计、施工单位签订承包合同，再与监理单位签订合同，形成业主、承包商和监理三方管理的模式，这种模式在推行之初适应了电力体制市场化改革的需要，也发挥出了积极的作用，但是其弊端也越来越明显，亟须改进和提高。因此，针对我国电力工程项目管理模式的现状和不足，采取积极有效的改进措施，具有重要的现实意义。

1.我国电力工程项目管理模式的现状和不足

1.1工程监理制的建立和不足。在电力工程市场化以前，是没有监理制度的，电力项目也完全由业主自行筹建，并对工程建设的各个方面进行直接的全面管理。项目机构也是临时组建，项目建设人员在专业知识、管理技能、工作经验等方面存在着许多短板，造成工程成本、工期等都控制不好，浪费较大，进度也无法保证。电力工程推行招投标、监理制度后，业主不再大包大揽。如前所述，在业主、承包商和监理三方管理模式中，监理就是监理受业主委托，主要承担施工阶段质量、进度、成本控制及合同等方面的管理，这也是目前主要的项目管理模式。但现实中工程监理制是“名不符实”的，主要表现在：⑴监理单位主要在施工阶段开展工作，对设计甚至施工招投标都没有介入，因此管理的过程是不完善的；⑵监理单位主要负责质量监督，对投资和进度关注很少，这很大程度上也是后面一条原因造成的；⑶一方面是对监理责任要求比较高，另一方面是与其不相称的较低的待遇水平，这导致监理单位不能切实履行其职责[1]。

1.2建管合一项目开发模式的严重缺陷。目前，大部分电力工程项目开发实行建设和管理合为一体的法人责任制。在这种制度下，投资人组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目的筹建、融资、建设、运行、经营以及还贷、资产管理等实行全程负责。项目公司既履行项目法人的职责，也要代行建设单位的职责。施工单位承包工程后在内部实行的是微观形式的项目管理模式，项目法人实行的则是宏观项目管理模式。建管合一项目管理模式的严重缺陷在于：⑴投资人既担任项目法人角色，也承担建设单位管理职责，法人与建设单位同属一个行政系统，他们之间缺乏有效的激励和约束机制；⑵建、管、用同为一体，既当裁判官，又为执行者，难以有效控制资金投入；⑶人员使用难以人尽其才，项目开发建设时所招募的设计、施工人员，当项目建成投入运行后这些人员转为运营管理，无法再充分发挥他们项目管理才能，也不利于以后再开发其他工程项目。

1.3DBB项目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是国际通用的项目管理模式，其特点是项目实施必须依照设计招标建造的先后顺序进行，完成前一个阶段后才能开始后一个阶段。由于具有通用性强、管理方法成熟以及有利于规避和减少投资风险等优点，而广为国际上金融、投资、咨询管理领域所采用，如亚行、世行贷款项目等。DBB模式的缺点是项目周期长、业主管理费用高、容易引发项目索赔纠纷等。

1.4总承包商模式。总承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是将项目管理的费用都包含在设备、服务等总价之中，承包商对项目实行总承包，并负责项目的具体实施、管理及承担项目风险。项目按合同要求完成后移交给业主。由于总承包商通常都具有工程建设和项目管理的经验，所以一般无需业主花费太多的精力去管理，也有人将其称为交钥匙工程，但其与Turn Key Method模式还是有一些区别，后者将可行性报告、融资、购地等也包含在承包商的服务范围内。DB模式的问题在于一些业主将项目完全交给总承包商后，放任不管时也会出现问题，虽然项目责任由总承包商承担，但最终责任还是由业主负责。

2.改进电力工程项目管理模式的想法

2.1工程监理制的改进。首先，工程监理制应在电力工程项目管理的过程上延伸，这可以参考其他领域的做法，如在工民建领域就出现了监理介入设计工作，并为投资人提供融资咨询等项服务；除主要负责质量的监理，有些业主还聘请主要负责投资管理方面的“投资监理”。其次，当三方管理模式不能满足要求时应考虑采用其他项目管理模式，如PM（Project Management）模式。PM模式是业主聘请工程公司或咨询公司，由后者对整个项目进行管理，实现项目从规划、设计到建成投产全过程管理的模式。与业主签订PM合同的项目承包商称作PMC（Project Management Contractor），作为业主的代表承担项目进度、质量、造价、安全等全要素的管理。由于PMC与业主是人关系，在法律上的地位是平整的，这有助于双方通过合同条款约束各自的权利和业务，并采用市场化手段进行项目管理[2]。

