工程项目成本管控措施范文

导语：如何才能写好一篇工程项目成本管控措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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就目前电力行业工程项目中存在的诸多问题来看，其主要集中在五大方面：

（1）管理意识缺陷

电力工程项目成本管理工作作为一项较为复杂的系统性管理工作，涉及到工程的诸多方面，不少管理人员本身在认识与意识方面不到位，致使管理方式粗暴，从而将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并未从全局入手对成本管控进行把握。在管理方式上，事后分析管理较为普遍，事前事中控制不到位，造成损失难以弥补，也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。尤其是工程预算管理中出现的诸多问题并未及时发现、解决，从而致使预算控制不力，对于相关权责也并未分明，从而导致问题多、究责难。

（2）材料管理失误

电力工程项目中涉及到诸多材料的应用，因此材料浪费现象较为普遍，事前成本管控的无计划性、事中管控举措的践行不力、事后分析总结不到位等都会导致工程造价过高，还有部分工程中存在余料不回收、盗窃等情况。

（3）成本核算流于表面

电力工程项目成本管理工作中肩负核算职责的预结算员并未践行自身岗位职责，在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场工程结算量的问题，作为结算依据并未真正将成本预算与核算相结合。

（4）投资费用控制乏力

电力工程中的投资费用涵盖诸多方面，最典型的是建设队伍人员工资与建设场地费用等，人员工资方面因队伍变动、技术人员等级、实际人均工资过高等影响，存在着超额支出现象，建设场地方面，对施工信息了解过少、工期较紧、当地施工政策不同等诸多因素影响，也存在波动较大情况，无疑致使成本管控方面较为乏力。尤其是近几年国内多个地区电力工程修建过程中因为与当地政府、居民等缺乏有效沟通，从而导致项目停工、施工纠纷等问题，增加了额外支出。

（5）工程量出入

电力工程在招标过程中图纸所出示的工程量与实际工程量存在差异是普遍问题，如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是未来必须重点关注的问题，只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。

2.电力工程项目管理中成本管控优化措施

电力项目管理中成本管理工作的开展要针对以往出现的典型问题，从根源上做好防控，以达到降低成本、保质量保效益的目标。具体可从以下五个方面入手进行成本控制优化实践：

（1）加强成本预控

针对电力工程项目具体情况要好事前成本预控，根据招标文件及合同信息，建立全面且完善的成本管控制度。管控工作中，成本预控是首要重点，在工程顺利签约后由项目部、设计部等共同编制成本计算与施工预算，对具体施工时任务安排、机械台班安排等进行对比、校正、协调，结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本。对于测算出的成本，要与项目部签订责任书，责任陈燚国网福建省长汀县供电有限公司福建长汀366300书中对施工质量、监督、安全、效率、成本管控情况要进行明确规定，以此来明确成本管理中的权利与责任，从而做到项目成本管理有条不紊的进行，对工程项目成本循序渐进的进行预测、计划、控制、核算等，在成本管理制度约束下确保管控工作的到位。

（2）加强工程队伍管控

电力工程施工要选择高素质的承包队伍，在电力行业改革的同时不断精简内部机构，提升企业管理水平，优化管理结构与队伍，为成本管理工作的顺利实施提供保障。施工队伍方面，要选择信用好、专业素质高的优秀队伍，并进行专业评估，根据其表现情况建立长期稳定有效的劳务动态管理机制，在需要分包时还要建立完善的配套招投标机制，根据分包方所提供的标书、资信等选择最佳队伍，尤其是在分包、薪资分配方面要做到公平、公正、透明，避免暗箱操作带来的成本管控缺漏。在劳务资金管理方面，要针对每月完成的施工量进行核算、审查，通过与施工管理部门、财务部门、审核部门、内控部门的沟通最终完成审批，尤其是遇到劳务费增加的特殊情况，要尽量做到事实清楚、手续俱全。根据分包方对工程量的完成情况、成本节约超支情况要建立相应的奖惩激励制度予以鼓励、督促，从而激活其参与成本管控的活力，为施工效益提供切实保障。

（3）加强材料管理

材料管理作为电力工程项目成本管理的重要环节，占据成本比例超过60％，工程项目成本管理如果在材料方面做得不到位，管理效果必然大打折扣，因此，从材料采购计划编制、实际采购、运输、保管、应用、回收等多个环节都要实施针对性管理举措，实现全过程、全方位管控。比如电力工程中标后，项目部和公司其他部门就要对人员、材料等编制施工预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，通过与操作层的沟通获得领料许可，最后后采购部门根据计划完成采购，由管理部门进行日常应用保存回收管理。对于施工中出现的材料超额使用、回收不及时、盗窃等情况要及时进行核查与解决，如遇到工程变更，要及时根据变更计划编制新的材料使用计划，确保管理与应用的严格性。

（4）加强工程施工管理

工程施工中成本管理内容主要涉及工期管理、质量管理、安全管理等几个方面，要全面入手从各个环节加强管控以实现成本、工期、质量、安全几大指标的平衡。由于实际施工中几大指标相互交叉相互影响，因此要对施工要求、条件进行全面研究，从意识上、管理上、行动上对施工人员、施工技术、施工验收、安全管理等进行监督审核，从而达到降低成本的目的。

（5）加强成本核算

对电力工程项目成本管理要加强成本核算，提升核算人员专业素质，加强跟踪监督、审查力度，确保成本核算与管控举措落实到位，将责任制贯彻到底，为成本分析、管控、计划编制等工作提供良好基础，为项目成本管理工作的展开保驾护航，从而提升电力工程施工效益。

3.结束语

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【关键词】 建筑工程 项目建设 成本控制

1 工程项目成本控制的一般原则

1.1 成本最低化原则

成本是工程建设中的主要支出部分，工程单位所要做的是将建设的成本降低到最小的程度。就笔者的经验来说，降低成本可以从两个方面来考虑，其一是探索降低成本的渠道；其二是针对降低成本的项目，使其达到最低的水平。

1.2 动态控制原则

成本控制贯穿于整个项目的建设，包括方案的起草、工程施工以及工程竣工。然而，方案起草以及工程竣工的成本的可变性较小，基本处于确定的状态，而工程的施工阶段的成本较大，而且处于不断变化的行列。所以在项目的成本控制中，应该使得成本控制在一定的范围之内，防止成本的严重超支。

1.3 全面控制原则

项目的成本控制是全方位的，大到部分控制以及单位控制，小到班组控制以及个人控制。所以，应该注重工程的系统性特征。在各个阶段实行工程项目的成本控制，使得工程的项目处于有效的控制之下。

