工程项目管理的模式范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理的模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、传统电力工程项目管理中存在的问题

（一）工程监督体制不健全

电力工程项目管理有效性的一个重要保证是进行工程的监督，但是相关的政府部门并没有制定强制性的监督体制，导致在重大工程项目执行的过程中，容易出现职责的缺失，以及质量问题难以落实责任。另外，因为监督体制的不完善，电力工程项目管理的过程中，容易出现偷工减料的现象，对工程管理及施工质量、安全的控制产生的不利的影响。

（二）电价机制上存在的问题

电力工程项目管理有电机机制有着而密不可分的关系，决定着工程项目的运营成本，在传统的电力工程项目管理中电价的制定机制上存在着一些问题，例如，电价形成机制、管理机制和电价结构都存在不科学、不合理的现象。“一厂一价，一机一价”的电价形式很难形成高效的控制机制，间接地造成了电力工程项目管理上的问题。

（三）业主自建模式的弊端

业主自建模式是一种传统的工程项目管理模式，也就是业主自行组织工程项目的管理机构展开项目的管理，但是这种管理模式的管理人员都是临时组建的，这些人员的管理经验和管理技术都不到位，会在工程管理的过程中造成严重的资源浪费，甚至导致施工成本和工期失控。

二、电力工程项目管理模式改进策略

为了提高电力工程項目管理效率，降低电厂的建设成本，优化产业结构，需要及时对传统的电力工程项目管理模式进行改革，现阶段在电力工程项目管理中常用的改进策略主要表现在以下几个方面：

（一）推进管理格式化和程序化

格式化管理的依据是参与工程的各方主体的具体业务组成以及管理内容，应用表格形式的管理方式，实现各个工程子项目的管理目标、管理业务标准化、格式化。格式化管理的最大特点是各工作单元的合理衔接，并且形成具体的管理表格，降低了重大工程技术管理的难度和风险。其次，程序化管理是工程管理技术应用的核心，需要按照程序化的管理结构将管理事务落实到具体的部门和人员身上，形成工程建设的管理流程和工作标准。程序化管理的主体实施工程项目的建设、监理机构，参与建设的各方是程序化管理的实施主体，并且程序化管理需要保证管理流程的灵活性，及时的总结新工艺和新技术，将现代化科技成果应用到，重大工程的管理当中，提高重大工程规范化管理效率。

（二）使用国际通行的PM项目管理模式

传统分包委托是将电力工程项目分成诸多子项目，委托到多个承包商手中，由承包商对其承包的项目展开一体化的管理。所以在这种模式下，对各个子项目的承包商也提出了较高对的管理要求。使用国际通行的PM项目管理模式将项目划分成为两个阶段，即前期阶段和实施阶段，可以实现对电力工程项目的全过程管理，以及对电力工程项目的全周期、全要素管理。

（三）使用滚动开发模式，采取建管分离的管理方式

传统总承包商管理模式是电力工程项目中涉及到的设备、服务等管理的费用全部交给一家工程公司进行管理，这家公司也成为电力工程项目的总承包商，并且对工程项目的全部环节行使管理责任，并承担工程管理的风险，工程全部竣工之后将管理责任移交给业主，管理权利的过于集中会导致工程管理中腐败现象的出现。现阶段采用的地域滚动开发模式，将多个地区的电力项目开发权的企业共同对整个地域的多个电力工程项目进行开发，实现地域范围内的工程建设资源的综合利用，并且形成良好的监督制约效果，对提高工程项目的管理水平发挥着积极的作用。

（四）大力发展EPC、CM项目管理模式

EPC项目管理模式是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等众多管理环节进全面的质量、安全等责任。这种管理模式最大的优点是其能够完善工程项目中的各项程序、机构、功能和技术，将资源、人才、经验等融合在管理服务体系中，为业主创造效益。其次，CM模式是业主委托专业的项目管理者，通过“边设计，边施工”的生产组织方式来展开的电力工程项目管理方式，CM企业一般情况下会与业主签订利润提成合同，其可以高效的协调设计与施工之间的利益矛盾。最为突出的优点是施工管理企业可以提前介入项目管理，保证施工的工期进度。

（五）加大工程项目管理信息化建设

电力工程项目的管理应该及时的注入现代信息技术，例如，建立信息处理软件与项目管理信息平台，将项目管理的复杂性过程智能化，提升项目管理水平，加强项目执行控制力度。及时的纳入信息化管理系统，充分结合项目管理需要，以管理表格与管理流程为依据，有效集成信息化管理，不断提高信息化管理系统的实效性。

三、结语

控制电力施工的质量和安全，是转变我国经济发展方式，调整经济结构的重要途径，所以电力工程项目管理的模式要及时改进和创新，推进管理格式化和程序化，使用国际通行的PM项目管理模式、滚动开发模式，并且用建管分离的管理方式，大力发展EPC、CM项目管理模式，加大工程项目管理信息化建设，加快工程管理模式的创新。

（作者单位为国网枣阳市供电公司）

参考文献

[1] 李明，林彬，李作明，等.基于云平台的电力工程项目管理系统的设计与实现[J].科技管理研究，2014（23）.

[2] 李玉珊，张人友，王珺，等.EPC总承包管理模式下电力工程项目总承包商的风险分析[J].中国高新技术企业，2012（18）.

[3] 陈，高阳.浅谈电力工程总承包项目基础工作的管理与控制[J].价值工程，2012（32）.

篇2

关键词：办公楼、项目管理模式、现状、施工

Abstract: This article is based on the analysis of the office building construction characteristics of the project and office building construction project management on the domestic status quo, problems, explore the advantages and disadvantages of the existing office building construction project process management model and its adaptation to the environment and conditionsthe new trend of development, and management mode prospect.

