传统的项目管理范文

导语：如何才能写好一篇传统的项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词] 项目；项目管理；传统企业

[中图分类号] F270

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)08-0033-03

[作者简介] 王志伟，郑州大学管理工程系讲师，博士生，研究方向为企业战略；

霍亚楼，郑州大学管理工程系副教授，硕士，研究方向为企业项目管理。(河南 郑州 450000)

项目管理产生于上世纪60年代，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。过去项目管理主要应用于工程建设项目，如今，企业所面临的市场环境发生了深刻的变化，项目已成为各类企业生存与发展的载体，项目管理己从传统的工程项目型企业扩展到包括制造企业在内的各种各样传统企业。采用专业化项目管理的企业，在新产品研究开发、市场营销、技术创新和产品升级等方面表现得更有效率。

一、传统企业实施项目管理的客观必要性

传统企业指的是除去那些纯项目型企业(建筑类、工程类等)之外的所有企业，一般意义上的生产制造类企业都属于传统企业。这些企业的生产经营是一种连续不断、周而复始的活动，通常被称为运作。一般企业的生产运作不具有项目的特征，但是随着生存环境的巨大变化以及竞争压力迫使传统制造企业必须不断创新，而创新的过程就包含制造企业内部各种各样的一次性活动和任务，如技术改造、客户服务计划、新产品开发、管理信息系统的建立、生产销售、新的投资策略的实施等。制造企业的生产经营活动也逐渐具有了“项目”的特征，这些千差万别的一次性任务，都符合项目的特征，可以被当作项目进行管理。

1.单个产品的“项目化”

企业针对个性化需求而设计开发的产品面向特定的目标市场，有着特定的盈利目标，同时所有的开发、生产、销售活动都必须受到资金、时间、人员等的预算限制，虽然企业整个生产经营活动不会因为某个产品的衰退而停止，但就单个产品而言，从创意产生到退出市场的全过程是一次性的，不可重复的。随着产品生命周期越来越短，单个产品的“项目化”特征越强，实施项目管理的效果就越好。

2.供应链上的“项目组化”

传统企业的经营模式是产品从创意、设计、生产到销售都由企业利用自身的资源完成，但随着竞争的加剧，越来越多的企业把资源集中到其他企业难以复制的核心竞争力上，而把业务流程中的其他任务通过协议或联盟交由关联的企业完成，共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，这就形成了虚拟组织。原材料供应、产品设计、生产销售等原属于一个企业内部再生产环节的各项活动分离，对承担其中部分活动的企业，如承担设计任务的企业可把一种产品的设计当作一个项目来经营，不同产品的设计就形成多个项目。持续产生的项目构成企业生存与发展的基础，同时不同企业的项目又因为同处于一个产品供应链中而相互作用、相互影响。

3.业务流需要多项目管理

企业同时实施的项目总是多个甚至十几个。这些项目大致分为两类：创新项目与业务流程中的项目。一方面企业的创新活动永远不会停止，企业内部将不断涌现各种一次性任务；另一方面，企业的业务流程往往涉及多种产品，也不能中断。企业中同时运行的这些项目彼此间存在着一定共性，如技术解决方案的原理相同，使用的原材料相同，工期相同或用户相同等，把这些具有共性的项目进行分组，由一个项目经理对一组项目或多组项目实施管理，可以较少的资源成功管理多个项目。

4.应对外部环境复杂多变

按项目进行管理成为一种有效地应对复杂多变环境、提高竞争力的方法。多变的内外部环境使项目子系统之间的交互作用加剧，频繁的信息反馈过程和内外干扰可能造成项目偏离目标，无论什么类型的企业，只要在这样的环境中开展项目活动，就有必要采用项目管理方法。一个分工很细的流程，若其中各组成部分之间的关系是确定不变的，那么其流程的结果也是确定的。因此，当流程中各部分之间的关系不完全确定时，结果也具有不确定性，为获得预期结果而实施计划、组织、协调与动态控制就尤为必要。

二、企业实施项目管理过程中存在的问题

虽然企业项目管理的应用价值已得到广泛认同，但项目结果偏离预期目标或因种种原因被迫中止的情况都屡见不鲜。为控制项目风险，提高项目实施的成功率，有必要对企业实施项目管理过程中存在的问题进行深入分析。

1.管理层缺乏对项目管理正确的认识

由于项目管理在我国开展的历史不长，一般只有几年的时间，许多企业中高层管理人员虽具有较强的技术，易把握项目的技术方向，但不能有意识地从项目管理的角度去认识其间出现的种种问题，对项目的管理采取经验指导与摸索的办法，因此项目进展中的种种困难难以克服，项目进度、质量、投资以及风险难以把握，预期目标难以实现。

项目管理同其他任何事物一样，自身也有局限性。首先，项目管理不能解决企业面临的所有难题，存在适用性的问题；其次，项目管理容易形成各项目与企业组织各部门间职能的重复，内部作业之间的关系更紧密，使管理流程变得更加复杂，项目实施过程中出现冲突和矛盾是极其正常的；第三，项目管理除具有规范成熟的一套方法外，也强调用一切灵活有效的方式解决问题。如果对这些理解不深，就会出现盲目开展活动、大量组建正式队伍、机械套用管理方法等导致问题复杂化并使成本急剧增加的后果。

2.项目需求理解和论证不充分

项目构成了企业全部的业务内容并决定着资源的分配，由于资源有限，不可能什么项目都做，哪些项目该做，哪些不该做，这个决策非常重要。企业必须从长计议有选择地进行项目配置，实施符合企业长远发展目标的项目。其次，项目需求的正确理解和准确定义直接影响着开发阶段的各项计划以及风险。这里有几种情况：① 企业应客户需要实行订单开发，但交付时客户的需求发生变化或对完成的项目不满意；② 企业开发新产品，在试制生产阶段始料不及地出现了强有力的竞争产品或替代品，对项目造成重创；③ 处于虚拟组织产品供应链中的一系列项目，风险关联度很高，处于流程前端的项目风险会传导并逐渐扩大至后续流程中的各个项目。

3.管理手段和工具落后

工作分解结构(WBS)、网络计划技术(CMP / PERT)以及资源费用曲线对项目进行计划控制的方法虽然非常有效，但工作量很大，若采用手工计算与编制，不仅耗时费力，而且效率低、成本高。在项目实施过程中遇到不可预见因素，如工期调整、材料供应、机械配合或生产要素的增减，发生范围变更、技术方案变更时，计划难以及时变更。虽然通用型的项目管理软件己经在工程企业中得到应用，并且效果良好，但还有大量企业仍采用传统手工作业方式管理项目，先进的管理手段未得到广泛应用。

4.组织结构调整不恰当

直线职能型结构对资源实行强有力控制，适合以内部项目为主的企业；项目型结构成本低效，但能生产非标准化产品，满足个性化需求，适合以外部客户项目为主的企业；矩阵式组织结构成本高效，对外部变化反映灵敏，但存在双重领导，权力的平衡非常重要，适合同时开展多个规模及复杂程度不同项目的企业。适宜的组织结构可以避免某些冲突的产生或降低冲突的强度，不适宜的组织结构则导致不注重客户、反应迟钝、工作程序和信息流程低效、项目组之间的竞争失控、项目过程失控等情况的发生。

5.企业的基本管理制度和程序没有及时变革

有些企业项目管理流于形式，如高层领导干预过多，担当了实际的项目经理角色，而任命的项目经理有名无实，被置于项目之外；从公司管理层到基层员工，缺乏知识技能的培训，公司内部找不到胜任项目经理的人选，同时也难以从外部招聘到合适人选；项目成员缺乏合作精神，即使一个简单的单件生产任务，推动起来也困难重重；不同项目组之间为争夺资源相互竞争，影响项目的进度和质量；某些企业制度如财务制度、分配制度、奖励制度等不利于项目的开展。

6.项目实施过程控制不力

在企业项目管理中过程控制不力较为常见，主要表现在：(1) 项目实施一段时间后才暴露规划设计中的问题，令原计划无法进行下去；(2) 实际完成的工作与原进度比存在的偏差开始不引人注意，而当偏差达到无法容忍的地步时，已经难以解决；(3)产品供应链中的项目直接受其上游环节项目进度的影响；(4)进展过程中项目人员要求增加预算，并且罗列详细的清单和理由证明增加预算的合理性。