2 组织结构成本的控制

在成本管理的过程中，组织结构控制是以企业的职工管理为核心，在制度的约束下，实现工作中的协调与合作，在责任、权利以及义务方面形成完整的结构体系。一个完整的组织结构通常包括了职能结构、层次结构以及部分结构等。在成本管理的过程中，无论是从横向还是纵向方面来看，都是一个复杂的体系。从横向结构来看，涉及到成本控制的同级部门有很多；从纵向结构来看，管理成本的部门存在着层层递进的关系。因此，为了进一步明确分工，打造清晰的体系，有必要建立一项完善的成本管理体系，重在推进单位部门的协调与合作。对于管理者而言，明确项目经理是施工中的第一负责人，建立起领导核心的作用，在施工项目中实行全方位的、统一化的、综合性的控制。

3 工程施工成本的控制

3.1 人工费

在工程建设中，人工费的支出占到整个项目支出的10%左右，随着社会的发展以及人力资源方面的短缺，部分地区的人力支出达到了12%左右。所以说，人工费作为成本的重要组成部分，对于成本的控制具有至关重要的作用。在项目建设过程中，必须参照相关的合同规定，在总支出中给予一定的控制；对于已经确定的劳务价格，必须按照按照相关合同的规定进行支付，主要表现为招标合同中的人工计价；对于临时工费用的支出，必须有一定的参考依据，在参考当地人工费用的平均水平的基础上进行结算；对于复杂的工序，可以重新排序，尽量缩短工期，防止出现窝工的现象；对于认人工费的支出，做好编制工作，每月或者是每一个季度进行核对，做到及时发现问题并尽早解决，在各个环节加强对于人工费的管理和控制。

3.2 机械费

机械费的计算是以机械台班为参考依据的，所以在组织施工的过程中，合理排定台班数量，提升工作效率，消除无效时间。在施工之前，制定精确的机械台班使用方案，确保机械的高效运作；在施工过程中，严格按照机械的租用时间以及租用时的单价对其进行控制；在机械的使用中，邀请专业技术人员，对其进行施工前的调整，使其处于最佳的工作状态，在节省人力的同时，提升效率；在平时的使用过程中，还需要对机械进行适当的维护，确保机械的运转，从而降低使用过程中的机械损耗费用。

3.3 材料费

材料费是工程成本控制的重点内容，占到了整个工程费用的65%，就笔者的经验来看，材料费控制不外乎两个方面，分别是材料的消耗量和材料的进场价格。

在材料消耗量的控制中，应该提前计算材料的使用量，并编制材料使用计划表，在使用的过程中，定期将实际施工中用到的材料量和计划规定的材料用量相比较，包括材料的总量以及各个分部项目的材料使用量，决不能粗制估算，而是需要建立在一定的参考依据之上；在材料用量表的编制计划中，始终贯彻并落实完整性和准确性的原则；在材料的领用方面，采取限额的制度，对于长期严重超额使用材料的小组，需要加强监督，分析出现此现象的原因，并及时解决；引进新材料和新工艺，在保证质量的前提下，依靠先进的基础加强对施工中材料费的控制。

在材料进场过程中，严格参照市场价格以及投标价格对其进行进场价格的检验。所以，作为检验员，在掌握本次工程的基本信息之外，还需要及时了解市场动态，善于收集信息，并对其进行整理，把握市场的变化，加强动态管理；在材料的采购过程中，做到货比三家，除了质量因素和材料本身的价格因素之外，注重就近原则，尽量减少材料在运输过程中产生的大额费用。

4 核算管理的成本控制

成本的核算是对工程建设项目的各种费用的校对和整理，成本核算的过程有利于我们及时了解该项工程的盈亏情况，从而及时调整计划，将损失降低到最小的程度，或者是引以为戒，在下次的项目建设中引起足够的重视，防止此类事件的再次发生。在某些单位中，成本核算工作流于形式化是常见的现象，其实，成本核算绝不是敲一个章就会了事，而是通过核算，对本次工程的建设做一个系统性的总结。对成本核算工作的轻视主要还是由于没有建立起完善的核算体系所引起的，作为管理者，应该加强对核算管理的成本控制。结合完成的目标状况和计划指标，做好校对和分析工作，对于出现的成本控制漏洞，落实责任制度；针对项目管理者在成本控制中的盈亏情况，做到奖惩分明，从而调动每一位员工的工作热情。

小结

在建筑工程施工中，项目的成本控制是一个复杂的过程，不仅包括项目的设计阶段，也涵盖了工程的建设阶段以及施工阶段，甚至是竣工阶段。所以说，项目的成本控制也是一个综合性的过程，需要全体成员的参与并在相关制度的监督下进行。因此，建筑工程项目建设中，一定要结合技术和经济的双重特征，降成本管理的思想应用于本工程中，并且在施工中逐渐建立和完善成本控制系统，达到全面控制的目的，实现企业的最大化收益。

参考文献

[1] 赵冬；张华；浅谈EPC管理的优势与风险[J]；建筑设计管理；2012年02期

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组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。

1.对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；

（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中，适当搭配以协调地发挥作用；

（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；

（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

2.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生。

2.1项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（1）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。

2.2动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

2.3目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.4责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

3.项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2技术措施

（1）制订先进的；经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗；提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

（3）严把质量关；杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.3经济措施

（1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

（2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

（3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

（4）间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

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关键词：建筑工程项目 管理

Abstract: with the rapid development of our country's economic construction, as a pillar industry of our country of the development of construction industry scale and speed of unprecedented. To the quality requirements of the construction project management more and more is also high, construction engineering project management increasingly become the construction industry in our country much attention in the development of one of the most important problem. So as the construction units must strengthen the construction of enterprise's own team, improve the level of management, to strengthen the management of the construction projects. And the management of the project department is key construction management, the construction site management is good or bad, directly affects the quality of the construction, progress and construction enterprise of benefit and development, so in the whole process of project implementation, and to realize the general objective of the project, and to ensure the project quality, shorten the construction period, reduce the construction cost, there must be organization, plans and the order of the organization construction, strengthen the management of the construction site, create benefits for the enterprise. This article in view of the current construction engineering projects in quality, time, cost management to do some research.