Key words: office building, project management mode, the status quo, construction

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

一、引言

办公楼建设项目涉及面广、复杂性程度高、利益相关者多，是一个极其复杂的过程，在项目进行中，从项目准备阶段到施工阶段以及完成阶段都受到各个方面的影响，如天气因素、地质水文条件、政府法规政策的变化等。同时由于办公楼建筑本身的一些特点，位置固定、体积庞大、处在一个特定的地点环境中等条件的限制，也使得其并不如工业生产般有固定的流水线、规则的生产流程和方便的管理。因此，如何有效地对办公楼建设项目进行管理，如何解决目前国内办公楼建筑工程项目管理所存在的问题，引发了我们对于办公楼建筑工程项目管理模式的探讨。

我国办公楼建筑工程项目管理模式现状与问题

缺乏对于项目整体的控制力

作为整个项目进度等掌控者的各个承包公司不能做出严格的项目计划管理，对于实际的项目过程缺乏指导作用。例如在整个项目进程中，对于材料的种类、数量、时间等需求计划不够详细，只列出了所需的总数，以至于拖延工程进度。

人力资源选择配置欠缺

在项目的施工阶段，项目管理队伍的管理人员和技术人员是关键的建设要素，决定着整个项目的建造实施。而我国建设项目管理人员及技术人员整体水平比较落后，缺乏项目部门的团体培训学习，以致影响工程建设的进度。

项目经理胜任力不足

建设工程的项目经理是建设过程中重要的管理人才，沟通联系各方的需求，主导整个项目的发展。但现阶段的项目经理大多数所执行的管理机制不顺畅，竞争意识淡薄；管理水平低下，模式落后；缺乏与国际接轨的经验，高素质人才特别是专业技术人才、复合型管理人缺乏。

现有办公楼建筑工程项目管理模式分析

设计―招标―建造模式（DBB）

DBB模式,即国际工程通用模式，也称“传统模式”。DBB模式是专业化分工的产物，业主与设计机构签订合同, 在项目设计和施工文件全部完成后, 进行招投标, 将施工任务交给最符合条件的投标人（总承包商）来完成，然后进入施工阶段。DBB模式的优点在于, 参与工程项目的三方即业主、设计机构、总承包商在各自合同的约定下, 各自行使自己的权利和履行义务，任务分工明确，有助于分别提高效率。但缺点也显而易见，即设计的可施工性差, 监理工程师控制项目目标能力不强、工期长, 不利于工程事故的责任划分, 由于图纸问题产生争端等。

设计―采购―建设模式（EPC）

EPC模式，相比于DBB模式来说，业主只需要与通过招标所选择的总承包商签订合同，设计与施工全部被委托给一家公司来完成, 这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础, 设计、建造总承包商对整个项目的总成本负责。EPC模式的主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施, 业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。业主可以自行组建管理机构, 也可以委托专业的项目管理公司。这种模式的缺点在于一方面业主无法全程控制工程的进行;另一方面，总承包商则要负责整个项目的成本工期及质量等，势必将承担比之DBB模式更大的风险。但是由于认识和体质方面的多种原因，国内的EPC模式依然存在很多争论，并不是国内基本建设的主流。

项目管理承包模式（PMC）

PMC模式指业主选择项目管理承包商（专业的项目管理公司）为代表对工程项目的组织实施进行全过程、全方位或若干阶段的项目管理及服务, 包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC 承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,项目管理承包商一般不直接参与项目各阶段的具体工作。PMC 模式常用于国际性的大型项目中，往往这些项目中，业主方面包括许多企业、机构甚至政府部门。项目管理承包商能够协调各个业主的意见，是业主机构的延伸。

型模式（CM）

CM模式最早起源于美国的建设经理制，业主委托建设经理来负责整个工程项目的管理, 包括设计、采购、施工、竣工试运行等工作。CM模式的关键在于如何选择建设经理。建设经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。相比于PMC模式，负责管理整个项目过程的是建设经理而不是总承包商，业主在这里可以自行选定工程咨询人员, 招标前便已确定完整的工作范围和项目原则, 可以缩短工期, 节省投资。但建设经理并不保证项目的进度和成本,业主将承担更多的风险。

办公楼建筑工程项目管理模式发展与趋势

随着中国加入WTO后，各个领域都在逐渐与国际接轨，机遇增多的同时也意味着更加激烈的竞争，而对于工程项目的管理也提出了新的要求，近年来，办公楼建筑工程项目的管理模式也呈现出国际化、集成化、信息化的趋势。比较创新的几种模式有Partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式。以Partnering模式为例，它与其它项目管理模式不同的是，项目的各方参与者为了实现资源效益的最大化，强调相互理解、相互信任与共同合作，在此基础上达成了一种短期或长期的相互协定。这样做的好处是突破了传统的组织界限，通过工作小组的建立，相互可以进行及时的沟通，强化整体利益、弱化项目参与各方的利益冲突，避免了诉讼与纠纷的发生。在此基础上，WDD-B+Partnering的工程项目组合模式，则集合了各个构成要素模式的优点，发展前景更加看好；与之相同的组合模式比较常见的还包括了CM+Turnkey模式和PMC+Partnering模式等。

结语

工程项目管理在工程建设中占有举足轻重的地位，甚至决定了工程项目的成败。而通过完善工程项目管理模式，能有效地作用于项目进行的各个阶段，从而创造出更好的社会、经济价值。

【参考文献】：

[1]，《工程项目管理模式发展探讨》（建筑与工程，2007，36）

[2]，《工程项目管理模式的比较分析》（施工技术，2008，37）

[3]，《工程项目管理模式研究》（科技创新导报，2012,24）

篇3

【关键词】建筑工程；项目管理；模式

1 建筑工程项目管理概述

建筑工程项目又称土木工程项目或建筑工程项目，是指在一个限定资源、限定时间的条件下，一次性完成基本特定功能和目标的整体管理对象。建筑工程项目管理是项目管理者为了使项目取得成功，用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理是特定的一次性任务的管理，它能够使工程项目取得成功，是与其特点分不开的。工程项目管理有以下特点：①管理目标明确。②是系统的管理，即把管理对象作为一个系统进行管理。③是以项目经理为中心的管理。

④按照项目的运行规律进行规范化的管理。⑤有丰富的专业内容。⑥需要使用现代化的管理方法和手段。⑦应实施动态管理。

2 建筑工程项目管理模式分析

工程项目管理模式指自建设项目开始至完成的全过程，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现而规定服务内容、权限、取费和责任等内容。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，为了便于选择与具体项目对应的模式，我们有必要对国内外目前常用的项目管理模式介绍分析。根据项目管理企业服务的性质，可把工程项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。

2.1项目管理服务模式

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，按照国家法律法规和国际统一标准，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划，在实施阶段能按照国际通行的项目管理模式、程序、方式和标准为业主提供招标、设计管理、采购管理和试运行、竣工验收等服务。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。

2.2项目管理承包模式

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部内容外，在具有相应资质的前提下，还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作，并按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。项目管理承包服务模式主要有建造一运营一移交模式和建设—管理模式等。

2.3其他项目管理模式

其他项目管理模式包括设计—建造模式，交钥匙工程模式以及项目代建制模式。设计—建造模式是指由业主选定的承包商来承担设计和施工的所有责任，承包商在业主提供执行标准的基础上，向业主提交最终竣工建筑设施。交钥匙工程模式是一种特殊的设计—建造模式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。代建制是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。