三、提高传统企业项目管理水平的对策

全面提高传统企业项目管理能力，不断改善其项目管理绩效，应从企业发展战略的高度调整认识和制定对策：

1.在企业内部全面推行项目管理

从企业发展的战略高度出发，在企业内部全面推行而不仅对个别项目实施项目管理势在必行。这是一项长期的战略实践而不是赶时髦，企业高层管理人员对此应有开放的心态、改革的勇气和务实的态度。全面推行项目管理要求企业的全体员工都要接受项目管理知识的培训，调整认识和工作态度，利用每一次项目活动实践项目管理理念，磨练项目团队，使企业由上至下从过去满足部门的要求转变到现在满足项目的要求。

2.实施组织结构与业务流程的改造

从稳定的生产运作过渡到以项目为业务核心，企业项目的数量和业务流程的复杂性都大大增加，有必要对组织进行改造。组织再造要遵循以下原则：(1)组织结构应有利于“按项目管理”，项目管理的观念渗透到企业所有的业务领域和流程；(2)组织结构要多向发展，伸缩自如，虚实结合；(3)组织制度应有利于开展项目管理，如权力结构应使项目经理责权对等，工作程序应使员工能快速反应，薪酬制度应能发挥员工的积极性又能使他们对项目的盈亏负责；(4)组织结构要面向员工，通过不同的项目活动和团队组合，为员工提供学习和发展的机会，使他们不仅成为项目的执行者，而且能够胜任更复杂的工作。

3.以项目的客户满意为管理中心

对客户需求的正确理解是项目成功的关键，企业应把以客户为中心、让客户满意作为项目管理的最终目标。其次，企业作为项目卖方也必须有利可图，因此项目启动前对项目目标进行透彻分析，为项目在业务需求中找到充分依据并准确把握盈利前景。制定项目选择程序，确保企业所承担的每一个项目都符合企业的发展战略和目标；建立一套科学严谨且被始终贯彻的工作程序，如项目审批、员工雇佣、采购、沟通和冲突处理等，为项目成组管理提供支持；积极争取客户在项目各阶段介入，加强沟通，提高成功率。

4.正确发挥项目管理工具的作用

采用多功能、高效率、易操作的商业性项目管理软件系统对项目进行计划与动态控制，已被证明是一种能在短期内提高绩效的方法。但是，仅仅追求管理工具的完美是远远不够的，项目管理的思想能否贯穿于组织结构、管理制度和管理流程，以先进的项目管理思想为指导，建立一个适宜的、有健全制度的组织架构，企业全体员工能在项目生命周期的各个阶段自觉学习和运用项目管理的原理、方法和技术，齐心协力，共同奋斗，才能有效实现目标。

通过以上分析，我们认为项目管理方式完全可以应用于传统企业的各种管理活动中。通过对企业活动进行项目管理不仅提高了传统企业的工作效率，加快了企业对市场的反应速度，同时也改进了企业内部的管理沟通，并且培养了更多的项目管理人才。但是项目管理改进往往会遇到许多组织变革的问题，这就要求在进行项目管理变革时要结合传统企业的实际情况，按照项目管理的真正要求全面、彻底地推进实施，在实践中探索新的技术与方式，将使非项目企业获得无可比拟的竞争优势。

参考文献：

[1][美]埃里克・维尔朱.项目管理：模板解决方案与最佳实践[M].北京：电子工业出版社，2006.

[2] 周雪梅，刘冉.企业项目管理问题探讨[J].经济论坛，2006，(3).

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关键词： 可持续建筑 项目管理 LEED 项目集成化管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1.绿色建筑及可持续指标

《绿色建筑评价标准》（GBT50378-2006）中，对绿色建筑给出了明确的定义:“绿色建筑是指在建筑的全寿命周期内,最大限度地节约资源(节能,节地,节水,节材) ,保护环境和减少污染,为人们提供健康,适用和高效的使用空间,与自然和谐共生的建筑”。本文认为，该定义尚有不足之处。《绿色建筑评价标准》（GBT50378-2006）中对节约资源的定义“最大限度”很难确切理解，什么样的节约程度称为最大限度？举例说明，一个没有安装任何电气或者其他用能设备的建筑，能否称为绿色建筑？绿色建筑首先应当满足人们的生存和可持续发展需求。本文认为“可持续”一词，更能体现绿色，低碳，生态，环保的定义。

可持续发展概念(sustainability Development)，最先在1987年发表的世界环境与发展委员会关于人类未来的报告《我们共同的未来》中提出, 在报告中，可持续发展被定义为：可持续发展是一种满足当代人的需求同时又不损害未来时代人类的需求的一种发展方式。可持续发展又有两个重要的概念：(1）“需要”的概念，特别是世界各国贫穷者的需要应当被考虑在高于一切的地位上；(2）限制的思想由技术的状态和社会组织在环境的满足现在和将来的能力上影响。该报告首次清晰的全面的开放的定义了可持续的概念。联合国可持续发展委员会(Commission on Sustainable Development)发表了经过讨论认可的在全球范围几乎达成共识的可持续指标(SI)。图1中举例说明了一些典型的广义可持续指标，可以看到可持续指标不光有气候，节能，环保等常规的环境概念，更有生物多样性，贫穷，医疗获得等社会概念。经过对其中和建筑生活有关的指标，可得到粗略的可持续建筑指标系统，该系统提供了提取可持续建筑指标的一种有效途径。

图1可持续指标SI系统

2.可持续认证系统与LEED认证体系

随着可持续建筑的发展，人们经历了单纯的以节能为目的的节能建筑转向了追求多个可持续指标，提高人们对建筑的不同体验，并减少各类资源使用的全面可持续建筑发展的目标上来。系统的对可持续指标(Sustainable Indicator)的界定和目标进行归纳和量化评估成为了重要的工作内容。该内容主要由各国的绿色建筑协会(Green Building Council)完成。在我国可以接触到的有实际案例的，有好几种，本文主要介绍LEED认证体系。

LEED的全称Leadership in Energy and Environmental Design，即能源和环境设计先锋。该认证体系由美国绿色建筑协会(USGBC)发起并完善。美国绿色建筑协会是被誉为LEED之父的罗伯特·瓦松（Robert K. Watson）创建。1998年8月份，LEED v1.0正式问世，标志着第一个系统的分类定义建筑物的可持续指标及其评价目标的认证体系产生，从而令可持续建筑有了系统的，可比较的评价度量工具。

LEED认证体系到2012年已发展为涵盖所有房屋开发和建筑过程，成为美国绿色建筑分级认证最具公信力的标准。

3.基于LEED体系的可持续建筑项目管理组织体系构建

项目团队的组织形式。LEED体系为代表的可持续建筑相比传统建筑增加了各类复杂的可持续指标SI，这些可持续指标大部分都是面向建筑全生命周期的，因此有必要调整组织结构为适合建设项目全生命周期管理的形式。

对于可持续建筑的项目管理，传统的项目管理组织形式需要改良。传统的项目管理组织结构如图2。

图2传统的项目管理组织形式

以LEED体系为代表的可持续建筑项目管理在项目管理的任务上和传统项目不同，主要有三点：

1）管理的目标不同。传统的项目管理有工期、费用、质量和安全等控制目标。可持续建设项目的项目管理目标增加了可持续指标集合(Set of Sustainable Indicators)这一新的目标集合增加了项目管理的复杂程度。

2）管理的周期不同。传统的项目管理侧重于项目全生命周期的设计和施工阶段。而可持续建筑项目管理是一种全生命周期项目管理，不光关注设计和施工，还包括运营阶段的调试和持续改进。这一点也由于上述项目管理目标的区别。可持续指标如节能等的管理周期跨度远远大传统项目管理的工期范围，在费用上也扩展为全生命周期的费用管理。

图3传统的项目管理的阶段分工

3）管理的业务流程不同。传统项目管理分阶段分专业分步骤按部就班的进行管理，而可持续建筑项目管理则在任务上高度集成，在传统项目中后期出现的设备和材料供应商，往往在策划阶段就要介入项目，因为影响可持续指标的因素必须在前期完成策划和设计，各专业需要高度协同，以配合跨专业、跨阶段的可持续指标实现。

