工程项目代建管理方案范文

导语：如何才能写好一篇工程项目代建管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】工程项目代建；存在问题；对策

1.前言

我国传统的政府投资项目管理模式为“自建自管自用”。该模式随着世界经济的发展、经济体制改革和我国政府职能的转变，弊端日益暴露。为了适应时展的需求，我国于2004年7月颁布了《国务院关于投资体制改革的决定》，决定明确要求在政府投资项目中要推行并加快推进“代建制”管理[1]。代建管理，也可称项目管理，是以工程项目为管理对象，代建管理可以实行全过程代建，由代建单位（也可称项目建设管理单位）负责项目的可行性研究、勘察、设计、施工、竣工验收直至工程保修期结束有关工作的组织和管理；也可以根据项目具体情况实行项目前期阶段工作或和建设实施阶段代建。目的在于实现项目的“建、管、用”分离，使责任追究更明确和具体，建立相互约制的保障体系，三权分离，杜绝腐败。由于工程项目代建管理在我国起步较晚，管理系统本身相对复杂，使得工程项目代建管理制度不断发展的同时，也暴露出不少问题。笔者个人认为，要想使工程项目代建管理取得更进一步的发展，必须在客观评价它现有优势和存在问题的前提下，探讨符合代建管理发展要求的针对性对策。

2 代建管理在工程项目管理中的促进作用

探讨在工程项目管理中的代建管理的积极作用，要建立在对代建管理正确定位的基础上，相对于工程项目管理而言，工程代建管理服务对象更加明确，属项目定的非经营性政府投资项目，导致其性质、地位、管理权限、管控机制都更具特殊性、针对性。

2.1 工程项目管理更具专业性、合理性、科学性

代建单位在早期策划方案的编制上使其更符合国家的相关标准和流程。完成通过审批后不会轻易修改，过程更显专业性和严肃性，科学指导整个工程建设的实施[2]。同时，在代建委托合同中，对管理目标进行明确规定，并在代建合同中标明未能按时按质完成工程的处罚措施，规避合同风险。

2.2项目建设和管理更具效率性

代建工作包括设计管理、招标管理、合同管理、现场管理等，工程建设全过程通过代建单位来管理工程项目。传统的建设工作量相当大，相关专业人员及管理成本很高，代建项目管理单位相对更具备专业操作能力。

2.3杜绝腐败

代建制将建设项目的投资、建设、管理、使用四个环节各自分开，打破传统模式，使工程承包、各种原材料供应、机器设备采购等方面的招投标活动更透明。代建单位有权行使自主决定权，同时接受政府有关单位监督，真正做到了公开、公正、公平。

3.目前项目代建管理工作中亟待解决的问题

3.1代建责任界定不明确导致代建单位工作存在极大束缚

在代建单位的众多外在阻力中，最大的部分来自建设单位。由于建设单位掌握着工程项目代建费用的最终支付决定权和相关工作的最终确认决定权，因此，即使有代建合同或者是相关的政策法律明确规定了建设单位只是工程项目完成后的使用者，建设过程只起着监督的作用，对代建责任不明确，不能明确回答承担代建方应是专业的工程企业还是其它事业单位也可参与；代建单位只能是独立一方还是可以委托其它企业或被控制单位；代建权力的委托权是属于政府部门还是企业法人等问题，因此出现管理混乱，也无法控制建设单位的过多介入。出于对工程完成满意度、更大更多工程的合作愿望等多重考虑，代建单位不得不处处顾及建设单位的“参考意见”，导致出现代建单位听指挥、当参谋，建设单位施管理、做决定的无奈局面。

3.2项目代建过程管理工作不够明确，代建专业水平有待进一步加强

代建单位在实施项目代建管理的各个过程都会遇到方方面面的问题，管理涉及到建设目标的建立、工程项目招标、施工阶段工程的投资以及竣工后代建项目的移交。整个过程每一项内容的控制都关系到代建工作的顺利进行，如各项工作不够明确，就会出现整体施工内容、标准、投资出现混乱或错误，阻碍工程进度，影响代建单位的工作被认可度和形象等问题。

3.3项目代建起步晚，管理经验明显不足

该制度在美国等发达国家，已经有近百年的历史，但在我国起步较晚，各个地方的项目代建管理办法又各不相同，自身的管理经验未得到积累，与其他地区的经验又得不到交流和借鉴，阻碍“代建制”的发展。

3.4“代建制”推行力度不强，覆盖面小

由于我国代建制仍处于探索发展的阶段，推行力度较小，目前只是在国内较大的城市得到实践，覆盖面广泛性不够，同时缺乏与之相符合的管理手段和方法，管理机制有待进一步的建立和完善[3]。

3.5传统履约保函在代建制实施困难

我国传统的履约保函制度随着项目施工市场的发展不断完善，代建制作为一项创新的制度，传统模式发展起来的履约保函制度对其并不适用，阻碍了代建管理的发展。

4.工程项目代建管理中主要问题的对策

4.1完善工程项目代建管理办法方案，营造优良的代建制发展环境

明确相关的制度并严格执行，从细处着手，在制度上划分好代建工程管理过程中涉及到的各参建方利益关系，特别是代建单位和建设单位之间的责任和权力，避免出现角色混乱的情况。从代建单位上来讲，要明确自身问题处理的的权力，清楚哪些代建工程问题有权自行处理，哪些问题需要和建设部门沟通、汇报请示，明确建设主导地位。从建设单位上来说，要明确它对工程建设的监督任务，设立专门的监督考核，在建设经费审批过程中，构建第三方支付审核，起到代建方、建设单位、第三方相互监督、相互牵制的作用。促进代建单位工作高效、公开，建设单位监督积极到位不越权。加强各方监督，除了上述提到的三方外，还要充分发挥审计、财政、质检、专业审价机构的监督作用，全方位规范代建市场。此外，国家应加大对代建制的重视程度，加大对各个地方代建制的建设力度，牵头经验较丰富的地区多进行“代建制”技术交流，取长补短，相互促进，为“代建制”的推广创造优良的环境。

4.2明确界定代建管理中各方的责任

为了保障非盈利工程项目顺利、有序地开展，才有了代建制的推行，实现工程项目招标、施工、竣工验收全程的公平、公开、公正。首先要端正工程代建单位与政府机构或政府专门委托机构之间的关系，明确它们之间只属于平等的法律合作主体，不属于上下级，工程代建企业单位不存在被领导和被控制。政府或其委托机构在整个施工过程中，扮演着对代建单位工程投资、进度、质量有效监督的角色，并非以往对代建单位的直接权力干预。保证工程代建单位、政府或委托机构之间规范地履行自身的职责。

4.3严格控制项目代建过程管理

一是控制好建设技术目标，通过专业的机构确定前期工作后，不得随便更改，以避免过多变更，切实体现前期工作计划在代建建设管理中的重要性、指导性和科学性。二是代建单位要灵活处理工程项目代建过程中的风险进行识别和分解，预先对通胀可能造成的影响进行评估，科学设定风险分担比例，严格工程变价审核和工程量变更审核。三是严格控制工程进度和完善合同管理办法。四是重视工程交移工作，现在很多合同中并没有这一工作的明确规定，代建单位应注意与建设单位就相关事宜如交移对象、交接时间、过程程序等可变因素进一步沟通明确。保障工程的最后顺利完成。

4.4制定人才引进计划，优化代建单位素质结构

工程项目代建行业的专业性和特殊性，对从事项目管理人员提出了专业知识、专业技能、沟通能力、工作经验、协调能力、领导能力和全局掌控能力等多方面的综合要求。代建单位要根据业务需要，明确制定人才招聘计划，有的放矢，特别要注重招标工作、建设设计、审价工作、机电安装、代建项目管理等专业性较强的高素质人才的招聘及安置。

4.5建立长效的员工激励、培训机制

代建单位当下的发展，容易让已经加盟的高级人才没有归属感，人才流失率大。人才聘用后，要重视员工的具体需求，根据员工需求设定个性工作计划，计划除了有长期目标、中期目标外，还要细分到近期具体岗位的目标，用切实的工作成就感激励员工工作。此外代建单位还用重视对自身原有人力资源的培训，制定与公司发展相适应的培训体制，完善薪酬制度，激发员工主动学习的积极性，保障团队的整体实力和工作水平。

4.6深入推广“代建制”，实施必要引导扶持

工程项目代建管理专业性较强，它在低费用支出的基础上，能尽可能地保障工程的高质量和效率，“低投入、高产出”的健康科学模式在北京、上海、深圳的工程项目代建管理模式中都得到了实际和证明。因此，为了实现提高工程建设总体水平的共同目标。各地方部门机关都应有义务、有意识地推广“代建制”，加强对代建管理的宣传和普及，进行正确的引导和必要扶持，促进工程项目代建管理制度的广泛实施。

4.7完善代建制履约保函制度的制定

履约保函是保障合同内容顺利进行的一种有力方式，合理科学的履约保函能促进代建制的健康发展。履约保函的制定要以避免重复担保，避免资源浪费为前提，设置时要充分考虑业主所赋予的权力、项目额度、项目时限、代建管理费、履约担保等各方面的因素。

5.结束语

政府投资项目是政府实践其基本职能的重要组成部分，而投资项目的管理模式又关系着投资项目效果的优劣，进而影响政府职能的执行和政府形象，其重要性不言而喻。虽然目前我国的工程项目代建管理制度还存在着一定的问题，但随着制度的完善和实践的扩大，工程项目代建制度定能健康发展，为科学管理工程项目创造更大的价值。

参考文献：

[1]李 静，浅议代建制的完善[J].山西建筑，2007，33（14）：197-198.

[2]付世勇，浅析代建工程的项目管理[J].工程与建设，2007，6 （16）：19-20.

[3]区钰珍，论工程项目管理的模式[J].山西建筑，2007，12（21）：45-46.