Keywords: building engineering project management

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

引言：工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括自建筑工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理。质量、工期、成本的最优化是建筑工程项目管理永恒追求的三大目标，这三者之间既矛盾又统一，他们相互影响、相互制约，很难同时满足，项目管理的目标是在保证最好的质量和一定的工期下，追求成本的最小值，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。

1 工程项目管理中工程质量控制

1.1 事前控制

做好事前控制是建筑工程质量管理的关键。其主要内容有：项目质量总目标及其分解；项目质量管理组织机构的设置；项目各级施工人员的质量责任；项目质量控制的规范、规程、标准和文件等依据；工程质量控制程序；奖罚及其他。计划编制的步骤：1）了解建筑工程概况，收集有关资料；2）确定工程项目质量目标树，绘制工程项目质量管理组织机构图；3）制定工程项目质量控制程序；4）制定工程项目质量奖罚措施及其他；5）工程项目质量计划编制后，经有关部门审查、项目总工程师审定和项目经理批准后颁布执行。当工程项目的规模较大，技术比较复杂，施工项目较多或某部位工程质量比较关键时，也可按单项工程、单位工程和分部工程，根据工程进度分阶段编制工程项目的质量计划。

1.2 事中控制

建筑工程项目的质量计划，特别是工程项目的质量目标树，具有很强的针对性和严肃性，

必须严格遵守执行，积极的对待施工过程中的每一道工序。对发生无法预测的施工质量问题，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工质量问题的进一步扩大化。应把影响工序质量的因素都纳入到管理状态中，建立细化的质量管理点，及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。对完成的分部、分项工程，应及时的按相应的质量评定标准和方法，进行检查、验收。

1.3 事后控制

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关键词：建筑工程项目；成本控制；管理措施；分析

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

施工成本往往涉及工程建设全过程，从开始设计阶段、招投标阶段、施工阶段及以后所有的阶段，是进行目标成本和施工成本管理的对比，在不同的完成阶段目标成本差异分析，以找出影响成本的因素的变化，并研制了相应的成本控制措施，力争成为实际工程建设成本控制在目标值范围内，达到工程企业的最佳经济效益和社会效益。工程项目的成本控制可以改善工程，提高经营管理，改善工程质量，确保工程项目的安全性，企业的经济效益得到保证。工程项目成本管理强化企业科学管理的具体措施，建设企业在激烈的市场竞争中，不断自我做大做强的路线。项目成本管理主要运用技术、经济和管理活动实现预定目标，达到企业盈利的目的，成本管理内容始终贯穿于施工项目管理活动过程的每个环节，工程项目从中标签约起到施工准备、现场施工、竣工验收等每个环节都离不开成本管理工作。南阳市住宅建筑工程有限公司在多年建筑施工过程中取得了工程质量、工期管理和文明施工等多方面良好成绩，随时社会竞争越来越激烈，对工程项目的精细化管理要求越来越高，必须严把项目成本管理工作，才能有效消除市场压价现象，保证工程质量，创造企业品牌形象。

1 项目成本管理在建筑工程中的特点及重要作用

工程项目管理包括从工期管理、质量管理、安全管理、成本管理以及信息管理、合同管理、组织协调等工程建设全过程的管理，而成本管理贯穿于工程项目管理的全过程，成本项目收入可占工程总造价的80%以上，可见，项目成本管理在建筑企业经济管理中占据着无可质疑的重要地位，其在建筑工程中表现出以下特点：

1.1 管理对象单一性：与其他企业产品截然不同的是，建筑工程项目成本管理对象为工程项目，通常可为一个建设项目、一个单项工程或是一个单位工程，必须因项目而宜，不同项目工程不同对待。

1.2 管理工作一次性：一个工程项目从基础施工到主体竣工然后至装修竣工，每一步工作都是循序渐进且重复进行，要求项目成本管理工作与其同步进行。尤其对于一些周期长、耗资大的工程，其项目成本管理更为重要，建筑企业项目成本管理的一次性特点是区别于其他企业成本管理的重要特征。

1.3 管理范围约束性：工程项目成本管理仅对工程项目的直接成本和间接成本管理，而管理费、财务费用等其他收入并不属于成本管理范畴。

1.4 管理控制的超前性和综合性：为确保建筑工程项目盈利，成本管理必须做到事前管

理和事中控制，具备一定的超前性和综合性。

2 项目成本管理存在的问题

2.1 项目成本管理意识不强。受传统成本管理观念影响，许多管理人员工程成本管理意识不强，缺乏法律和责任意识，合同观念和经济思想意识也薄弱，常出现项目完工甚至多干活却无完善手续或证据而拿不到应得的工程款。

2.2 成本管理概念不明确。在建筑项目成本管理中，规定企业项目管理部门应先预算然后实施，但很多时候部门责任不清晰，合同、财务、统计及材料等部门工作偏离，项目管理部门一些工作人员工作责任心不强，部分管理人员受传统观念影响，成本管理概念不明确，缺乏责任意识、法律意识、经济意识和合同观念等，通常边施工边预算，或未对预算进行准确核算等。工程项目盈亏仅能在工程结算上反映出来，而原因却无从得知。

2.3 部门管理工作不到位。建筑企业各阶层管理沟通不畅，项目施工中成本管理责任制落实不到位，分工不合理，或是管理人员流动频繁，导致工作脱节不连贯，跟不上进度等，新的项目管理人员或施工人员缺乏理论知识和工作经验，导致出现再算或边做边算的情况，加上没有采取相应措施和相关手续等，致使工程款难以收回，在完工后清算盈亏时竟然找不到问题所在。

2.4 成本核算流于形式。项目成本管理是一项综合性工作，必须依靠工程、材料、财务等多个部门相互配合，只要一个环节出现纰漏，就会导致整个项目成本的不必要损失。在项目成本管理中，虽然每个项目都配有预结算员，但大多成本核算流于形式而指导意义不大，而且员工奖励机制不健全，奖罚制度落实不到位，成本的超支与管理人员个人收入不存在直接关系，以至于很多管理员得过且过，认为只要进度跟的上就算很好的完成了工作。

2.5 材料管理不严，浪费严重。工程建设材料费用占整个建筑工程造价的60%左右，材料费用的盈亏可直接影响整体工程的盈亏，而一些项目部门未严格执行领料、用料制度，且监督机制不健全，浪费现象严重，有的甚至被毁坏、失窃，出了问题却找不到相关责任人。

3 加强项目成本管理的措施

3.1 提高成本管理意识

明确界定建筑企业成本管理体系中的每个部门和每位员工的工作职责和范围，并赋予相应的权利，实行奖罚分明的激励制度，做到层层落实，逐级负责，使一切有章可循，有据可查，在严抓工程进度、质量的同时，做好施工成本核算管理，获得社会、经济效益双丰收。