根据图2和图3，传统项目管理方法对可持续项目管理产生诸多问题。由于组织的分散，不同组织在项目管理阶段会产生3个以上的信息移交界面，每个界面都意味着潜在的信息丢失。可持续项目由于加入了许多的可持续指标作为目标，这些可持续指标并非设计、施工单位的常规任务范围，因此很容易在信息转移过程中被忽略或扭曲。值得注意的是，图2中在项目策划阶段和项目运营阶段，虽然都由建设单位负责管理，但实际上这些任务是由建设单位内部不同的单位负责，例如资产投资管理部（Asset Investment Management）、工程管理部（Project Management）和设施管理部(Facility Management)负责，当设施管理部获得项目最后的建造信息时，由于项目信息在界面中的遗失以及项目发生的不可避免的变更，其信息甚至不能和最初的项目策划阶段比较。由于不同的目标，周期和业务流程，应当对项目管理的组织和职能做一些调整。

传统管理模式中,业主方(运营方)管理组织设计往往以项目建设为导向,导致在项目决策和实施阶段不可能系统性地对运营目标进行分析,往往造成建设目标和运营目标的相互脱节,不可避免地发生两者之间的矛盾；运营方及委托的物业管理咨询单位往往在动用准备阶段甚至项目竣工后才介入项目,其服务是被动性的,不利于建设项目全寿命周期目标的实现，为此，何清华等提出的LCIM项目全寿命周期集成化管理模式[1]或许是项目组织的改进方向。全寿命周期集成化管理模式解决了项目管理短期目标和建筑运营长期可持续目标的平衡。

图4 可持续项目的LCIM管理组织

图5 LCIM管理组织

经过改进，该项目的各阶段管理结构如图3-3所示。建设单位LCIM管理团队的构成见图5。表1说明了各个角色的权利与任务。在这种新的模式下，有如下优点：

（1）设计，施工等不同的承包商之间不再移交信息产生信息传递界面，作为服务供应商只对项LCIM目管理团队负责，减少了信息的丢失和不同阶段的冲突。

（2）LCIM管理团队不仅仅着眼于短期的工程项目目标，更着眼于长期的运营目标，团队不再只着眼于项目完工，从而增加破坏长期目标的风险。以长期目标为导向的可持续建筑指标得以在良好的决策环境下实现。

（3）业主项目经理和各专业工程师在同一个团队对整个项目管理流程负责，对设计和施工有总体的规划和把握，减少了由于项目不同阶段产生的设计和施工中的冲突。

（4）可持续目标项目经理的设立，让着眼于全生命周期的可持续指标有了全程管理的中心，避免了以往由工程项目经理兼管的弱势地位，让顾问公司有了完美的沟通平台，在顾问公司这样的外部资源转化为了LCIM管理团队内部的沟通点。

（5）SC项目管理决策委员会的出现也确保了整个决策体系着眼于长期的全生命周期利益，避免了传统工程项目的短视。

表1 LCIM形式下各角色的权利和任务

角色 工作说明

项目决策委员会

Steering Committee 项目团队的最高权利机关，由集团领导，项目管理部领导和工厂领导，投资决策领导等组成。一般仅负责重大项决策。

业主方工程部项目经理

EPM 向项目管理委员会SC汇报，负责项目常规目标即工期、费用和质量的整体控制等任务。

业主方可持续项目经理

SPM 向项目管理委员会SC汇报，全生命周期可持续目标管理的核心，全面协调各方面资源，关注可持续指标的实现、调试和运营阶段的纠正。直接管理可持续顾问公司，对顾问公司提出的意见协调集团其他资源论证和达成。间接管理业主方工程师团队和设施管理部团队。

业主方设施管理部经理

FM 向项目管理委员会SC汇报，负责办公室运营阶段的管理工作。在项目管理过程中提出在项目运营阶段的需求，配合工程项目经理和可持续项目经理从运营角度提出建议和要求。是实现全生命周期可持续目标的重要角色。

业主方项目工程师PE 向工程项目经理直接汇报，管理整个项目全过程的设计和施工及运营维护的技术信息，是项目技术信息储存的核心。项目工程师包括土建，暖通，给排水和造价等专业工程师。

设备和维护工程师FE 向设施管理部经理直接汇报，从工厂运营角度对设计和施工信息进行监督，及时反馈。

可持续顾问公司SC 对可持续指标SI的实现提出建议和方案，并且提供顾问支持。

施工总承包单位 GC 在工程项目经理和工程师的指导下进行施工

设计总承包单位 DC 在工程项目经理和工程师的指导下进行设计

4.结论

LEED认证项目管理出现了很多标签建筑, 很多通过LEED认证的项目节能性能甚至还不如一般的传统建筑，或者很多建筑由于申请绿色认证抬高了不少成本，并造成项目管理流程和组织的困扰，影响了正常的建设项目管理进程。平均来说，LEED认证的建筑从每平米能耗指标来说大约比传统副本节能18-39%，但是，28~35%的LEED认证建筑比传统副本能耗更高。因此有必要探索可持续建筑的项目管理方法，确保项目管理团队着眼于全寿命周期管理目标的实现，确保LEED等可持续认证体系所设定的可持续目标的真正达成。本文通过LEED体系在实际项目中应用的分析和研究，不但为基于LEED认证体系的可持续建筑项目管理提供经验，更可以令其他类型的可持续建筑项目管理借鉴，加快可持续认证建筑项目的理论和实践发展，加速可持续建筑项目的实施，让可持续认证项目不仅仅停留在设计认证阶段，实现真正的可持续运营，推动全国绿色建筑项目管理实践的发展。

参考文献

[1] 何清华, 陈发标. 建设项目全寿命周期集成化管理模式的研究[J]. 重庆建筑大学学报, 2001, 23(4).

[2] DiSano J. Indicators of Sustainable Development: Guidelines and Methodologies[J]. United Nations Department of Economic and Social Affairs,ThirdEdition,New York, 2007:11-14

[3] 施骞. 工程项目可持续建设与管理[M]. 同济大学出版社, 2007.

[4] 仇保兴. 从绿色建筑到低碳生态城[J]. 城市发展研究, 2009, 7: 1-11.

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以今天处于高速发展的IT企业为例，其正处于以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法，可采取的方法之一就是按项目进行管理

项目管理的发展与广泛应用

项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。

随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的企业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，进行“企业项目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按项目进行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成为了企业管理发展的主流方向。

项目化管理模式的出现与应用

项目管理的核心方法在20世纪中叶产生之后，在管理实践中取得了意想不到的效果，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。在这一背景下，许多企业也在其投资项目的管理过程中采用了现代化的项目管理方法，然而这一时期项目管理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项目管理和组织变更还没有提出。

项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。

按项目进行管理（MBP）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。

按项目管理是企业迎接挑战的有力武器

国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。正如著名管理顾问TomPeters和DavidCleland所指出的：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用。”再加上运作日趋项目化的特点。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理。

企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。具体的讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。

未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理，战略管理面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。可以看出，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。

项目管理为企业发展带来的经营活力

在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证：

组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。

管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。

个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。

结论

实施企业项目管理给企业带来的竞争优势有：更加科学化、系统化的决策、对经营活动更加严格的监控、更柔性的组织结构、以目标为导向的决策方式、促进团队合作和人才培养、促进企业文化的建设。

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[关键词] 市场开发 项目管理 项目

目前,在欧美等发达国家,项目管理不仅普遍运用于建筑、航天、制造业等领域,而且还在电子通讯、软件开发、金融业、保险业等等领域广泛的应用。项目是为了完成某一独特的产品或服务所作的一次性努力,很多人类活动可以定义为项目。

在目前的市场开发项目中,不乏动辄数亿的大项目。这样的项目牵涉较多的人力、物力、财力等资源。传统的市场开发方式已经无法适应目前较大规模的市场开发项目,传统的市场开发有以下缺陷:

1.缺乏对市场开发活动的统一运筹管理,市场开发策略安排缺乏系统性。

企业对于既定的市场开发目标,一定是运用一切资源去实现这个目标。传统的市场运作方式,倾向于关注某些营销要素,被组织成为一套互动的进程管理模式,是以需求管理为核心的一个完整过程。但对于市场开发中的其他重要因素比如技术资源、价格、渠道、关系等等并没有一个整体的管理思想或整体计划,而缺乏对市场开发的统一的运筹管理。对整个市场开发流程缺乏宏观的分析、计划和控制,管理上盲目粗放,缺少科学性,从而丧失竞争力。