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【关键词】 代建制 取费模式 项目管理 激励机制

一、引言

在我国经济的高速发展过程中，政府投资对经济增长的刺激效应十分显著，尤其在基本建设领域，政府对公共基础设施项目和社会公益项目等的投资数量与规模相当巨大。但传统的“建设单位自营型”、“基建处型”、“临时机构型”和“工程指挥部型”等项目管理模式已明显不能适应市场经济的要求，“投资、建设、管理、使用”多位一体的体制使得政府投资项目“三超”现象严重，投资效益低下，工程质量不高，社会资源浪费，滋生。在此情况下，部分城市率先开始了对政府投资项目管理模式的改革与探索，代建制应运而生。

代建制是我国政府投资项目管理制度的创新，它同时包含了政府投资体制和工程建设管理制度的创新。2004年7月国务院颁发的《国务院关于投资体制改革的决定》（国发〔2004〕20号文）中明确提出，“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交使用单位”。

代建制推行以来，工程项目的管理更趋专业化，“三超”现象得到控制，管理成本降低，遏制了权利寻租与腐败问题。但实践过程中代建制也暴露出一些问题，其中代建制的取费标准成为比较突出且亟待解决的问题之一。

二、现行代建制取费标准的不合理性

目前代建制的推行还处于初级阶段，国家对于代建取费标准无统一规定，各地在实际操作中基本都是按照2004年《财政部关于切实加强政府投资项目代建制财政财务管理有关问题的指导意见》（财建〔2004〕300号文）的相关规定执行：代建管理费“按不高于基建财务制度规定的项目建设单位管理费标准严格核定，并计入项目建设成本”。其中，“建设单位管理费是指建设单位从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支”。但是，在理论和实践中，以建设单位管理费作为代建管理取费的标准和上限都是不合理的。

通过表1的对比可以看出，传统的建设单位管理费和代建管理费在工作内容、费用构成和所承担的责任风险方面都是不同的。若简单地将代建行为理解为代建单位代替建设单位履行部分职责，而就此按照分蛋糕的方式将代建工作所对应的部分建设单位管理费作为代建费用的话，就忽视了代建单位作为“以盈利为目的的企业法人”同事业单位两者性质上的区别，此计算方式下的代建费用既无法对代建单位在代建过程中的所有必要资源消耗予以补偿，更没有利润、风险和税金方面的考量。

另一方面，以建设单位管理费为上限使得代建管理取费标准过低。通过将建设单位管理费取费标准与我国现行的几种专业服务及美国、德国的项目管理服务取费标准对比可以看出（见表2），建设单位管理费的费率明显较低。对于成本和时间投入都相对较多、工作内容与风险责任都相对较大的代建单位而言，如此低费率的收费标准远低于其正常管理成本，不仅无法吸引高素质人才、不利于代建单位的发展，更会对代建制的推行产生影响。

国家推行代建制的目的就是通过市场化的手段改革传统政府投资项目管理模式，借助专业化的技术力量实现建设工程项目管理的提升。从等价交换的角度讲，要获得比原管理体制下更好的项目管理服务，就需付出比建设单位管理费更高的价格来购买服务。合理的代建管理费也将吸引更多优秀的人才和企业进入代建行业，推动代建业的成长与发展。

三、代建制合理取费模式探析

如何科学合理地计算代建费一直是困扰我国工程咨询业的难题。结合国内外项目管理及咨询服务的实践，常见的计费方式有“工程造价百分比法”、“固定总价法”、“薪金乘以系数法”、“按时计算法”、“成本加利润法”和“激励制度”等。

1、工程造价百分比法

工程造价百分比法即按照工程项目工程投资总概算的某一百分比进行计费，如建设单位管理费。这种计费方法在我国应用较多，操作简便，但如何科学测算出合理的费率是其难点。

工程造价百分比法不适用于代建费的计算。如前所述，代建单位在项目前期就已经介入，从工程概预算到竣工决算的确定都需经过代建单位的认可。当代建费以工程总投资为计费基数时，节约投资势必牵连到代建单位的经济利益，这将影响代建单位对投资控制、方案优化的积极性，使其可能无法充分代表并维护业主方的利益。

2、固定总价法

固定总价法是由代建单位根据工作内容、难度和风险等进行综合分析后对交钥匙工程测算出的代建管理服务费的闭口包干价，由固定总价和可调整新增加工作量而引起的管理费用增加部分组成。此种计费方式下业主方的风险较小，通常适用于有明确的项目目标及服务范围、规模小、工期短、相对简单的工程项目。

3、薪金乘以系数法

薪金乘以系数法，即按所有参与项目管理的工作人员的实际工资为基数乘以一个系数，该系数包括了公司的管理费和税金、利润等。此方法中工作人员数量及薪金标准较难确定，常用于项目前期服务，对项目目标、服务范围没有明确要求的情况下，在我国应用尚不广泛。

4、按时计算法

对一些管理类的咨询项目常采用这种按时间收费的方式，比如，美国大型咨询公司每小时收费约300―350美元，我国《建设工程监理与相关服务收费管理规定》中高级专家的工日费用标准为1000―1200元。此方法多用于临时性、短期的服务项目。

5、成本加利润法

成本加利润法中的成本即指项目管理单位在该工程所投入的全部管理成本，包括直接成本（人员工资、福利等）和间接费用（行政费、税等），利润（酬金）部分通常在合同确定前预先确定。此种计费方式可以使双方风险分担、利润共享，在国外应用较普遍，但实际操作中管理成本的确定是难点。

6、激励制度

在我国各地试点过程中，为了对代建单位产生激励，多采用将项目投资节余的一部分作为对代建单位的奖励，例如浙江省规定，“按节余资金的10%―30%提取奖励”。这样代建单位的收益就由部分建设单位管理费和奖励两部分构成。但是单纯以投资节余分成的方式作为奖励会带来一定的负面影响，代建单位有可能为片面追求投资节余而降低工程质量、忽视使用单位的合理需求。而且，从实践结果看，代建单位基本享受不到投资节余的成果，无法参与分成的使用单位也会竭力将其辛苦争取来的投资全部投入到项目中去。因此，将代建单位的收益与项目投资挂钩的方式不妥。如果要采取激励制度，则应将项目管理的质量、进度等与投资节余一并纳入考核体系，同时，更多地采用非物质奖励的方法对代建单位予以鼓励，培养更多高素质的代建服务公司。

代建制是一种管理制度的创新，它不是一种具体的工程项目管理模式，代建制可以通过多种工程项目管理模式予以实施。通过对上述常用项目管理计费方式的比较分析，笔者认为，代建项目的取费模式应是根据项目类型、内容、风险的不同来选择不同的计费方式，甚至是多种计费方式的组合。代建管理费的取费方式和标准宜更多地借用市场化的手段，依靠市场进行调节。同时为了避免恶性竞争，国家宜出台相应的配套政策，以政府指导价的形式确定代建取费的下限。

四、结束语

合理的代建取费不仅直接影响到代建单位的工作积极性和代建项目的管理质量，更关系到代建市场的培育与发展，决定我国政府投资项目管理制度改革的成败。目前我国的代建制探索尚处于起步阶段，政策配套还不完善，过低的取费标准会影响代建行业的发展。我们应放宽思路，在政府的监管下充分借助市场的调节作用使代建管理费用更趋合理化，同时不拘泥于某种特定的计费方式，根据项目的特点，因时制宜、因事制宜地加以选择，以促进代建管理服务市场更健康稳定地向前发展。

【参考文献】

[1] 兰定筠：政府投资项目代建制制度设计研究[D].重庆大学，2008.

[2] 郑晓冰：政府项目代建管理模式下代建费费率研究――以昆明市为例[D].浙江大学，2010.

[3] 汤海英：项目代建费收费标准刍议[N].建筑时报，2011-02-03.

[4] 王满良：建设项目代建制费用确定问题研究[J].山西建筑，2010（12）.

[5] 李博楠：建设项目代建制费用问题研究[J].中国工程咨询，2009（1）.

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[关键字]建筑工程 现场管理 效益

[中图分类号] TU761.6 [文献码] C [文章编号] 1000-405X（2013）-5-280-1

1 建筑工程不同现场管理模式的特征

建筑工程不同的现场管理模式，产生效益的方法各不相同，而且效益水平的高低也具有一定的差异性。这些管理模式的基本特征如下：

（1）指挥部管理模式的

这种模式最大的特点是大跨度“扁平组织”管理，对于管理层次要求不高，能够缩小上级与下级之间的距离，有利于信息的纵向传递，而且不需要高昂的管理费用。也就是说，这种模式能够以最低的成本获取最为可观的效益，高效率的利益是该模式追求的最大目标。目前我国很多建筑工程采用这种管理模式，尤其是在人员编制不变的情况下，繁冗的行政手续和重叠的行政机构，严重制约效益获取的速度，为此采用指挥部管理模式，对各个部门积极性的调动，以及工作流程体系的盘活，具有耐人寻味的促进作用。

（2）项目代价模式

建筑工程通常涉及到三种收益，分别为派驻团队基本管理费用、委托开发管理费用、项目业绩奖励。第一种收益是负责工程建设的企业，根据所委托港口工程项目的规模大小，对工程的开发计划进行拟定，然后派驻一定数量的管理团队，以包干制的方式约定工资、保险、福利等基本管理费用，列支于项目工程。第二种收益是根据工程的类型和收益总额等，确定具体的委托开发管理费用。第三种收益根据工程的实际情况，譬如结合工程的施工进度和关键工程的质量等，协商确定项目建设的业绩奖励，通常以分批的方式支付。

（3）建设集团模式

所谓的建设集团模式，是政府独资背景下，组建具有较高专业水平的建设集团，这些集团通过高水准的管理，科学组合整个工程的投资资金，利用最少的投资成本，追求最大的工程效益，这种模式类似于我们常见的建设管理一体化模式，对于工程综合效益水平的提高，具有明显的优势。

2 建筑工程不同现场管理模式的效益获取

工程在采取不同管理模式的时候，需要采取科学合理的管理措施，确定利益的获取目标方法，进而通过管理的细节，逐步实现工程的效益。

（1）指挥部管理模式下的效益获取

这种模式主要针对超大规模的工程项目，采用这种模式需要组建具有全权指挥权力的精干型工程指挥队伍，尤其是是涉及到工程审批手续的工程管理能力，可以通过指挥部第一时间解决。一方面需要建立高效的组织机构，采用集中、统一、协调、分工的管理方式，由各个职能部门抽调精干人员组成。指挥部连接各个部门的管理服务优势，有机协调工程业主、施工单位、监理单位等之间的工作，从而形成强有力的工作机制，快速促进工程效益水平的提高。另一方面是工程管理机制的健全，需要尽快建立一套衔接紧密、健全的封闭式管理机制，分别为决策机制、服务机制、监督机制，决策机制是通过指挥部的日常会议和临时会议，对工程建设过程中遇到的各种问题，进行研究协调，并制定解决的具体办法；服务机制则是在日常工作当中，由工程管理办公室牵头，协调决策和服务对象的利益；监督机制是根据工程建设过程中施工人员、管理人员、监理人员的廉政情况，实现同步预防的工程管理，是确保工程效益不会受损的有效方式。