3.2 强化成本核算监管力度

核算部门应加强施工成本核算监督力度，认真自觉学习和严格执行施工成本控制及核算制度，全面提高技术业务能力。及时完善施工过程中出现的施工生产与施工成本相关资料和手续，并上报审核，不仅要抓好工程项目的进度和质量，还要重点加强项目工程成本核算管理。

3.3 加强合同管理

控制工程成本合同管理是降低建筑工程成本、提高企业经济效益的有效途径。加强项目施工合同管理应从合同谈判签订开始，直到保修日结束为止，期间尤其要加强施工过程中的合同管理，针对合同在字里行间注重攻的机会和守的措施，密切关注合同执行期间合同所要求的施工进展效果，防止被对方控诉索赔。

3.4 加强工程质量管理

加强工程质量管理，在施工过程中严把工程质量关，实行各级质量检定人员定岗、定责、定时加强施工工序的质量自检和管理工作，实现建筑工程项目的一次成型、一次合格，严格控制和杜绝返工现象发生，从而避免人力、物力和财力的再次大量投入而加大工程项目成本。

3.5 加强材料、机械设备管理和控制

建筑材料价格受市场影响波动较大，如果工程所需材料均由建筑工程方购进，那么这些所需的全部材料及设备应统一由成本管理部门会同项目部编制实施细则进行组织采购和供应。首先要计划预算出施工编制材料需求量，并可将此作为项目部加强施工操作层限额领料的参考依据，尽可能规避施工超额用料，对于工程变更造成的用料增加需持变更证明领料；其次要现场验收购进材料质量，发料时附带材料质量证明，并妥善保管好各样材料防止其发生质变。同时，还要结合工程量、施工方法和进度等确定施工所需的主要机械设备，配以辅助机械，加强施工机械设备日常管理维护，合理使用，减少闲置和损坏，以更好的控制机械设备成本费用。

3.6 提高项目成本管理人员素质

配备高素质、高水平的项目经理和技术人员，材料管理人员应通过价格、质量综合评价后做好材料订购，做好购进时的进场验收管理，控制好正常使用和协作队材料控制管理，并认真验收机械设备的回收管理等；要求机械管理人员充分掌握机械设备使用、维修以及台班定额消费，并可实现现场调配，详细全面的认识协作队伍，达到建筑工程项目管理成本管理的先进水平。

4 结束语

项目成本管理是一项贯通建筑工程管理过程及施工组织的工程，是建筑企业改善经营、提高管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。受传统工作理念影响，目前施工项目成本管理还存在着一定的问题亟需加强解决，必须采取有效措施加强管理。

参考文献：

[1] 王朝蓉.浅谈建筑工程项目成本管理[J].中国外资,2012，（03）.

[2] 王洪荣.浅谈建筑工程项目成本管理[J].经济导报,2011，（02）.

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关键词：工程项目；成本；管理；控制

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 20-0000-01

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。本文就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈自己的看法。

一、项目成本控制存在的问题

（一）成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

（二）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用约占整个工程造价的60%～70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

（三）对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

（四）成本核算流于形式

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

二、施工项目成本控制的有效措施

（一）加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，改进材料的采购、运输、收入、保管、废旧材料的处置等方面的工作。首先，工程从中标后，由计划部门没月初编制施工预算材料消耗量清单，同生产任务计划同时下发各单位，供应部门严格按照预算消耗限额指标，进行材料的采购计划和控制科队材料发放，对科队领用的特殊材料报项目部进行特批，施工生产中使用的材料，每月底与部门、科队进行考核，与经济收入直接挂钩。加强废旧材料的回收。综合利用一切资源，做到项目成本控制。

（二）抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理工程

施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（三）创建新兴成本管理制度和管理机制

创建新兴成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法如下：有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具置。

（四）落实动态成本管理

在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦开放的进程不同，会导致工程项目成本无法准确计算。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新制度思想，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，最后敲定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，得出最终结论。

（五）要注意提高项目承包班子的整体成本管理素质

以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（六）适应新形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平和开拓、创新、判断、应变能力，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量。

通过以上的论述，有关建筑施工工程项目成本的管理与控制不是个简单的问题，它需要全体工作人员的共同努力。在市场经济不断发展的今天，企业要不断的完善自身的经营控制模式，才能不断走下去。那么，建筑企业在认识到成本控制重要的同时，加强、完善控制管理模式，投入大力量来搞好此问题，企业才有希望利于不败之地。在不断的摸索中，找到成本控制的最佳值，才能够实现企业大力提高经济效益并最终实现企业的自身发展目标。

参考文献：

[1]龚维丽.工程造价的确定与控制[M].北京：中国计划出版社，2000.

[2]焦红.现代建筑施工技术与项目管理[M].上海：同济大学出版社，2007（4）.

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【关键词】工程项目；成本管控；意义；问题与措施

当前，由于这样或那样因素的影响，使得工程项目成本管控中存在不少问题，那么我们如何才能做好工程项目成本管控工作呢？我们必须清楚意识到进行工程项目成本管控的重要性，然后认真分析工程项目成本管控中存在的问题，并针对问题提出有效的解决措施，此外，在工程项目成本管控工作中充分遵循相关原则，从而做好工程项目成本管控工作。

1.工程项目成本管控的重要性

对于企业而言，工程项目成本对于企业的未来发展起着极为重要的作用，工程项目成本并不只是涉及到工程的某一方面，而是影响工程项目的所有方面，对工程中每一个环节都有着巨大的影响。做好工程项目成本管控工作是提高企业经济效益，增强企业市场核心竞争力的重要举措。如果一个企业的工程项目做好了，那么它所投入的资金额就会很少，反之投资金额会很多。工程项目成本对企业的未来可持续发展以及企业的投资效益，经济利益有着重要的影响。建筑工程具有很强的系统性，并且还具有施工程序多，资本消耗大以及施工时间长的特点，因此，如何运用最少的钱来获得最大的经济利益是我们必须要考虑并做好的事。所以，我们必须清楚明确的认识到工程项目成本管控工作的重要性，这样才能增强企业的市场核心竞争力，帮助企业实现经济效益最大化目标[1]。