3我国建筑工程项目管理模式存在的问题及其调整和优化

3.1机构臃肿，层次重叠，管理人员比例失调，影响管理效能和工作效率。本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理，而项目法人下面又设立项目经理管理班子，这不仅导致了机构膨胀，而且增加了一笔不少的建设单位管理费，背离了降低成本的要求。此外，在《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》中，由项目法人聘任的建设项目经理具有从初步设计到项目后评价的管理职权，并负责组织工程建设实施和控制工程投资、工期与质量，这与监理方的权限产生了很大的重复。这些都严重影响了工程管理效能和工作效率。

3.2有法不依，无法可依。建筑市场不规范现象令人堪忧，一些建设主体受经济利益的驱使，处处钻空子，严重损害了消费者的利益。在湖南衡阳发生的113大火案，被烧的大楼就有违章操作。此外，有关工程项目管理的法规不健全，导致有些项目无法可依，只能靠政府特批，易出现腐败。

3.3观念意识陈旧。该问题主要表现为:

3.3.1没有理解领会国际惯例的项目管理模式，依旧采用较老套的传统方法，经常导致由于不懂项目管理而造成严重合同纠纷和经济损失的现象。

3.3.2项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式，机械照搬套用。

3.4现行工程监理制度制约我国实践国际通行模式。我国《建筑法》明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督”。而国际惯例中承包商管理水平很高，不紧管理施工，而且还对整个建设项目进行全面的监管。因此，我国现行的这种监理制度不符合国际惯例，且制约了我国实践国际通行模式。

3.5对工程项目管理模式的理论研究落后。

3.5.1我国对工程项目管理模式的定义不太确切，建筑行业相关企业对项目管理模式的内涵存在误解。

3.5.2对各种项目管理模式的使用范围缺乏深入研究，不了解各种项目管理模式的特点，以致在选择项目管理模式时具有随意性和盲目性。再次，现行的职业资格要求与行业实际有差距，表现为从知识体系到要求层次均显得大而全但空泛，杂乱虚假。

3.5.3一些执业制度很多环节存在政策脱离实际，管理组织松散，造成企业项目管理难度增大，总体实施效果差等问题。

3.5.4现行体制改革、法规政策与市场运行不吻合。现有的各种项目管理模式法规不健全，国家和地方有关项目管理的规定和办法也不完善，以致建筑市场的管理缺乏规范性和有序性。

3.5.5观念上的调整和优化。意识决定行为，对企业而言，经营观念是决定其发展的至关重要的因素，只有适应新的经济形式要求的经营观念，企业才能够不断发展壮大。我们必须认识到我们所处的社会形态和经济体制一社会主义市场经济体制，因此我们要改变传统的经营观念，熟知利润观、科学决策管理观、科学技术管理观和追求创新的管理观。

3.5.6组织结构的调整和优化。目前我国建筑企业的组织机构基本上都是采用直线职能制，这种结构形式的组织机构一般适用于小型的、专业性较强的、不需涉及众多部门配合的施工项目。因此我们需要建立一种新型的、符合以下建筑工程项目特点要求的组织机构:即符合弹性生产力原则、符合刚性产业结构原则、贴近市场要求、开

发新产品和新事业的要求以及降低行政成本的要求。

3.5.7管理模式的调整和优化。经营观念、管理技术、管理体制、组织形式是管理模式的四种结构要素，缺少任何一种都会导致项目达不到预期的效果。由于建筑产品具有建设周期长、体积大、生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性等特点，这势必要求建设项目的管理模式应符合建筑产品的要求。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。

5 【结束语】

我国对国外先进的项目管理模式的引进和采用还处于初级阶段，建筑工程项目管理模式与一些发达国家相比还存在一定的距离。因此我们有必要探索各种先进的工程项目管理模式，探索出一套适合我国

实际情况的管理模式，促进我国建筑行业的发展。

[1] 汤峰,石远路. 浅议国际工程项目管理模式[J]. 企业技术开发. 2007(07)

[2] 黄喜兵,黄庆,张杨. 政府投资项目代建制探索[J]. 四川建筑科学研究. 2008(03)

[3] 沈洪波. 国内外工程项目管理模式研究[J]. 中外建筑. 2010(09)

[4] 马骏. PMC+Partnering工程管理模式在铁路项目中应用探讨[J]. 中国水运(下半月). 2010(06)

[5] 陈立图. 浅谈近代典型工程项目管理模式[J]. 山西建筑. 2009(03)

篇4

关键词：建设工程，项目管理模式，选择

中图分类号：TU198文献标识码： A

1、前言

建设工程项目是指投资者以一定数量的投资， 进过前期策划、设计、施工、验收等一系列过程，在一定的时间、资源、质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性活动。 建设工程项目管理模式， 是指按客观经济规律将管理的建设工程项目作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现,而运用的项目组织和管理方式。

2、建设工程项目管理模式发展研究

在建设工程项目管理的发展过程中， 为适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。

2.1 DBB 模式。 DBB 模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build），这是一种传统的建设工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款工程项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）的建设工程项目多采用这种模式。 该模式长期广泛的在世界各地被采用，因而管理方法比较成熟。 我国第一个利用世行贷款项目—鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我国又称之为“工程总承包”或“交钥匙工程模式” 模式， 即设计－采购－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，从设计开始，经过招标 ，委托一家公司对设计-采购-建设进行总承包。 在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式， 有工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。

2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我国也称为项目管理承包 （Project－Management－Contractor），即业主聘请专业的项目管理公司 ，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 由于PMC 承包商在项目的设计 、采购 、施工 、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此 PMC 模式具有较大的灵活性。

2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 运营 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在这种模式下，政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。 在我国，第一个参照 BOT模式建成运营的是深圳沙角电厂 B 厂。

2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 称 阶 段 发 包 方 式 ， 即 建 设 － 管 理（Construction－Management）模式。 业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的 CM 经理参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。 这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM 单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和产生诉讼，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

2.7 项目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 项目控制模式(Project－Controlling)是适应大型建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的。 项目控制模式是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。

3、如何选择建设工程项目管理模式

长期以来，国内传统的工程项目管理大多是建设单位通过组建一个临时性部门(如基建办、筹建处、指挥部等)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理。近年来，随着我国经济的快速发展，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，这就要求我们懂得如何在现有的建设工程项目管理模式中选择适合自身发展的模式。