（2）项目代建管理模式下的效益获取

项目代建管理模式，指的是工程项目委托代建工程全权建设，通过于合作对象的对接，将工程的所有资金承担责任转移到对方身上，而工程的建设单位，同步承担所有的建设任务，这种方式类似于总承包方式，主要根据工程委托单位的具体施工管理要求，并结合工程建设全过程管理的基本要求，对整个工程施工的效益进行控制。在管理的过程中，委托单位需要筹集项目开发的所有建设资金，并控制整个工程施工建设的投资权、决策权、监督权、建议权、知情权等，同时享有工程投资后所获得的收益和承担项目投资的效益风险，具体来说，就是工程投资建设的成功，所获得的收益全部归属于委托单位，而工程投资建设失败，不能够获取预期的效益，该风险同样需要委托单位承担。项目代建管理模式要求工程的业主单位，组建项目现场管理的团队，通常是由项目总经理主抓工程建设，同时由业主单位派遣专业的施工负责人和财务负责人，根据合同的规定和工程董事会的授权，形成整个港口工程建设运行的管理权力，并履行规定的义务，为工程效益水平的实现，创造良好的现场管理环境。

（3）建设集团模式下的效益获取

这种模式的工程现场管理，首先需要获得当地政府和相关部门的审核批准，并授权工程的管理，此时通常需要结合工程的建设目标，结合当地经济对该工程的预期效益，确定具体的投资方案，其中包括工程的投资和融资管理工作，主要由建设集团负责，以及其他建设管理工作，也需要建设集团一手操办。这种模式的现场管理，需要建立具体的投资控制方案，在了解工程施工分部工程所需资金数额的基础上，投入足够的资金，并争取通过工程的建设，获取预期的最大化经济效益和社会效益，而集团在现场管理过程中，需要严格履行企业的职责，并接受其他单位的监督管理。也就是说，建设集团模式的工程项目现场管理，能够有效减少指挥混乱的管理情况，以及避免工程业绩的片面追求，对于整个工程的科学化管理，具有很大的帮助，是目前常见的工程现场管理模式之一。

3 结束语

综上所述，建筑工程的现场管理模式，常见的有指挥部管理模式、项目代建模式、建设集团模式三种，不同的模式，产生效益的方法各不相同，而且效益水平的高低也具有一定的差异性。譬如指挥部管理模式，这种模式能够以最低的成本获取最为可观的效益，高效率的利益是该模式追求的最大目标。为了获取不同现场管理模式下的效益，工程在采取不同管理模式的时候，需要采取科学合理的管理措施，组建具有全权指挥权力的精干型工程指挥队伍，明确利益的获取目标方法，结合工程建设全过程管理的基本要求，对整个工程施工的效益进行控制，进而通过管理的细节，逐步实现工程的效益。

参考文献

[1]邹才东.加强项目现场管理提高项目管理效益[J]华东科技，2013，（2）：112.

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【关键字】政府投资建设工程，项目全过程代建

中图分类号：F540.34文献标识码： A 文章编号：

一、前言

近几十年来，在党的正确领导、人民群众的共同努力下，我国的经济、文化、教育事业突飞猛进，中国作为世界经济强国的地位得到进一步的加强、巩固。随着我国经济的快速发展建筑工程犹如雨后春笋般的在神州大地上兴起，建筑工程行业逐渐成为了我国重要的经济增长行业，不仅仅关系到国民经济的快速发展，也关系到人们生活质量的提高，其中政府投资建设工程项目是建筑工程中较为重要的部分，因此，加强政府投资建设工程项目质量的控制和代管控制，探讨其中存在的问题，具有十分重要的意义。

二、项目全过程代建概念

项目全过程代建是指代建单位根据批准的项目建议书要求，从初步设计、工程的可行性研究报告、建设实施至竣工验收实行全过程管理。在项目开始阶段编制可行性研究报告，业主（投资人）通过一定的标准和方式选定代建人，代建开始的节点既可以安排在编制项目建议书这一点上，也可以视建设工程的特殊性安排在项目前期的其他节点上。在这种模式下，代建人承担项目建设工期、质量和投资风险，以批准的设计概算为标准，节奖超罚。

三、代建单位的工作

代建单位作为项目建设期的业主，应对委托方负责，承担起工程项目的全面协调和管理工作同时要承担项目业主的责任，而委托方主要负责提出项目使用功能配置，参与、配合并监督代建单位管理项目。委托方还应通过相应法律法规和代建合同调动代建单位的积极性和责任感。然而，由于目前我国代建制还在初级阶段，发展不够完善，有小部分代建单位的全面能力还有所欠缺同时没有那种切身的主人翁态度。由于委托方因权利利益的驱动或认识的滞后，传统上过多的插手和习惯性的干预（当然指超出合同约定的职责），尤其在招投标、资金拨付以及建设标准、规模、投资等方面。

四、代管理的意义

1.有利于实现建设工程投资效益最大化

充分考虑各方面因素，使最低的成本获得最大的效益，能充分体现工程投资效益与环境、社会效益的综合效益最大化，促使我国国民经济高效快速的发展。

2.有利于促使工程建设参与各方提高建设的工程质量和使用安全

工程建设建成的公共工程是不仅关系到人民的生命财产安全、健康和生活环境而且还使用寿命长、价值大，所以在建设过程中不允许有丝毫的疏忽。因此为了保证工程质量和使用安全，代建企业的作用也尤为重要，它充分利用其专业人士或者人才资源，全方位及全过程的参与工程建设，及时发现工程实施过程中出现的问题，并尽早纠正决策、设计中错误，同时避免工程留下工程隐患，因此代建制的实施有利于促使工程建设参与各方保证建设的工程质量和使用安全，并有重要的意义。

3.有利于规范和约束工程建设参与者各方的建设行为

政府对工程建设的各方的行为进行全面的监督管理，这是对工程建设参与者各方最基本的约束，也是政府必须履行的基本义务。但由于客观条件的限制，政府监督管理不可能深入到每一项建设工程的实施过程中，而此时代建企业的作用就显而易见了，它可以对工程建设参与各方进行监督管理，这种监督和约束贯串于建设的全过程，而且能全方位的进行管理。同时又能提醒和约束建设单位的不当建设行为，避免危害结果的发生，这大大弥补了政府对此监督的不足。但工程建设的各方都还是要遵守国家相应的法律、规章和市场准则，进行自我约束。

4.有利于提高政府建设工程投资决策的科学化

政府对工程建设代管过程中为了有利于提高项目投资决策的科学化水平，避免项目投资决策失误，同时使项目投资更加符合国家经济发展投资方向、产业政策，项目代建单位或者与代建单位有上下隶属关系的法人不得担任代建项目的设计、勘察或施工者。从而也为实现建设工程投资效益最大化建立了坚实的基础，使投资更加满足市场需求。

五、实行全过程代建模式的几点建议

上面我们介绍了几点全过程代建优点，但由于全过程代建管理模式是现在发展的一个新兴的模式，仍处于初级探索阶段，为了使其更趋完善和更具有可操作性，那就需要在不断的探索和实践，下面是几点具体的建议：1.首先要有一个双向的思想观念的转变。在全过程代建模式的实际操作中，业主和投资方都是期望用最少的成本做出质量最好的工程，但业主最关心的除了工程投资的成本外还关注使用情况，他希望自己出的钱使用合理，使用到位。而投资方对成本的进行严格控制，追求花最少的钱办最大的事，并在最后能剩余更多的钱使自己获利，代建单位也应积极适应这种变化。

因此，代建单位不仅把好设计变更及联系单的签证关，按联系单实现测算成本，严防投资失控要及时做好每个月的工程进度、资金计划及使用情况等报表外，同时为调动代建单位、监理单位等的积极性，在协议中明确节约成本合理化的建议被采纳实施以后，让代建单位和监理单位参与适当比例分成。

2.完善和健全代建市场的法律法规，使代建模式的进一步推广施行能够有一个良好的市场管理体制，有法可依，从而使其能够步入良性发展。这具体是通过健全与代建制相关的配套制度来实现的，主要包括统一代建费用取费标准、工程担保与保险制度、专业人士管理制度政府监管制度、建立奖惩措施、建立市场准入和清出制度。这些制度都是必不可少的。

3.规范代建制合同，加强政府监管。规范的代建合同应该包含各方在合同中的责任与风险，但政府投资建设项目必须实行特殊的合同条件，合同中给予政府解除合同的特权，并规定支付的一些特殊程序。 基本代建管理内容应该贯穿于项目全过程，主要是代建费用的约定、奖惩办法、代建单位的职责以及其他约定等。代建项目合同的管理除了委托人和代建人的自身管理外，政府有关部门（如工商部门、建设部门等）应依据职权划分，加强对代建项目合同的监督管理。使代建制合同更加合法有效。

4.强化项目的实施程序和内容，调整必要的管理架构。一般包括代建单位组织项目全程代建的实施流程和内容。 使全程代建的实施流程和内容更加明确具体，双方都明确自己的任务。5.建立现代化的代建企业制度。政府投资建设项目的代管会形成行业的垄断限制了竞争，如何解决这一问题我们应该借鉴国外的经验，采用合伙人形式或股份制的形式对企业的原有体制改革，企业的人事制度改革和分配制度改革应运用代企业管理的理念，加强企业员工之间的凝聚力，以适应未来社会不断变化和发展的需要。

六、结束语

随着我国经济的快速发展，建筑工程行业逐渐成为了我国重要的经济增长行业，不仅仅关系到国民经济的快速发展，也关系到人们生活质量的提高，政府投资建设工程项目是建筑工程中较为重要的部分，因此，加强政府投资建设工程项目质量的控制和代管控制，探讨其中存在的问题，具有十分重要的意义。本文通过对项目全过程代建概念、代管理的意义、代管单位的选定和项目全过程代建的方案的讨论、分析，希望能够为以后的政府投资建设工程项目全过程代建管理提供参考。