2.工程项目成本管控应遵循的原则

工程项目成本管理应遵循的原则主要包括以下几方面：第一，成本最低化原则。即结合工程项目实际情况，采用各种手段来降低工程项目成本，从而确定成本最低化的目标。成本目标的确定在工程项目成本核算体系占据着非常重要的作用，且确定的成本目标应具有极高的科学合理性。第二，成本全面控制原则。即对工程项目中所使用的费用进行管控，包括工程项目所有的施工环节、人员、材料等各个方面。第三，成本动态控制原则。由于工程项目施工过程中存在极大的不可抗原因，项目成本也会随之发生变化，所以，遵循成本动态控制原则，实现对工程项目成本全程动态管控。

3.工程项目成本管控中存在的问题

3.1工程项目成本管控重视程度不足、观念落后

第一，随着我国建筑行业的飞速发展，使得建筑企业对于成本管控的理念有了进一步加深，但是就目前情况来看，我国建筑企业在工程项目成本管控中仍存在重视程度不足的情况，导致成本管控工作仍处于盲目试验阶段，造成这一情况出现的主要原因是我国成本管理理论基础较为薄弱。例如在工程招投标阶段，建筑企业没有仔细调查并分析市场实际情况，使得工程项目成本管控工作从源头就没有得到良好的保障。

第二，现阶段，我国建筑行业中明显存在工程项目成本管控观念落后情况，主要体现在以下方面：一是工程项目成本管控缺乏整体统筹性，普遍存在零散性；二是工程项目成本管控缺乏科学合理的规划，临时性观念较多，且相关的理论体系也不完善；三是工程项目成本计价工作不当，在计价材料编制工作中没有结合实际情况，导致材料价格水平难以有效反映当地市场价格情况。

3.2工程项目成本管控体系不健全、机制不完善

第一，工程项目成本管控体系不健全。建筑企业的管理部门与管理主体比较单一，是导致工程项目成本管控体系不健全的主要原因。

第二，工程项目成本管控机制不完善。受传统计划经济影响，使得建筑市场的经济体制仍不够完善，从而导致建筑工程深受影响。建筑市场经济体制与建筑工程成本管控之间有着紧密的关联。但由于建筑市场所具有的特殊性，即市场情况瞬息万变，导致工程项目成本难以准确预料和控制，使得建筑工程成本是随着建筑市场变化而不断变化，这就进一步加大了改进和完善市场经济体制的难度，同时也就对建筑工程成本管控工作提出了更高的要求[2]。

4.工程项目成本管控措施

4.1转变观念，提高对工程项目成本管控工作的重视

意识作用于实践，建筑工程成本管控观念落后必定会增加工程项目成本管控工作的难度。所以，我们必须转变成本管控观念，并不断提高对工程项目成本管控工作的重视。通过学习和吸收国外先进管理理念并结合自身特点创新出一种适合自身发展的成本管理理念，不断加大力度宣传工程项目成本管控工作的重要性，积极开展各种培训教育活动，并要求企业成本管控工作员工积极参与，以此提高建筑工程项目成本管控人员对工程项目成本管控重要性的认识，增强人员的成本管控意识。此外，企业还应结合自身实际情况不断提高对工程项目成本管控工作的重视，给予工程项目成本管控工作最大的支持。

4.2建立健全的成本管控体系并不断完成本善管控机制

健全的成本管控体系是工程项目成本管控工作顺利进行与完成的重要基础保障。所以，企业必须建立健全的成本管控体系。健全的成本管控体系中责任控制体系是必不可少的一部分，建立责任控制体系，有助于明确工程管理与成本管控之间的岗位职责，能够将成本管控工作的职责进行细分，并贯彻落实。责任控制体系的建立不仅能够作用与工程项目全过程中，还有助于明确并把握好成本整体管理目标。此外，还应不断改进和完善市场经济体制，这是健全的成本管控体系、完成本善管控机制的重要基础保障。

4.3加强工程项目各阶段成本管控

一是工程项目投资决策阶段。在工程项目投资阶段应做好以下几方面的工作：仔细认真的收集基础资料并编制可行性研究报告；充分重视工程项目成本投资决策工作并选择最佳方案；认真进行投资估算并严格审查，并采用科学的方法，对建筑工程进行经济评价。

二是工程项目招投标阶段。在工程项目招投标阶段应做好以下几方面工作：加强招投标过程中的成本控制；合理控制招投标合同的签订；对可能造成工程索赔的原因进行正确预测，对于索赔必须具有一定的远见，从而有效防止索赔事件的出现；加强工程保险、工程担保等风险的控制措施，一旦出现风险，能够及时采取有效措施进行转移与规避。

三是工程项目设计阶段。在工程项目设计阶段应做好以下几方面的工作：结合工程投资情况对设计作品进行经济对比分析，确保设计作品的可行性和经济性；积极开展限额设计，建立健全完善的设计经济责任制，从而做到对工程造价成本的有效控制；根据完成的设计作品做好施工图预算，并确定项目总投资数额。

四是工程项目施工阶段。在工程项目施工阶段应做好意识几方面的工作：加强合同管理，对现场签证进行严格控制；采用科学的技术措施对工程项目投资进行合理控制，达到节省成本的效果；采用合理的经济手段对工程项目投资进行有效控制；加强施工质量监督等。

五是竣工结算阶段。在该阶段应做好以下几方面：按照招标合同、文件、预算及费用定额、竣工资料以及相关的法律法规进行仔细审核；将工程中所有花费的费用进行汇总；编制竣工结算报告并进行严格的审查[3]。

5.结语

总之，本文对谈如何进行工程项目成本管控进行了分析与探讨，具有非常重要的意义，不仅有助于与同行进行业务交流，提高企业工程项目成本管控水平，还能保障工程效益，增强企业市场核心竞争力，促进企业的可持续发展。

【参考文献】

[1]武贵东.浅析施工工程项目成本管理与控制[J].陕西建筑,2011,10:56-59.

