工程项目部管理办法范文

导语：如何才能写好一篇工程项目部管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

为了充分调动我镇机关干部的工作积极性，增强对计划生育工作的管理职责，落实计划生育“一票否决”制度，促进我镇计划生育工作扎实开展，确保上级下达我镇人口与计划生育工作的各项指标任务的完成，为我镇创造良好的人口环境，特制订本方案。}

[文秘站()一站在手，写作无忧!]

一、实行镇机关干部包村责任制；将全镇机关干部（包括两委成员）分驻到各村，实行包村联系，镇两委成员、各片长要重点驻后进村（具体镇干部包村联系名单设附表）。

二、机关干部包村工作职责

1、监督各村以“一校两室三栏”为基础，开展婚育新风进万家，“一校、两室”要做到有场地、有配套设施、有记录、有宣传气氛；“三栏”内容要符合要求，定时更新；确保宣传品入户率100。

2、督促各村抓好“经常性”工作，不定时入户，及时掌握当年安排生育人员的怀孕情况、出生情况；按时通知应查环查孕育龄妇女进行B超检查，查环查孕率要达100；协助做好社会抚养费的征收等工作。

3、督促各村做好流动人口计划生育管理工作，要做到“同宣传、同管理、同服务、同考核”，流出人员登记率100，对用工单位及出租屋流入人员的已婚育龄妇女登记率、验证率、查环查孕率要达95以上；流动人口年度出生登记率要达100。

4、做好综合避孕措施的落实，对到期上环、结扎的育龄夫妇要进村到户抓落实，综合结育率要达95以上；发现逃跑户的，要及时跟踪到底。

5、做好计外出生人员的统计协调工作。

6、负责组织计生集中行动。

三、镇机关干部奖惩办法：

篇2

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

一、我公司工程项目成本管理中存在的主要问题

（一）公司没有在真正意义上形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效，成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程项目，因效益问题导致严重亏损，造成直接经济损失数千万元，结果却不了了之，使公司蒙受了巨大的损失，而对相应的责任人却仍奖励不断；又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数十万元的支出，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性，不利于项目工程的进一步技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。

（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能简单的把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。

（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。任何工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。项目部对工期成本的重视不够，特别是虽对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

（四）项目管理人员经济观念不强

目前，项目部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但实质上项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的施工方案，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

（一）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体就在项目部，项目部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以使其充分有效地履行职责。同时，完成工作任务后，应该根据工程效益及各自职责的履行情况给予相应的奖励和处罚，不得只奖不罚，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，项目的成本管理工作才能形成一个完整的成本管理体系，便于形成责、权、利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

（二）从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，便属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益却低下的被动局面。

（三）从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

（四）强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过制定切实的监督管理措施来保证企业实现预定的经济效益，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所属各项目部之间展开一些提高经济效益的大比赛，按季度公示其生产效益状况及其排名情况，并对连续两次排名最后的项目给予通报批评。

（五）完善工程成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法一定要责任到人、切实可行、具有较强操作性，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

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关键词：建设工程项目；成本控制；原因；措施

中图分类号：E271文献标识码： A

随着建筑市场竞争的加剧，工程的单价越来越低，如何才能提高建设工程施工企业项目的成本控制是当前管理人员的深入研究的课题。为此，本文作者通过对目前施工企业项目成本控制进行了全面的分析，同时就如何有效地进行成本控制作了详细的阐述。

1目前建设工程项目成本控制管理的存在问题及原因

1.1当前项目成本的问题及原因

当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。

1.2项目部亏损的原因分析

项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。

1.3安全事故较多

在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工隋绪，降低生产效率。

1.4客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面

所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如承包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。

2多管齐下，分类指导采取有效措施，强化成本控制

2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制是新形势下强化成本控制、提高管理水平的运行机制。大多数施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破道去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.2从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

一方面，通过正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

另一方面，加强质量管理，必须控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.3从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点威本，把工期成本控制在最低点。

一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。

2.4强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。

2,5完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.6工程项目内部加强工、料、机的控制

(1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

(2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%―70%，直接影响工程成本和经济效益。主要做好两个方面的工作。

①对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

②对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先耐市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

③机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

2.7加强工程计划管理，减少损失

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有效地调动项目参与各方的力量，对群体建设工程项目进行集成化管理，提高项目执行效率，向投资方提供价值最大化的项目产品是项目管理者应尽之责。

关键词：项目集成化探索

浙江新农都物流中心项目总征地面积438.57亩，代征用地面积（含代征道路）86.51亩，建设用地面积352.06亩，总建筑面积46万平方米，分市场区块和配套区块。项目从2008年开始设计，到2013年基本建成，历时六年，作为一名亲历者和全程参与者，对业主方做好群体建设工程项目管理，谈点体会。

一、项目组成

（一）项目分解：

浙江新农都物流中心项目构成情况：

临时项目——三通一平、营销中心、工程管理用房

永久项目——1#副食品市场、2#副食品市场、3#冻品市场、4#水产市场、5#粮油市场、酒店、住宅

市政项目——道路、绿化、水、电、气、通讯项目

大市政项目——水、电、气配套工程

（二）工作分解：

前期工作——拆迁工作、场地准备、审批程序

设计工作——总图设计、方案设计、扩初设计、施工图设计

招标工作——设计招标、监理招标、总包招标、专项招标、设备采购、主要材料采购

施工工作——场地施工、土建施工、安装施工、装修施工、室外施工

投资控制——清单、标底、进度款、跟踪审计、造价审计

二、项目管理总框架和组织模式创新

组织是目标能否实现的决定因素，业主是项目实施的总策划者、总组织者、总集成者。

前期工作、设计工作、招标工作具有战略性、宏观性、前瞻性，需要有个总体管理部门，这个部门作用是支持、服务、监管。

施工工作是项目实施层面，需要有个实务项目管理部门，这个部门的作用是组织、管理、实施。这个部门也是多种知识和技术构成的团体，各成员代表了各自特有的知识和技能，他们之间有很强的依赖性，在“一体化办公，无边界协同”的原则下，共同讨论项目相关部分的执行方案，各种信息能有效、正确地传递，把项目群串联为一体。