参考文献：

[1]郑和，分建生活、消防水池的建议[J]，中州煤炭，1999．

[2]GB 50015―2003，建筑给水排水设计规范．

[3]《建设工程工程量清单计价规范》宣贯辅导材（GB50500-2008），2008年9月第一版，中国计划出版社

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电力是国家的基础产业，电力工程与国计民生息息相关。电力工程项目建设具有规模大、建设周期长、结构复杂、专业性强、涉及面广及相关单位多等特点，是一个多因素、多环节、多阶段的复杂过程，科学管理对工程的成功实施起关键性的作用。工程项目管理是以进度管理为主线，通过计划、组织、控制与协调等管理手段，有序推动工程建设，全面实现项目建设目标的过程。在项目管理的进度、安全、质量、投资4方面控制中，进度控制是导向旗帜的管理观念，是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。建设工程进度控制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中检查实际进度是否按计划要求进行，对出现偏差的情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。电力建设工程进度管理应遵循项目建设的客观规律和基本程序，科学编制工程建设进度计划，开展进度计划全过程管理，采取有效的管理措施，实现基建工程依法开工、有序推进、合理工期、均衡投产的总体控制目标。业主是工程建设的主体，是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。业主方的项目进度管理是工程项目进度管理的核心，涉及项目实施阶段的全过程。电力建设工程中基建部门行使管理职能，业主项目部负责具体工程项目建设过程管理和参建队伍管控，实现工程建设的进度、安全、质量、造价、技术管控目标。

2电网建设进度计划的编制

电网建设进度计划是指各级基建管理部门组织，相关管理部门协同，根据职责分工，对输变电工程项目前期、工程前期、工程建设、总结评价4个阶段关键节点的时间安排。

2.1进度计划的编制要点及措施

编制进度计划时，基建管理部门需掌握所有可能影响工程进度的如土地许可、穿跨重要设施许可、停电计划、物资供应等项目信息，从项目实施难度、地方支持程度、负荷紧急程度等方面提出计划安排的建议，合理制定节点计划，确保计划的可实施性。建设管理单位应积极同政府相关部门和单位沟通，了解电网建设项目依托的市政配套工程、远景规划工程、政府承诺事项的进展和后续建设计划；重点关注处于政策处理敏感区的变电站站址和线路通道，提前明确政策导向；土地性质不符或用地指标未落实的，要积极同国土部门沟通，明确土地手续办理时间；站址及附属物存在拆迁的，要考虑相关手续和费用情况。建立横向沟通机制，基建管理部门要与发展、财务、物资、运检、调控、营销等部门建立定期沟通机制，及时掌握可研批复、项目核准、项目预算安排、采购供应计划、电网运行方式、停电计划安排、业扩工程进度等情况，及时通报工程前期进展、可研批复方案复核、站址路径落实，以及对电网方式影响较大的停电方案和工程过渡方案等情况，涉及电网安全运行、迎峰度夏、用户接入受限等项目要安排好开工、投产时序，协同做好进度计划编制工作。

2.2重点工程的进度要求及计划编制

对于电网加强工程、新增城农网工程、“低电压”治理等配电网工程，要会同物资、运检部门，进一步细化物资供应计划、调度停电计划；对于电铁配套工程，要深入掌握铁路调试、通车用电时间要求，及时了解有关动态，合理安排投产计划；对于重要电厂送出、新能源送出工程，要加强与电源建设方沟通，掌握送电计划需求，加强建设协调，确保送出工程先期投产，满足电源送出需求。重点工程的开工、投产时间计划，要尽量满足外部需要（社会需要、电网需要、客户需要）；抓好工程建设进度计划与投资计划、年度预算安排的紧密衔接，抓好工程前期计划与项目前期计划、招标采购计划的紧密衔接，抓好工程建设进度计划与物资供应计划、停送电计划的紧密衔接，做到工程前期各环节有效衔接，计划编制严丝合缝；配套工程进展缓慢的，要提高关注，及时沟通，了解对侧项目建设难点及推进情况；民事问题复杂、跨越协调困难的，要合理安排协调时间。

3电力建设工程进度计划的执行

建设管理单位细化下发工程建设进度计划，业主项目部编制工程进度实施计划，确定关键节点计划并严格执行，建设管理单位负责监督实施。

3.1落实标准化开工条件，履行相关开工手续，依法开工建设

工程开工前必须完成项目核准等相关手续办理。已下达投资计划；已取得初步设计批复，完成施工招标，与中标单位签订合同；已组建施工项目部，项目管理实施规划已审批；施工图已交底与会检；变电工程已完成“四通一平”、线路工程已完成复测及满足连续施工条件；施工人力和机械设备已进场。基建管理部门应严格执行工程建设进度计划，推进工程前期工作，督促发展部门尽早取得国家有关部门核准电网建设项目所需的用地预审、水保、环保、规划选址及项目建设等方面的支持性文件，并做好项目前期成果移交接收。在开工之前，业主要切实做好自己应做的各项施工准备工作，为开工后的施工创造有利条件，保证施工活动得以顺利进行。如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道路等外部条件，尽快办理各种施工手续，请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、街道控制桩和水准点交给施工单位进行测量放线，准备开工。

3.2建立“一口对外”“统筹资源、属地协调”工作机制，营造良好外部环境

成立以公司领导任组长的“一口对外”协调领导小组，充分发挥公司整体优势，统筹协调电网前期、建设中的涉外相关事宜，与地方政府重点部门（发改委）、铁路局、高速管理局建立协商机制，积极争取政府支持，协调电网建设的受阻情况，优化外部环境。统筹资源，建立工程建设外部协调属地化工作机制，充分发挥基层供电公司及供电所的作用，提高建设协调效率，确保工程按计划实施。

3.3强化专业部门协同，实现横向专业无缝衔接

加强基建管理部门与各相关专业部门的协调沟通与工作衔接。建设部门应与物资部门开展物资招标、非物资招标计划上报协调工作，联系物资部门与物资供应商开展设计确认、物资交货等协调工作，特别是对于影响项目进度的物资催交工作协调；与调度部门开展停电计划协调工作，统筹合理安排基建工程停电计划；与运检部门开展项目验收安排等协调工作，对于进度安排较紧的项目，与运检部门协调开展随工验收。利用基建月度协调会机制，加强内部协调，重点解决工程建设共性问题和重点工程协调问题。对内部协调存在困难的工程提前梳理、预警，在协调会上及时反映，确保公司各部门间协调畅通，问题得到及时解决。

3.4以工程为中心，推进不同计划、不同专业、不同阶段之间有序衔接

根据工程建设进度计划，业主项目部组织有关参建单位编制施工进度计划、招标需求计划、设计进度计划、物资到货计划、停电计划等，实现各项计划有效衔接，按计划有序推进工程建设。业主项目部重点审查施工单位编制的施工进度计划，审查施工工期与合同、施工顺序与施工工艺，保证资源供应均衡，各单位工程施工进度计划相互协调，专业分工与计划衔接、业主负责提供的施工条件（包括资金、施工图纸、施工场地、供应的物资等）在施工进度计划中有明确合理的安排。工程项目建设是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程，业主项目部应做好日常协调工作，及时解决施工过程中出现的各类问题。对电力基建工程中土建、电气等各施工专业交叉作业、各工序交接的管理，可采用行政干预法，它更多地强调对设计、施工、监理各参建单位的协作管理。业主方在工程整体的立场上，本着公正合理的原则，利用各种行政方式对不同单位、不同专业、不同工序间的问题、矛盾予以协调、解决，实现不同专业之间的有序衔接，保证工程整体的顺利进行。业主项目部应加强工程现场过程管理，将进度计划执行的责任落实到各参建单位，加强各阶段和节点的进度管控，推进不同阶段工作的有序衔接。明确设计工代，做好设计交底和施工图会审；物资协调联系人动态跟踪设备、材料的生产进度和供货情况；授权监理“四控二管一协调”；施工项目经理加强施工组织设计，严格落实施工进度计划；业主方加强关键节点管控，如投产送电前倒排工期时间节点，督促各参建单位严格参照执行，确保顺利启动投产送电。

3.5分析进度偏差，采取有效的纠偏措施

业主方通过收集进度报表资料、现场实地检查工程进度、定期如开现场会议，及时统计分析所辖工程的建设进度计划执行情况，当项目进度偏离计划进度时，分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期，采取调整工作顺序、缩短某些工作的持续时间等有效的纠偏措施。

4结语

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1.1设计主导性

第一，规划阶段。工程项目总承包商需对政策性规定、施工质量要求等深入的分析，从而为日后的施工图设计以及成本管理打下坚实的基础。同时，还要全面了解该工程业主的意图及其下发的资料，基于对投标竞争优势的应用，全面考虑该工程项目中标后的风险和问题，并且严格按照经济性、合理性原则设计方案。EPC总承包模式下，规划设计是总承包商的任务，承包商对其不可索赔。在前期设计过程中，应当严格按照设计程序和周期进行操作。为了能够不断优化工程整体施工建设方案，总承包商应当要求规划设计单位提供各个阶段的图纸，以便于对其进行及时的审核以及跟踪测算，根据具体情况对规划方案的实际可操作性以及经济性等综合权衡，然后对方案进行优化调整，从而使方案能够有效满足业主的需求，减小工程施工和成本控制难度。比如，在EPC工程项目的设计过程中，应当根据拟建工程所在地的地质条件，结合施工经验和实践，提出六种施工建设方案，设计院对其承重进行严格核算，既要满足业主要求，又要确保该方案的经济合理性。

第二，实施阶段。在这一阶段，可采用两种措施，即限额设计与优化设计。在限额设计过程中，设计伊始，项目总承包商就必须全面了解拟建工程项目的内容以及业主的意图，并且对整个方案全面梳理，其中包括设备选型、总图布置以及施工工艺等，按投资限额设计，控制好初设以及施工图设计中的不合理变更环节，确保总投资限额在控制范围之内。对超预算的相关费用需进行全面的分析，及时补充限额设计外的变更项。在优化设计过程中，EPC项目下的工程总承包商可将设计、施工优势结合起来，其中设计方案时需借鉴施工实践经验来有效降低风险系数，并以此来提高施工作业效率，有利于成本的合理控制。