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关键词：建筑工程；有效管控；措施

中图分类号： TU198文献标识码： A

0 前言

随着我国经济的快速发展，以及城市化进程的不断推进，现在建筑工程项目遍布全国各地。建筑工程项目的管控能力也有了很大的提升，为建筑工程的顺利进行提供了保障，也为建设单位及施工单位减少了成本、提高了收益。当然，在发展的同时也存在很多问题，建设工程的费用超支、造成安全事故以及拖延工期等现象时有发生。因此，合理的建筑工程项目管控不但可以提高单位的经济效益，同时也可以提高其社会效益，因此，从施工质量、项目成本、安全措施以及施工进度等方面对建筑工程项目进行有效地管控是很有必要的。

1 .建筑工程项目中对施工质量的管控

对于建筑工程项目来说，施工质量可谓是其中心环节，是建设单位以及施工单位的头等大事，因为建筑工程项目的质量问题不仅会影响到单位的经济状况，甚至也会关乎人们的生命财产安全。对于建筑工程项目来说，应从以下几个方面来保证项目的施工质量。

1.1对设计方案以及施工图纸的审查

设计方案以及施工图纸是建筑工程项目进行的先决条件，在工程项目开始以前，建设单位必须要委托审查机构对其进行审查。审查机构要严格按照国家规定的施工规范、安全规范等国家规范进行审查，更要审查项目是否存在对公共安全以及公共利益等的危害，如果存在，必须要求施工单位对其图纸以及设计方案进行整改或者重新设计。如果方案审查合格，还要将方案进行复核。另外施工方与设计人员应该有充分的交流，对存在问题或者比较模糊的地方再进行修改，方便施工方的工程实施。

1.2对施工材料质量的控制

施工材料的好坏决定了工程项目的质量，会影响建筑工程项目的进行或者对建筑物以后的使用造成严重的后果，危害人们的生命财产安全，是对建筑工程项目进行有效管控的重要组成部分。因此，对于建筑工程项目中需要用到的所有施工材料都应该有严格的管控。具体操作方法可分为以下几点：①对于所有即将运输到施工现场的施工材料都要向监理方提交相关的材料报验单以及相应的合格证和说明书等资料，由监理人员进行核查，确保材料没有问题后方可进入施工现场；②进入施工现场的材料应该由专人进行妥善的保管，尤其是会受气候和自然环境影响比较大的材料，比如：水泥、钢筋、防水材料和一些外加剂等更要进行严格的保管；③对于那些来自本地或者在现场配制成的成品材料，施工单位应该先进行试验，确定能达到施工要求后才可以使用。

1.3 制定合理经济的施工方案

施工方案也就是具体施工时的施工过程，具体施工时，施工方案应该严格按照国家施工验收标准、规程、规范及地方标准和国家强制性条文及设计文件、相关文件进行施工。另外，施工方案还会影响到工程的成本、质量以及工期，因此选择合理正确的施工方案是个关键，在施工过程中应该努力寻找能够提高工效、降低成本的新工艺、新技术。而且在施工过程中应该严格按照施工方案的各项工序进行，如果施工过程中出现问题，应将出现的问题及其处理办法及时做好详细的记录，为进一步提高施工的技术水平累积材料。

2 对建筑工程项目成本的有效管控

对于建筑工程项目而言，其成本控制是指在施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。对于建筑工程项目的成本管控，主要有以下几个主要措施：

通过编制目标责任成本和目标责任预算来对项目成本进行管控。管理人员以及造价编制人员应该在工程开工之前，确定工程的预算成本，也就是从中标额中减去间接费用和利润等。预算成本作为项目指定部分指定的最高限额，应该严格防止被超额。

对人工费、材料费以及机械费的管控。在人工费控制方面，应该保证实际的耗工日不超过之前预定的耗工日，并合理对工人的工资进行管控，加强对人工的监督以保证工程的进度并减少人工的开支。对于材料，应该掌控好材料的质量、数量以及价格，实行材料台账管理。在机械费方面，施工队应加强机械的维护与管理，并保证各工序的有序衔接，提高机械的利用率，并延长机械的使用时间。

做好工程量的编制与审核，通过结算进行管控。项目结束期间的工程结算与项目的整体成本息息相关，即使工程项目做的再好，如果出现了少算、漏算的的情况，那都会影响项目的最终效益。在制定项目结算时，造价编制人员与管理人员应该进行认真全面的核算。

3 对建筑工程项目安全方面的管控。

“安全生产重于泰山”这句话在很多建筑施工现场都能看到，然而，安全事故在施工现场也是很常见的现象，也是施工单位最头疼的事情，因为这不仅会影响企业的形象，增加工程的额外成本，重则危及工人的生命，因此，在施工现场应该对安全问题进行有效的管控。这不仅需要有力的检查和监督体制，还需要各相关单位树立牢固的安全意识，自觉遵守安全规章制度，主要应该从以下几个方面来进行有效地管控：

安全员应该在施工的同时对现场进行安全监察和巡视。安全员应该树立起责任心，也可以采用合理的奖罚体制来督促安全员的责任心。而且还要对事故频发或易发方面进行重点的检查。

建立健全的安全事故应急机制。选派骨干人员成立安全事故应急小组，主要进行善后处理、物质供应、交通治安、抢救通讯等事务，应急小组应该充分实现自身的职责，妥善处理现场事故，避免事故的扩大。

加强在出现霜冻、雨雪、冰雹、大风等极端天气的安全施工管理。如果施工条件允许，应该加强防护，谨慎、认真的开展各项工组，如果施工条件不允许，施工单位应该停止施工。

4 对施工进度的有效管控。

对于建筑工程项目而言，施工进度极其重要，施工进度的拖延不但会影响施工单位的企业声誉，还会增加其额外的工程成本。因此应该创建优质的管理团队以及规范的工作模式，提高员工的积极性完善材料以及工程机械的管理，保证施工进度按时完成。

首先，应该有合理的施工项目进度计划，也就是要根据本工程项目的合同承包、施工方案设计以及施工条件等方面编制的施工进度规划。一个合理的施工计划是确保建筑工程项目能够按照预期完成的前提条件。因此应该严格按照施工计划进行施工，以有效地管理和控制好施工进度，保证在规定的工期内完成施工任务。

其次，在施工进程过程中，管理人员应该对施工的进度进行有效地跟踪管理，切实落实项目进度计划的落实情况，确保严格的按照施工进度进行施工。

5 总结

建筑工程项目管理是施工管理的一个重要方面，各部分应该做好配合，互相协调工作，共同保证项目的顺利完成，并争取取得最大的利益。本文着重从施工质量、项目成本、安全措施以及施工进度等方面对建筑工程项目有效管控的实施进行了分析，可以确保建筑工程项目的顺利进行，并能够不断提高相关单位的经济效益和 社会效益。

参考文献：

[1]李瑞涵.工程项目集成化管理理论与创新研究[D].天津大学，2010.

[2]王笑藏.我国工程项目的管理现状与对策分析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011，（01）.

[3]姚莉.加强建筑工程项目管理的几点思考[J].中国建设教育，2008，（05）.