2.2采用滚动开发模式，实行建管分离。目前，我国水电领域试行的“流域滚动开发模式”很有借鉴意义。该模式是获得某一领域多个梯级水电站开发权的发电集团公司，为进行整个流域多个梯级水电站的开发而组建流域开发公司。当完成某一梯级水电站建设后，项目管理人员就投向下一梯级电站的开发建设，另外组织专业运营管理人员负责对已建成的梯级电站进行运营管理，以完成还贷和资产的保值、增值任务。采用这种模式实现了建、管分离的效果，有利于专业化的建设管理。建设部门由于不负责运营管理，就会更加注重工程建设的专业化和项目管理的业绩，同时运营人员也会专注于运行管理，这样避免了盲目扩张投资的弊端。

2.3利用CM模式，弥补DBB模式的不足。CM（Construction Management）模式，即建设管理模式，是由业主委托专业项目管理公司，采取一定条件下的“边设计、边施工”组织形式来进行施工管理。由于CM公司通常与业主签订的是成本加利润的计价合同方式，这也促使其通过施工管理来协调设计与施工的矛盾。通过采取适当的方法，使施工管理商较早地介入工程项目，再选择工程项目快速路径法，可实现提早施工、提前竣工的目标，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可缩短工期，也节省了项目投资，业主也可早获收益。

2.4总承包模式的监控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果业主放任不管就很难避免问题的出现，加强监督和控制在任何时候都是必要的。监控的内容应当包括设计和施工质量以及投资的审核等。同时，监控以不影响承包商正常施工为度，要采取有预见性的方法和措施。

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建设工程项目管理是一种采用先进观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理的手段。职能包括计划、组织、控制、协调和监督，以期保证项目最终成功。在业主与工程项目管理企业合同中，必须约定工程项目管理服务方式、内容、权限、取费和责任等，具体包括项目管理的范围、采购、安全、合同、时间、成本、质量、资源、环境、信息、风险、收尾。

二、建设工程项目管理存在的问题

（一）工程项目管理的法律法规不完整

我国现在执行的《建设工程质量管理条例》《招投标法》《建筑法》等法律文件，明确规定了建设单位和参与工程建设的设计、勘察、施工、监理等单位的法律关系和相应权责。但是，仍然缺少具体的法律法规来规范工程总承包和工程项目管理行为。管理过程中由于权责不明确，经常出现各种矛盾局面。虽然建设部推出了《建设工程项目管理试行办法》和《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，各省市也明确了相应的工程项目管理实施办法，但并不具体，且缺乏可行性。

（二）项目管理市场不健全

社会各方对项目管理的认可程度有差别。目前，对项目管理方式的形式和内容，外资企业、经济较发达地区的企业有较深入了解，能够普遍接受，但经济相对落后地区对这一新生事物不了解，也无法接受，给项目综合管理带来了较大难度。

（三）建筑企业管理体制不合理

1.组织结构及管理制度不适应需求

企业成立时形成的组织结构以及长期管理制度，还不适应工程项目管理需求。在我国，各企业的组织机构大多数采用直线管理制。项目变了，但组织结构还保持原样，每个项目是否能完成完全依靠项目经理，严重阻碍了项目管理的发展。

2.企业缺乏高素质的工程项目管理人才

工程建设企业的发展需要一批掌握管理、懂技术、经营能力强的项目管理专业人才。他们在组织大型工程项目中具有丰富的管理经验，能够严格按照项目管理规范模式、程序、方法、标准进行管理。同时，他们熟悉各种操作软件，能进行全过程控制管理。

3.工程项目管理方法和手段单一

目前，企业对工程项目管理依然采用原有落后的方法和手段，形式单一，未研发新的现代信息技术，而依靠经验制定项目成本、质量、工期控制，风险较大。

4.项目管理模式不合理造成企业经济效益低下

目前，企业项目工程管理模式仍采用计划经济 模式，使用行政手段和硬性指令，企业配置生产要素未根据工程项目的具体情况而定，造成企业缺乏竞争机制和合理的用人机制，人才无法施展其才华，导致人心涣散，生产率和效益低下。