传统市场开发仅仅关注于个别营销策略的成功,对整个营销流程缺乏宏观的管理。造成各个策略之间支离破碎,价格、产品、促销、渠道、公关、广告等每一方面的策略不能协调运行,没有达到4P组合应达到的整体推进的合力效果,过程缺乏连贯性,在时间和空间上的系统性和科学性。

2.各自为战,协调困难,缺乏团队战术。营销的策略(4P)是就是为了实现企业营销目标,如阶段性的利润计划、目标市场的销售额及市场占有率等。而在实际的工作中,经常会面对各种突发事件,经常会面对需要各方面资源去解决一个复杂问题。传统的市场部门总是单独的处理,而且认为市场开发只是市场部门的事情,缺乏一个整体的团队合作意识。

3.费用管理盲目粗放。企业在抢占市场份额的过程中,由于,任务重,时间紧迫,往往不重视战略规划,短期行为居多。对成本考核不进行细化,对过程中产生的各项费用没有进行细分。

从全球范围来看,企业生存发展的市场环境发生了天翻地覆的变化,全球化,市场的加剧整合等迫切需要项目管理理念来指导市场开发实践。将项目管理的思想引入到市场开发活动之中,将市场开发管理过程项目化,使管理工作具备较强的程式化,使市场开发开发有章可循。以期解决目前市场开发中的问题,从而达到占领市场的战略目的。项目管理的精髓在于系统性和可控性,正弥补目前市场开发手段的缺失。使我们的市场开发行为及流程对号入座,具有具体化和可操作性的特点。

在项目管理的发展过程中,传统的项目管理仅仅专注于项目的执行,而目前项目管理正经历着巨大的变革。在激烈的竞争环境中,企业需要提升自身的管理水平,使企业各个职能部门成为一个有机的整体,实现市场目标。在这里我们可以看到项目化管理或者说项目管理的思想对市场开发活动的重要的促进作用,在市场开发活动中进行项目化管理可以使市场部门、销售部门更好的与其他部门合作,实现企业目标。

但是项目具有典型的特点,这些特点包括一次性任务;明确的开始和结束时间、具有时间上的界定;明确的目标、具有范围和预算等等。在营销领域,能否有效的采用项目管理的方法来管理我们的营销行为?项目和项目管理有着明确的范围和特点。所以首先要判断是否适用于项目管理。

在企业中,在营销领域一般包括两种类型的工作:市场开发和日常营销。这两种之间有些共同点,他们都是由人完成的、都受到有限资源的控制、过程中都需要受到管控等等,但他们本质上有着巨大的差异。运营(即日常营销)是一种重复的、持续的工作,但是市场开发具有独特性、临时性的特征。独特性是指在产品方面、产品应用领域方面或者客户群方面等有着一定的独特性,临时性是指具有明确的开始和结束时间。由于市场开发的独特性和临时性,所以过程中必然会遭遇到不同的问题,是一个不断优化、进步、否定之否定的过程;但是在日常营销中,是持续的、重复的,所以必须是稳定的、完善的、流程化的。

我们对比一下市场开发管理与项目管理的相同点:它们都是一次性活动,不具有重复性;都具有明确的开始和结束时间,都具有明确的目标;都具有较多不确定性因素,不同于日常运营;都具有经费限制并消耗资源(人力资源、资财等),受资源约束大;都具有专门的项目组织(柔性组织)。

所有我们发现市场开发活动具有非常典型的项目特征,这些特征支持了构建基于市场开发视角的项目管理模式的可行性。

既然市场开发具有典型的项目特征,我们就可以将整个市场开发管理过程项目化或者将部分营销活动项目化,使管理工作具体化和具备较强的可操作性,从而达到市场开发和营销的目的。项目化管理具有系统化、程序化、模块化、规范化、制度化的特点,能为项目的成功实施提供全方位的保障,尤其管理手段上,它有比较完整的技术方法,而且项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。

当然在市场开发项目开始后,在项目管理中的组织、计划、控制、收尾等诸多方面只有遵循项目管理的基本原则和基本方法,才能获得项目的成功。

综上所诉,将项目管理的理念和技术应用于市场开发中,实现高效利用公司的人力、物力、财力等资源,保障市场目标的顺利实现。项目管理方法对于市场开发的高效实施、减少投资的盲目性、于提高市场占有率、提高市场开发效率、提高投资效益并带动经济增长有积极的实践意义。

参考文献:

[1]李 业 吴溢恩:项目化管理在营销中的应用,商场现代化,2007 年2 月(上旬刊)

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关键词:通信工程；集成化；项目

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、通信工程项目集成化管理的定义及优点

1.1通信工程项目集成化管理的定义

通信工程项目集成化管理就是依据工程项目和工程项目管理的特点，应用系统

工程原理，综合考虑通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系，通信工程项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各参与方之间的动态影响关系，项目各参与方的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。要取得成功的项目必须要有全面的项目管理，这个全面性至少要体现在如下几个方面

（1）项目本身是个非常复杂的系统，它由许多子项、分项构成，项目管理必须包括项目对象的全体。

（2）项目管理工作的过程，包括预测、决策、计划、控制、反馈等。

（3）项目管理应包括全部的管理任务。有工期、费用、质量、合同资源，组织和信息的管理。忽略任何方面都可能导致项目的失败，所以项目管理至少是三维结构体系（见图1-1），一个完整的项目管理系统。项目的各职能工作，各参加单位，各项活动，各个阶段融合成一个完整有序的整体。信息技术是通信工程项目集成化管理的实施基础，合适的项目管理组织模式是通信工程项目集成化管理的实施保证。通信工程项目集成化管理要求在项目的发起阶段就对项目全生命周期中的多重约束条件进行系统的考虑，明确各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方之间的影响和依赖关系，为之提供合适的沟通和协调平台，通过利用完善的信息技术形成动态的高效率的项目组织，全面实现业主的要求，达到令业主满意的最终目的。

1.2通信工程项目集成化管理的优点

（1）通信工程项目集成化管理将有力地保障通信工程项目目标的实现，使业

主的需求得到最大限度的满足。

（2）通信工程项目集成化管理将对通信工程项目实施进行整体优化，充分发挥各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方的潜力，在保证项目顺利完工的同时，最大限度的保证各参与方都能从中获利。

（3）可以大大提高项目执行的效率，同时通过同时参与的各企业的交流和配合，保障了设计和计划的可靠性和最优性，缩短了工期。

在通信工程建设业中推广实施通信工程项目集成化管理可以加快通信工程项目的实施进度、保障通信工程项目质量，从而带来巨大的经济效益、减少通信工程项目的成本、优化有限资源的使用效果、节约大量的建设资金，通信工程项目集成化管理的推广将导致工程建设业中各企业管理方式和管理思想的变革，改善企业的组织结构和管理水平。

图1-1管理系统三维图

二、通信工程项目实施集成化管理的必要性

传统的孤立的、阶段化的项目管理模式造成了目前的工程管理实践中如图2-1

所示的“舍本逐末”现象。由于工程项目的复杂性和各阶段之间缺乏有效的协

调，项目执行过程中各种意外事件在所难免。管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上，专注于处理和解决各种突发事件。这种“症状解”做法在开始时往往能取得一定的效果。长此以往，项目执行过程中出现的大量意外事件被认为是理所当然的，解决突发事件的能力被视为是管理水平高低的重要标志。人们普遍认为既然工程项目管理中意外事件不可避免，那么提高项目管理能力的重点就是如何提高应付各种事件的能力。因此，工程项目管理人员的大量时间和精力都投入到了各种具体事件的处理上，削弱了图2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人员根本无法进行系统的规划和计划，导致了更多所谓的突发事件，这种恶性循环作用如图2-1中的粗线构成的环路所示。

这种关注于各种事件本身的做法是造成目前工程项目执行过程中各阶段分离脱节，工程质量低劣，控制不力的主要原因。这种“舍本逐末”做法是无法适应工程项目发展需要的，只能使突发事件的数量越来越多。

要改变这种现状，最根本的做法是使管理人员认识到“根本解”的存在，将注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。也就是说，要关注各具体活动之间、各参与方之间的相互联系、影响和作用，重视对工程项目管理中各子过程之间的衔接环节进行管理。