在总体项目管理、实务项目管理、专业咨询和设计单位、总分包商的项目管理总框架下来构建我们的组织模式。

三、制度建设

项目实施游戏规则的建立和应用不是万能的，但没有是万万不能的。项目管理制度化、流程化、标准化与效益之间的妥协与平衡是项目管理的精髓。

我们需要在投资控制与合同管理、技术管理、工程现场管理等方面制定行之有效的制度。

投资控制与合同管理至少应建立以下制度：

《招标管理办法》、《合同管理办法》、《工程款支付管理办法》、《变更管理办法》、《竣工结算管理办法》等。

技术管理制度：

《设计管理工作大纲》、《工程文档综合管理办法》等。

工程现场管理制度：

《工程现场日常管理办法》、《质量管理办法》、《安全生产管理办法》等。

我们还需要制定一些工作流程，来确保我们的制度得以有效、顺畅实施：如《招标文件编制流程》、《工程合同审核流程》、《工程合同付款审核流程》、《变更费用审核流程》、《竣工结算审价流程》等。

四、进度管理

进度管理是业主项目管理最首要的任务，群体建设工程项目进度控制的特点有：

1、不同子项目进展时间不同，处于不同阶段。

2、不同子项目的阶段之间有联系，要统筹考虑。

3、不同子项目之间的进度相互牵制，要进行协调。

为此，业主项目部对进度控制应该具有系统性、连贯性和预见性，一切围绕进度。对项目进度控制要做到重心下移，并要做到：

1、项目进度计划要进行分解、细化，形成计划系统。

2、要区别不同阶段不同特点，进行有针对性的进度控制。

3、应建立进度计划与实际进展的比较机制，形成控制体系。

五、人力资源

一个强大的项目部，不在于人力数量多少，而在于人力的精干。

项目管理人才应该具有的素质：1、较高的理论知识水平。2、丰富的实践工作经验。3、能驾驭全局的系统观。4、扎实刻苦的工作作风。5、能受委屈的极高情商。6、良好的表达能力和口才。

具有谦虚、勇敢、快乐、负责、敬业、创新的个人品德。

六、结束语

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关键词：施工企业、责任成本管理、保障措施

1 引文

所谓项目责任成本管理，是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算，然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施，节奖超罚，从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。

对工程项目实行责任成本管理，可以促进全体员工转变思想观念，克服那种“只管干不管算”，“重完成产量不重视资源投入”，“重产值不重视效益”的现象，由“要我算”变成“我要算”，增产节约，不断提高经济效益；可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产的目的，正确体现出成本与质量、进度、安全等的关系。

本文结合某国有大型施工企业实际情况，分析责任成本管理的保持措施。

2 施工企业责任成本管理的保障措施

2.1 加大责任成本管理工作的宣传力度

集团项目责任成本管理小组印发项目责任成本管理知识调查问卷，对9个试点项目进行调查，让每个职工牢固树立责任成本意识，理解责任成本管理中“责权利”的利益挂钩关系，形成上下互动、全员努力的良好氛围，取得了好的效果。

通过大力宣传，提高对推行责任成本管理重要性和紧迫性的认识，进一步转变观念，牢固树立项目成本意识及效益观念。重要的是第一管理者要克服在推行项目责任成本管理中怕麻烦、凭经验办事的思想，树立项目成本意识、效益意识、扎扎实实地开展这项工作。

2.2 学习借鉴先进经验，提高责任成本管理水平

集团公司多次组织集团公司有关部门及基层单位赴十二局学习，通过学习：

(1)转变观念，意识到成本、效益和企业兴衰发展息息相关，形成较好的工作局面。

(2)结合集团公司的实际情况，完善责任成本管理办法及相关制度，理顺各级经济关系，提高了员工的积极性。

(3)提高业务人员管理水平，领会成本管理事前、事中、事后各环节控制的重要性和管理途径。

2.3 制定项目责任成本管理文件

根据集团公司的现状，制定的相关文件主要有：《工程项目责任成本管理实施性指导意见》、《工程验工计价管理办法》、《工程项目责任成本管理办法》、《外部劳务队伍管理暂行办法》、《外包工程合同范本》、《项目部逐日材料消耗登记办法》、《项目经理、总工程师遴选机制及项目经理部关键岗位人员审查办法》、《项目管理岗位责任制度》、《指挥部机构设置和薪酬分配管理暂行办法》、《项目经理部按岗联效计酬管理办法》等责任成本管理办法及制度，完善责任成本管理基础工作，明确责任成本管理的体制与机制，加强和优化项目管理，规范外部劳务管理，加大项目责任成本考核和奖惩力度。

2.4 积极推进重点项目责任成本管理，促进责任成本管理工作全面展开

为落实集团公司推行项目责任成本管理的总体目标，促进管理工作上台阶，集团公司制定“责任成本管理工作的推进计划”，全面落实责任成本管理工作。组织有关人员对各单位共9个重点试点项目进行检查、指导，通过对9个试点项目的检查，基本掌握各子公司项目责任成本管理的现状，找出项目责任成本管理存在的问题与差距，规范项目责任成本管理，起到重点先行，促进责任成本管理全面推进的目的。