1.2采购管理抓关键

第一，采购与设计管理融合在一起。对于一个工程项目而言，其工艺流程以及设备和材料等，均需进行可行性研究，施工过程中的现场签证以及设计修改等，如考虑不全面、设计深度不足以及文件比较粗糙等，容易出现问题。在EPC管理模式下，需对工程建设进度进行统筹安排，尤其要将采购工作纳入到整个设计程序之中，在设计过程中积极开展设备和材料采购工作，这有利于对工程项目建设成本以及施工工期进行有效控制。

第二，投标过程中的采购管理。EPC项下总价合同，前期没有施工图以及投标时间，方案设计时应全面了解材料和设备的功能要求，对设备材料进行全面的询价，以免投标漏项、设计无法达到技术要求而增加投入和成本。

第三，工程项目施工环节的采购管理。在此过程中，应当严格把控设备和材料采购质量关、进度关以及重要材料的采购数量管控关，以免出现积压或者浪费现象。同时，还要明确工程项目设计单位的具体责任，分担风险。对于因设计变更而造成的采购变更，应当严格按照变更程序进行相关事务的办理，设计单位负总责。与此同时，还要加强项目建设资金管理，严格按照资金情况以及汇率和利率等，优选付款方式以及货币类型。

2EPC工程项目管理模式的探讨

2.1绘制设计进度曲线方法

首先，根据项目总承包合同中设计部分的合同约定，设计经理会同项目经理、采购经理、施工经理编制项目设计部分的设计进度计划。设计进度计划编制完成后，绘制设计计划进度曲线的方法可以通过在Project或P6中输入设计进度基准计划，并将各子项各专业各阶段的人工时输入Project或P6的进度计划中后。软件就会自动生成项目整体设计进度基准曲线和各专业设计进度基准曲线。在项目设计开展过程中可以采取每周根据各专业各子项各阶段完成比例，统计和汇总项目设计的实际进度，形成项目整体设计进度实际曲线和各专业设计进度实际曲线。

2.2风险应急管理

风险应急管理在EPC总承包项目中，发挥重要的作用，用于处理运营中的应急事件。比如以自然灾害风险和突发性经濟风险为例，分析风险应急管理的措施。自然灾害风险，具备突发性、不可预测的特点，风险应急方面，要根据当地区域常见的自然灾害，提前设计好应急方案，发生应急事件时，立即提交信息，启动风险应对方案，快速疏散的人群，随时监督自然灾害对总承包的影响，提供可用的处理方案，减少人员伤亡的同时，最大程度的保障EPC总承包项目的稳定性。突发性经济危机的风险应急措施，总承包企业要仔细的检查运营中的子项目，部分有风险的子项目，采取暂缓的处理方法，必要时可以停工处理，用于降低资金风险，防止过度投入资金项目，保护好总承包企业的经济效益，满足的运营需求。

2.3加强初步设计，做好项目设计的科学管理

必须做好项目设计的科学管理工作。首先，确保项目设计的科学性和合理性，为此，要强化设计人员对项目设计重要性的认识程度，确保设计人员认真对待，项目方案设计中要结合项目建设实际环境、行业准则以及业主方建设要求等进行科学规划，确保项目设计能够顺利实施；其次，项目设计过程必须做好风险评估，考虑风险因素的影响，一方面项目设计时要和业主方多沟通交流，确保设计达到业主满意标准，另一方面对后期实施过程中可能遇到的影响因素进行综合分析考虑，并在设计中要做好风险防御措施；再次，相关部门应建立健全对工程总承包中项目设计阶段的监管机制，督促承包方在设计阶段做好设计管理，保证设计方案质量。

2.4高度重视，实施安全管理系统化

EPC承包商管理层通过调配人力资源，在项目部组建管理能力强、执行能力硬的安全管理组织机构，同时，要求施工承包商完善安全管理体系和机构，确保安全动态管控有效实施。EPC承包商以建设单位及本公司安全管理体系为出发点，充分考虑项目特点、施工环境、工期进度等因素，修订项目安全管理体系、实施计划、管理制度，明确项目各岗位及各施工承包商安全职责，签订协议并上墙明示；重点加强安全监管人员队伍，并根据人员专业对专职安全管理人进行职责范围划分，设置脚手架作业、临时用电作业、机械及起重作业、高空作业及安全培训教育等6个方向，进行专业化管理，既保证专职安全管理员精细管理，又能促使各项安全措施符合建设单位安全管理要求，并最终实现项目安全管理目标。

参考文献：

[1]骆云.EPC总承包模式的工程项目管理探讨[J].民营科技，2015（10）：89～89.

[2]李代国.EPC总承包模式下的工程项目管理模式的探讨[J].工业b，2016（3）：00028～00028.

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建设工程的代建制度俗称“交钥匙工程”，是国际上通常采用的一种工程项目管理模式。在我国，“代建制”是指政府投资主管部门对政府投资的非经营性项目，按照建设（使用）单位提出的使用与功能要求，采用招投标方式选定专业工程项目管理单位（代建人），委托其进行项目建设，建成竣工验收后移交给建设（使用）单位的项目管理制度。

近年来，“代建制”受到全国许多省市的欢迎。总的来说，“代建制”是科学合理的，能够避免项目超标准、超规模、超投资，一定程度上防止了工程建设领域滋生腐败。但如果在实际操作过程中走了样，同样会出现各种各样的问题。

玩转“代建制”：

3亿元工程背后的大串通

2005年，投资近3亿的江苏省老年公寓项目立项后不久，就被别有用心的人盯上了，两个先后负责该项目的省民政厅干部郑际明和王凤亭，和镇江市一家装饰公司经理章铎、南京建设工程招标投标专家刘少华等人沆瀣一气，共同谋划、上演了一出串通招投标的把戏。

郑标明和王凤亭利用职务便利，确定了章铎介绍的江苏某咨询公司为招标单位。随后，一连串的串标、围标等违法行为在郑际明的直接参与下开始上演：在代建单位邀请招标的过程中，招标公司经郑际明默许，违规将参与竞标的公司名单提供给竞标单位之一的南通某建筑公司。同时，郑际明不仅将正在草拟的代建招标文件提供给该建筑公司，还在以推荐方式决定招标评委时，将刘少华放入评委名单，而且由刘少华推荐了三名他熟悉的专家进入评委名单。结果，南通这家建筑公司顺利地成为老年公寓项目的代建单位。在此期间，该公司先后送给郑际明5万元，送给王凤亭10万元。据查，在老年公寓项目桩基工程的招投标中，郑际明还“关照”了江苏某桩基公司经理徐荣，帮助徐荣得到了桩基工程项目。事后，徐荣送给郑际明12万元。

从违规确定投标人、串通修改招投标文件、代建单位的选择，到串通确定评委，最后到招标人、投标人和评委串通确定招标总，一连串的非法运作让人触目惊心。2009年，法院先后以分别判处王凤亭有期徒刑十一年、郑际明有期徒刑十年。

问题症结：

“代建制”改变了政府投资非经营性项目的利益格局，堵死了某些人发财的路子，因此，它在一些地区、一些部门推行不时会受到一些阻力。当前“代建制”在推行过程中存在的主要问题表现为：一是部分省、市政府在工程建设领域的做法上没有实质改变，不敢放手，整个招投标政府仍然在参与、干涉。二是政府同代建商签署的各种条款操作性不强，不能真正对代建单位实施有效监督。三是“代建制”运行无制度规范作保障，相关法律、法规未明确规范以“代建制”形式进行管理的投资项目各方利益主体的地位和行为，无法实现 “政府监管、业主投资、代建管理、各负其责”的目标。

预防对策：

为治理工程建设领域腐败问题，2007年，广东省在全国率先成立首个专业的管理机构——广东省代建项目管理局（以下简称代建局）的基础上，进一步推行“代建制”，从纵向上延伸到了工程建设的全过程，为工程建设穿上了“防弹衣”。根据项目资金和规模的重要节点，全程设立五道关卡，力遏“概算超估算、预算超概算、决算超预算”的“三超”现象。以广州亚运会省属场馆的建设为例。

第一关：代建单位招标。 据广东省代建局监察室主任彭俊明介绍，近年来广东省建立了一个招标机构库，根据信誉良好、业绩较优的筛选标准，已经积累了近百家招标机构。工程项目一经批准实施代建，省代建局即在库中随机抽出招标机构，并通过《南方日报》、广东省招标投标监管网等平台信息。

在广州亚运会游泳跳水馆的代建单位工程招标书上，总投资2.56亿元，招标各环节，约定代建的合同条款，项目造价、质量、工期、安全及资金使用的全程控制管理等，一目了然。

第二关：设计变更。 根据游泳跳水馆项目负责人张强的经验，在建设过程中，亚组委、亚奥理事会、有关体育单项组织、场馆运行团队以及使用单位，均从比赛要求出发，不同程度地提出了设计变更需求。

省代建局按照代建项目工程量管理办法，依据代建前批准的可研、初设及概算，对新增需求进行了技术和经济评估：属刚性需求的，督促代建单位和设计单位及时完善变更手续，组织实施；属因讲排场而提高标准或增加经营性内容的，本着“节俭办亚运”的原则，与使用单位进一步协商。

涉及施工现场的工程变更，一旦手续不完善，省代建局则坚持不予办理结算、不支付工程款，控制住了项目设计变更中“超标准、超规模、超内容”的现象。

第三关：报建程序。 办理建设项目选址意见书——申请建设用地批准书——总平面规划方案审查——修建性详细规划审批……一直到开工建设，场馆建设工程前期必须经过严格、规范的报建报批程序。

其间，省代建局根据报建流程和节点工期，定期检查代建项目各项报建报批工作，督促代建单位按基建程序办理，杜绝了不按程序的违规施工。

第四关：资金拨付。 广东省代建局与省财政厅联合出台的《广东省代建局代建项目建设资金支付管理办法》，对请款所需资料、流程、时限、预付款和进度款支付比例、局机关内审查流程及核定原则，作出了明确规定。