图2-1工程项目管理中的“舍本逐末”现象

三、通信工程项目实施集成化管理的可行性

通信工程项目集成化管理是一种通用的新的工程项目管理模式，尽管不同的通信工程项目可能在投资、用途、规模、结构等方面存在着很大的差异，但它们在以下几个方面是相同的：

（1）各种工通信程项目都是一个统一的整体，无论有多少参与方，他们之间都必须进行密切的联系和合作。

（2）各种通信工程项目都包括决策、设计、施工、试生产等相互联系和制约的过程，这些过程同时也是信息收集、存储、传递、加工的过程。

（3）各种通信工程项目实施的最终目的都是要满足项目业主需要的某些功能。各种工程项目中，在满足设计功能的前提下，工期、成本和质量的优化是业主和各参与方共同关心的问题。

（4）传统的通信工程项目参与方之间彼此冲突的关系逐步被“协作”、“双赢”的关系取代，使得项目管理者能在于各方充分沟通的基础上，统一规划和协调

各方的行为，对项目实施过程进行全方位的整体优化。

（5）信息技术高速发展，软件工程理论和实践的突破为通信工程项目集成化管理的实施提供了坚实的基础，使通信工程项目集成化管理要求的高速信息共享和

交流成为可能，保障了通信工程项目集成化管理实施的效率。

集成理论是一种新型管理模式，与传统的管理理论相比，集成理论在研究、处理问题的方法上有很大不同。传统的管理重视劳动分工与专业化，技术与管理的界限分明；集成理论则重视系统的集成，如信息、技术、管理与人才的集成等。传统的管理着重研究组织内部人力、物料、技术等各项资源的合理配置和有效利用；集成理论则不单对组织内部各类资源，还注重把组织内部条件与外部环境结合起来，对外部可用资源也进行有效地利用。传统的管理方法重物流、轻信息，重过程分解、轻系统优化，而集成理论则正好弥补了这些缺陷。

通信工程项目集成化管理的基本思想正是将集成的理念和通信工程项目管理的实践相结合，从通信工程项目的全局出发对通信工程项目的实施的全过程进行科学，系统的管理克服传统的通信工程项目管理的缺陷而提出的一种新型的通信工程项目管理模式。

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关键词：现代煤化工；项目管理；管理策略

引言

在我国的能源结构中，煤炭和石油占的份额相当大，被广泛应用在各个工业化生产过程中。但是，煤炭和石油都属于不可再生资源，在经历长期的开采和使用之后，我国的煤炭和石油能源逐渐减少，严重影响着社会的稳定生产。大型现代煤化工项目则很好地解决了目前能源不断减少的现状，提高能源利用率，主要是发展节能环保的煤炭利用项目，但是在实际的应用过程中还是存在一些风险，下面将针对这些可能存在的风险以及管理措施进行论述。

1煤化工的概念

在我国，煤化工指的是以煤为原料，经过一系列的物理、化学加工之后，使煤转化为气体、液体、固态产品或半产品，之后对其进行进一步的加工，使其成为化工、能源产品的过程，其中的生产环节有很多，主要有煤的气化、液化、干馏、焦油加工和电石乙炔化工等[1]。随着我国的石油资源的日渐减少，煤化工项目有着广阔的发展前景。

2大型现代煤化工项目的管理模式

对于现代的大型煤化工项目的管理模式主要有以下几种：（1）传统的煤化工项目管理模式；（2）PMC+EPC项目管理模式；（3）煤化工项目管理一体化模式。下面将针对这三种大型现代煤化工项目的管理模式进行分别介绍。

2.1传统的煤化工项目管理模式

传统的煤化工项目管理模式在国内一直被延续使用，即E+P+C的建设模式，由投资方对煤化工项目的所有过程实施自营管理。这种传统的煤化工项目管理模式在实施过程中，不仅能做到将发现的问题及时沟通及时解决，业主还能对参与项目建设的各方、各个部门同时进行监督管理，在单位或部门之间出现分歧时业主可以直接对其进行协调，使得协作各方能够紧密联系，加强有效沟通，但是，由于其是由业主自营管理的，因此在实际的操作过程中存在很多缺点，例如：业主既对项目负责，还要对项目进行投资，在实施施工中承担的风险较大；业主需要协调的事务多，涉及专业广，这样管理对业主自身的管理人员素质要求较高，在实际情况下很难管控，纰漏在所难免；与国际上的煤化工项目管理模式相比，我国传统的煤化工项目管理模式还有成本太高、管理漏洞较多等缺陷；另由于部门比较多，在协调问题时可能出现效率低甚至加大了部分决策的主观性[2]。

2.2PMC+EPC项目管理模式

随着我国改革开放战略的深入实施，出现了很多优秀的煤化工项目管理模式，在实际生活中得到了广泛的应用。PMC+EPC管理模式兼顾EPC模式和PMC管理模式的优点，合二为一，在实际情况中可以担负起大多数煤化工项目。这样做可有效减轻传统模式下业主的风险，还能降低成本，为所有者获得更多利润。

2.3煤化工项目管理一体化模式

煤化工项目管理一体化模式主要有几下几种：（1）PMC+工程监理+EPC模式；（2）PMT+（PMC）+工程监理+EPC模式；（3）IPMT+工程监理+EPC管理模式[3]。这些煤化工项目管理一体化模式在实际使用中能根据不同情况作出不同的判断，适合各种类型的项目管理要求。PMC+工程监理+EPC模式在国外得到了广泛认可，但是我们在应用这个煤化工项目管理模式时，应该对其作出相应的调整，以适应我国的实际情况。PMT+（PMC）+工程监理+EPC模式可以根据实际情况为业主提供合理方案，通过招标的方式完成项目的采购等环节，可以简短工期，提高质量，在实际情况中使用次数最多。IPMT+工程监理+EPC管理模式是根据实际情况安排该项目的管理小组，相关管理人员能对各自管理的环节负责，保证项目顺利进行，达到最优化管理。

3大型现代煤化工存在的项目风险

在新时代，大型现代煤化工的项目风险的主要来源有技术风险以及资金风险两种。技术风险主要有维护管理费用、工厂工作时间和产品质量，资金风险主要有资金来源、费用控制和汇率或利率风险，如下图所示。下面将针对这些在大型现代煤化工项目中存在的风险的管理策略进行简要介绍。

4根据煤化工的项目风险的管理策略

大型现代煤化工项目中技术风险方面，其中，维修管理费用方面，应该多去选择一些发展比较成熟、可靠性高的技术，这样可降低维修管理的次数，从而降低了维修管理费用，使成本降低。工厂工作时间方面，要求相关的所有技术都必须具有可靠性高、比较成熟等特点，这样可以保证在工厂工作的时间内，使所有技术指标达到标准，满足工厂的需要，进而可以达到为工厂盈利的目的。在产品质量方面，应该对产品的每一个生产环节严格把控，完善生产环节，提高产品的质量。大型现代煤化工项目中资金风险方面，其中，资金来源方面可以通过项目融资的方式，但是在融资时要仔细阅读有关文件，避免出现漏洞。这样做还是会存在一定的风险，但是已经有很大的进步了。费用控制方面，可以将每一个环节的工期都固定下来，在确保质量的前提下，尽可能在规定时间内完成，否则会使融资成本增加，降低项目的利润。在汇率或利率方面，应该根据工期的长短来合理的考虑。

5结束语

随着经济和科技的快速发展，现代煤化工产业也迎来了快速发展的好时机。针对目前我国存在的能源危机问题，研究大型现代煤化工项目是很有必要的。这样不仅可以缓解我国煤炭和石油的能源危机问题，还能将煤炭和石油等资源的利用率提高，尽可能使工厂用最少的资源产出最大的利益。因此，大型现代煤化工项目在管理模式上一定要借鉴国内外的先进技术，对自身技术不断进行完善和优化，促进大型现代煤化工项目的发展，最后对我国经济的增长贡献自己微薄的力量。

参考文献

[1]黄新德.大型现代煤化工项目管理模式探究[J].河南化工，2016，33（6）：61-63.

[2]王保证.现代新型煤化工工程建设项目管理模式探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2016（9）：3058.