2.5 开展项目分析评比工作

对铁路在建项目责任成本管理的四项指标(外部劳务发包单价、材料采购价格、现场管理费、项目综合收益率)进行分析评比。通过外部劳务单价评比，控制劳务成本，防止效益流失；通过材料采购单价评比，控制采购单价及材料消耗量；通过现场管理费评比，加强现场管理费开支控制；通过综合收益率评比，强化项目综合管理水平，从整体上提高成本管理水平。

通过分析评比，选出管理较好的项目，总结经验，以点带面，学习交流；对于“四项”指标与正常值差异较大的项目，由项目所在的子分公司组织调查，写出专题分析报告，查出差异形成的原因及主要责任因素。

2.6 完善责任成本管理体制和机制

2.6.1 要进一步完善、落实成本管理体制

项目部作为责任成本的操作层，在工程公司的具体指导下，制定实施细则、健全规章制度、落实施工方案、划分责任中心、编制责任预算、明确责任合同。集团公司、工程公司、项目部要形成一种上下同心、齐抓共管、责任明确的责任成本管理体制。

2.6.2 认真落实“双预控”的管理机制

项目从技术方案入手，在经济约束的原则下，把施工项目方案的科学优化作为控制项目投入的重点，施工方案同责任成本预算紧密挂钩。对新开工项目严格按照实施性旌工方案合理编制责任预算，使责任成本管理工作有效贯穿工程的施工全过程。

2.6.3 量化项目部内责任中心的成本管理，明确经济责任

项目部关键要将指标进行科学的二次分解，正确划分责任中心，落实责任指标，从源头上控制好成本管理的每一个环节。

2.6.4 进一步完善激励机制

进行季度、年度定期检查与考核，对项目责任成本管理情况实施过程控制。同时，在约束与激励机制上，深化分配机制改革，用机制调动全体员工的积极性，使成本控制成为每一个成员的自觉行为。

2.7 加强对外包队伍管理，控制项目劳务成本。

规范外部劳务合同管理、计价和借款手续，加强工程数量和劳务单价控制。建立外部劳务单价、材料价格、机械台班价格的信息网络系统。严格按照“工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算”的管理模式运行。

2.8完善责任成本管理的基础工作

(1)建立集团公司内部定额，这是进行成本定价的基础。及时收集整理各专业施工工序的工料机消耗情况，编制企业内部成本定额。

(2)集团公司定期外包劳务工程指导价，作为签订劳务合同、确定劳务单价的参考。内容包括；按专业编制的外包劳务指导价、定额费用标准、指导价基础资料，铁道部公布的材料单价、地区主要材料价格、机械台班指导价及有关造价信息。各子分公司要根据集团的指导价格结合工程项目的现场情况和承包模式，灵活调整单价的组成内容及价格，确定项目部的责任成本单价。原则上同一地区、同一工程项目、同一标段相同工程内容应采取相同的单价。

(3)加强项目责任成本的信息化管理。成本核算细化带来工作量成倍加大，集团公司将着手积极开发与成本定额配套使用的系列应用程序。

(4)建立责任成本报表基础台帐制度。目前因公司、项目部缺乏季度成本分析，要求各单位在季末、年末及时对工程项目的收益率、工程收入和成本费用，进行核算，并分析项目部的经营状况及盈亏原因。

(5)广泛开展业务培训。加强对预算、物质、财务等有关人员培训。培养一支能够快速编制、分解责任预算的专业队伍，为责任成本管理工作提供科学的数据。

2.9树立“投入产出”、“开源和节流”并重的观念

变更索赔是弥补合同造价过低、增加施工收入、提高收益水平的一条重要途径，项目部要认真研究承发包合同，注意收集、记录变更索赔证据，积极主动与业主、设计单位沟通联系，提前做好将工程数量和优化设计提前进入施工蓝图的创效工作。

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第一条为加强塘坝工程建设质量管理，确保工程施工质量，依照国家、水利部有关规程规定及国务院《建设工程质量管理条例》、《省水利质量监督管理规定实施细则》及其有关法律、法规等，结合工程建设实际制定本办法。

第二条县塘坝整治办负责对工程建设的质量进行监督、抽查，乡（镇）村建设单位（项目法人）对工程质量负总责。

第三条塘坝工程实行工程质量领导责任制

1、项目法人责任制。项目法人对工程质量负总责。

2、参建单位工程质量领导责任制。设计、施工等单位的负责人，按各自参建项目的工程质量负领导责任，现场人员负具体责任

第四条塘坝工程质量实行项目法人负责，设计、施工单位保证，县塘坝整治办监督相结合的质量管理体制。

第五条参与塘坝工程建设的各有关单位要加强对本单位管理人员的质量意识和质量管理教育，按国务院《建设工程质量管理条例》，水利部《水利工程质量管理规定》及其它有关规定建立健全质量检查体系，建立和完善保证工程质量的管理机制，设专职机构和专职人员负责质量管理工作。

第六条施工单位的设备与材料必须使用国家的合格产品，并接受工程质量监督机构的监督。

第七条重要隐蔽工程以及关健隐蔽部位的工程质量，经检查、验收合格后方可进行下道工程施工。

第八条在工程完工后要按规定进行验收。工程建设实行“质量一票否决制”，质量不合格的必须返工或补修直至验收合格。否则，不予签证，工程项目部不予支付工程款和验收，施工单位不得离场或进行下一工序施工。