三、结语

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论文摘要：文章基于工程项目管理模式的应用方面的探究，主要介绍了我国的工程管理体制的弊端，和应该采取的办法。有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要。为了适应现代工程项目管理的特点和要求，工程项目管理模式必须创新。常用的现代工程项目管理模式有:设计-招标-建造模式(Design/Bid/Build简记DBB模式)、设计-建造-交钥匙模式、BOT(BuildOperateTransfer)建造-运营移交模式。这三种模式特点各异，不同的工程、不同的条件用不同的模式。

项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。目前，在我国的工程管理体制中还存在不少弊端，有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要。

一、当前我国工程项目管理的弊端

1.1机构臃肿，层次重叠，管理人员比例失调，影响管理效能和工作效率。本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理，而项目法人下面又设立项目经理管理班子，这不仅导致了机构膨胀，而且增加了一笔不少的建设单位管理费，背离了降低成本的要求。此外，在《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》中，由项目法人聘任的建设项目经理具有从初步设计到项目后评价的管理职权，并负责组织工程建设实施和控制工程投资、工期与质量，这与监理方的权限产生了很大的重复。这些都严重影响了工程管理效能和工作效率。

1.2有法不依，无法可依。建筑市场不规范现象令人堪忧，一些建设主体受经济利益的驱使，处处钻空子，严重损害了消费者的利益。在湖南衡阳发生的113大火案，被烧的大楼就有违章操作。此外，有关工程项目管理的法规不健全，导致有些项目无法可依，只能靠政府特批，易出现腐败。

二、工程项目管理的三种模式

2.1设计-招标-建造模式，这是一种传统模式

在业主与承包商之间建立一种内在的对立关系。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人(总承包商)来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，起着业主人的作用，在业主与承包商之间建立沟通的桥梁。由于业主选择建筑师/工程师都是他了解和信赖的，其地位相当于业主的咨询师和受托人，所以业主与建筑师/工程师之间比较容易合作。建筑师/工程师与承包商之间是工作关系，且承包商必须经常接受并服从建筑师/工程师的指令，因此，两者之间存在着潜在的对立关系。可见，参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。

2.2设计-建造-交钥匙模式

承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施，包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类"交钥匙"合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商应向雇主提供一套配备完整的设施，且在转交"钥匙"时即可投入运行。这种模式主要有两个特点:(1)具有高效率性。一旦合约签订以后，承包商就据此进行施工图的设计，如果承包商本身拥有设计能力，就促使承包商积极地提高设计质量，通过合理和精心的设计创造经济效益，往往达到事半功倍的效果。如果承包商本身不具备设计能力和资质的，就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询，承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调，使得设计既符合业主的意图，又有利于施工和节约成本，使得设计更加合理和实用，避免了两者之间的矛盾。(2)责任的单一性。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所要的产品。承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，通过科学的管理创造效益2.3建造-运营移交模式

这种模式是80年代国外兴起的一种依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理模式，或者说是基础设施国有项目民营化。利用BOT投资方式发展基础设施的优点有:有利于引导外资向基础产业合理倾斜，使之真正取得一种规模经济效益;有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法;有利于改善利用外资的结构;有利于提高基础设施项目的建设效率;有利于解决目前面临的基础设施不足与建设资金短缺的矛盾;有利于在不影响政府所有权的前提下，分散基础设施投资风险;有利于帮助基础设施使用者树立有偿使用的新观念，实现基础设施建设的良性循环。当前我国推行BOT投资方式的优势是政府信用等级较好。当项目东道国政府愿意为项目的某些风险提供担保时，贷款银行就会关心该国的信用等级和社会形势是否稳定，拥有较高信用等级的国家，其发展BOT项目的机会就多，成功率就大。由于我国经济发展很快，增长速度居世界第一，信守合同，因此国际资信评级还是很高的。但我国存在许多不利的因素。我国正处在社会主义市场经济体制的建立时期，目前各种经济法规尚不够完善，要推行BOT投资方式，就必须采用特批的形式，没有完整的法律可依，外商对此有较多顾虑。

结束语

工程项目管理模式的使用为了适应现代工程项目管理的特点和要求，现代工程项目管理模式必须创新，必须从系统工程的要求、高知识和高技能的要求、专业化和社会化的要求等来选择工程项目管理的模式。水平有限，言尽于此。希望得到同行的指教，也希望和同仁共勉。

参考文献

[1](美)J.D.费雷姆.新项目管理[M].北京：世界图书出版社，2001.