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【关键词】成本管控；全寿命周期；目标成本；利润最大化

1引言

成本管控已从粗放式的管理向精细化管理升华，从静态管理向动态管理转化，从事后核算向事前管控发展，从成控管理部门独撑门面向“三全”（全员、全过程、全方位）管理迈进，从传统管理向信息化管理升级。成本管控已成为建设工程项目管理中的重要一环，需投资方的项目策划立项、勘察设计、招采供应、合约规划、财务、工程施工管理及营销等各个环节密切配合，才能实现效益、利润的最大化，实现目标成本的不突破，实现项目功能的最优化[1]。成本管控的措施很多，本文主要从5个方面进行阐述分析。

2成本策划的重要性和实现途径

目前，优秀的企业或投资方将完全意义上的事前控制作为成本管控的核心思想，即在项目策划阶段就订立利润目标，以利润目标为导向进行成本管控。成本策划的实现途径有以下几种。

2.1成本策划要有侧重点

成本策划首先是基于产品定位后的成本策划，没有定位的策划是没有方向的策划。当产品定位后，哪些是客户或使用者敏感度比较高的地方，就有必要进行成本倾斜，保证资金投入，让客户或使用者对产品有认可度。

2.2成本策划要事先订立利润目标

成本策划是以利润目标为导向，基于收益为视角，以产品定位为前提，以“三全”和全成本费用为成本管控思路[2]。成本策划是真正意义上的事前成本控制，先订立利润目标是区别于目标成本的最大特点，企业或投资者是以“经营”角度为第一维度，也就是说，所有管理行为均要以利润为先。

2.3成本策划要建立在全成本费用管控思路上

成本策划不能仅考虑工程的建安工程费用，应以项目整体费用为视角，即全成本费用管控思路。要考虑建设工程项目的财务费用、管理费用、营销费用、建安成本及运营成本等，这样的成本管控思路在项目初期就要架构，再加上后期的不断细化和坚定执行，在考虑各种风险并采取相应措施后，才有可能保证项目利润目标的实现。

3目标成本的制定与细化

建设工程项目的目标成本是成本策划的成果之一，是成本策划实现的途径。目标成本的颗粒度（即精细程度）是其实现的重要保障。目标成本的控制和实现应该贯穿建设工程项目的整个过程。一般目标成本有多个版本，例如，拿地版本、立项版本、概念设计（或初步设计）版本、扩初设计版本、施工图设计版本等，颗粒度越来越细，子项越来越多，很多企业的目标成本一直到施工图设计阶段才能得到比较准确的估计，因此，做目标成本要类似于做限额设计，在不同阶段调整子项目数量及精细化程度，然后保证目标成本总额稳定，根据实际情况进行调整。以目标成本作为成本管控的重要手段有3个重难点：（1）目标成本在不同阶段的组成；（2）目标成本的编制；（3）目标成本的调整。因此，目标成本制定后，要进行严格的论证和优化，并对目标成本变化率严控。

4合约规划与管理

合约规划是目标成本实现的第一步。在建设工程项目确定目标成本后，就需要按照分解的目标成本进行合约规划。合约规划不能简单地理解为只服务于成本管理，其还应服务于整个项目管理，即服务于招标、采购、施工、销售及运维等。合约的规划要综合考虑以下因素。

4.1合约规划的数量与整合

合约规划的数量与合约范围的界定密不可分，范围模糊，后续就会对招投标、定标签约甚至是项目实施带来诸多不良影响。划分既不能数量太多，造成管理难度太大，又不能整成一个大包，使其相关风险因素增多，编制时间过长，影响后续实施。

4.2合约的规划余量

合约规划的余量反映项目的目标成本松紧程度，余量越多，目标成本的实现难度相对越容易，但是要合理适度地使用合约规划的余量，保证目标成本能在功能、安全、美观及适用等均满足的前提下，尽量节省余量，保证项目利润最大化，因为建设工程项目正如前文所述，是以利润为导向的。

4.3合约模板的制定

合约模板的制定是项目成本管控标准化、规范化及精细化的重要体现，是提高管理效率的基本措施。制定合约模板时，要注重灵活变通，不能一份模板用到底，生搬硬套，造成内容僵化，不利于项目实施。

5建设工程项目实施过程中的动态成本管控

动态成本管控中的难点在于已确认的变更签证已上报至投资方成本部，预估的变更签证可预见并可控，后者较前者更难于实现管控，要求管控人员经验丰富，对成本变化有很高的灵敏度。这些情形一旦发生，往往需要合约规划的余量进行填补，故在合约规划时，需进行强制余量的预留，预留量一般占合同金额的3%~5%。动态成本要不断地与投资进度计划和目标成本进行各种层面的对比，也就是在进行目标成本制定时，就要有强烈的黄线意识和红线意识，进而对触犯黄线部分实施预警，并进行重点分析，重点防范，触犯红线就应停止支付款项，严格进行分析、管控，采取积极成本措施。在项目完成后，对积累的成本数据的后评价也是动态成本管控的重要一环。

6数据库平台的积累

6.1供应商及合同数据库平台

建立供应商及合同数据库是合约规划在招标采购阶段最直接的成果。供应商的范围涉及方方面面，勘察设计、工程施工、材设、咨询服务、营销，等等。这个平台要实时反映招投标、合同签订、供货进度、履约评价及供货商资信等级等一系列信息，它为项目推动提供了有效动力，而且这个数据库平台不是一次性的，它随着时间的积累，供应商的种类、数量均会呈现相对稳定的状态，为项目的进度服务。

6.2成本信息数据库平台

成本信息数据库是将项目的历史数据进行沉淀。该数据库平台主要用于成本核对，为投资、拿地决策提供信息，为供应商选择，甚至是项目实施过程中的变更和认质认价提供依据。采用人工智能的方式建立成本信息平台，而不是简单地依赖成本工程师的个人经验，这是大数据时代的必然发展趋势。

7结语

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关键词：建筑工程；成本控制；管理问题

中图分类号：TU198文献标识码： A

作为新时期背景下的建筑企业，必须加强建筑工程的成本控制与管理，才能促进成本管理水平的提升，从而实现经济效益的最大化。基于此，以下笔者结合自身工作实践，就如何加强建筑工程的成本控制与管理这一核心问题作出以下浅显的解析。