第九条工程开工前，建设单位必须到县塘坝整治办申报开工报告，工程验收应当有县塘坝整治办出具的质量合格的评价意见和评定报告，否则，不得进行验收和交付使用。

第二章工程项目部质量管理

第十条工程项目部是工程项目质量管理的核心，从工程开始到竣工验收，对工程质量负全面责任，工程项目部对工程负总责。

第十一条工程项目部应根据工程规模，工程特点，按有关规定，择优选择施工单位，设计单位的选定应选择有资质的单位。参建各方必须实行合同管理，在合同文件中，必须有工程质量条款，明确图纸、资料、材料、设备等的质量标准及合同双方的质量责任。

第十二条项目部要加强工程质量管理，完善并严格执行各项质量管理制度，对工程全过程的质量进行检测。

第十三条项目部要按照工程项目的隶属关系，向上级主管部门报送工程质量月报，以文字形式如实反映工程形象进度、已完工程的合格率，及时反映工作中存在的问题。项目质量责任人要对报告的内容签字负责。

第十四条项目部要按照国家档案法和有关行业档案管理办法，建立健全工程档案，对工程建设过程中形成的各类文件资料，要严格按照规定收集、整理归档。

第十五条工程完工后，应及时组织设计、施工、质量监督部门对工程进行初验，评定质量等级；牵头组织参建单位整理各类竣工验收报告，申请县塘坝整治办进行竣工验收。

第十六条设计、施工的质量管理按照《省水利质量监督管理规定实施细则》执行。

第三章附则

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施工企业为完成工程，所组建的管理组织地域性较为分散，且都具有时效性，往往工程结束后项目部就不复存在。这就与工厂标准化生产模式下的废旧物资管理有很大不同。一般情况下，施工企业在废旧物资管理方面不同程度地出现以下问题。

1.1个别项目部管理层不重视物资管理

个别项目部领导仅仅把“物资管理很重要”停留在口头上，而在实际生产经营中对物资管理不予支持，或者支持力度不够，想当然地指令，造成物资管理的混乱。废旧物资管理同样如此。大多数管理人员对项目部废旧物资情况缺乏正确的认识，以为废旧物资与工程建设成果相比完全是小巫见大巫，甚至可忽略不计，对企业当前废旧物资管理与利用情况持过于乐观的态度。而通过统计，某公司2013年度，共处理废钢25批次，废钢数量约1825吨，废旧物资总金额约457万元。

1.2缺乏废旧物资管理制度约束

对废旧物资的回收利用也是增加企业净利润的有效途径。对废旧物资置之不管，意味着放弃那一部分净利润。就目前来看，大多数施工企业中尚未建立废旧物资管理制度，工程项目废旧物资乱堆乱置的现象极为普遍。有的单位的确建立了相关制度，但多半形如虚设，没有真正发挥实效。还有一部分单位因废旧物资管理的责任主体不明，各部门分工不明晰，相关账款回收不到位，有的甚至未入公账而中饱私囊。

1.3对废旧物资处理关键环节监管不力

对废旧物资管理过程中关键环节的监管不力，是导致单位内部废旧物资管理环境混乱的主要因素。具体来讲，废旧物资处理的计量工具及其精确度缺乏有效监管，对废旧物资的定价及账款回收缺少有效监管，在一定程度上为舞弊等违规操作现象的滋生提供了温床。

1.4废旧物资的处理回收款账务管理欠规范

由于废旧物资管理制度的缺失，使得废旧物资处理后账款回收缺乏有力依据，相关人员都按各自的模式处理账面问题。比如，废旧物资回收的账款有的全部归置在项目经理部，有的按比例分成，有的交由财务部冲减工程总成本，不入账的情况居多。总之，账款管理流程不明确，情况复杂，全过程公开透明的情况极少，这就反映出当前大多数单位的废旧物资管理欠规范，管理效果不尽人意。

1.5对废旧物资的再利用管理不够

随着人们环保意识的提高，节能减排的经济理念逐渐被人们接受。在建筑施工领域，加强废旧物资的回收管理恰恰迎合了这一环保理念。在实际管理过程中，对废旧物资的再利用管理范围很有限，工程项目现场对废旧物资的再利用意识和强制性的规范化废旧物资再利用管理制度体系尚不完善，项目部“变现”的意愿比较强烈。

2加强废旧物资管理的一些措施

2.1制定公司和项目部两级的废旧物资处理管理办法，并严格遵照执行

某公司在废旧物资管理方面进行了有效探索，目前执行的废旧物资处理管理办法共分六章19条，从制定目的及适用范围、机构设置与职责、处理范围、处理程序、其他要求、责任追究及解释权等方面进行规定，涵盖了废旧物资管理的方方面面，规范和控制废旧物资管理行为。同时，要求项目部依据该办法制定项目部层次的废旧物资处理管理办法，并严格遵照执行。这就为废旧物资管理提供了制度保证。

2.2树立“项目无废料”思想，加强周转利用，减少废旧物资处理量

项目部管理层要树立“项目无废料”思想，要想方设法多利用旧料，变废为宝，以节约成本。具体做法有：对钢筋头、钢绞线头集中储存、妥善保管，使用到上部结构如湿接缝、人行道板等部位，对钢板边角料作为扒板再利用，钢护筒碾平再利用，对平模板改制作为通用平模在其它工地使用或改制成栈桥面板周转使用，对箱梁或较大的工槽钢尽量少切割，作为支架材料再利用。通过开拓思路，加强周转利用，从而尽量少处理废料，节约项目成本。

2.3对废旧物资进行实物帐管理，回收部分妥善保存，避免丢失被盗

通过领料程序进入施工生产现场的建筑材料，使用完毕拆除部分，或者整材裁剪后的边角料，物资管理部门督促领料部门及时、足量地退回，并办理退料手续，进行实物帐管理，保证发放量等于进入实体量与回收数量及合理损耗三者之和。对于不能退回部分按照相关规定进行扣款。对于回收物资单独开辟场地存放，下垫上盖，防止自然损害、丢失和被盗现象。