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一、当前几种主要的工程项目管理模式

1.设计招标模式

这是最古老、传统的一种项目管理模式，也是一种通用的国际项目管理模式，实用性比较强。设计招标模式的基本流程主要包括设计、招标、建造等环节，和项目建设的常规规律非常吻合，可以根据各环节一一开展项目程序。设计招标模式具有非常明确的优点，建设方、设计方以及施工方都可以根据自身的职责明确分工，相互配合、相互协作，这样可有效避免相互推诿、扯皮的现象，也可以减少政府的干扰。由于这种管理模式的应用时间比较长，应用范围比较广泛，社会各界也比较熟悉，因此可以快速完成初步的项目规划工作，缩短前期筹备项目的时间。虽然设计招标模式有很多优点，但是也存在很多缺点，最大的缺点是这种模式实施过程中必须根据相应的程序进行，没有完成上一道程序，也就不能继续下一道程序，这样极易延长项目建设周期，改变设计方案，挑起建设方和施工方之间的矛盾，如果项目建设周期太长的话，会使建设单位管理成本大大增加，无法确保在规定的时间内完成项目建设。

2.建设管理模式

和设计招标模式相比，建设管理模式有很大差异，这种模式并不是根据程序逐步开展的，在开始进行项目建设的时候就会邀请一些市场上比较优秀的施工方共同参与工程项目建设。建设管理模式可为设计方提供科学、合理的参考依据，同时也可为后期实施工程项目积累实践经验。该种模式可以弥补设计后招标的缺陷，一旦开始实施项目后，就可以和设计方以及施工方等项目单位组合成一个工作组，一起负责项目管理工作。实施项目的过程中，也可以一起协调、监督及控制工程项目质量。建设管理模式的缺点主要是会增加企业各部门的协调、配合难度，可能会降低施工效率。

3.项目管理承包模式

这种模式主要是建设方聘请承包方全方位、多角度的管理项目建设全过程，而建设方仅仅保留小比重的决策权，因此这种管理模式最大的特点就是承包方占有绝大多数管理权。承包方进行工作的过程中，开始先要设计项目实施计划，安排好项目建设需要的各种资源，通常承包方会结合自己的经验设计。然后，是项目执行阶段，主要由总承包商全权负责设计、采购、建设项目等工作，承包方在整个项目施工过程中会向建设方及时通报相关的情况，建设方也常常会派相关人员对项目建设情况进行督查。项目管理承包模式可以确保顺利实施一些大型复杂的工程项目，建设方可将项目委托给具有丰富施工经验的承包商，降低工程项目管理成本。但这种管理模式对于承包方的资质非常注重，必须承包方充分调动各种资源才可以顺利实施。

二、当前我国企业内部工程项目管理中的主要问题

1.常常出现质量事故

有的工程项目决策并不合理、科学，具有很强的主观性，对于项目前期的准备工作并不重视。例如，有的“献礼”工程项目仅仅是为了讨好上级领导，并没有结合工程实际情况而一味加快工程施工进度，最后使项目管理水平比较低下，很难保证项目质量控制效果。同时，用地审批、工程设计以及工程建设承包等相关环节的招标并没有实现透明化、公开化，进而滋生出很多腐败行为。有的承包商为了追求更高的利润，在实施工程项目的过程中故意偷工减料，这样会严重影响工程质量，有的工程项目资金使用并没有实现透明化，常常会发生一些资金挪用、资金截留等现象，这样很难确保工程施工质量。这些现象很多都算是暗箱操作，在实际施工过程中并没有公开、透明，这也是常常出现工程质量事故的主要原因。

2.很难有效确保项目投资效益

现阶段，我国经济体制正处于计划经济向市场经济转型的过渡时期，这段时期并不能完全转向市场经济体制，因此很多企业投资项目的计划色彩以及行政色彩仍然比较浓厚，这样就会使项目投资收益相对较低，甚至有可能出现完工之日就是赔钱之日的现象。目前，企业投资资金来源主要源自企业的自有资金以及银行存款，项目管理体制的组成成员也主要是企业高层管理人员以及政府主管部门，这种组织架构无法导致建设单位完全摆脱政府的行政干预，在实施施工的过程中也不能大胆的完全根据市场模式进行。这样的计划色彩管理模式会大大增加项目管理的复杂性，难以有效确保项目投资效益。