3.1 根据工程项目规模的不同进行模式选择 。 工程项目在规模上的差异导致各方面的差别也很大， 与传统的中小型工程规模相比，规模较大的工程项目具有投资大、风险高、影响深远的特点。这些特点决定了大型的工程项目应该采取更为谨慎、严格、规范的管理方式。传统的中小型工程为此，有必要采用与中、小型建设工程项目不尽相同的管理模式。

3.2 根据投资主体的不同进行模式选择 。 当前我国建设工程项目的投资主体大体上可以划分为两大类：一是以国有控股投资为主的国有开发 (投资)； 二是以民间投资参股或控股为特征的混合所有制开发。 根据两类投资主体不同的特点、行为方式和业务范围，分别选择不同的项目管理模式。 具体来说，对于国有控股为主的开发投资建设的工程项目，应该在现有主导模式的基础上，逐步实现投资与建设的分离。对于民间投资参股或控股的投资主体而言，并结合中国国情，更多地开展项目管理模式创新，形成具有中国特色的建设工程项目管理模式。

3.3 结合国外的先进管理经验进行模式选择。 在国际上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成为一种国际潮流。 国内的建设工程项目可以通过开展模仿创新，发挥各种模式的优点，通过借鉴国外的先进管理经验和管理模式来寻求适合自身项目的管理模式。无论选择怎样的建设项目管理模式，都要加强参与各方的理解和信任，相互合作，营造和谐的工作环境。 我们要抓住机遇，在总结我国工程项目管理模式的基础上积极汲取国际先进的管理实践经验，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的推广和应用。

4．结语

完成一个建设工程项目，能否创造出可观的经济效益，很大程度上取决于该项目的管理模式是否成功。 随着经济的高速增长和科学技术的迅速发展，一个成功的项目管理要求也越来越高。 因此要从管理的观念、方法、组织和手段方面的积极创造条件，建立科学、合理的建设工程项目管理模式，带动和促进我国建设工程整体管理水平的提高，最终逐步发展出既符合国际惯例、又具有中国特色的管理模式。

参考文献

［1］田元福.建设工程项目管理.清华大学出版社,北京交通大学出版社[M].2005.

［2］季同月.业主方工程项目管理模式的选择方法[J].2008.

［3］马广和,王成业.谈水电工程项目管理模式的选择[J].

［4］夏志坚,蔡凡.工程项目管理模式发展分析及应对策略[J].2008.

篇5

关键词：项目管理模式；建设工程

不同的项目在规模、工期要求和结构复杂程度等方面存在着多样性，并且在项目的实施过程中容易受到实施的主体以及各种来自外界因素的干扰，如水文气象、地质条件变化、规划、设计变更和所在国家或地方的法律法规等变化因素。这些因素都会使得工程的工期、质量和成本存在变化。但是工程项目本身也有着许多不稳定的变化因素，所以工程项目的控制目标通常都很难如愿的实现。任何的项目管理模式都具有自身的思想和方法，而采取当地通用的、最切合业主实际需求和项目目标的管理方法才是最有生命力的。以下本文对国际上现有的几种典型的项目管理模式做出了分析。

一、传统管理模式

该模式又叫做设计-招标-建造方式(DBB:Design-Bid-Build Method)，曾经是国际上最通用的工程建设模式。目前，在我国，参照这种传统模式的有“工程项目法人制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等 。

（一）传统管理模式的优点

首先，作为传统模式应用了已经很成熟了，所以管理方法和相关方对其有关程序很熟悉；其次，业主可以自由选择咨询人员，这样容易在设计过程中进行监控；最后，采用标准合同文本，有助于合同管理、风险管理和节约投资。

（二）传统管理模式的缺点

必须顺序进行项目施工造成其工程项目的周期比较长；设计机构与施工承包商间无直接关系，设计人员或咨询工程师缺少施工经验导致了成本提高，同时，不符合实际的详图和过多的变更，更容易引起较多的合同争议和变更的索赔；总承包领导分包商的方式缺少灵活性会导致业主不能直接控制分包商和供应商；施工设计阶段，很多专业设计人员不能控制工程成本的使得项目大大超过预算。

二、CM管理模式

建筑工程管理模式(CM模式)，又称阶段发包方式和快速轨道方式。它的核心是Fasting-Track，这种模式不是等到工程全部完期才进行统一的施工，而是部分的进行，先完成的部分先招标。其实在这个过程中，是将整个项目分解开来进行的。一整个项目的施工不是由一家施工单位进行总包，而是将其分解为若干个分包，然后再按不同先后的顺序进行招标。这样以来，设计、招标和施工三者之间得到充分的衔接，使得施工能够尽可能早的开始，这样比起传统的承发包模式，整个项目的建设周期得到了大大的缩短。

（一）CM管理模式的优点

和传统方式相比，CM大大缩短了工程周期，不仅节约建设投资，而且减少投资风险，也可以较早地取得收益；在设计的时候，CM经理的意见考虑的更多除此之外，还预先考虑施工因素，一边设计，一边招标，同时可以及时施工，所以设计的变更比较少；业主可由自由选取建筑师/工程师；招标前可确定完整的工作范围及工程项目原则，有完善的管理、技术支持。

（二）CM模式的缺点

由于是选择部分外包模式，因而承包费用比较高；虽然听取了CM经理的一些意见，但是他不能对工程项目进度和成本做出根本的保证；由于是分阶段进行的，所以对整个工程项目成本明确前，投入比较大。

三、DB与交钥匙管理模式

DB(设计一建造)是一种简练的工程管理模式。业主只需要明确项目的要求和原则，而后根据这些来选定设计一建造承包商负责项目的设计和施工。在该模式中，DB承包商对设计阶段的成本进行负责，通过竞争招标方式来选择分包商，用本公司专业人员完成工程的施工工作；对于设计工作，即可由承包商内部完成，又可由与设计一建造承包商签订合同的专业设计机构完成。

（一）DB管理模式的优点

对分包采取阶段发包的方式使得管理费降低，同时也降低了利息和价格上涨的影响；一个承包商对整个项目工程来负责避免设计和施工间矛盾，同时也使得由于设计错误、疏忽和解释争议引起的变更得到减少，从而使得工程项目成本减少、项目工缩短期；设计和施工紧密地衔接使得业主可以从包干报价费用和时间方面的节约以及承包商对整个项目工程责任的承担方面得到好处；将设计方案的优劣作为选择承包商的评标因素，能保证业主得到较高质量的工程项目。

（二）DB管理模式的缺点

相比前两种模式，DB管理模式中，业主不能自由的选择工程师，这样就会降低在设计和细节方面的监控能力；同时，由同一个实体来负责设计和施工，这样会减少工程师和承包商之间的冲突和纷争。