1.建筑工程成本控制与管理存在的问题

在建筑工程项目建设过程中，成本控制与管理是一项系统而又复杂的工作，为了切实做好建筑工程成本控制与管理存在的问题，具体来说，主要表现在以下几个方面。

1.1建筑工程成本控制与管理的战略性和长久性严重缺乏

当前，很多建筑施工企业在建筑工程成本控制与管理的战略性和长久性方面严重缺乏。具体体现在以下几个方面：一是很多个企业往往只关注最后能否实现成本管控目标，而对成本控制过程过于轻视，导致成本管控缺乏战略性；二是在成本管控战略制定方面的制定往往十分注重，但在执行方面的力度有所欠缺，尤其是很多成本控制战略在半路夭折，导致成本管控缺乏长久性。

1.2建筑工程成本控制与管理方式方法有待进一步完善

就当前来看，很多施工企业的成本控制与管理方式有待进一步完善，往往难以将经济和技术进行有效地结合，在成本管控过程中往往没有结合工程实际，导致所采取的管控方式方法取得的成效较低，最终由于管理方式不当，导致成本失控。

1.3建筑工程成本控制与管理制度亟待完善

任何工作离不开制度的约束和管理，就目前来看，很多建筑施工企业的成本管控制度有待进一步完善，尤其是制度缺乏约束性、激励性、可行性、系统性和完善性，导致很多成本管控工作缺乏强有力的制度支持而无法开展[1]。

2.导致建筑工程的成本控制与管理问题出现的成因分析

通过上述分析，我们对当前建筑工程成本管控存在的问题有了一定的认识，为了更好地全面地加强建筑工程成本的管控，作为成本控制人员，就必须认真分析导致这些问题出现的原因，才能更好地采取相应的措施予以解决。导致成本管控问题出现的原因较多，但主要表现在两个方面：一是成本控制体系不健全；二是成本控制缺乏全程性。

2.1成本控制体系不健全

从建筑工程成本控制体系来看，很多建筑施工企业的建筑工程成本控制体系往往没有严格按照经济责任制度，就责权利三者进行有机的结合起来，往往项目经理对成本控制体系有着至高无上的权力，而在责任方面却缺乏明确性，且很多施工企业大都是项目经理与企业财会人员加强成本的管控，而其他成员的项目成本管控责任与意识却相对缺乏，难以形成从上到下的成本管理体系，进而导致成本管理混乱。

2.2成本控制缺乏全程性

建筑工程成本管控需要对整个工程项目建设期间进行全面、系统的全程性管控，才能确保成本控制的有效性。但就目前来看，之所以会导致很多建筑工程成本管控问题，就是因为当前很多企业在建筑工程成本管理过程中没有对工程成本进行全程管理，只注重施工阶段的管理，而对施工前期和竣工阶段的成本管理相对缺乏，导致成本控制问题的出现[2]。

3.建筑工程的成本控制与管理问题的解决之道

通过上述分析，我们对建筑工程成本管理存在的问题和导致问题出现的成因有了全面的认识。因而作为新时期背景下的建筑工程成本管控人员，应在项目经理的领导下，切实做好建筑工程项目的成本管控工作，以促进成本管控水平的提升。在促进整个建筑工程项目及时、保质、保量安全交付业主的同时，提高企业的经济效益，实现企业的可持续发展。

3.1建立并不断完善成本费用管理制度

成本费用管理制度是建筑工程成本管控的根本前提。因而作为成本控制人员，首先必须清醒的认识到成本费用的管理必须包含对成本的预测、做好建筑工程造价的“三算”，并设立相应的控制和考评环节，才能确保成本费用管理制度得到有效的建立；其次，在建立成本费用管理制度之后，应结合施工现场实际，若工程成本发生偏差，则应加强对其的分析与评测，并将工程成本的控制、工程项目的实施、工程施工技术以及企业的经验管理等方面进行有机的结合，找出出现偏差的原因，为成本费用管理制度的健全夯实基础；再次，学会分析和掌握建筑工程成本变化规律，加强成本控制经验教训的总结，并制定行之有效的成本管控措施，以促进成本费用管理制度得到有效的实施；最后，对成本费用的控制、分析、评价以及工程的预结算审批等制度进行不断的完善，以促进成本费用管理制度得到有效的完善。此外，还应加强全员的教育，使其具有强烈的成本控制意识，充分认识到加强成本控制的重要性，并健全由项目经理为领导，成本管理人员为主体、施工班组成员为载体的、从上到下的成本管理体系，为成本费用管理制度的健全注入强劲的动力[3]。

3.2建立系统完善的定额管理制度

所谓定额，主要是建筑工程项目建设时，会消耗一定的人力物力财力而达到相应的数量限额。而加强定额管理又是控制成本的核心所在。然而现实过程中，很多企业的定额管理还有待进一步完善。这就需要建筑施工企业加强定额管理，制定定额管理制度，充分认识到定额管理在成本管控中的重要性，为成本管控目标的实现奠定坚实的基础。

3.3致力于施工成本与过程控制制度的完善

首先，作为施工企业，必须加强对施工全程的成本控制，从工程项目的立项、勘察、设计、招投标以及原材料的采购、施工现场和竣工阶段均加强成本的控制，这就需要企业不断完善施工成本管控制度，建立成本管理制度应具有较强的约束性、激励性和有效性，从而为成本管控提供强有力的保障，为整个工程项目质量的提升奠定坚实的基础。其次，作为施工企业，应在各子工程项目的建设过程中确立针对性的成本控制目标，最后，应在此基础上，科学的确定整个成本控制目标，为整个成本管控制度的完善和执行全面落实到位，以提高成本控制效益。

3.4致力于工程变更后期的成本控制措施

一是在项目实施过程中，项目总工、项目技术人员和安全质量检查人员应认真核实施工图纸，精确掌握项目施工的每个环节，如有变动，必须广泛收集原始数据提供变更依据和提出设计变更理由；二是邀请项目设计人员、监理和顾客代表到施工现场勘察，如果在施工过程中出现突发状况，需要采取紧急处理措施的，必须由监理、设计人员和业主代表一起讨论，集思广益做出最终决定，同时要记录会议纪要；三是按合同条款和业主的要求编制设计变更资料，资料内容要齐全，按规定报送有关各方；四是切实抓好变更设计的关键环节，确保变更设计方案能够顺利实施[4]。

4.结语

总之，对建筑工程的成本控制与管理问题进行分析具有十分重要的意义。作为新时期背景下的建筑工程成本管理人员，必须紧密结合时展的需要，提高自身的专业技术水平，结合成本管理问题与成因，采取针对性的措施，不断提高成本控制效益。

【参考文献】

[1]李傲凡.建筑工程成本控制中常见问题及对策探讨[J].现代物业（上旬刊），2011，06：62-63.

[2]赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J].中国集体经济，2011，25：63-64.