广州亚运会省属场馆广东重竞技综合馆项目第二期工程款涉及基坑支护隐蔽工程。省代建局派员现场抽量核实：资料不齐备、程序不规范的，当场退回要求重报；重复申请、虚报或超出合同约定工程量的，退回不予或暂不予以支付；涉及隐蔽工程或复杂工程的，深入施工现场察看，检查施工、监理日志，委托中介机构和专家复核后再予以支付。最后，款项由申请的227万元核减到142万元，核减了85万元，核减率达37%。

第五关：全过程审计。 代建前、代建中、代建后三步审计法，严格地把住了审计关。2009年3月至7月，省代建局组织审计小组，并邀请社会审计机构对省属四个场馆项目的投资控制、施工现场和设计变更、财务管理和会计核算制度等环节进行了审计，对于发现的问题，当场要求代建单位进行整改。

2010年6月至9月，由广东省审计厅派出的审计组再次赴亚运场馆进行审计，范围涵盖项目从立项到建设的全过程，延伸到了场馆代建单位及部分与项目相关的设计、施工、监理单位。

“代建制”的实施为广东省非经营性政府投资项目工程吹来了一股清廉之风。目前，代建项目已覆盖广东全省21个省辖市，其中，18个市专门设立了代建管理机构，其余各市也在积极酝酿试行。广州、深圳等市已在逐步推进代建制向县区延伸。

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【关键词】 小型水库 除险加固 质量管理

1 舒城县小型水库除险加固工程施工特点及加固原则

舒城县位于安徽省中部、大别山东麓、巢湖之滨，江淮之间。全县地理概貌西高东低，人口分布西疏东密，自然格局呈现为“五山一水二分田，二分道路和庄园”，是一个山、丘、圩兼备的县份。总面积2100平方公里，人口102万，现有耕地67万亩。

舒城县属长江流域巢湖水系，境内有大小水库149座，总容量为10亿立米，有效拦蓄7.2亿立米。其中大型水库1座，总库容9.2亿立米；小（1）型水库8座，小（2）型水库140座。

全县水库大多修建于上个世纪五十至七十年代，限于当时的技术经济条件，加上年久失修等因素，水库都存在不同程度的病险问题，不仅效益难以充分发挥，而且已成为防洪的重大安全隐患。做好小型水库的除险加固工作不仅可以提高区域防洪安全标准，保证广大人民群众生命和财产安全，也是加强农业基础设施建设和推进新农村建设的重大举措。

1.1 舒城县小型水库除险加固工程施工主要特点

（1）舒城县集山、丘、圩于一起，造成水库加固设计及施工的多样性和复杂性，既有山丘区水库的特点，也有丘陵、平原滨海区的特色。这就增加了建设管理的难度。（2）水库虽小，“五脏俱全”。小水库的施工点多、面广、工程量不大，按照工程项目划分，原则上是一个小水库为一个单位工程。（3）由于历史的原因，大多数小水库枢纽工程是既没有勘测，也没有设计；是在群众运动中修建而成，无原始地质资料及施工资料，坝体土方未压实或压实不到位、内部空虚。（4）工程施工的地区差异大。全县各乡镇、村存在不同的社会经济环境，一个乡镇、一个村都存在不同的社会经济环境。通常人们说的施工环境好坏，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理难度大，就包含了不同的社会经济环境这一因素。

1.2 舒城县小水库加固遵循三个基本原则

（1）以安全加固，消除病险为主。（2）充分合理利用原有工程设施，节约投资。（3）尽量减少新增占地，提高资源的利用率。

2 舒城县小型水库加固建设管理过程中曾遇见的问题

2.1 按建设管理程序管理的意识不强

（1）对设计、施工、监理的干预较多，设计方案变更较多。设计方案变更将导致施工方案的调整和设备配置的变化，牵一发而动全身，仓促决策，可能对质量控制造成重大影响。因此，没有明显的错误，或者缺乏优化的可靠论证，不宜过多变更设计方案。（2）违反建设管理程序和合同的现象时有发生。

2.2 施工队伍设备投入少， 技术力量单薄

（1）小型水库除险加固工作施工企业项目部的施工设备投人普遍不足，保养差，项目部仅有少量的技术干部和技工组成，主要进行管理工作及设备使用、维修。（2）第一线施工多由未经专业培训的民工进行。（3）由于长期处于基层工作， 致使部分施工技术人员不学习，整体技术水平徘徊不前，有的还出现下降趋势；另一方面很少有时间进行深造，技术水平提高的速度慢，更缺乏基层的实践经验，难于承担有一定深度的工作。

2.3 民工的使用与管理不当

（1）对小型水利工程，现状是多数施工企业召募的是无建制、无专业技术、无配套设备的零散民工。这是质量事故的根源之一。当然，成建制的民工队伍与施工企业以劳务合作的模式参与工程建设时，可以形成战斗力较强的施工队伍；（2）具有承包资质的公司中标， 签订施工合同之后，由项目部把部分工程分包给包工队，把质量控制的主动权交给包工头， “以包代管”。

2.4 小水库加固工程不可预见因素较多

小水库工程通常处于交通不便的偏远山区，工程复杂，技术工种多，施工强度大，环境干扰严重，在工程进展中往往难以避免会产生设计变更，增加或减少相应项目，从而改变初始的工程投资额；施工过程中一些不可预见的因素也会导致工程质量、进度和投资控制不能达到预期目标。

2.5 监理力量配备不足

小（2）型水库除险加固工程大多为打捆招标项目，水库数量多，但投资总量小，监理费用也少，监理专业人员的配备明显不足，重视程度不够，导致质量监控能力下降。我国监理工作目前主要是施工现场的质量监理工作，而忽视了其他阶段的监理工作。再加上当前水利工程监理人员供不应求的现象，有的监理公司为了追求经济效益，在监理班子组成时东拼西凑，人员素质较差，有些根本没有施工监理经验，势必造成工程质量控制达不到预期目标。

3 加强小型水库工程建设管理的措施

3.1 加强组织领导，落实项目法人责任制，各负其责

项目法人责任制是“三项制度”的龙头和核心，是实现水利工程建设项目现代化管理的纲领，项目法人责任制是全面实行工程招标投标制、建设监理制的可靠保证，是建立完善的工程项目管理体制的根本前提。一个工程项目建设管理的组织体系主要由当地政府、项目主管部门、项目法人、监理单位、勘察设计单位、施工单位等组成。项目法人是主体，具有协调其他各方对工程质量进行全面监督检查和管理的责任和权利，对工程建设的全过程负责，对工程质量负总责，对安全生产、创建文明工地进行组织管理，并落实；对工程进度和投资进行控制，确保投资效益。因此，加强工程建设的组织领导和协调工作至关重要。

3.2 科学精神和责任意识，确保工程建设规范化、程序化

要有高度的科学精神和责任意识。严格按科学规律办事，把修水库当成百年基业尽心尽责地来做。我们应思考在今天的社会条件下，如何通过有效制度和严格监管，把科学精神、责任意识等融入从设计到施工再到运营维护的每一个环节，只有这样，我们才有可能复制高质量的工程，为子孙后代留下我们这一代人创造的百年基业。

工程建设基本程序是科学精神和责任意识的体现，始终贯穿其中。而每一项建设程序都有工程建设管理的法律、法规或规范、规定去约束。因此，只有严格按照基建程序办事，才能确保工程建设管理的规范化、程序化。切实加强工程建设规范化、程序化管理，严格按照建设程序的规定组织实施工程建设，使工程建设管理工作逐步走人正轨。

3.3 委托招标，抓好招标投标环节，确保招标质量

委托招标不仅克服了项目单位专门人才技能缺乏、经验不足等困难，还防止了一此项目单位借自行招标之机，行招标之名而无招标之实等违法事件的发生。同时选择一家施工实力强、信誉度高的施工企业对于工程建设的质量安全极其关键。施工队伍一旦选择不好，必将导致工程质量、安全不能保证，进度不能按期完成、投资追加，工程效益不能充分发挥。

3.4 加强项目法人对工程质量控制

3.4.1 项目法人对设计质量的控制

（1）根据项目建设有关批复文件，编制出设计大纲， 组织设计招投标，评定设计方案， 选定好的设计单位。（2）审查设计方案， 以保证项目设计符合设计大纲和国家现行设计规范、规定、标准， 并符合国情、材料、技术等条件， 能使建设的工程项目充分发挥社会效益、经济效益、环境效益。（3）审核设计图纸。初步设计定工程采取何种技术方案， 审点是所采用的技术方案是否符合总体方案的要求，是否达到了项目立项阶段的质量标准。施工图的审点是能否满足项目功能质量目标。（4）施工设计的变更和竣工验收。项目法人要组织设计单位进行施工配合， 及时发现和解决施工过程中的问题， 及时变更施工设计和修改工程预算。验收期发现的设计或施工质量问题，限定设计与施工单位消除质量问题的期限， 限期完成。

3.4.2 项目法人对监理的质量控制监督

项目法人应将委托监理工作内容具体化，并赋于监理相应权力。项目法人对监理的监督控制， 主要通过监理工作月报和进行现场监督。根据监理月报反映的质量情况，通过现场勘察， 来督促监理和承包商对有关质量问题采取相应措施， 共同搞好质量控制，达到质量控制的预期目标。

3.4.3 项目法人对施工质量控制

项目法人对施工的具体质量控制主要是委托监理进行，但通过近年实践发现， 有些问题不是监理和施工单位就能彻底解决的，还需要项目法人做大量工作。

（1）确定控制流程中影响质量的因素。工程质量控制流程明确后，进一步完善质量监督组织，如项目法人可设质量管理部门，直接负责监督监理和施工单位的质量行为，并协调二者关系。（2）抓好质量检验，落实检验方法，督促施工单位，严格落实三检制以及业主监理、设计及政府质量监督部门的检查。（3）应严格按照国家标准和部颁标准及行业标准组织单元分部工程、隐蔽工程验收。（4）参与现场质量监理会议。对施工中出现的质量问题应引起重视，防止诱发重大的质量事故。

4 充分利用现代网络优势，对工程质量实行网上公开，接受社会监督

为加强水利工程质量管理，对我县范围内实施的水利工程，在现场管理和监理上实行公开公示，网上记录，接受社会各界的监督，并开展逆向责任追究。

4.1 公开内容及时间

包括工程地点、资金来源、总投资、设计单位、建管单位及质量责任人、监督单位及质量责任人、承建单位及施工现场负责人、项目经理和技术负责人、监理单位及总监和现场监理、计划开竣工日期，实际开完工日期、工程主要建设内容及工程月质量报告。