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【关键词】项目管理；企业管理；案例

0 引言

在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。

1 项目管理的发展与广泛应用

项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。

随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。

2 项目化管理模式的出现与应用

项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。

按项目进行管理（MBP）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。

3 按项目管理是企业迎接挑战的有力武器

企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。具体的讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。

未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理，战略管理面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。可以看出，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。

4 项目管理为企业发展带来的经营活力

在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证：

组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。

管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

实施企业项目管理给企业带来的竞争优势有：更加科学化、系统化的决策、对经营活动更加严格的监控、更柔性的组织结构、以目标为导向的决策方式、促进团队合作和人才培养、促进企业文化的建设。

5 项目管理的实践应用

北通是一家国有企业，以生产发动机为主的经营业主，但是现在企业发展遇到严重困难，经济效益呈现亏损状态，究其原因，有以下几个比较主要的原因：

1）产品市场是具有新陈代谢的性质，任何一个企业都不可能依靠单一的产品在市场中永久地生存下去的，这就要求企业必须不断地去探索，去开拓新的发展之路。

2）辅助的后勤部门剥离，使其成为自主经营社会化服务的实体，和退休职工社会化管理，这种做法是正确的，但是收缩战线和减员增效的思路是极其愚昧的，这种作法是短期的，非长期的，是制标不制本的作法。

3）在对企业多元化道路的探索中，企业的战略目标和企业发展的轨迹模糊，没有战略制定和没有彰显企业的目标。

综上所述，笔者认为北通的发展，应依据社会需求和市场经济发展规律来制定企业发展战略，在向多元化经营探索时，需注意相关性，充分利用现有的资源优势，贴近市场，发现市场的潜在需求和消费者的需求变化。在此基础上，制定出企业发展的项目管理策略：

公司战略：

1）立足主业，充分利用原有的在住优势和资源优势，重视新品开发，抓住市场脉搏，踩着汽车时代的节拍，开发研制新产品，调整产品结构，着力市场营销管理，保持或扩大市场占有率。

2）关注经济全球化的发展，要适应全球化的大趋势，推行“共生”的新理念，要努力加强与世界范围内行业领先者的合作，重视竞争，强调相互间的协作与发展，优势互补，达到双赢模式，这是提高经营管理水平，加大产品科技含量，增强竞争优势，扩大市场占有率的具有操作性的发展之路。

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关键词：工程项目管理 管理模式 问题研究

0 引言

我国工程项目管理的传统模式由于各自的目标和利益不同，无法合理管理和调整参与各方，不能很好的从项目全局来优化资源配置；下面我们主要介绍一下国际上传统的、应用比较普遍的项目管理模式，在吸收前人经验的基础上，结合国际先进的理论，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的应用。

1 问题的提出

随着我国经济进一步与国际接轨，我国企业在国外承包的工程项目数量正日益增多，我们要做的是努力占据国际市场的更大份额，这对于解决我国资源和市场不足来说是非常重要的，这同时还能够不断完善企业的发展状况，实现企业的可持续发展。而我国传统的项目管理模式已基本上不符合国际化项目管理的要求，因此引进能够适应国际化管理特点的工程管理模式成为了必须。

2 国际工程项目管理的几种模式

2.1 DBB模式 设计-招标-建造模式是一种传统的模式，简称DBB，国际上不少企业都应用这一模式，它的一个非常明显的特点就是实施工程项目时按照设计—招标—建造的顺序进行，如果想开始新阶段的工作，必须要先完成上一阶段的任务。DBB模式的优点是：业主、设计机构、承包商作为项目的重要参与者，严格按照合同的相关规定履行自己的职责，行使自己的权利。DBB模式的缺点是：建设周期长，投资成本容易失控。

2.2 DB模式 近年来，国际工程中常用的现代项目管理模式是设计-建造（简称DB）模式。它是一种项目组织方式，业主和DB承包商共同完成项目的一系列工作，它的特点如下：①具有高效率性。②责任的单一性。从总体来说，业主主要是根据合同的相关规定来付款，总而对承包商的要求主要是保证按时提供业主所需产品。

2.3 CM管理模式 建设管理模式（简称CM模式），就是在采用快速路径法进行施工时，自始至终都要选择有施工经验的CM单位，这样才能够更好的保证设计人员能在科学、合理的指导方案下施工。CM管理模式的优点在于：①建设周期短。②CM经理的早期介入。CM管理模式的缺点在于：①对CM经理的要求较高，需要从业人员具有良好的素质。②分项招标将带来更多的承包费用。

2.4 BOT模式 建造-运营-移交模式，简称BOT模式，具体来讲就是：由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者开发建设项目，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。

BOT方式优点：①让政府财政的负担不再是之前那么重。②政府需要承担的项目风险也变的更小了。③组织机构较简单，更方便协调政府部门和私人企业。④对提高项目的运作效率有一定的帮助。⑤外国公司承包BOT项目的比较多，这样以来就为我们吸收国外先进技术、管理经验提供了方便。

BOT方式缺点：①项目前期需要不短的一段时间进行准备，这样投标费用就多了。②投资方和贷款人都要承担不小的风险。③参与项目各方的利益并不是非常一致，这样就不容易进行融资。

2.5 EPC模式 设计-采购-建设即EPC（Engineering

-Procurement-Construction）模式。EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，提供一个配备完善的设施（“转动钥匙”时）即可运行。

EPC工程项目管理有以下主要特点：①业主让工程总承包商全权负责工程的设计、采购、施工和开车服务工作。②业主不怎么参与到具体组织的实施中区，这样就能够让总承包商充分发挥他们的聪明才智。③业主把管理风险转移给总承包商，承包商获得更多利润的可能性更大了。④业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。

EPC模式最终是优点胜于缺点，还是缺点会超过优点，这还需要看项目性质，实际上这与方利益和关系的平衡是有很大关系的，尽管EPC 给承包商空间更大，但是他们同样要承担着更高的风险。

2.6 Partnering模式 合伙（Partnering）模式，是指在综合了建设各方利益的前提下，制定建设工程的共同目标。这种模式需要业主与参建各方在互信和资源共享的前提下，实现一种长期的合作，一起解决建设工程实施中的各种问题，一起承担风险和相关费用，这样才能保证实现参与各方的目标，获得属于各自的利益。Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式，它改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系，实践表明，这一模式的使用可以有效的降低索赔和诉讼的事件出现的概率。

2.7 PC模式 项目总控（Project Controlling）是指以独立和公正的方式，综合协调项目实施活动，最终使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。其核心是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。

项目总控的特点：①为业主提供决策支持，项目总控单位的主要任务就是尽可能多的收集和分析项目建设中的信息，由业主来传达设计、监理、施工和供货单位的指令。②从关键点及界面控制项目总控中我们不难发现，工作中要善于抓住重点，从项目总控的界面控制方法中我们认识到了重综合、重整体是十分必要的和重要的。

2.8 PM模式 项目管理模式（简称PM）模式是指项目业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。这一模式下的管理项目，业主只是对一些关键问题具有决策权，而项目管理承包商负责大多数的项目管理工作。所以，项目的投资越多，项目就会越难完成，就越不简单，就越何时采用PM 进行项目管理。

3 我国国际工程承包项目管理运作中存在的问题

近年来，工程建设市场表现出了越来越明显的全球化趋势，一些因建设管理体制落后而带来的深层次问题也愈来愈明显，给我国工程建设市场的发展带来了很多不利的影响，主要包括：①思想不够先进，国际通行的工程项目管理模式应用的范围还比较小。②没有认真地研究和分析工程项目管理模式理论，最终不能明确的定义各种项目管理模式。③对各种项目管理模式的有关法规不健全，造成建筑市场的管理缺乏有序性和规范性。④对各种项目管理模式的使用范围的研究还比较肤浅，对各个项目管理模式的特点的研究还不够，具有较大的随意性和盲目性。⑤管理体制不够灵活，随着国外业务范围越来越大，不少企业都暴露出了体制上的不足，在重大问题决策时，经常出现决策困难或决策出现偏差的情况。

4 结论

①通过国内工程企业与国外工程企业的经营模式的比较，尽快从承包方式、融资渠道、管理程序方面与国际大承包商相对接，不断提高自身竞争力。②要加快实施工程企业的专业化改组与改造，以专业化协作促进生产方式和生产观念的转变，从而使我国工程企业在国际工程项目管理中占据更优势的地位。③发展我国的工程咨询业，逐步发展能按国际惯例运作的工程建设项目管理公司，与国际工程项目管理接轨。④我国传统的工程项目管理模式己经不能适应当前的形势，因此，非常有必要转变传统项目管理模式。

参考文献：

[1]殷虹贤.国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J].中国石化，2004（5）：69-70.