四、BOT管理模式

BOT就是指建造――运营――移交模式。这种BOT投资管理模式产生于80年代，它主要是用于依靠私人资本进行基础设施的一种融资和建设的项目管理方式，也就是说使基础设施国有项目民营化 。

（一）BOT管理模式的优点

这种管理模式的优点在于政府通过发出特许经营权给项目管理公司，利用市场机构来对资金进行筹集并经营专业项目，从而可以实现对分散资金的有效利用。对于承包商来说，首先，对投资项目进行可行性的研究，准备基础设计，同时要与贷款方进行协商，最终来落实项目融资；其次，同政府进行谈判以取得对款方的承诺，从而使得项目可以顺利的实施。近些年来，大多数发展中国家都采取这种项目管理模式来加速发展大批的基础设施建设，同时也取得了显著的经济效益。

（二）BOT方式缺点

（1）由于这种模式涉及到公共部门和私人企业，他们往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，从而导致项目的前期过长，增加投标费用。

（2）对于投资方和贷款人来说，这种模式的风险都很大。同时，参与项目各方存在某些利益冲突，这些都不利于融资。

（3）机制不灵活，在特许期内，政府对项目失去控制权。

五、EPC管理模式

这种模式最早出现在上个世纪80年代的美国。一般，合同价格比较高的项目的业主通常会选择这种模式，因为他们期望较早地知道项目的投资总额和项目建设的周期。在EPC模式下，绝大比例的风险是由承包商来进行担当的，而业主或其代表主要是从事工程项目实施的管理活动，最后使用的是总价合同 。

（一）EPC工程项目管理有以下主要特点

（l)业主和承包商各司其职：业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，而受委托工程总承包商负责组织实施工程设计、采购、施工和开车服务等工作。

（2)风险和回报是成正比的，相比业主来说，工程总承包商在经济和工期方面承担更多的责任和风险，但同时他也拥有更多获利机会。

（3)业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。

（4)业主自行组建管理机构，委托专业的项目管理公司代表其对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。

（二）EPC项目管理模式的优势

（l)能够最大限度使工程项目管理各方的优势得到发挥，从而实现工程项目管理的各项目标。

（2)设计、采购和施工具有更大的灵活性。

（3)有利于利用国内国际先进的技术和先进的管理经验，从而实现技术的创新和管理的创新。

（4)有助于实现项目管理的正规化和法制化。

（5)能够把投资方从具体事务中解脱出来，关注于影响项目的重大因素上来，从而确保项目管理的大方向。

六、PMC管理模式

PMC(项目管理承包)是目前国际上十分流行的管理模式。一般而言，PMC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段性的具体工作，根据PMC的工作范围，一般可分为3种类型 ：

第一种：承担着一些界外以及公用设施的设计――采购――施工工作。这对PMC来说风险是很高，但是相应的利润、回报也高。

第二种：不承担任何EPC的工作。PMC模式的风险及回报都比一类低。

第三种：它能将项目的监督、检查和没有完成的工作及时地向业主进行汇报。其回报也是低的。

与其他建设项目管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势:

(l)提高建设期整个项目管理的水平

业主选用国内外知名的工程公司承担PMC，它们有丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，技术实力和管理水平都是很高的。

(2)有利于精简业主建设期管理机构

PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，针对项目自身的特点来组成适合项目的组织机构，同时业主只需要保留很少的人来管理项目，这样会使的业主精简机构。

(3)能够帮助业主节约项目投资

业主和PMC签定的合同中通常都有关于节约投资、给予相应比例奖励的规定，所以，PMC通常情况下都会在确保项目质量工期等目标完成下，尽大可能地为业主节约投资。

(4)能够方便业主融资

PMC为业主提供全面的支持，包括项目融资、出口信贷等方面。众所周知，从事PMC的公司一般都很了解国际融资机构及出口信贷机构，而且存在很多的关系，在协助业主融资和出口信贷机构的选择上肯定功不可没。

然而并非所以得项目都可以运用PMC来进行项目管理，拥有以下特点的项目适合选用PMC来进行项目管理:

(l)业主是多个大公司组成的联合体，并且在有些情形中有政府参与；

(2)业主本身的资产负债能力不能为项目融资提供担保；

(3)项目投资额很大，工艺技术相当复杂；

(4)业主不能依靠自身的资源和能力完成项目，需要找有管理经验的PMC来代替其完成项目管理；

(5)项目的投资一般需要从商业银行和出口信贷机构得到国际贷款。而且需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款。

结语

中国要加大建筑业的改革，提高工程项目管理水平，就必须了解和掌握各种不同的项目建设模式和项目管理模式，不仅如此，还要引进和学习国际上通用的各种类型的建设模式，应该采取“取其精华，去除糟粕”的精神去面对。

篇6

[关键词]　建设工程；项目管理；模式

一、建设工程项目管理主要模式的优缺点

1.传统项目管理模式。传统项目管理模式即设计一招标一建造模式(Design―Bid―BuildMethod，DBB)。这种模式最大的特点就是严格按照工程项目实施顺序来进行各项工作，前一阶段完成后才进行下一个阶段的工作。在项目前期，业主委托建筑师或咨询工程师进行前期策划和可行性研究等各项有关工作，待项目评估立项后再交由设计方进行设计，在设计工作完成或基本完成后再进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商并与其订立工程施工合同。该模式的优点是：应用时间长、范围广，管理方法已经十分成熟，各参与方对该模式的相关程序也比较熟悉；在施工设计图完成后再进行招标和施工，业主的要求可以非常细致的贯彻到设计中去，业主对设计环节的控制力强；各部分工程发包都有相应的图纸作为投标报价的基础，因此报价有依据，也方便了业主对费用的控制：DBB模式采用接受程度很高的标准合同文本，简化了合同管理和风险管理：业主通常只需要签订一份施工总承包合同，其他诸如施工分包合同、材料采购合同等都交由施工总承包单位负责，因此招标和合同管理的工作量大大减少。该模式缺点有：就是建设周期长。因为该模式严格采用设计―招标―施工的程序，总是直线进行，而不是各程序之间进行适当的交叉，因此工程进度慢，工期长；设计与施工脱节。设计方与施工方缺乏有效沟通，导致在施工过程中出现问题时得不到及时有效的解决；当出现质量事故时，设计方和施工方容易互相推诿责任，引起纠纷和争议。另外在设计阶段，很多设计专业人员为了追求设计效果而忽略了对工程成本的控制，施工阶段的设计变更更是容易引起高额的工程索赔等；在传统的总价合同中，各分包商是与总承包商签订合同，因此业主对分包商的控制能力弱。