县水利局按月工程质量报告。

4.2 公开方式及质量报告内容

凡在舒城县实施的水利工程，其现场管理月评价、监理月评价、监督月评价在县水利局网站公开，长期保存。建管单位现场管理人员、监理单位的监理人员、县水利工程质量安全监督站人员，每月分别出据工程建管理月评价报告、监理月评价报告、质监月评价报告。报告应记录现场组织情况、施工人员及设备到位情况、原材料质量情况、原材料检验检测情况、工程外观感观质量情况、问题与建议。

4.3 监督方式及奖惩措施

按工程进度开展工程质量评比，结果网上公示，接受社会监督。县水利局组织工程质量评比小组，在合同工程完成一半、工程全部完工及完工后一年，分三次进行评比。所有工程按照优良、合格、不合格三个格次进行定性。对前二次评比不合格的工程，责令承建单位返工到工程合格后，方可验收。对最后一次评比不合格的工程，责令承建单位或业主指定单位返工到工程合格为止。返工后仍不合格或拒不返工的，其承建单位将纳入黑名单，上报省市水利部门，取消其参与水利工程的投标资格。对三次均评为优良工程的，建管单位现场管理人员和水利工程质量安全监督站人员将得到精神和物质奖励。对举报属实的有功人员，给精神和物质奖励。

5 结语

舒城县小型水库众多，除险加固工作任务繁重，针对具体工程施工特点，针对性的解决建设管理过程中遇见的问题，特别是充分利用现代网络技术，加强小型水库工程质量管理，实行网上公开，接受社会监督，在我县尚属首次，取得了收效，值得推广。

参考文献：

[1]傅忠友，吴雪雄编著.病险水库除险加固项目管理.中国水利水电出版社.

[2]王文毅编著.病险水库除险加固工程项目法人工作指南.中国水利水电出版社.

篇9

关键词：基建工程；项目管理模式；高校建设；教育事业；工程质量

当前，高等学校的发展水平在不断提高，已经由大规模扩张逐渐转化为内涵建设，而高校的基建工程已经成为内涵建设的一个前提条件，所以在我国的很多高校当中都会面临着这个基建问题，在未来怎样扩建、怎样新建等都会影响着学校在未来的发展。高校基建是一个系统性的管理模式，无论是从项目的设计、报建，还是从招投标以及施工管理等方面都需要认真仔细地研究对待，因此，作为基建项目的负责部门如何管理到位都会对基建工作起到决定性的作用，它是贯穿整个项目的关键，也是高校在未来发展成败的一个基础。作为高校管理者就需要不断研究和探索，找出更适合本校发展的基建项目管理措施，实现社会经济效益的最终目的，同时也达到管理效果。

1基建管理模式的特点

在我国的现阶段，高等教育事业在突飞猛进的快速发展，然而基建项目在很大程度上却制约了高校在未来的发展，正处于瓶颈期，由此我们可以看出，高校的基建管理正面临着重新的定位以及革新。基建项目在高校管理工作当中有着自身的特点和规律性，它要服务于科研教学工作，虽然没有经济效益，但要确保管理功能的正常使用以及它的基本质量。此外，在高校的各个部门当中都要发挥出主要的作用，由于在使用功能上存在很大的差异，又有着很强的专业性，对此，在管理上也是存在一定困难的，也是需要我们不断完善的。第一，一般投资高校基建项目的方式有多种，其中包括有银行贷款、国家拨款、社会捐建以及学校自筹等融资途径，虽然方式是多种多样的，但最终的目的都是为了给高校的基建献出一份力量。但是投资的形式不同，这也就决定了在管理模式的方法上也存在一定的多样性。第二，在高校基建管理当中，最基本的一种属性就是非盈利性的，这种方式主要是服务于高校的公共教育，也是最为基础的一种基础设施。通常情况下，高校的基建项目一般是由政府投资修建的，其目的就是为了更好地满足社会效益以及完善办学条件，所以更多的是关注了是否合法、工程质量以及各个监控是否到位等，并不会考虑到项目管理当中的一些其他问题，这在管理模式当中也是一个弊端。第三，由于在高校基建都是在校园内进行的，为了不影响学生的生活秩序以及校园内的正常教学环境，所以很多基建项目都是在放假期间完成的，这对于在施工期间的环境影响、安全性以及施工措施等方面都提出了一定的要求，如果我们只是按照传统的模式进行管理，就不可能完成建设任务。

2管理模式的主要类型

2.1集中式的管理模式

为了提高基建的速度，作为学校可以把基建项目的设计以及施工全部的承包给一个施工企业完成，从征地、手续、材料以及设备等方面都交给施工企业来完成，这种承包方式不仅可以节约时间，而且可以通过施工企业的专业技术达到施工质量要求，提高建设速度，应用这种方法有利于控制和协调基建目标。同时，作为承包单位无论是从管理技术还是人才等方面都必须要具备专业的素质，从建筑设计、财务管理、专业知识以及施工组织等方面都应有丰富的管理经验，这样施工企业才能更有效地减少成本支出，提高工期效率，从而达到理想的建设目标。

2.2分散式的管理模式

作为学校的基建管理部门可以把工程当中的每个项目进行分散式的委托，可以将征地、设计、设备材料以及施工等方面的保个环节分散式委托承包，同时与多个施工企业与提供设备材料供应商相合作、签合同。各个单位之间的合作关系是平等的也是平行的，在应用这种管理模式时，通常都是用于单位较多、技术较复杂、规模非常大以及时间紧的工程项目当中，但是在应用这种模式时必须要依托于法律的支持，并且有一个良好的合作环境才能应用。只有在法制配合下，参与的施工单位才能有法可依，具有较强的合同意识，自觉有效地对其履行合同，行进正常的施工项目轨道当中。

3高校基建项目管理研究

在我国近些年以来，由于高校在基建方面的投资都在日益增加，无论是从管理模式上还是从应用模式上都有了很大的变化，所发挥的作用也大同小异，所以在新形势下，完善的管理模式可以缓解资源紧张，也可以减少矛盾间的压力，这对于提高高校的基建建设提供了一定的帮助。第一，所谓项目部的管理模式也就是根据施工建设的要求，并且全面负责建设的管理过程，应用这种管理模式一般是以项目作为根据基础，项目不同要由不同的管理部门进行监管。在确定项目方案时，这个环节必须要由责任人提出，当一切决定后再由校方最后拍案。在一般条件下，负责人一般是高校当中选取出来的内部人员，但也有部分是外来人员负责的，这种情况一般会存在风险，所以不建议选用校外人员进行担当负责人。在基建项目当中，基本建设的责任制作为项目的一个流程，并且要进行全面的管理，这对于提高工作效率有着一定的作用。基建项目在建立之前必须要组成一个指挥部，其中的人员配备要从各个部门当中选取出来，再分配成各个管理小组，而不能只通过一人来负责。指挥小组的工作应该是全面的，无论是从立项、研究报告、征地、建设施工以及规划设计等方面均由整个管理小组进行确立，当项目结束后，再解散工作小组。通常情况下，应用这种模式一般是在具有建设任务繁杂、规模较大以及建设集中的学校当中。我们在应用这种模式时，就是为了可以提高它的工作效率以及明确责任，可以更好地协调各部门之间的关系，便于衔接，此外，也可以在有限的时间内集中人力物力完成建设任务，确保项目质量。然而，在这种项目管理当中，很多管理成员都是外来的，体现出没有成熟的管理经验、管理意识不强、水平有好有差等的特点，仍然是需要我们进一步解决的，在选用负责人时也存在很大的风险，其个人素质都会影响到整个项目质量，对此，在选择这种模式时只适用具有较大弹性的投资建设当中。第二，高校的基建建设是属于计划经济体制下的一种管理模式，它的核心内容就是需要根据业务来设置和划分职能部门，在当前的高校建设当中也是最常见的。在学校的基建处会设有很多的职能科室，其中包括基建处、发展计划处、资产处以及招标办等部门，而这些部门所代表的职能也是不同的，其中包括有招标采购、报建、合同管理、采购、设计以及维护等相关职能。例如，在招标采购当中所负责的项目是非常重要的，不管在基建的报建方面还是在招标工作等方面都需要全面的掌握。虽然这种模式是较为单一的，但可以提高业务水平、积累经验等，适用于稳定的高校建设。第三，在基建项目当中还有一种模式是以项目为主导的，可以更好地协调各职能部门之间的关系，也就是说管理与职能并存的一种模式。项目制主要是履行了管理的职能，所以可以更好地发挥出它的制约作用。此外，还可以合理地利用人力资源，在各个部门之间相互沟通、信息交流，在项目管理中实现一协调和三控制的方针。在应用这种管理模式时，它的人员管理是较多的，所以较适用于较大的投资以及具有较大规模的基建项目当中，但这种模式也是相对较为理想的。

4选择管理模式的原则

第一，在基建管理模式中，不管是应用哪种，都存在一些利弊点。虽然缺点是不能避免的，然而也优化了它的一些管理模式。我们在选用基建管理模式时，要审视它所存在的利弊关系，并且留下它的优势，控制它的缺点进行改进，对此在工程项目当中如果是涉及到了相关部门时必须要及时地沟通解决，把管理模式不断进行优化，从而为顺利开展基建工程项目打下良好的基础。第二，学校不同，所以在环境方面也存在一定的差异，在基建管理时就必须要根据不同差异做出不同选择。在基建管理时无论是从文化，还是从管理思路方面各个学校都有不同的概念，这就给管理队伍上留有差异性。所以对于基建管理应用统一的模式并不能达到理想的效果，为了可以更好地促使基建项目的发展，就必须要从实际出发，结合基建项目的需求，选用科学的管理模式进行管理，从而达到理想的管理目的。此外，一个完善的管理模式不仅有利于教育工作，还可以不断提高师资队伍，促进工作积极性，在未来工作中奠定良好的基础。第三，在我国近些年以来，基建项目的管理式又产生了一种代建式，在这种模式当中我们可以看出，所有的管理模式都不是永恒的，随着时代的变化而变化，市场随着需求的变化在不断发展进程，所以我们在选用基建管理模式时必须要具有一定的创新性以及时效性，这不仅可以确保基建项目在未来的发展越来越好，同时也符合根据市场要求，在模式上的应用可以不断创新、与时俱进。

5结语

基建工作在高校的发展当中有着非常重要的作用，所以作为基建项目的负责部门如何管理到位，这对于基建工作起到决定性的作用，它是贯穿整个项目的关键，也是高校在未来发展成败的一个基础。作为高校管理者就需要不断研究和探索，找出更适合本校发展的基建项目管理措施，实现社会经济效益的最终目的，同时也达到管理效果。

作者:道杰 单位:青海民族大学

参考文献:

[1]潘翔．高校基建项目管理模式优选的影响因素分析[J]．建筑设计管理，2009，（2）.