三、进一步完善企业内部工程项目管理模式的策略

1.提高项目管理人员的自身综合素质

一个工程项目是否能顺利开展，和项目管理人员素质有着直接的联系，项目管理人员素质会直接关系到项目施工进度、工程效益以及工程质量等各方面，因此一定要重点培养和提高项目管理人员的综合素质。这就要求企业应该高度重视项目管理人员的再继续教育和培训，向他们传授一些本行业相关的专业知识及技能，学习本行业相关的法律法规知识，不断提高他们的专业素养以及综合管理能力。为了有效提高管理人员的向心力以及凝聚力，实施项目的过程中应该采取精细化管理模式，注重每一个细节，从细微处着手消灭所有问题，做到奖罚分明，不断提高项目管理人员的工作积极性和主动性。其次，也可以进行一些劳动竞赛活动，请企业内部的老师傅带新进职工，加强新进职工的学习，打造一支高素质的职工队伍。

2.优化项目管理结构

项目管理结构是每个项目的一种组织架构形式，组织结构的科学、合理性对项目管理运行效率会有直接的影响，一种科学、合理的项目管理结构应该做到分工明确、合理有效。对内结构应该进行适度的分包管理，但是也要适度。分工细致虽然有利于提高工作效率以及工程质量，然而过多的细分，可能会出现严重的推诿、扯皮现象，增加各部门之间的协调难度，拓宽工作界面。例如，相同的施工图纸，单位不同的话，其标准及要求也会有所不同，很可能会出现各行其是、衔接不当等问题。对外结构一定要全面考虑建设方的协调、组织能力，结合工程以及自身实际情况选择最佳的供应商，而且要合理对比供应商的质量、供货时间以及建材等，以防由于协调不当导致出现重大损失。

3.建立有效、完善的信息沟通模式

信息沟通模式是企业实施项目过程中非常重要的一个环节，也是每个参与方进行信息沟通交流的一种重要手段，属于项目管理的重要组成部分。通常，信息沟通模式包括会议记录、书面联系以及口头模式等多种方法，其中书面联系是最为常用的一种沟通方法，工程设计图纸、工程文件以及通知通告等都是书面联系方式。但是这种信息沟通模式的传播方向比较单一，很难满足多方位协调的要求。实际协调过程中一定要明确各种信息沟通模式的优点和缺点，灵活运用各种信息沟通模式尽可能避免造成不必要的矛盾。

4.进一步完善相关的法律制约机制以及经济制约机制

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国网北京经济技术研究院北京102209

摘要 电力工程项目投资巨大，建设周期长，工程所涉及的环节多，为了保证工程质量，必须要做好建设过程中的管理。笔者在本文中简述了CM、BOT 和EPC 三种管理模式，并就加强电力项目的管理模式建设提出了几点建议。

关键词 电力项目；管理模式

电力工程项目准备时间长，一般的电力项目从开始的立项到设计规划再到最后施工投入运行一般要经过较长时间，建设周期从几年到十几年的时间不等。整个项目的完成要经过项目可行性论证研究分析、项目的勘察研究设计，项目的施工建设，竣工验收以及后期的项目运行管理维护保修等，整个过程施工环节众多，建筑、土木、机械、环保、电力等多个部门协调完成，参与部门众多，运行周期长，工程设计施工建设资金投入大。作为一项民生工程，电力工程属于地区乃至国家的重要基础项目，项目建设质量的好坏直接关系到国计民生，因此，需要有效的进行建设项目的科学管理，确保项目质量和施工进度。

1 CM 模式

1.1 CM 模式概述

CM 项目工程管理模式分为三层，其组织形式或责任合同关系如下图1 所示。在CM 项目管理模式中，咨询电力工程师根据电力设计规模和需求为电力企业提供专业化的咨询服务，因此，咨询电力工程师和电力企业之间是直接的合同关系。在项目确定是否成立了专门的CM 管理公司进行管理，这时候CM 管理模式已经开启。管理公司通过和电力企业签订合同形成一个共同设计建造方案，造价控制和完成项目进度计划的团体。电力企业和项目建设的主承包商之间产生直接的合同关系，他们之间的合同关系通过CM 管理公司与咨询电力工程师来进行协调。