2.4在废旧物资相对高价时，通过控制手段，保证不亏吨，集中进行废旧物资处理

项目部对通过上级单位鉴定为不能再利用的废旧物资，选择废钢相对高价时，召集3家以上废旧物资回收单位（尽量避免选择自然人），进行招标竞价，选择最高报价单位作为拟回收单位。在处理过程中坚持利用项目部自己磅秤或随机选取第三方磅秤，坚持2人以上监磅，坚持跟车及每车过磅要求，同时避免收购方电子干扰电子磅秤行为的发生。

2.5加强上级相关部门加强监督、指导，规范废旧物资管理行为

上级物资管理部门和纪委要对项目部废旧物资管理加强监督指导，使之严格执行废旧物质管理办法。应该从梳理工程废旧物资回收流程着手，通过修改完善流程的各个环节，明确各职能部门职责，加强各环节节点管理。要求项目部门根据基本建设、更新改造、生产大修等年度工作计划，编制对应的废旧物资拆除方案，在下达项目计划的同时废旧设备材料的拆除回收清单，并通知运维、财务等相关部门。施工部门在工程中严格按照回收计划对废旧物资进行拆除回收，在竣工时填写退库材料及拆旧材料清单，交运检部仓储班核收、入账、回收。物资部门在回收废旧物资过程中必须过数、过磅并填写收料单据。监察审计部门加大监督力度，项目竣工时需依据物资核收清单方可同意项目部门对施工单位进行竣工结算。同时，该公司要求运维检修部、财务部在废旧物资回收中分别建立管理台账，真正做到废旧物资退出有计划，入库有手续，记录有台账，防止资产流失，提高废旧物资管理的整体水平。

3结语

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【关键词】基建工程；质量管理；影响因素

0 引言

“百年大计，质量第一”是各类建设项目必须遵循的方针。电网建设工程项目作为能源基础设施，其建设质量将直接影响社会经济发展和广大人民群众的日常生活。全面做好电网建设工程项目的质量管理至关重要。

1 基建工程质量管理

1.1 质量管理定义

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括制定质量方针和目标，进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

1.2 质量管理原则

企业实施质量管理应遵循八项质量管理原则，即以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系。

1.3 基建工程质量特点

基于基建工程项目建设的复杂性、单件性，影响其质量的因素很多，决定了基建工程具有以下特点：

1）影响质量的因素多。设计、材料、施工装备、施工工艺、技术措施、管理制度等方面都会直接或间接的影响工程质量。

2）易出现质量的波动性、变异性。多变的施工环境，使用材料规格、品种、性能有误，施工工艺把控不严、检测失准，设计失误等均可引起质量波动、变异问题。

3）易出现质量虚假性。基建工程工序交接环节多、中间产品多、隐蔽工程多，如实质检验不能及时跟上或出现检测失误就会产生判断错误，形成质量虚假性。

4）最终验收的局限性。因工程项目建成后的验收，不可能进行拆卸或解体检查，不易发现其隐蔽的质量缺陷，即使发现一些质量问题也难以处理。

因此，必须高度重视基建工程质量，严格过程管控。

2 基建工程质量管理现状

2.1 国家电网公司有关基建工程质量管理的规章制度执行不到位，现场“三个项目部”组织不健全，现场质量管理力量不足，现场质量控制不细

2.2 设计单位不能及时掌握国家电网公司基建工程建设管理的新要求，设计深度不够

2.3 工程项目前期工作滞后，有效施工工期被压缩，存在抢工期现象

3 影响现阶段基建工程质量管理水平的主要因素

3.1 部分建设队伍能力尚不能达到当前建设要求

部分工程项目业主、监理、施工项目部现场质量管理力量严重不足，个别人员业务知识、业务能力不能完全满足管理要求，主动发现和解决问题能力差，建设过程质量管控不到位；部分管理人员对质量规程规范、制度标准学习、掌握不够，执行不到位；部分施工单位对分包队伍的管理失控，质量工艺要求现场执行存在较大偏差。

3.2 个别工程质量策划缺乏针对性和可操作性，流于形式；有的工程虽然策划较好，但实际施工过程中对策划执行不力，落实不到位

3.3 部分工程项目的设计深度不够，施工图纸提交不及时

专业间配合失误较多，致使变更多，存在返工和误工现象；部分设计人员未能熟练掌握设计强制性条文，在设计过程中引用过期作废标准，强制性条文执行不到位。

3.4 个别工程项目前期工作开展不力，施工队伍不能按计划进场施工

影响工程有效施工工期，造成施工阶段建筑施工与电气安装深度交叉、争抢工期，导致实体质量缺陷较多。

4 提高基建工程质量管理水平的对策

4.1 学制度、用制度，正行为、重实效

深化落实国家电网公司《关于进一步提高工程建设安全质量和工艺水平的决定》，积极开展各类形式培训活动，宣贯《国家电网公司基建质量管理规定》、《国家电网公司输变电工程标准工艺管理办法》、《国家电网公司输变电优质工程评定办法》等有关基建工程质量管理的规章制度，规范工程参建责任主体的质量管理行为，提高各级质量管理人员的综合素质和能力。

在工程项目开工前组织业主、监理、施工三个项目部管理及专业人员进行工程质量管理知识培训和考试，在工程建设过程中，督促施工项目部加强对施工队伍、具体操作人员的技能培训和实操演练，并通过流动红旗竞赛、日常质量巡检、例行检查、专项检查等形式检查项目质量培训及质量管理落实情况。