2.建筑工程管理模式。建筑工程管理模式(ConstructionManagement)简称CM模式，这种模式最大的特点就是由业主委托一家能提供CM服务的专业公司或咨询事务所来为他做施工阶段的全面管理，其中CM经理会在设计阶段就参与进来为业主提供咨询建议，增加设计与施工的衔接性，在随后的施工过程中，再负责监督管理。从而采取有条件的“边设计、边施工”的生产组织方式进行施工管理，可以大大缩短建设周期。CM项目管理模式有下列优点：CM模式下采用快速路径法组织设计施工，可以大大缩短工期，这也是CM模式的基本出发点；通过CM单位在设计阶段的作用，可以减少在施工阶段因为修改设计而给工程造成的延误，以及设计变更引起的工程索赔。该项目管理模式的主要缺点是：需要分阶段进行多次招标，加大了协调工作量，工程造价控制相对较难；发包人在选择CM单位时，对CM单位的综合实力、信用情况、风险预测能力等方面也有较高要求。

3.设计―建造模式。设计―建造模式(Design―BuildMeth-od，DB模式)的运作方式为：在项目原则确定了以后，根据项目本身特点，业主通过公开招标的方式确定DB承包人。DB模式是一种简练的项目管理模式，在以房屋建筑为主的民用建筑项目中运用的较多。在这种模式下，业主和DB承包商能够密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作。这种模式具有如下优点：使用一个承包商对整个工程项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著缩短工期；减少由于设计错误、疏忽和解释争议引起的变更，可节省成本：DB承包商对整个项目承担责任，当建设过程出现问题时，DB承包商无法在发包人面前推卸责任，业主的利益能够得到更大程度的保障，同时业主还能从包干报价费用和时间的节约等方面得到好处；发包人与承包人直接联系，有利于双方之间的沟通交流，承包人对发包人的指令可以及时有效的作出反应，发包人的意志能够得到准确的贯彻；承包人负责设计、施工计划、组织和控制，因此，可以合理进行工作搭接，开展平行作业，并扩大平行作业的范围，能够有效缩短工期。DB模式的主要缺点是：业主无法参与设计单位的选择，同时对设计细节的控制能力比较弱：由同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡作用。

二、建设工程管理模式的选择

具体地说，在选择项目管理模式时，我们需要考虑项目的复杂程度、项目实施战略、合同方式等方面因素。由于DBB模式、DB模式、CM模式在国际上和国内应用都比较广泛，本文主要对这三种模式各方面的特点进行对比分析，进而将其适合的工程项目一一对应，用表格的方式将不同建设工程项目采用不同管理模式加以归纳。

1.项目复杂程度

项目的复杂程度是确定工程项目管理模式的主要因素之一，因为项目管理模式的适用范围往往是根据项目的复杂程度来确定的。

2.业主的实施战略

项目的实施战略由业主的技术水平、管理能力决定，如果业主自身的技术水平与项目的复杂程度相适宜，且管理能力较强，就倾向于自主管理。反之，就应聘请咨询或项目管理机构。同时，在不同的项目管理模式中，业主责、权、利的分配与风险分担也是不同的。

3.合同方式的选择

合同类型的选择涉及到项目各参与方的利益分配、责任承担、风险分配，以及产生纠纷的解决方法和索赔等问题，因此，合同方式的选择对各方的影响是非常大的，而在客观上不同的管理模式也要求有不同的合同类型相对应。

篇7

关键词：建筑工程；项目管理；模式；创新；信息集成化

Abstract: the engineering project construction management of construction enterprises in our country through the decades of years of history, gradually form the meaning with modern management of engineering project construction management, but also a lot of problems and deficiencies, especially in recent years, under the situation of our country market economy system gradually perfect, need our constant innovation in practice, trying to explore with Chinese characteristics of the modern architectural engineering project construction management mode, to adapt to the development of productivity, meet the needs of the market economy, to adapt to the promotion of enterprise culture and brand effect. This paper first analyzes the construction project to explore the necessity of the engineering project management model innovation, and then summarizes the current problems existing in the construction engineering project management, and finally from six aspects to explore the approaches of construction engineering project management mode innovation.

Keywords: building engineering; Project management; Model; Innovation; Information integration.

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

建筑工程探索工程项目管理模式创新的必要性

（一）是现代企业制度建设的需要

建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识、市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。

（二）是时代的要求

纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，已成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。落后就要挨打，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断地创新才能使项目施工具有强大的生命力。

（三）是建筑市场不断发展和日趋完善的要求

建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展中存在种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。

目前建筑工程项目管理中存在的问题

（一）管理模式存在问题

我国建筑企业经济效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的，大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为：以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使建筑旖工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。

（二）建筑施工队伍整体素质不高

据有关方面统计，在我国建筑工人80%是来自农村的农民工。行业的特性，客观上影响了队伍素质的提高。同时企业也很难吸引较高素质的管理人员加入。另外，由于企业不具备与同行业的大企业相抗衡的竞争能力，使得企业施工项目不连续，影响企业效益，造成企业员工流动性过大，即便是经理，今天在这家企业工作，明天可能就回到那家企业上班了。人才大量无序的流动使队伍素质的提高也受到冲击。

（三）组织机构和部门设置不合理

直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门，工程公司中各部门多数按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。

篇8

【关键词】EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将项目施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。

二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。

1.特征

(一)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。

(二)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。

(三)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。

2. EPC模式的优势

EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。

另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。

三、EPC总承包模式下的工程项目管理探讨

1.选择合格的项目经理

项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而 EPC 工程的工作量比进行单一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求 EPC 工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。

2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。

工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。

对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。

4. 实施变更管理和控制

EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更,叫用户变更;二是承包商责任引起的变更,叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更,管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响,根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。

对于项目变更,管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外,还应审查变更的原因和必要性,因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外,应尽量减少项目变更。

项目经理的任务之一,应尽可能把项目变更转换为用户变更,取得用户的批准,争取由业主负担工期的延误和新增费用。对已经发生的项目变更应总结经验,避免类似的变更在以后重复出现。

5.理清与各分包商的关系

受 EPC 总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个 EPC 工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。