[2]孟宪海.国际工程项目管理新模式-partnering[J].项目管理，2006（4）：48-50.

[3]梁建图.对施工项目管理的探索[J].山西建筑，2007，33（5）：209-210.

[4]姚先成.国际工程管理与现代建筑企业[M].中国建筑工业出版社，2004.

篇9

【关键词】电网建设 业主项目管理 问题 有效措施

进入21世纪以来，社会经济迅猛发展，随着市场经济和我国综合国力的不断增强，国家对电力的需求数量越来越大，电网建设项目也在逐年递增。电网部门是法人制中的项目业主，它的管理能力，工作情况直接关系到电力的运输状况，与百姓的用电生活紧密相关。据调查，我国很多电网建设业主在实施管理作业的时候都存在一定的局限性，智慧与管理工作存在矛盾，管理方向不正确，工作存在疏忽。为了有效缓解这一弊端，做好项目管理工作，我国电网建设业主必须要找到自身存在的局限性，并结合实际通过科学的手段实施管理，建立完善的体系，为电力行业的发展奠定坚实的基础。

1 我国电网建设业主项目管理存在的不足及其成因

1.1 我国电网建设业主项目管理存在的不足

现阶段，我国国家电网建设企业已经逐渐认识到了提高业主项目管理水平的重要性，并不断总结经验，提出了科学的管理方针。但是其中的不足依旧暴露了出来：

（1）项目管理模式单一。目前，我国电网建设业主项目管理的方式过于单一，无法充分展现项目和业主之间的关系，业主管理的优势也不能凸显。此外，一些先进设备的作用不能彰显，收费数额多，服务质量却较差，管理形式不够丰富。

（2）招标、投标运作管理不规范。电网建设业主项目管理工作涉及到的工作内容较多，没有健全完善的管理制度作基础，会导致项目设计存在缺陷，施工、管理问题突出，责任制落实不明，业主无法自由的进行招投标，工作具有局限性。

（3）管理职责不明，政企管理不分。由于我国长期处于计划经济指导背景下，市场经济的运作还具有严重不足，电力建设管理在体制上存在严重不足，政企管理不分现象突出。出于对利益的考虑，存在网、省电力公司及其他有关部门以行政关系代替资产关系的现象，混淆了电网业主管理部门的关系，政企管理不分，严重制约着管理的科学性。

1.2 我国电网建设业主项目管理存在不足的主要原因

从多方面考虑，造成我国电网建设业主项目管理存在严重不足的原因较多，既有体制方面的原因，也有历史遗留问题，具体而言如下：

（1）项目管理有关单位“近亲化”。所谓的近亲化，就是指项目单位之间存在连带问题，各部门人员具有“血缘”关系，建设单位之间存在着牢固的资产纽带关系和劳动人事关系，不利于对项目的工期、质量进行严格的监督和检查。

（2）项目管理能力不强。随着社会经济的发展，竞争的日渐激烈，传统的项目管理方法已经无法适应电力部门和百姓对管理的新要求。目前我国的电网建设业主项目管理水平仍旧停留在传统的认知上，管理能力不强，只算政治账，忽视经济实际，相关管理章程也成为了摆设，无法进行有序管理，阻碍了业主项目管理的科学性。

（3）电网建设相关的咨询业务服务情况不严谨。电网建设业主项目管理属于新兴的管理项目，需要调动各个部门参与监管，目前还处于初始阶段。虽然大多数业主都能够按照规章做好服务，然而咨询业务还存在巨大的不足，在电网建设项目管理中，业主和咨询单位间即便有经济合同的关系，但行政命令仍在其间起着很大作用，咨询业务很难顺利开展。

2 我国电网建设业主项目管理的有效措施

通过上述内容的论述，我们已经清晰直观的看到了我国电网建设业主项目管理在实际工作中存在的不足，以及造成这种问题的因素。针对这些缺点，我们一定要结合实际找到有效的对策予以完善。

2.1 制定科学的项目管理制度，积极推进改革

俗话说“没有规矩不能成方圆”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度体系作基础，电网建设业主项目管理工作涉及到的工作项目多，对其实施有效改革就显得更加重要。我国相关电网部门要建立严谨的管理规章，落实岗位责任制，强化严格管控。

2.2 探索电网建设业主项目管理的新方式

现如今，社会革新速度快速，传统的电网建设业主项目管理策略势必不适应新的发展背景，坚持革新、创新，采用新的管理方式，与国际接轨就显得极其重要。例如，我国电网建设业主项目可以实施施工总承包模式、PM模式、BOT模式、EPC模式等新方法，大胆引进国际先进的管理经验，创建新的管理方针，从而进一步强化管理。

2.3 强化市场化的资讯培训

科学的培训教育是提高电网建设业主项目管理能力的主要手段，能够进一步完善建设，突出管理优势。对此，我国各类资讯机构、监理公司都要严格遵循科学的管理原则，充分发挥监理的重要作用，严格落实全面管控、协调发展。另外，相关业主企业还要坚持长期培训，对管理人员进行教育，从多角度强化管理，并学习，从而把握好市场的建设方向，落实有效管理。

2.4 推行科学管理方针

随着管理工作的深入，需要对大量的工程信息进行分析处理，利用项目管理软件辅助工程项目管理是工程项目管理的必由之路。好的项目管理软件不仅仅带来一些先进的项目管理手段与方法，还蕴藏着丰富的项目管理思维。目前国家电网公司已明确规定P3软件系列软件为项目管理的标准软件。

3 结语

总而言之，电网建设业主项目管理是电力运行单位管理的基础内容，是工作的核心。我国相关单位一定要做好项目管理工作，把好基础环节，深化管理水平，根据电网运行的实际，制定科学的管理方案。此外，业主还要明确项目管理的积极作用，找到过去管理工作存在的不足，做好人员培训工作，并逐步提高管理者的综合素质，推行科学的管理方针，为我国电网建设的可持续发展作铺垫。

参考文献：

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“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”是国有企业产权制度改革的基本方向。现代产权理论认为：有效的产权制度安排-产权清晰，即明确产权由谁所有，谁支配，谁受损和谁受益，会激励人们有效地利用资源，包括外界的和自身的资源，以提高经济活动的效率。这就是国有企业产权制度改革的意义所在。与之同理，低效（或负效应）的产权关系状态-产权模糊，会导致经济组织缺乏活力和资源利用的低效率。这在传统经济体制下的国有企业中，是较为普遍的现象。近十几年来，作为企业组织管理行为的制度创新模式-项目管理法在我国建筑行业的引进和推行情况，就存在这方面的问题。本文拟从这一实证现象的观察，来分析产权制度上的差异与企业组织管理行为绩效的关系，以期于国有企业产权制度改革的话题探讨有所裨益。

二、项目管理法的概念及渊源

项目管理法，是改革开放以来工程建设领域广泛推行的管理组织行为模式之一。项目管理的一般含义是：于规定期限、费用和质量标准的一次性任务或对象上进行的规划、组织、控制与协调。其在经济学上的意义是：以项目为责任基点，按项目的技术特性进行要素配置与资源整合，以实现组织管理行为的效率最大化。根据通行的看法，项目管理最早是在二战期间，美国为原子弹研制的“曼哈顿工程”中产生。到70年代，美国出现了象CM服务公司（CONSRUCTION MANANGEMENT）这类以提供工程设计、预算投资分析、进度质量控制和财务决算等项目管理专业化服务为主业的管理咨询机构，使项目管理成为一门广泛应用于工程建设、重大科研项目和军工航天等领域的综合性应用管理学科。由于工程建设及建筑施工活动特别适合进行项目管理，因此，项目管理法也成为我国建筑施工行业进行组织管理行为方式改革的选择之一。与政府主导型的经济体制改革模式相适应，项目管理法的最初引进和推广，是源自政府的大力倡导，而不是国有企业内部的自发创新。作为一种组织行为模式，项目管理法最早的国内蓝本是日本大成公司1984年在云南鲁布革电站的工程管理实践。之后，国家计委、建设部自1987年起连年行文，以政府规范性文件的形式，把“鲁布革经验”作为工程施工管理体制综合改革的基本模式，向国有施工企业及全行业推广。进入90年代，随着《施工企业项目经理资质管理试行办法》（1992年）的施行，到建设部于1996年“关于进一步推行建筑企业工程项目管理的指导意见”时，项目管理已成为建筑业普遍采取的管理组织形式。