4.2 提早介入，积极推进项目前期工作

基建工程管理部门应积极与发展策划部门沟通，主动参与项目可研阶段工作，掌握项目重大问题，深入现场调查和踏勘，摸清现场情况，做到站址、路径“两落地”，以及技术方案、站外电源、站外道路、站外排水方案、相关协议“五落实”。充分发挥项目当地供电公司属地化优势，提前完成站址土地征用、地上物补偿及线路路径协调工作，使施工队伍能够按计划时间进场施工，保障合理工期。

4.3 严肃设计合同管理，强化设计质量管控

通过设计联络会等形式与设计单位充分沟通，严格设计合同评价与考核，监督设计单位认真履行合同约定，按交图计划及时提交施工图；督促设计单位及时掌握国网公司有关工程建设的新要求，严格执行基建标准化成果。督促设计单位开展设计创新、设计亮点、工艺观感专篇的策划及编制工作，编制工程创优施工图和“标准工艺”实施典型措施，列示标准工艺应用清单，统计标准工艺应用率，对质量通病防治和标准工艺执行进行专项说明，明确工程创优的各专业设计要求，防止设计质量通病，为工程的工艺和质量提供设计保障。建设管理单位应组织专家，积极开展施工图专业化会审，提高施工图质量，尽量减少设计变更。按照变电、线路工程施工图管理办法的要求，明确施工图管理的流程和各单位职责，形成施工图的全过程闭环管理，保证施工图的设计质量和及时提交，满足工程现场施工进度的需要。

4.4 正确处理工程进度与质量的关系，科学编排计划

项目建设管理单位应充分考虑各种因素对工程建设进度的影响，加强基建工程项目里程碑开工、投产计划的编制工作，使工程建设留有合理的施工工期；同时要按照《国家电网公司业主项目部标准化工作手册》要求，规范组建业主项目部。在开工前由业主项目部向监理、施工项目部项目质量管理策划方案等管理文件，明确项目质量管理要求及目标，督导监理、施工项目部完成有针对性、可操作性强的工程质量管理策划等文件，为工程项目建设提供组织和制度保障。

4.5 加大对分包过程的管控力度，严格控制分包工程质量

建设管理单位应依据国家电网公司有关规定，严格把控分包单位的资质审查关与合同签订关。监督施工主承包单位从合格分包商名录中选择使用分包队伍，重点把握分包单位现场准入关，杜绝违规分包、借用资质、施工人员无证进网作业现象。督促施工主承包单位加强对分包队伍作业人员的工程质量管理知识的培训，提高分包队伍作业人员的质量意识。

5 结论

电网基建工程项目质量的管理工作贯穿整个项目建设的全过程，因此强化施工过程质量管控至关重要。这就要求我们项目建设管理单位要围绕“策划先行、首件示范、样板引路、过程创优”的质量管控理念，抓重点、抓重点，抓出成效、抓出亮点。

【参考文献】

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关键词： 项目经理负责制；工程管理；问题；研究

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0062-020 引言

随着我国建设管理体制改革的不断深化，从1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制到2003年建设部建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡办法以来，推行以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，项目经理（造价师）既是企业成本中心，也是企业利润的源泉，全面推行成本管理，以提高企业经济效益，增强企业的竞争力。但在目前项目经理负责制下工程管理中还存在一定的问题，需在实践中不断探索。

1 项目经理负责制与项目管理

1.1 项目经理与项目经理负责制 所谓项目经理负责制，是指工程项目在施工管理中，项目经理处于中心地位，对工程项目实施全过程、全面管理并承担责任的领导管理体制。责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段，利益是项目经理工作的重要动力。

项目经理，从职业角度是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行的总负责人。

1.2 项目经理的权利与义务 根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》和《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理主要的权力包括：①项目部组建、选任和管理权；②组织、指挥施工权；③项目财务管理和决策权；④专业分包、劳务分包队伍选择权；⑤物资采购、设备租赁权；⑥施工企业授予权。项目经理不仅要管好人、财、物，要抓好工程质量的控制，同时也要管理好安全与进度，做好施工过程的各项协调。

1.3 工程项目管理与成本控制 所谓项目管理是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面而进行的有计划的过程控制。

项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益。建立项目成本控制责任制，项目管理部成员的成本责任，不同于其工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任不一定完成得很好。因此，要明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识，在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

2 项目经理负责制管理下工程实施与成本控制中存在的问题

2.1 施工企业对项目经理监管不力引发纠纷 由于施工企业管理不善，致使项目经理的越权或无权的民事行为，造成事实上的工程转包和违法分包，形成“项目经理生病，所在企业吃药”的局面，若出现质量或安全事故，其法律后果都须由施工企业承担。

由于项目经理拥有广泛的管理权力和较大的自主权，并不受公司财务、人事的管理，不与公司签订劳动合同，而是签订内部承包协议直接从施工企业领取工程款。在项目经理的利益与施工企业的利益并不完全重合的情况下，由于项目经理拖延甚至故意不适当履行其权利范围职务，都将给施工企业带来各种法律风险，其中会有业主、有分包人、有材料供应商、还有民工、甚至还有项目经理本人的各种索赔。认真研究和防范项目经理负责制带来的法律风险，会大大减轻企业的不必要损失。

2.2 企业无序的竞标与盲目地追求利润而引起施工质量、安全问题 安全管理是前提，质量标准是目标。近年来，建设工程领域招投标实际发生的无序的、原始的最低价中标结果的现象愈演愈烈。投标人为了争取工程项目在投标文件中被迫承诺放弃预付款、开办费、甚至措施费也屡见不鲜，投标价最低或下浮率最高即成为部分业主中标的重要依据。最低价中标法已从非政府投资的一般房屋建筑工程扩大到政府投资的基础设施工程，并已成蔓延之势。由最低价中标而引起施工中重大安全、质量事故已是不争的事实。