四、结束语

EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。

参考文献：

[1]高铁良，EPC总承包模式项目管理[会议论文] 2009 - 2009年全国第十四届自动化应用学术交流会暨中国计量学会冶金分会2009年会

[2]-刘羽佳 浅谈EPC工程总承包管理模式[期刊论文] 《中小企业管理与科技》 -2012年3期

[3]李建民，陈志芳，EPC总承包模式下的分包商项目管理[会议论文] 2007 - 2007年全国工业建设行业工程项目管理论坛

[4]沈英杰，吴阳天，EPC总承包工程变更及对策研究[期刊论文] 《企业技术开发：中旬刊》 -2012年4期

篇9

关键词：工程项目；管理模式；大型工程

国内的大型工程一般来说具有规模浩大、系统性强、技术复杂、专业多且专业化程度高、投资大、工期长、涉及的主管单位以及相关单位多等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，如水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。所以为了确保目标的实现，对大型工程建设项目的管理显得尤为重要。

回顾我国工程建设项目管理体制的改革，二十多年来，全国许多建设单位在工程总承包和工程项目管理方面进行了不同程度的探索和实践。但从总体上讲，专业化程度还相对较低，相当多的部门和单位还是习惯于旧的管理方法――由业主煞费苦心地组织队伍全过程实施管理。在这种模式下，业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验；监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务；管理手段落后、效率低，易造成失误和腐败。难以做到工程项目管理的科学化和专业化，建设周期延长，投资成本加大，工程质量也得不到保证。这种管理方式已不能适应工程建设和市场经济发展的需要，且无法和国际接轨。而解决上述问题较好的办法就是实行工程总承包和工程项目管理。虽然建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》），号召大力推广工程总承包和工程项目管理，但是因为各种原因在大型工程管理实践中能够真正完全推行工程总承包及项目管理的则少之又少，本文对当前大型工程的管理模式进行探讨并提出建议。

一、工程项目管理的内涵

工程项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术来满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。工程项目管理主要有下列工作：工程项目计划管理和综合协调；工程项目各阶段任务划分及目标确定；工程项目进度管理及过程控制；投资控制及费用管理；质量管理；人力资源管理；沟通信息；采购管理；项目风险管理。

二、国际上通行的工程项目管理模式

（一）传统的工程项目管理模式

这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理。也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种模式最突出的特点就是按设计招标建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。

（二）建筑工程管理模式（CM模式）

这种方式又可以分为两种形式，一是型管理方式，CM经理作为业主的，与业主签订服务合同，各阶段的施工合同由业主和施工承包商签订；二是建筑施工总承包方式，这是一种风险型管理方式，CM经理是施工总承包商，业主与CM公司签订CM合同，CM作为总承包商再与各分包商、供应商签约，并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。

（三）设计、建造与交钥匙模式（EPC模式）

设计建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表（在我国主要是监理工程师），与设计建造总承包商充分沟通并监督其工作。

（四）设计、管理模式（DM模式）

设计管理模式是指同一家公司向业主方提供设计和施工管理服务的工程管理方式。在这种模式中业主方只签订一份既包括设计也包括施工管理服务的合同，业主方在设计管理公司完成设计后即进行工程招标选择总承包商，在项目施工过程中设计管理公司又作为监理机构对总承包商以及各分承包商的工作进行监督，实施对投资、进度和质量的控制。

（五）管理承包商模式（PMC模式）

管理承包是目前国际上较新的一种项目管理模式，选用这种管理承包模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的管理承包商，与之签订管理承包合同。管理承包是指管理承包企业按照合同约定，除完成管理服务的全部工作内容外，有时还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。工程的实际施工由各独立专业承包商承担。

（六）建造、运营移交模式（BOT模式）

它是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。

当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定为招标项目发起人组织投标成立项目公司，签署各种合同和协议项目建设项目经营项目移交。

三、几种管理模式的比较（见表1）

四、国内大型工程项目管理模式的现状分析

从80年代开始，我国逐步建立起了项目法人责任制，工程建设监理制，政府质量监督制，招标投标制，合同管理制以及项目的立项、审计、验收等制度，项目管理模式逐步向国际惯例靠拢。但是，我国项目管理主要是参照国际上沿用多年的传统方式，近年来，EPC模式在我国得到了较快的发展，一些工程公司和设计院建立了适应工程总承包的项目管理机构，并形成了相应的管理体系。

造成我国目前的项目管理模式单一的原因是多方面的，一方面由于我国的工程项目管理起步较晚，另一方面是因为一些法律法规以及合同条款还很不健全，一些即使是很先进的管理模式无法实施和操作。

尽管如此，项目管理由专业化的工程管理（咨询）公司实施是项目管理实现与国际接轨的必然趋势，目前我们已经基本具备了进行探索和实践的条件，但仍然存在许多阻力，例如，政府的行政干预过多，企业信誉度信息体系尚未建立，相关配套的法律体系需要完善等。但无论如何，这是市场经济规律的要求，是一个发展的方向。建设项目的投资人、承包商、咨询管理公司、工程监理公司等相关单位应努力转变观念、转变职能，以迎接项目管理市场化、国际化、规范化的未来。

五、结论与建议

在对工程项目管理模式进行选择时，不能单就模式本身的长短进行选择，而是要依据工程项目自身和参与各方的特点来综合考虑。不同的工程建设项目特点均不相同，应该根据具体情况选择最适宜的模式。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等。

另外，由于我国国有投资比例的增大，我国大型公共工程建设项目的管理体制仍有很大的改革余地，而发达国家的主要管理模式并不适合我国目前的国情，大型公共工程建设项目管理需要探索一种新型的管理模式。在当前完全推行项目管理不易被业主方接受的情况下，较为适宜的管理模式是由业主方组织较为精干的建设管理班子，将工程委托具有综合资质，实力较强的监理公司进行工程全过程监理，包括建设前期阶段监理、设计阶段监理、施工准备阶段监理、施工阶段监理和保修阶段监理，即从传统的施工阶段监理向两头延伸服务的管理委托模式，这种模式既涵盖了项目管理的一些主要服务内涵，又限于监理服务范畴，业主方与监理方、施工方工作界面清晰，不会发生类似项目管理公司管理模式中存在两个甲方的尴尬局面。

参考文献：

1、白思俊.现代项目管理(上)[M].机械工业出版社,2005.

2、建设部“建令(2003)30号”文件:关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见.2003.

3、朱康武,曹萍,乐文龙.大型建设项目的代建制管理模式[J].基建优化,2003(8).

4、周冰,陆彦.国际工程项目管理模式比较[J].建筑管理,2003(3).

5、葛新.对国际工程项目管理模式的探讨[J].建筑与预算,2004(3).

6、韩锟.工程项目管理:发展趋势及应对策略[J].建筑经济,2005(2).

7、王红兵,何丰.试论我国工程项目管理的发展模式[J].建筑经济,2005(4).