1.2 CM 模式特点

CM 管理模式是将项目作为整体，从全局的角度进行安排设计，同时还完成设备以及材料的采购，这些都是和施工工作同步进行的，当然，这对物质材料的供应和仓储能力有着很高的要求以避免项目工程不能如期完成。CM 管理公司有一套先进的施工质量和进度控制方式，这些方式都能缩短项目建设的施工时间。在CM 模式下促进了各个部门之间的信息交流，因为在这个管理模式中，各个部门之间的沟通环节变少，不仅大大减少了不必要的程序，还提高了信息之间的传递效率。在CM 模式中，设计和施工环节几乎是同时进行，可以说是项目一边设计一边施工，在降低设计施工时间的同时，大大缩短了电力项目建设的周期，降低了成本。CM 模式致力于将电力企业参与到整个建设项目的的管理环节中，在这种组织管理方式下，电力公司能够直接从项目承包商得到及时准确的电力工程的建设数据和信息，这些数据信息对于电力工程计划的进一步完善是至关重要的，一旦建设项目的承包商有建设项目上的问题时，能及时直接地向电力公司反映，避免因为烦琐的中间环节降低信息流通的快速便捷性，尤其是对于工期紧急的电力工程来说，是非常有意义的。

2 BOT 模式

2.1 BOT 模式

BOT 模式是政府或政府授权的公司将需要建设的某个电力项目，通过公开招标，选择一家企业来进行全权的处理，通过合约的形式按照规定来进行项目的融资、建设招投标、施工建设、后期经营和维护，获得项目处理权力的投资企业在协议框架内，并在规定的时间范围内完成通过经营获取的收益，此外，还要自行承担一定的项目风险。因此，BOT 模式简而言之就是“建设-经营-转让”，但是，这种权力并非无期限，超过合约时间后，政府或政府授权的公司将会在此期间收回对该项目的所有权力。

2.2 BOT 模式的特点

BOT 模式的重要角色有相关政府、BOT 项目公司、投资人、建设和经营公司，他们分别承担了项目控制、项目建设、投资人的角色，其中，从项目风险的角度看投资人的风险比例相对较大。BOT 模式在一定程度上引入了市场调节竞争机制，降低了政府干预程度。在电力项目的实施过程中，由于资金投资大，项目建设周期比较长，所涉及的建设环节较多，包括了初期的立项、项目招投标以及项目的施工建设和后期维护，项目风险较大，风险因素不仅有政治、市场风险还有技术风险以及融资不顺利和不可抵抗的外力风险。尽管BOT模式在资金筹集方面具有一定的优势，但是相应的风险也比较大。

3 EPC 模式

3.1 EPC 模式概述

EPC 模式是电力项目由一个公司进行总承包，再由总承包企业根据合同内容完成电力项目的所有环节的工作，这就包括项目的设计、材料设备的采购、建设施工以及后期项目的试运行，总承包即项目的一体化服务，并且由总承包公司对电力工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。

EPC 总承包要求承包商对项目的设计、材料设备的采购、建设施工全过程等所有环节进行承包负责，不仅是项目的整体把握，还包括工程项目的各个环节进行管理负责。这种模式下，使得承包商能自主的协调各个部门的关系，由于是一体化的设计建设管理，在设计过程中能针对自身设计要求全面贮备的考虑设备、材料采购以及现场施工安装的要求，实现项目设计的最优化相应的，设备材料的供给也能更好地配合设计和施工要求，能将承包商在各个环节中的主导作用最大化，实现了电力项目的工程设计以及假设的不断优化，克服设计、采购、施工等各个环节之间的脱节，有利于设计、采购、施工各项工作的协调进行。

3.2 EPC 模式特点

EPC 是一个总承包模式，能全面进行自主式的设计规划和管理，是目前项目管理中的最高境界，该模式实现了各个环节的有机联系，既能将项目作为一个系统进行管理，又能实现在一个主体下对设计、采购、施工各个环节细节的把控。采购者负责催交制造商的先期确认图纸和最终确认图纸，经设计者审查后根据需要进行设计制造，充分考虑采购、施工的要求，在保证设计施工质量的同时降低了因为返工造成的浪费。

4 结语

电力项目的建设需要好的管理来协调各个部门之间的相互关系，这不仅是项目工程质量的基本保证，也是施工安全和施工进度的重要条件，因此，要选择科学的管理模式，实行严格的管理制度，同时通过不同形式加强对我国的项目管理专业人员进行培训，引进国际上先进的管理经验和模式，为我国打造一支专业的管理人员队伍，保证项目管理的持续发展。

参考文献

[1]张进.电力工程建设项目管理问题解析及对策[J].经济师，2011(08).

[2]曹先平.电力工程项目管理服务模式构建研究[J].科技创新导报，2008(32).