材料消耗是工程成本的主要组成内容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的关键。低价中标后施工企业想法设法在施工中以材料上想办法赚取利润。出现在施工中偷工减料，用冒牌、贴牌等材料以假乱真，迷惑监理和业主。若业主或监理监督环节不严，都将会给工程造成一定质量影响。

《建设工程工程量清单计价规则》明确规定，投标报价不得低于成本。施工企业为承揽工程，有时竟然以低于成本报价进行恶性竞争，或在报价中对工程招标文件理解不透、或因投标周期短对市场材料价格了解不清或风险估计不足、或承诺中标后下浮多少等作为优惠谋取中标。

2.3 项目部在管理中存在问题

2.3.1 合同管理不规范 项目部在合同管理上法律意识淡薄，企业没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性。当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时，都会给企业带来不必要的损失。

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[关键词]工程项目内部审计事前阶段事中阶段事后阶段

内部审计,是指企业内部一种独立客观的监督和评价活动。现代企业大都设有内部审计制度,通过内部检查、内部监督等活动达到内部控制和防范风险的目的。内部审计有建设项目审计、物资采购审计、经济责任审计、企业并购审计等方面。施工企业中,内部审计主要侧重建设项目审计和经济责任审计。

笔者认为,施工企业工程项目内部审计可以分为三个阶段展开,如下图。其中事前和事中阶段是规避和防范风险,事后阶段是控制和降低风险。对施工企业来说,工程项目内部审计要紧紧扣住的核心也就是公司治理中的内部控制和风险。

1事前阶段

事前阶段审计的核心是风险控制,内审人员首先通过识别风险,对风险进行评估,进而提出应对措施,把风险控制在施工企业可接受的范围内。事前阶段包含成本测算审计和合同管理审计。

1.1 成本测算审计

成本测算审计主要审查项目劳务单价、项目部管理费用、项目部上缴利润是否合理、可行。施工企业首先要根据企业的技术特长、机械装备优势、管理水平建立企业内部定额,再根据企业内部定额和项目实际对工程项目进行成本测算,项目部依据测算成本与企业订立项目管理目标责任书。内审人员根据定额水平和市场平均水平审查劳务单价是否合理;通过已完工项目的费用发生情况,进行纵向比较,结合本项目的工程造价、工期长短、组建人数,审查管理费用是否合理;通过投标预算单价和劳务单价的对比及当地人工价格和材料价格的调查,审查上缴利润能否完成。利润率定得太高,责任成本无法完成,将打击项目部的信心,不能调动项目部的积极性;利润率定得太低,不利于项目部降低成本,节约材料,因此利润率应定在一个合理的范围内。例如,某工程项目,工程造价1.2亿元,工期一年,项目部定员60人,成本测算项目部管理费用为总造价的3%,即360万元,上缴利润10%,项目部反映管理费用太低,利润也无法完成。内审人员经调查发现该项目所在地地质复杂,气候恶劣,工期将会延长,且施工需花费较多费用,工地还需购买大型机械设备,因此审计人员建议把管理费用上调到4%,上缴利润下调到6%,项目部对调整后的指标反映较为合理,最终该项目部顺利完成指标。

1.2 合同管理审计

合同管理审计主要侧重施工合同的审计。对与业主签订的合同,主要审查是否有不公平、不平等的条款,业主是否把风险全部转嫁给施工企业。例如,某施工企业2006年底投中一个造价约5000万元的整备库项目,签订合同时,业主要求材料价格不随市场价格的变动而调整,施工企业为打开市场,当时未提出异议。该企业内审人员调查发现钢材、水泥材料价格呈大幅上涨趋势,风险太大,建议企业与业主协商,要求钢材价格涨跌幅度超过±5%,水泥价格涨跌幅度超过±10%可以调整,否则宁可违约放弃该合同,业主最终同意修改上述条款,调整材料价格。该项目2007年1月开工,12月竣工,水泥价格从400元/吨上涨至500元/吨,钢筋的价格从3000元/吨上涨至5000元/吨,该企业因此规避近500万元的损失。

对与施工队签订的分包合同,内审人员应侧重审查合同分包单价和违约责任条款。某企业一高速公路项目,内审人员调查发现项目部与施工队伍签订浆砌片石分包合同中,分包单价比该项目其他标段的分包单价高,经仔细分析,发现该项目部把工费按零星计日工80元/工日套入分包单价,造成分包单价普遍偏高,内审人员建议按圬工50元/工日进行调整后,分包单价趋于正常水平。

违约责任条款是合同的重要组成部分,如工期违约,材料用量违约等,施工队应负什么责任,有什么奖罚条款,在合同中须详细说明。如某企业签订的桩基分包合同,约定工期45天,但无工期违约条款说明。经内审人员提醒,遂签订了补充协议,约定工期延误一天罚款2000元/天,提前一天奖励1000元/天。后因分包队伍施工机械不足,造成工期延误20天,又因雨季来临,导致整个项目的工期延误了30天,该企业因此被业主罚款6万元。该企业根据补充协议,对分包队伍进行4万元的罚款,挽回了部分经济损失。可见,合同管理审计和成本测算审计有利于企业规避、减少风险,促成项目部尽最大的主观能动性,为企业创造利润。

2事中阶段

事中阶段审计的核心是通过工程项目内部审计不断促进项目实施过程控制的健全和完善。事中阶段主要通过中期审计体现,中期审计是内部审计过程中最重要的环节。中期审计一般包括项目部管理审计、财务收支审计、计价审计、材料审计等。