篇10

关键词：EPC总承包；工程项目；关键要素；管理优化

Abstract: in this paper, according to the characteristics of EPC project management process and management, and puts forward several important stage in the optimal management measures, hoped to general contracting enterprise management to improve help, for reference.

Keywords: EPC contract; Engineering project; The key elements; Management optimization

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

1概述

EPC总承包模式是近年来国际上较为流行的项目管理模式，所谓EPC，即：设计-采购-施工，EPC总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行一体化服务，并对承包工程的建设质量、安全、工期、造价等全面负责。EPC项目运作过程的各个阶段是相互交接的，没有清楚的分界线，尤其是设计、采购和施工阶段都有合理的工作搭接。EPC总承包项目管理应充分发挥在总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，通过合理的项目管理，有效利用搭接工作能够有效节约投资10%~35%、缩短工期30%以上。

2EPC项目管理的特点

1)EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。在项目实施过程中，EPC总承包商对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时，该模式要求总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。

2)业利受到更多限制。按EPC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。业主管理只是里程碑式的管理，并不严密监督或控制承包商的工作。这是因为EPC总承包商几乎承担了工程的全部责任。

3)总承包商面临的项目风险高。EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。

4)EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3年~5年，有的长达10年~15年或更长。

3EPC工程项目中的关键要素及优化途径

3.1设计阶段管理

3.1.1设计阶段的投资控制

1)重视设计阶段对投资控制的影响。虽然设计费所占EPC项目总成本比重不是很大，但是设计阶段却是对工程技术水平和工程造价影响最大的环节。据统计资料，设计阶段对工程造价的影响达到75%左右，而施工阶段影响投资的可能性仅占5%~10%，因此设计阶段的投资控制尤为重要。

2)做好项目设计基准定位。所谓设计基准定位，就是对设计工作应遵循的基础标准的审查确定。承包商通常在编制技术标底时就已经做好了设计基准的定位工作，在合同签订过程中允许有不影响招标总要求的小改动。

3)利用价值工程原理优化设计。在设计方案比选时利用价值工程原理，在满足功能要求的前提下，严格控制各个专业的设计标准和设备选型，尽可能降低造价，确定合理的设计方案。

3.1.2设计阶段的进度控制

为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，总承包商要采取事前、事中和事后控制三种管理方式：

1)事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。从而确保设计工作安排的合理性，确保总工期。

2)事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。包括定期的检查计划，调整计划，使设计工作始终处于可控状态，严格控制设计质量，减少施工中的设计变更，定期对各专业之间的设计进行协调等。

3)事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题时及时采取有效措施加以解决。

3.2采购阶段管理

3.2.1项目采购的内容

1)采买。采买工作是从接收设计提交的请购文件开始，到采买定单签发为止。采买工作的关键环节为：a.根据设计提供的请购文件向多家供货商询价；b.对供货商的报价进行技术和商务分析；c.确定2家~3家拟合作的可能供货商；d.和可能供货商进行合同洽谈；e.签订合同，发放定单。2)催交。催交工作从签订采购合同开始，到设备、材料制造完成为止。主要是落实供货厂商的制造计划和交付计划，确保采购合同的正常执行。3)检验。落实第三方检验计划及合同的签订；落实业主检验计划；关键设备、材料安排驻厂建造和设备材料出厂检验；进出口海关检验；运抵现场开箱检验等。4)运输及保管。运输主要是明确货物的发运集中地和运输方式，对超长、超宽和有特殊运输要求的物资提出相应措施。保管通过对物资供货清单、详细的采购进度计划与仓库实际库存情况的对比分析，及早发现物资供应中的问题，防止物资供应中断情况发生。

3.2.2采购的管理与控制

1)建立以项目经理为首，采购控制工程师为核心的物资管理组织体系，制订项目材料控制计划，建立材料控制基准；进行设备材料的数量、状态的跟踪与控制；进行设备材料的请购和发放的控制，审核分包方提交的材料领用计划和领料申请单；负责总部与现场设备材料的综合平衡与控制；协调设计、采购和施工等有关部门在物资管理与控制方面的关系；组织材料结算等。

2)制订适时、适量、适质、适地、适价的“五适”采购原则，把好设备和材料的采购关。首先根据合同要求进行设备和材料的选型，以满足以后运行生产的需要为基本标准，不偷工减料。此外，要进行市场行情调查。

3)建立物资管理流程，确定主要控制点。管理应包括设计过程中的材料控制程序、标准编码库、材料表、请购、询价、评标、催交、检验、运输、接送、仓库管理、材料发送等全过程。制订设备材料发放控制和现场材料控制程序，材料用量标准，设备材料请购单审批权限、询价及报价评审规定等，以规范各部门的物资管理与控制工作，使有关人员在工作中有章可循，严格按控制程序和规定的要求开展工作。4)强化信息系统的开发和应用。为了提高控制水平和工作效率，应以物资流为主线，开发适用于设计、采购、施工全过程的项目物资管理与控制软件，作为采购、材料控制、仓库管理人员的工作平台，在EPC全过程中对设备和材料进行跟踪、管理和控制。

3.3施工阶段管理

1)施工分包策划。整个EPC工程需要分几个包，按什么分包等都要事先考虑清楚。

2)施工分包招标。包括对各个分包的工程进行标底编制、招标文件编制、招标、分包合同的签订。

3)施工分包合同管理。在与分包商签订分包合同后，要派专人对合同的实施情况以及合同的变更进行实时监控和管理。

4)施工进度控制。总承包商对进度的控制包括施工计划和进度的测量、分析以及预测，当发现影响进度的因素时，应及时采取纠正措施进行调整。

5)施工成本控制。对施工成本的控制主要包括审查工程预算、对工程进展进行测量、各个分包商工程款结算控制。

6)施工质量控制。具体实施办法主要包括对项目的各道工序进行质量检查，然后对其进行质量确认，对发生的质量事故要记录在案，分析其产生的原因，吸取教训，提出具体的改正措施，防止以后类似事件再次发生。

7)施工安全管理。EPC模式将健康、安全、环保的理念引入到工程项目管理中，如制订安全管理计划、进行现场安全监督、实行危险区域操作许可证制度、对安全事故进行通报等措施。

结语

在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是企业实现更快更好发展的必然选择，适应了市场的发展趋势。同时，EPC模式也启示我们在思维模式、项目运作思路和具体操作方法上应与时俱进，勇于创新，主动与国际市场接轨。

参考文献：

[1]杨波.简析EPC工程总承包模式[J].四川建材，2009(6)

[2]刘克非.EPC工程总承包管理中设计的思考[J].轻金属，2008(8)