[2]吴福燕．谈高校基建管理模式[J]．山西建筑，2015，（15）.

篇10

关键词：工程合同；合同风险；风险管理

天津市南水北调中线滨海新区供水工程(简称南干线)是天津市内输配水工程的重要组成部分。工程起自天津干线末端本工程的曹庄泵站，终点为北塘水库和大港区水厂，工程线路总长约100km。工程远期设计流量22.3m3/s，由二级加压供水，供水泵站由三座组成，曹庄泵站是设于南干线首端的一级泵站。曹庄泵站工程位于天津市西青区外环线六号桥附近，由调节池、溢流堰、进水池、主、副厂房、综合楼及变电站等组成。天津普泽工程咨询有限责任公司作为建设管理单位参与曹庄泵站工程。

为了更好地做好建设管理工作，天津普泽工程咨询有限责任公司专门成立了强有力的工程项目建设管理部，建管部根据专业分工和工作性质，设立五个职能部门，分别是综合办公室、计划合同部、工程管理部、质量与安全部和财务部。

一、项目合同风险识别

1.由计划合同部牵头，从计划合同部、工程管理部、质量与安全部、财务部以及综合办公室等与项目合同有关系的部门抽调经验丰富、权威、业务水平高的人员(其中计划合同部、工程管理部可根据人员情况抽调2名，其余部门可抽调1名)，并从公司总部和公司外部各邀请2名合同风险管理方面的专家顾问，共11名人员组成合同风险识别小组。计划合同部整理好本项目的相关资料以及以往类似已完项目的合同风险管理风险的资料，交给小组成员，并设计以下表格(表1)，让各个组员填写。

表1 工程项目合同风险因素调查表(业主方)

注：如上表不能全部写完，可自行增加。

2.根据收集上来的合同风险识别小组成员填写的合同风险调查表，对列出的风险进行整理，同一风险因素但个人叫法不同的按照相关规范、标准统一命名。按照出现的频次高低的顺序，对合同风险调查表中所有风险因素进行排序，取前6位基本可以代表本项目主要的合同风险，如下表2所示：

表2 主要合同风险因素表(业主方)

二、工程项目合同风险评估

1.根据上述识别出来的合同风险，确定风险因素集合：U=(u1,u2,u3,u4,u5,u6)。其中，u1为合同风险因素A；u2为合同风险因素B；u3为合同风险因素C；u4为合同风险因素D；u5为合同风险因素E；u6为不合同风险因素F。见下表3：

表3 风险因素集合表

2.划分风险等级，分别用vi表示各风险等级，并且建立集合：V=(v1,v2,v3,v4)=(风险较大，风险中等，风险不大，风险较小)。见下表4：

3.对风险要素进行单独评价，构建风险因素评价矩阵。运用专家打分法对各风险因素进行独立评价，从风险识别小组选出7至9名，邀请一定数量的合同风险管理专家，组成有10名成员的风险因素评估小组，由各位成员对各风险因素进行评估，并汇总收集评价结论，整理构建评估矩阵。例如：对风险因素u1的打分情况见表5：

表5专家打分表

在所有成员针对j风险因素的评价中，把评价结果为某风险等级的成员数量占风险评估小组中总成员数量的比率，按照v1、v2、v3、v4的顺序排列起来，组成对该风险因素评价的向量，用Rj表示。rji表示针对j风险因素，评价该因素为vi风险等级的成员数量占评估小组中总成员数量的比率。

例如，根据上表5，评估小组对u1单因素评价的向量为

R1=(r11,r12,r13,r14)=(0.4,0.4,0.2,0)

用同样的方法可以得到另外5个因素的单因素评价向量如下：

R2=(r21,r22,r23,r24)=(0.4,0.3,0.3,0)

R3=(r31,r32,r33,r34)=(0.3,0.4,0.3,0)

R4=(r41,r42,r43,r44)=(0.3,0.3,0.3,0.1)

R5=(r51,r52,r53,r54)=(0.2,0.4,0.3,0.1)

R6=(r61,r62,r63,r64)=(0.2,0.4,0.2,0.2)

汇总以上6个单因素评价向量，并按顺序写为矩阵，便得到关系矩阵R，即

R1      0.4  0.4  0.2  0

R2      0.4  0.3  0.3  0

R = R3  =  0.3  0.4  0.3  0

R4      0.3  0.3  0.3  0.1

R5      0.2  0.4  0.3  0.1

R6      0.2  0.4  0.2  0.2 

4．确定评估模型中的因素向量的权重集合Q：

              Q=(a11,a12,a13,a14,a15,a16) = (0.2,0,15,0.15,0.1,0.15,0.25)

5．运用模糊矩阵乘法的运算规则，得出综合评价矩阵P：

                   

0.4  0.4  0.2  0

                   

0.4  0.3  0.3  0

P =Q·R= (0.2,0,15,0.15,0.1,0.15,0.25)×0.3  0.4  0.3  0

                   

0.3  0.3  0.3  0.1

                   

0.2  0.4  0.3  0.1

                   

0.2  0.4  0.2  0.2 

按照模糊运算法则对P向量(矩阵)进行复合运算就能计算出P中的每个元素，例如，对于p1的计算：

p1=(0.2∩0.4)∪(0.15∩0.4)∪(0.15∩0.3)∪(0.1∩0.3)∪(0.15∩0.2)∪(0.25∩0.2)=0.2∪0.15∪0.15∪0.1∪0.15∪0.2=0.2

同理可以得：      p2=0.25,  p3=0.2 ,  p4=0.2

所以：  P=(p1,p2,p3,p4)=(0.2,0.25,0.2,0.2)

6．合同风险评估整体结论的定位。本工程项目合同的风险评价有4种不同的风险等级结果，因为各专家所得的评估值都不相同，按照大隶属原则从而有P集合中取最大值对应的评估等级，就是本工程项目合同的评价结论。从上可以看出，“风险较大”、“风险中等”，“风险不大”，“风险较小”所对应P集合的结果依次是0.2，0.25，0.2，0.2，按照最大隶属原则，v2最接近于1，则意味着该工程项目合同风险属于风险等级(v2)的程度最高，故本工程项目合同风险评价等级为中等风险。   

三、工程项目合同风险对策

与合同风险识别及合同风险评估的方法一样，分别由各个组员写出每个合同风险的对策，汇总整理，选出最有代表性的对策作为合同风险的对策，如下表6：

表6 合同风险对策表

四、结论：

建筑市场有许多方面待完善，建设管理单位(代建公司)管理水平参差不齐；企业项目管理水平需要提高，旧的管理模式不能适应市场发展要求；而施工企业合同法律意识、证据意识、违约意识越来越强，建设管理的合同风险逐步加大。

针对上述目前建设管理单位(代建公司)在工程项目合同风险管理方面的现状，建议建设管理单位应加强以下几点：

(1)单位高层领导重视，这样合同风险管理的方法、制度及规定才能很好的建立，才能很好的落实，并且能够很好的反馈，使合同风险管理水平不断提高。

(2)单位 成立专门的合同管理部门，促使合同风险管理工作日常化、制度化。建立各项规章制度和程序，包括合同签订程序、履行程序等。

(3)合同谈判及订立阶段要有该项业务履行人员的参与，他们能提出比较切合实际的意见和建议，既可以避免损失，也为履行提供方便。

(4)做好合同交底工作，合同谈判和订立人员要详细地对合同履行人员进行交底，对合同各条款的意图和背景进行解释和说明。

(5)合同履行过程中不断反馈，对出现的新情况、新问题及时地和合同谈判、签订、履行等各方人员沟通，及时地采取对策。

(6)每履行完毕一个合同，认真地总结经验和吸取教训，为后续的合同风险管理提供参考和知识积累。

为了更好地应对市场及法制环境的变化，建议建设管理单位(代建公司)做到如下几点：

(1)慎签合同。合同谈判、起草人员应区别对待每一个项目风险的控制，具备识别、化解风险的能力，提出合同风险控制方案时应当依照合同另一方的资金状况、合同要求及管理现状等。为确保项目法人的经济利益需要对合同另一方的资质信誉和社会信誉进行综合评价，仔细审查其提出的合作条件。在合同中有针对性地添加防范风险条款。

(2)落实合同管理人员的责任。合同审查人员对合同条款的严密性、合法性认真审查；谈判人员对合同履行的可行性、可操作性负责；批准人员对合同的经济性、风险性把关。

(3)加强履约过程风险控制。合同签订后，建设管理单位(代建公司)应立即由建管部牵头制定包括工期、质量、安全、索赔、造价、工程款支付与结算及违约责任的预防等内容的合同履行的风险控制方案。针对不同的合同，采取不同的措施。

(4)注重专家指导。在招标阶段及签约阶段，咨询专业的咨询机构或人员，避免合同中出现漏洞和防止承包商索赔。在招标、合同谈判时、签订合同时虚心征求专家的意见，预防合同风险，签署合同时，文字准确恰当无漏洞；条款严密完整。

(5)注重时效。及时处理工程项目中已经出现的风险结果，风险发生时立即启动风险处理应急预案，可以减少风险造成的损失。针对承包商的违约行为，注意收集证据，在一定的失效内，在必要时，进行反索赔。

参考文献：

[1] 成虎.工程合同管理[M].北京: 中国建筑工业出版社，2005

[2] 楼干明.浅谈施工合同风险的防范与控制[J].建筑时报.2004.7

[3] 邓志勇，吴秀仪.论建筑工程项目的合同风险管理[J].甘肃科技纵横.2004.4

[4] 万成涌.工程项目风险管理[J].黑龙江科技信息.2011.16