三、项目管理法与传统组织管理行为的效率比较

显而易见，项目管理是现代生产方式专业化和社会化的产物。在特定的社会经济活动中，项目管理法是参与主体的组织行为对高强度管理需求的契合。与传统的组织管理方式相比，项目管理法具有对企业组织行为机制的特殊性要求，其特点是：

（一）根据任务或管理对象的单件性，管理过程的一次性和工作场所的流动性特点，采用项目管理机构与项目实施过程相始终的动态管理。这种管理组织方式不同于传统管理对组织管理机构固态化的追求，它更注重于管理手段的适应性和有效性。

（二）以管理对象-项目做为成本、费用控制的中心，与传统企业的按层级组织划分核算单位的方式相比，项目管理更符合“差异控制应接近差异发生源”的管理学原理。这显然更有利于提高投入产出核算的精确性。

（三）要求对管理手段或生产要素进行市场化调配。这包括组织内部的模拟市场管理和外部资源按市场交易方式的选择取舍。这是项目管理的制度条件和物质基础。与按部门（或层级组织）分配并控制资源的传统管理组织方式相比，项目管理在资源配置方式上更具开放性、竞争性和效率性。

（四）按项目管理要求构建的组织管理机构，强调突出组织的横向协调功能，形成了组织行为与项目管理的网络化联系。这种组织形式可减少纵向层级机构在信息传导和行为效率上的阻滞与损失，进而有利于管理决策的灵敏性和准确性。

（五）项目管理法对现代管理科学手段的包容与支持，如网络计划、信息技术、价值工程、系统论和控制论在项目管理实践中的广泛应用，使项目管理法比传统的组织管理方式更具成长性、适应性和科学性。

总之，项目管理主要诠释的是这样一个命题：对组织管理行为的资源化定义和对要素配置效率的追求，使管理目的的实现不仅仅依赖对一般性生产要素的直接管领，而是强调知识、技能和资本密集程度所提供的，动员与支配社会性资源的能力，以促进组织管理效能的最大化。

四、项目管理法在国有施工企业组织管理行为中的效能衰减问题

根据以上分析，项目管理法对于企业组织行为效率的合理性是毫无疑义的。同样应该肯定的是，项目管理法是建国以来建筑业最具创造意义的企业组织管理行为革新。在十几年的推广实践中，有一大批重点建设项目得益于项目管理法的施行而高速高效的建成（如京津塘高速公路、葛州坝水利工程、引滦入津工程等），并对传统的行业管理体制、观念和企业组织行为方式带来巨大的变革与冲击。但是，当前国有施工企业普遍存在的组织管理行为的低效率，使人们对项目管理法这种相对单一的管理技术手段，对于传统体制框架下的企业组织效率的刺激能力，怀有深深的疑虑。实际上，在相当一些国有施工企业（包括许多大中型企业），所谓的项目管理早已悄悄地向传统管理复归。最明显的例子是项目管理机构已成为传统的企业分支机构。这其中或许有些属于企业根据总体战略所做的内部结构调整。但在多数情况下，这类倾向的发生更为普遍：

（一）企业内部生产要素的市场化调配功能残缺，不能为项目管理法的实施提供基本的物质运行条件，主要依靠传统方式进行资源管理。

（二）企业管理职能部门的横向协调与监控作用虚置，网络功能不健全，对项目作业层的调控功能定位模糊。

（三）项目机构组织固态化，机构的封闭性强，信息传导阻塞和失真。

（四）项目组织机构的利益局部化、长期化，成员的“谈判意识”强烈，项目经理责任制演变为个人承包制，利益刚性与组织效能呈反向增长。

（五）项目管理与传统管理组织方式并存，资源待遇、经营条件和经营收益上的差别，导致企业内部成员间的利益摩擦，降低或消解了项目管理法的示范性与带动性。

上述因素的存在，使企业的组织运行成本增加，抵消或降低了内部组织管理创新的收益。造成这种情况，固然有企业经营观念、生产技术条件和管理者素质等微观方面的原因，也有既定的产业政策环境、企业的产权关系和组织结构条件等外部性的宏观因素。具体的讲，这种外部因素造成的项目管理法对企业组织行为改善的效能衰减，主要表现在以下几个方面：

（一）长期以来的计划管制，忽视产业的专业化分工和技术进步，造成行业的组织结构与产业发展不相适应，社会化的专业分工发育不全，缺少项目管理法所依赖的专业分工条件的支持。我国的国有施工企业是按行政隶属关系划定规模等级的，专业分工局限于部门和一般学科分类。尤其是曾经长期按企业等级计取工程费的政策，显然不鼓励行业内合理的社会分工，而且不利于技术密集型企业的生成发育。由此形成企业全能型和粗放式生产长期占据主导地位，全行业在低水平下过度竞争，进而难以造就技术服务型的专业化项目管理经营主体。

（二）国有企业产权制度改革滞后，政企不分，政资不分。企业担负着多重角色和职能，利益取向多元化，企业管理人员官僚化，组织机构行政化。由此造成多重角色目标的利益冲突和内部机能紊乱，并且难以提供项目管理所要依托的，具有合理弹性与单一目标的管理组织形式，使项目管理只能在原有的组织框架内进行，从而无法体现项目管理法的优势。

（三）迄今为止的以承包制为主的经营方式，主要依靠放权让利作为激励手段。它不能产生由产权责任明确而形成的完整意义上的约束激励机制。由于风险和利益的极度不对称，这种经营方式不仅不能形成有效的管理规制，反而强化了内部成员的“利益自主”意识。为了追求对承包利益和经营资源更放任的支配权，项目管理的决策事项时常被“谈判动机”所支配，从而产生企业组织行为的效能递减，使项目管理法所要求的效率及经营目标被削减或放弃，使项目管理蜕变为单纯的利益承包而不是风险承包。

（四）在上述体制性问题的困境中，构建项目管理法所要求的“企业组织横向网络功能”，在实际上会形成对组织整体功能和职权的“横向分割”，其结果是对项目管理的失控和企业组织的总体协调水平的下降，加大了实行管理组织形式变革的成本，使企业不得不继续强化对传统管理方式的依赖，使项目管理法徒具虚名。

以上分析表明，企业产权制度安排的状况，对企业组织管理行为效率的影响是深刻而长久的。不同的产权制度，对经济组织的效率具有重要的甚至是决定性的作用。

五、项目管理法与企业产权制度改革

改革开放以来的经验和探索表明，企业组织的效率提高与完善，不能仅仅依赖领导者或企业成员的主观智慧和道义力量。即便是一件看似明了的管理方法移植和学习，也必须具备相应的产权制度条件。对于国有施工企业，项目管理法的施行与产权体制缺陷的修正，是一个必然相关的问题。否则就无法从根本上解决组织管理行为的失范和效率递减问题。因此，国有施工企业必须从产权制度改革入手，来培育和塑造组织创新与激励能力。当前，按照建立社会主义市场经济的基本要求，应逐步进行以下国企改革方面的工作：

（一）建筑业作为一般竞争和劳动密集行业，应尽一切可能，在保护国有资产安全的前提下，采取多种方式，实行企业产权多元化，按《公司法》改制为股份有限公司、有限责任公司或股份合作公司，建立规范的法人治理机构，实现彻底的政企分开、政资分开，让企业成为真正市场化的产权主体。

（二）规范政府行为，建立市场化的行业管理体制，取消一切违反市场公平与效率原则的非法行政干预，保护竞争，促进要素资源的自由流动和规范交易。

（三）进一步改进工程造价的计算方式，促进专业化分工，鼓励采用现代科学技术手段提高项目管理的水平，培育高技术专业化项目管理咨询服务机构。

（四）按照项目管理法的内在要求，进行组织管理行为的修正，改善内部控制，发挥经营资源和企业组织的效率。