2.1 项目部管理审计

主要是审查项目部是否制订和健全各项规章制度,及有关安全、质量、验工计价、合同的管理办法,项目部人员日常工作是否按照规章制度和管理办法执行。

2.2 财务收支审计

通过抽查项目部的会计账簿、会计凭证、会计报表、合同、验工计价等资料,审查项目部的资金使用情况和财务收支情况是否符合规范。一些项目部存在着私设小金库、违规批条借款、资金转款为与经济业务无关的账户、几张会计凭证共用一张原始依据等现象,容易造成经济纠纷,经过审计,及时进行纠正,以减少财务风险。

2.3 计价审计

主要审查项目部是否及时办理与业主的验工计价,验工计价是否比施工工程量滞后,是否及时办理设计变更,业主的进度款迟迟没有到位时,项目部是否有进行催办等。劳务计价部分主要审查是否依据劳务合同计价,是否超计价,计价资料及计价手续是否齐全等等。例如某项目部因劳务单价不能确定,未签定劳务合同办理劳务计价,采取批条借款的形式,发生有的劳务队已经退场,借款却比完工工程量的造价高,导致多付款无法追回的情况;还有的多个劳务队在同一施工段交叉作业,计价时同一工作内容有两三个劳务队重复计价;有的项目定额已含的工作内容,又重复计取计日工或机械台班;有的变更数量业主尚未批复,便已为施工队计价;有的零星项目计价只有金额,无具体附件说明计价内容等等。上述情况最终导致的后果反映在经济责任上便是资金流失,因此内审人员应认真审查项目部的计价台账、数量台账、劳务计价单,发现问题及时督促项目部技术人员采取措施进行整改和纠正,避免今后发生同样的错误。

2.4 材料审计

主要依据定额用量和实际用量进行比较。项目部应建立材料台账,材料人员和技术人员定时进行核查,但许多项目部往往未能做到这点。例如,工程项目的主材如水泥、钢筋、外加剂等是由甲方供料,在劳务计价中,劳务单价不含主材的价格,这样虽然可以确保主材的质量,但材料人员发料后,如果未定时(按月或按季)与技术人员进行实际用料与定额用料的比较,往往会产生劳务队多领料的情况,造成材料流失和材料浪费。某项目部的混凝土搅拌站由劳务队承包,搅拌站的所有材料由项目部提供,劳务队只计取工费,审计人员发现搅拌站发料的1立方混凝土在实体工程上却打不了1立方的混凝土工程(如基础、柱、梁等),这有两种可能,一是计量错误,另外就是搅拌站发出的混凝土不足量,经内审人员认真核查,发现是后一种情况,该劳务队虚报数量,私扣材料,并把材料转手倒卖。项目部立刻清退该劳务队,重新选择了一个劳务队伍,并责令材料人员按月与技术人员进行实际用料与定额用料的分析和比较,有效遏止了材料的流失和浪费。

3事后阶段

事后阶段审计的目的是项目竣工后,通过内部审计及时发现问题,并纠正错误。事后阶段主要是进行竣工审计。竣工审计可以参照国家审计来进行。

对于报送业主的竣工资料主要审查项目部上报的竣工结算资料是否有漏项、少算的项目,主材是否三证(合格证、出厂证、检测证)齐全,竣工资料的数据是否对应等。如某项目的水泥、钢筋是业主供料,项目部上报业主的竣工结算资料把水泥、钢筋的材料价款在税前扣减,但内审人员发现,按照文件规定,甲供料部分(主要指水泥、钢筋)可以计税,因此该价款应在税后扣减,该材料价款约1000万,税前和税后相差近34万元,内审人员为企业挽回了34万元的损失;又如某项目的结算报价体现水泥定额总用量是2000吨,检测资料显示只做了1200吨的水泥检测,业主会认为是偷工减料或是项目工程量虚报,经内审人员提醒,项目部发现是部分资料遗失,又重新补做800吨水泥检测。项目部在后续工作中加强了对资料的保管,提高了责任意识,并因此有效保证了国家审计的通过。

对于劳务队上报的结算资料,主要根据劳务合同和分包合同、施工图、工程变更资料、现场签证、计价台账、数量台账审查是否按合同计价、是否重复计价或超计价、结算资料是否齐全、零星材料是否有原始凭证等。如某项目的预制管桩分包合同中,明确规定分包单价已含大型设备进出场费,末次计价又重复计算桩机进出场费2万元,被内审人员扣减。又如某沟槽混凝土项目,工作内容已含挖土方,劳务队又重复计算挖土方;某钻孔桩劳务单价已含桩机平台搭设、泥浆外运等工作内容,但桩机平台搭设、泥浆外运由另一劳务队施工,因此该桩基部分桩机平台搭设、泥浆外运的计日工应从钻孔桩劳务队的计价中扣减;某劳务队计取补贴2万元,却无项目部的会议纪要说明该补贴的工作内容和金额等等。竣工审计是企业工程项目的最后一道把关手续,内审人员要充分提高认识,认真审查,促进项目实现最终目标,企业实现效益最大化。

综上所述,工程项目内部审计可以有效降低企业风险、遏制资金流失、提高职工的风险意识和责任意识。随着工程项目内部审计的进一步健全、完善和法制化,工程项目内部审计在施工企业的健康发展中将发挥着越来越重要的作用,同时也要求内审人员具备更加广阔的专业知识、财务知识、法律知识等,因此审计人员应经常参加培训,提高自身各项知识水平,以便更好地为企业分忧解难,当好企业的主人。

参考文献: