人力资源管理类别范文
时间：2023-09-25 18:16:45
导语：如何才能写好一篇人力资源管理类别，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
油田企业作为国有骨干企业，肩负着保障国家能源安全的重大责任，面对经济新常态和快速发展的能源产业结构调整以及转型升级，如何实现“发展质量提高”和“经济效益增加”，归根到底要依靠人，只有人才能将企业发展建设必需的“资源流”、“资金流”和“信息流”优化结合在一起，创造出最大的效益。充分调动人的积极性、创造性，合理配置人力资源，是企业有效益有质量可持续发展的关键，也是人力资源管理的核心内容。
传统的人力资源管理侧重定性管理，有管理灵活性和回旋余地，但也存在受人力资源管理者本身经验水平、工作能力影响，以及缺乏定量标准等局限，不能准确衡量人力资源管理者的工作绩效，没有令人信服的数据证据来全面准确地反映出人力资源管理在企业生产、经营中的实际价值和贡献。
二、汕田企业人力资源锌现视状
作为典型的资源型企业，油田企业依据国家相关法律法规，结合业务性质、工作特点、地域环境、组织结构等因素，建立了依法合规的人力资源管理体系，各项人力资源管理工作分工明确、职责清楚、政策依据充分，操作流程固定，管理比较规范。但是，面对复杂多变的能源市场，油田企业急切需要拓展发展空间、提升核心竞争力、讲求投资回报，在低成本发展、发展质量和经济效益等方面取得突破。所有这一切，都需要一支具有深厚专业知识、丰富工作经验的人才队伍来实现。油田企业的人力资源管理也需要站在“战略性人力资源管理”的角度来全盘谋划，为企业的发展战略服务。目前，人力资源管理还存在以下不足：
1. 组织机构较多
油田企业一般都实行“公司一二级单位一基层部门”三级管理模式，组织机构设置规模、类别差异较大，管理层次相对较多，增加了人力资源管理成本，一定程度上影响了机构运行效率和管理效率。
2. 员工队伍结构不合理
员工队伍平均年龄较大，逐步进人员工退休高峰期，管理岗位员工接续问题凸显；少数民族员工比例和女员工比例大；新员工参加工作时间集中，还需要工作经验积累和技能技术锻炼，形成合理劳动组合比较困难；管理、技术、操作三支队伍结构，一线与二三线人员结构以及主营业务人员专业结构需进一步调整完善。
3. 用工总量过大，劳动效率不高
劳动用工总量较大，岗位设置较多，劳动效率不高，后勤服务岗位人员冗余，一线高技能岗位人员和专业技术岗位人员不足，存在结构性缺员。人工成本过高，已经影响油田的经济效益和发展质量。
4. 人力资源管理水平不高
人力资源管理缺乏定量标准，没有可靠的分析研究体系，人力资源管理和科学配置的效果效益不能准确的定量反映。
三、量化评价在人力资源管理工作中的重要作用
量化评价是现代企业进行人力资源管理工作的一种方法，它主要运用管理学、组织行为学、统计学等理论和工具，对企业人力资源及其管理活动过程的数量表现与数量关系进行观察分析，揭示客观现象的现状、发展、态势和规律性，帮助提升人力资源管理和开发水平。结合实际情况，在油田的人力资源管理工作中开展系统性、周期性的量化评价，有助于油田探索既符合时代特点又适合油田特殊情况的人力资源管理模式，提升人力资源管理和开发水平，为油田企业提供人力资源战略性支撑。量化评价在油田人力资源管理工作中的重要作用如下：
1. 能够用数据形式体现量化评价结果
通过准确、全面的定量数据整理、分析、评价，能够清楚地用数据表明油田的人力资源现状，存在的问题以及发展趋势，量化评价结果作为油田企业机构调整、人员配备、岗位竞聘、绩效考核的重要依据，能够促进人力资源管理要素和企业生产经营要素结合得更加紧密，提升油田的核心竞争力。
2. 能够提升人力资源开发水平
全面、系统的量化评价，能够为油田实施有效管理提供科学依据和理论支持，更有针对性的制定措施政策，科学合理配置资源，提升人力资源开发水平，最终使得油田效益增加，劳动力效率提高，保证企业发展战略的实施。
3. 能够提高人力资源管理水平
准确、全面的量化评价，有助于改变以往人力资源管理缺乏定量标准的缺陷，引导正确的管理行为，监控人力资源管理的过程和结果，对人力资源管理者的绩效考核也能更加准确、公正、透明，凸显出人力资源管理在油田经营效益中的价值贡献，促使人力资源管理由传统经验型向科学化管理转变。
四、油田企业开展人力资源管理量化评价的工作思路
1. 结合油田实际情况确定量化评价内容
要利用现有油田人力资源管理基础数据，统一数据统计口径，规范数据信息量化处理技术，结合油田发展定位和战略目标，收集出能全面、客观反映油田人力资源现状和趋势的信息，提炼出需要进行人力资源管理量化评价的内容和方面。
2. 根据不同需求选设不同类别的量化评价指标要根据不同层面管理者的需求，注重量化评价
指标的筛选和优化，设立的主要量化评价指标应该有决策分析类指标、管理类指标和效益效率类指标。决策分析类指标围绕油田发展战略目标设置，为油田决策层提供决策支持；管理类指标围绕人力资源管理过程和结果设置，为规范管理和人力资源管理工作者绩效考核提供依据；效益效率类指标围绕油田经济效益目标设置，凸显人力资源管理在油田生产经营中的价值贡献。
3. 系统性、周期性地进行量化评价
利用统计工具和手段，周期性、系统性地对油田人力资源及其管理活动过程的数量表现与数量关系进行观察分析，揭示客观现象的现状、发展、态势和规律性，找出提升人力资源管理和开发的可靠依据，促使人力资源管理由传统经验型向科学化管理转变，助力油田有质量、有效益、可持续发展。
4. 抓住关键评价指标动态优化调整
篇2
关键词：地质勘查；人力资源管理；存在的问题；开发战略
1现代企业人力资源管理发展趋势
人力资源是进行社会生产最基本和最重要的资源，是国民经济殊的部分，在社会组织中处于首要的地位。因此在企业发展的所有资源活动中，人力资源占据主导地位和关键地位，只有拥有丰富的人力资源的企业在未来的发展中，才具备坚实的基础和巨大的上升空间。根据全球社会和经济的发展，当前企业人力资源管理具有以下发展趋势：（1）人力资源管理和开发成为企业战略规划及战略管理中的不可或缺的组成部分，对企业的总体发展战略有巨大的支持和推动作用；（2）人力资源管理中的人力资源的身份化将转向职业化，人才竞争将以能力取胜，人才将具有充分的流动性；（3）随着人力资源管理与开发的法规不断完善，因此，人力资源的素质和绩效提升将进一步得到重视；（4）知识经济的到来促进了人力资源发展的专业性和创新性，因此企业对人才潜能的挖掘和对人才的培养成为人力资源管理的重要任务。（5）人力资源管理与开发在对人力资源进行调配时，将更加注重人力本身的内在需求，以人为本，注重员工的职业发展。
2当前地质勘查行业人力资源管理现状和存在的问题
从人力资源结构分析，当前地勘行业人力资源管理多为以下几个机构：（1）知识结构；主要指技术人员的学历水平。然而在大部分勘查单位，职工的学历水平仍然较低，整体处于较低水平，在人力资源再配置和开发方面，成本是比较大的；（2）专业结构；在专业的地质勘查单位，地质专业的人才是技术人员群体中的主要部分。随着产业的多元化发展，其他专业如：管理类、经济类、营销类、工程类以及计算机类的人才正在增加，因此，在人力资源调配的过程中，出现了地质人才不足的现象；（3）性别结构；地质勘查行业类的工作具有特殊性，大多艰苦、体力繁重，因此，在职工队伍中，男性职工为主体，男、女比例有所调整，约为3:1的水平，后期将会持续拉大的趋势。（4）年龄结构；根据相关统计发现，地质勘查行业中职工的年龄多集中在36-45岁，年轻群体如26-35岁和较老年群体46-55岁呈现剧减的趋势，总体上来说，地质勘查队伍职工正呈现老化的趋势。（5）工资结构；随着地质勘查行业向企业化管理的进程推进，地质勘查单位的工资结构也发生较大的变化。工资制度正转向以岗位效益工资为主题的多种分配方式，整体上来说，职工的工资将更多的与项目挂钩，任务越饱满，工资越高。然而因为企业竞争性不强，职工工资也随着企业的效益波动出现较大的起伏，部分超出平均水平，部分却长期处于低工资水平。
总结现状来说，地质勘查行业人力资源管理存在以下问题：（1）人力资源培训体系不健全。在地质勘查单位的人力资源管理中，大部分单位对人力资源的裴玄缺乏调研和沟通，培训的计划是不完善的。其中主要因为人力资源管理部门没有承担起培训的组织职责，造成培训资源的浪费和计划的失控。（2）人才资源规划的缺失。地质勘查单位面临的共同问题便是对人才资源的规划不到位，缺乏一个科学合理的人才培养规划，从而导致在内部各岗位的人才缺少储备，尤其是地质人才，导致人才梯度缺失，出现青黄不接的状况。（3）绩效考评体系不够科学，工资分配不合理。大部分地质勘查单位未建立科学有效的职工绩效考评体系，仅流于形式，因此对职工的绩效衡量不清晰，进而导致工资分配不合理，大多仍未平均分配的形式，在关键岗位、工作骨干岗位的工资激励上不到位。（4）人才管理不到位。大部分地勘单位对人才的录用和任命为终身制，职工在各个岗位的调动灵活性不高，因此造成人才不能合理分配的弊端，在管理机制上，也存在漏洞，造成化大量人力物力培养的人才流向其他单位的现象。
3地质勘查行业人力资源管理与开发战略
3.1人力资源规划的制订
从问题可知，大部分地质勘查单位缺乏人力资源规划，而人力资源开发规划是使企业的资源和实力与不断变化的环境之间保持适应性的过程，因此在制订人力资源规划的过程中，需要具备适时性和应变性的特点。首先通过对地勘单位的人力资源状况进行盘点，对人力资源组成结构进行梳理和统计，做出人力资源状况分析报告。其次，通过对当前经济发展规划和产业动态发展趋势，对未来的组织规模和模式进行预测，进而编制岗位计划。再者，通过对各岗位和各专业的人才需求，确定各岗位的名称、数量、工作时间、技能要求、专业类别，形成具体的岗位计划。第四，则需要确定人员供给计划，如单位内部招聘和外部招聘；最后需要制定人力资源调整计划，提升人力资源调配的灵活性。
3.2实施人力资源的开发性管理
为了极大程度发挥地勘单位职工的主观能动性和潜能，需要建立崭新的人才资源管理机制，建立以人为本、以能力为基准的管理体系，因此可以从以下方面完善整个人力资源管理机制。（1）激励机制。为了有效提高地勘单位的工作效率和业绩，提高员工的工作积极性，最大限度发挥员工的能力，人力资源的激励机制是很有必要的，主要可以从绩效管理、薪酬设计、奖金激励、福利计划、植物晋升等方面进行完善，建立科学有效的方式方法。（2）人才牵引机制、约束机制、竞争淘汰机制。为了加强对地勘单位人才的管理，提升职工的责任感、危机感和紧迫感，建立人才牵引机制、约束机制、竞争淘汰机制，优化人力资源机构，合理调配人力资源，进而更好地挖掘职工的潜力，体现人才的价值，最终提升单位的市场竞争力。
3.3实施人力资本投资开发人力资源
无论哪个企业，都需要加强对人力资源的开发和投资，这样才能找到企业所需的合格人员。因此地勘行业在人才管理中，需注重对人力资本的投资和开发。主要可以通过以下方式实现：（1）地勘教育事业的发展。国家需要加大对地勘教育事业的支持，推进高等院校该类人才的培养和教学，促进企业和学校的合作和共建。（2）全员培训开发人才。地勘企业需要加强对企业职工的培训，通过内部培训和送出培养的方式进行人才的培养。同时也可通过岗位实践最大化程度实现人才的激活和利用。
4结束语
地质勘查行业人力资源具有普遍特性，但从资源现状、管理开发以及动态变化过程中，也表现出与该行业特点相对应的个性化特征。地质勘查行业的人力资源管理需要建立有效的人才管理规划，制定相关的人才管理机制，完善人力资源培养体系。
作者:贾晓 单位:河南省有色金属地质矿产局第二地质大队
参考文献：
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篇3
“人力资源管理”(HR)的定义为:“运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。
人力资源部门的作用主要体现在:1)创造适当的组织文化氛围;2)保留组织所需的人才;3)明确员工培训的指导方向和内容;4)缓解员工工作压力,维护并提高士气;5)培养员工对组织的认同感和献身精神。
由此可见,人力资源对于企业来说,具有举足轻重的作用,具体的房地产行业也是如此,所以,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理。
2房地产行业人力资源管理的现状及其问题
2.1房地产行业人力资源管理的现状
研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。
2.2存在的问题
(1)企业机制中存在问题
企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自不够。更多的人动时因为企业制度存在问题。由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。
(2)人才短缺
对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
(3)人才匮乏制约组织管理模式建设
中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。而较大的房地产企业,则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大,组织管理与运营模式越来越复杂,组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时,囿于关键人才的缺乏,科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此,大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。
3强化房地产行业人力资源管理的对策
针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题,提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策:
3.1坚持企业领导要高度重视的原则
企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部门负责。把权力交给人力资源部门的相关人员,使其感受到自己的重要性,从而提高自己的工作热情,将给企业带来更大的汇报。
3.2提高房地产企业人力资源的整体素质,特别要加强管理人员队伍的建设
培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养,使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导,为他们创造宽松的工作和生活环境,以便充分发挥他们的智慧和才干。同时,注意对决策层人员实行目标责任制,规定年度或项目利润指标,适度激励,奖惩分明。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。
3.3房地产企业应对决策层人员实行目标责任制
规定年度或项目利润指标,完成指标,有奖;反之,则罚。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力,可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。
3.4采用“适
才原则”
把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。
3.5注重科学有效的培训,开发人力资源
当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段,对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我管理的机会。
3.6加大人才培养力度,致力于创建学习型组织
内部培养人才,有利于企业文化的传承,有利于组织的稳定发展,有利于打造配合默契的管理团队。因此,一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系,针对不同类别和层次的人员,采取不同的培养方式,营造学习氛围,致力于创造学习型企业,孕育企业核心能力。
4总结
随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张,房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。因此,房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须在企业人力资源管理工作上下功夫,只有这样,房地产行业才能保持持久的发展。
参考文献
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一、员工招聘外包A公司主要将大中专学生的招聘、高级经营管理等特殊人才的招聘、临时劳务人员的招聘和国外施工项目人员的招聘等项目实施外包。1·大中专学生的招聘。每年人力资源部根据公司的整体人才需求计划在征求各职能部门的意见后,综合考虑公司的发展、组织机构的调整、现有人力资源的情况、竞争对手的人才政策、员工流动等因素制定全年的大中专学生招聘计划。该计划考虑到化工施工企业的特点,重点注意招聘化工机械、工民建、给排水、电气自动化、焊接和专业外语等专业的男性学生。并要求外包商通过科学的甄选方法把那些愿意献身我国化学工程事业、能够适应艰苦的流动作业环境需要、动手能力强的人才招聘进来。2·高级经营管理等特殊人才的招聘。今天,高级管理人员的招聘往往是一种抢座位的游戏,高级管理人员的招聘外包是最常见的。而像A公司这样的国有大型化工施工企业,国内国际市场的竞争十分激烈,所以尤其需要招聘既通晓外语又懂经营、善管理的高级经营管理人才来开发、经营、管理国际国内工程项目。当然,开发工程项目是第一位的,否则巧妇难为无米之炊。因此,外包开发承揽工程项目的高级经营人才、项目经理等高级管理人才等就成了公司重点考虑的问题。3·临时劳务人员的招聘。这类人员的招聘是A公司员工招聘的重头戏。公司为了适应市场发展的需要,对职工人数进行了大量的精简,只保留精干的管理技术人员和技术工人。而随着市场的扩展,工程项目的增多,施工战线的拉长,现有职工远远不能满足工程的需要,因而对临时劳务人员的招聘需求日渐增大。由于在建项目的施工未完工,人员撤不出,而新项目又陆续开工,因而需要招聘大量的临时劳务人员以满足新开工项目的需求。这些临时劳务人员主要是具有较熟练技术和施工安全知识的能适应艰苦的流动作业环境需要的男性焊工、管工、铆工、钳工、电工、仪表工和大量的从事小工的劳务人员。4·国外施工项目人员的招聘。随着A公司国外施工项目的增多,对国外项目施工人员的招聘需求会越来越大。一般来说,国外施工项目中上层项目主管和关键技术工人是从母公司派出,中下层管理人员及劳务人员是从东道国或第三国选聘,而这些人员的招聘必然受到我国的法律、东道国法律以及第三国法律的制约,是一件非常专业、很繁琐的事。所以,公司的国外施工项目中所需的中下层管理人员及劳务人员的招聘特别适合于进行招聘外包。招聘的这些人员主要是施工班组长及瓦工、钢筋工、砼工等。况且,从东道国招聘人员具有很多好处:招聘东道国本地人员能克服语言上的障碍,减少文化差异问题;它能充分利用当地工资水平较低的条件,减少招聘成本、提高招聘质量;从东道国招聘的人员,他们了解当地的实际情况,可以帮助避免那些官僚机构的繁琐手续,提高工作效率;也有利于帮助解决当地的就业问题,从而与东道国建立良好的合作关系。
二、员工培训外包
A公司员工培训外包主要包括项目管理培训、施工管理专业培训、国际经营管理培训和文化敏感性培训等三个外包项目。1·项目管理培训。项目管理是对工程项目建设进行管理的一种方法,是对项目建设进行高效率计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理可以帮助企业控制项目费用和实施时间,保证项目实施质量等。项目施工管理重要内容包括以工程项目为对象,组建项目管理班子;制定建设项目责任制度;认真履行项目承包合同;对项目的施工准备、施工生产、费用结算、交工验收实行全过程管理。作为施工企业,A公司普遍推行项目施工管理,因而不仅大量需要懂施工、技术、管理和掌握法律、合同、公共关系等知识的项目经理,而且也需要具备大量项目管理知识的其他技术人才、设计人才、经营人才、管理人才等,以适应项目施工管理的需要。因此,随着市场的扩展,A公司需要加强项目施工管理培训,尤其要对所有的施工人员特别是200余名项目经理们进行持续不断的项目管理知识培训,让他们学会项目动态管理法和项目建设管理优化法,以提高项目施工管理的效率和水平。显然,这种项目管理人才培训需要借助专业机构的力量才能完成。2·施工管理专业培训。一般情况下,企业内部规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程、工作知识等,大都以自主培训为主,而对于提高员工素质、技能和具有较强专业性的职业训练,自主培训就显得无能为力了。专业管理因为专业性强,企业自己内部培训不好把握,所以适宜由专门培训机构来进行。结合化工施工企业的特点,A公司应重点考虑的外包专业培训为:计量定额管理、标准化管理、现代管理信息系统等基础管理;经营管理、理财管理、施工技术管理、质量安全管理、设备材料管理、战略性人力资源管理等专业管理;全面质量管理、方针目标管理等综合管理等。当前,尤其需要加强对公司各级预决算人员、管理多工种大规模交叉施工的技术和安全人员、直接使用外文图纸的技术人员、人力资源管理战略转型人员以及从事现代管理信息系统和全面质量管理人员的专业培训。3·国际经营管理培训和文化敏感性培训。公司作为国家大型综合性化工施工企业,面对着世界经济企业集团化、资本国际化、经营跨国化、市场区域化和产品多元化发展的客观需要,必须建立和完善国际经营管理的运行机制,面向国际,逐步发展和扩大自己的国外市场。根据A公司发展国际市场的目标和定位,要着重加强下述几方面的外包培训:国外承包工程,包括工程的招投标、合同谈判签约、施工前的准备和施工管理等;劳务输出和劳务管理;国际援助、成套设备出口、技术进出口等;对外贸易业务;跨国公司和跨国经营;文化敏感性培训。目前重点是加强经营人员国外承包工程的招投标、合同谈判签约,项目经理和施工技术管理人员国外施工准备和管理,以及所有外派人员对东道国文化的了解培训。
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前言
项目管理信息化，目前是国内外以项目管理为主导性业务的企业，提高管理效率、降低管理成本的重要手段之一。项目管理信息化系统，是依据行业认可的项目管理方法和经验，通过计算机技术开发出来的信息化软件，以此帮助项目型企业及项目领导管理、控制项目。
P6软件是世界上应用最为广泛的项目管理软件，是以项目计划为主导来管控项目的各个阶段的过程，以控制各个阶段过程达到控制最终项目目标。此软件在国际大中型项目中应用广泛，在国内多个大型项目中也得到成熟的应用。
本文作者以实际工作中的经验对项目人力资源计划的编制、管理以及如何在P6中进行分配进行探讨说明。由于理解上的浅显，不足之处，请广大读者指正。
实现功能
功能描述
企业/项目所拥有的职员是有限的，但在经营过程中，不断有新的项目开始，实施项目完成，每一个职员都有可能同时参与多个项目；另一方面，随着社会的发展，职员的休假、节假日加班等越来越受到社会关注。
P6软件采用统筹技术，充分将企业/项目职员在多项目工作上进行合理配置，并考虑了每个员工、每个项目及项目的每道作业（或工作）的工作日历，这将大大提高项目管理的效益，减少由于人力资源分配的冲突造成的加班、误工等，降低项目成本。
人力资源分配计划有两种主要的功能：一是解决企业/项目现有职员的工作负荷及成本测评；二是提出项目合理的人力资源需求计划，供企业/项目人力资源管理部门组织项目团队。
人力资源的成本费用可以按五种价格及多币种核算，给定单位时间价格（年薪、月薪、周薪或小时工资）及日历（考勤），P6软件就可以按项目实际工作准确核算出该人力资源的成本费用。
功能展示
某集团公司余总经理，在集团内重要工作安排中，根据所有项目负责人的请求，由总经理工作组得到的关于张总的工作负责图
某集团公司，在集团内所有项目管理工作中，根据各项目计划工程师的人力资源配置方案，由企业人力资源部从软件得到的2007年人力资源需求计划表：
具体一个项目，如某工厂收购工作，对财务人员的需求详情，包括工作起始时间、技能要求、工作时间等等，人力资源部门可以直接进行该项目人力资源配置工作。
实现方法
方法原则
对企业现有人力资源进行工作负荷分配及成本测评。这要求理解下面几个概念：
建立企业/项目资源库及资源层状结构：
人力资源库，登录了企业/项目内所有人力资源的详细情况，包括可用的、不可用的、能否加班等等；它一般由企业人力资源部门负责维护；这个人力资源库与企业实际的人力资源管理有一点区别，即此资源库是为了企业项目管理的人力资源投入准备的，对企业其它人力资源的管理需求，如干部升迁，调动、职称评定等，不具有管理能力，因此可以说，它是企业总人力资源库的一个子库；
资源库的层状结构：是软件的权限管理及资源组合；对于企业所有人力资源来说，软件的一个用户，只能访问及管理一组资源（资源组合），只有对企业人力资源合理分组，才可以由多个软件用户，分别管理自己的职员。
还有一种情况，就是项目在配置资源时，不具体到一个人，而是指定由一组资源来完成，如某工厂收购项目，其前期准备项目由集团计划发展部完成，则配置计划发展部做为该工作的资源就可以了。注意的是，资源组合的相关记录，必须是针对组合全体的。如计划发展部共有6个，则每天的工作时间总量应为 8*6=48小时。而不是一个人的每天8小时。成本也一样，当然可以定义平均小时成本。从另一个角度计划，某项目工作的人力资源工作小时数，实际上是该工作的人力资源工作量。
资源分类码
资源分类码是指对现有人力资源的多角度分类分析，如按省份、年龄段、退休人员等等，主要用于对资源库的过滤、分组及汇总分析。
区别与资源的层状结构，资源分类码是企业级分类码，对所有资源有效，但它不具备软件用户权限管理及组合资源的工作分配。虽然，在企业的实际管理过程中，有时只从文字上看，资源分类码与资源层状结构有相似的地方。如部门资源分类码。而由于资源的权限管理也是按部门的，这就有可能是相同的。
从项目的配置要求提出企业资源的需求计划
在项目进度计划编制完成后，项目经理或计划师可以根据项目工作的需求及自己所能管理的企业人力资源，直接配置具体的人力资源或是人力资源组合。但有两种情况会导致无法分配具体的人力资源及期组合：一是没有满足项目工作需要的人；二是项目的工作还不够明细，只能提出一个资源的工作要求，等以后项目工作条件具备了再派相关的人来完成工作。这就引入了企业/项目角色库的概念；
角色库
企业/项目角色库，是企业/项目人力资源技能要求及平均成本的分类登记；它只是描述企业/项目在自己所有项目的管理及实施过程中，可能会用到的相关人力资源岗位要求及岗位工作标准及平均成本；与企业人力资源库不同，角色库对所有软件用户开放。在实际工作中，一般是企业的工作岗位及岗位工作标准。也有的企业以职称来组建角色库。见下图：
项目经理在配置项目的人力资源计划过程中，当不能直接分配资源时，可以向高级资源经理提出资源请求或是直接分配角色，等以后再配置具体的人去完成工作。关于资源请求及资源计划，见相关章节内容；
资料准备
为了有效管理与分配企业项目人力资源，在软件应用规划时，就充分搜集及分析如下资料：
企业可以用于项目管理或实施的职工个人详细情况，包括工资水平、联系方式、电话等；
企业人力资源管理部门及管理分工；
企业人力资源工作岗位设置及工作标准、平均成本；
项目的进度计划及人力资源管理深度需求；
人力资源分配的工作负责人及其接受软件培训的水平；
实现步骤
要求角色及权限
企业人力资经理，可不只一个人，主要负责企业人力资源库、角色库的建立与维护，根据所负责的资源职责进行权限划分。以便于对企业资源数据库的管理维护。
要求的管理设置及管理类别
在软件管理设置中，根据企业资源价格的类型，定义核算单价及币种。一个资源根据定义为内部价格、市场价格、计划价格、成本价格等。此五种单价可以根据企业费用成本测算而灵活选择。
资源统计及测算定义
每种资源在企业中以及在项目上有不同的定义。如在企业中的工作时间为每周5天工作制，但如果这个资源调到项目上，工作时间就由5天工作制变为7天工作制，每天的工作时间也略有不同。这就需要定义企业和项目中的常用工作日历。
对于资源的统计，在企业中和在项目中也有所不同，在P6系统中可以定义多种统计方式，以便不同的管理要求。
P6系统中的操作步骤
由企业资源经理定义企业的人力资源库、角色库及资源分类码；
以企业资源经理用户身份登陆PM，在“企业”菜单下定义资源、角色及资源分类码。
企业资源经理根据项目的情况，制定项目的资源配置计划；
项目人力资源经理参考资源的配置计划，将项目所需的人力资源配置给项目进度计划的具体作业；
当项目人力资源经理管理的资源不能满足要求时，向企业资源经理提出资源请求；
企业资源经理根据项目经理的资源请求，调配资源给项目经理或直接分配给项目进度计划；
运行项目进度计算及汇总，对资源配置的合理性进行分析；
出版项目人力资源计划，并保存目标计划；
相关功能及软件模块
相关功能
实现企业/项目人力资源计划时，会用到ProjectManager模块的资源管理、资源分配、MyPrimavera模块的资源计划、资源请求、资源使用、角色使用、作业列表、资源分析 等功能；
相关软件模块
本文中的图片使用P6软件中的ProjectMannager模块、 MyPrimavera模块；
参考资料：《ORACLE PRIMAVERA系统用户手册》
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关键词：胜任特征 培训体系 案例研究
一、胜任模型的内涵及在S电力企业的应用背景
胜任特征评价技术兴起于美国， 20世纪80年代，以胜任特征为基点，构建企业人力资源管理系统成为现代人力资源管理的主流思想。McClelland将胜任特征定义为：胜任特征是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。它可以是动机、人格特质、自我形象、态度或价值观、社会角色、某领域知识、认知或行为技能―――任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。20年来的商业运作使得此方法已形成一个全球范围的胜任特征模型数据库和通用胜任特征词典。当前，胜任特征模型已成为人力资源开发中的主流实践活动。企业培训活动作为提高员工胜任特征的重要手段日益受到关注，全球性的企业收购和兼并浪潮也对企业员工培训工作提出了越来越高的要求。
近年来，随着电力体制深入改革以及市场竞争日益激烈，无论是外部环境还是内部管理都对S电力企业提出了巨大的挑战。企业的快速发展，对员工的胜任特征提出了极高的要求。如何保证与业务发展体系高度匹配的人力资源队伍组合，如何通过有效的培训体系全面提升员工的用胜任能力。S电力企业意识到，企业的价值和发展越来越依赖于员工的胜任特征，即员工所具备的胜任公司发展所需要的一系列素质，因而如何进行基于胜任特征的培训日益成为企业构建核心竞争能力的关键要素之一。
二、胜任特征模型构建的总体框架
胜任特征模型又叫素质模型，是指驱动员工产生优秀工作绩效的个体特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表达出员工的知识、技能、个性与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任特征模型的构建方法比较有代表性的有行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法和观察法。其中使用最广泛也最有效的是工作胜任特征测评法（The Job Compe-tenceAssessmentMethod， JCAM）。本文根据JCAM方法，运用关键事件访谈和问卷调查方法构建S电力企业的胜任特征模型。
关键事件访谈法是工作才能评断的重要方法，而且关键事件访谈所获得的资料，对于预测杰出的工作绩效表现及有关的才能假设，提供丰富的来源，而就胜任特征模型构建来说，关键事件访谈法是提取胜任能力要素的重要一步，是非常有必要的一项工作。S电力企业的关键事件访谈步骤如下：
第一步，组建专家小组。针对每一个目标工作或工作家族，可由人力资源专家、主管与现任的杰出工作者担任小组成员。他们需要确认重要职责、目标岗位上的杰出工作者、取得该份工作的职业生涯发展路径和员工从事该工作所需要的能力等事项。
第二步，挑选访谈对象。为了避免集中取样所带来的偏差，本研究采取了分层抽样的方式来选择访谈人员。在考虑绩效表现和直属上司意见的前提下，结合性别、年龄、以及技术岗位等因素确定20人作为访谈对象，并分为优秀组和普通组，以结构化的方式进行一对一的访谈。为便于访谈的进行，我们编制了《行为事件访谈步骤》、《行为事件访谈提纲》和《行为事件访谈记录》。同时，为保证访谈记录的准确性，经被访谈人同意并签名，进行了录音笔同步录音。
第三步，胜任特征编码
首先对访谈结果进行初步整理，然后对照文献研评的结果进行系统分析，筛选出优秀人员的胜任特征30项。在此基础上再另请相关领域的6位资深专家对这些胜任特征进行专家评定，并在保持与访谈内容相吻合的基础上进行修正，综合分析得出胜任力18项。组织专家对18项能力项进行类别分别、能力定义、划分能力级别以及描述行为指针，建立胜任能力词典。
第四步，胜任特征问卷调查
根据18项胜任特征，我们编制了较为完整的《胜任特征调查问卷》。根据S电力企业员的学历、工作能力等的特点，通过360度评估和自我评估找出每位员工的胜任特征现状，作为培训需求分析的依据。
三、基于胜任特征的培训体系
1.基于胜任特征的培训原则
为保证企业培训质量，S电力企业在基于胜任特征的培训中遵循以下原则：
（1）战略性原则。 员工的胜任特征只有与企业战略紧密结合才能发挥其在人力资源管理过程中的作用。 S电力企业的胜任特征模型是依据企业战略确定的，这种培训克服了传统培训中头痛医头、脚痛医脚的弊端，紧紧围绕职位胜任能力模型中关注的能力项进行有针对性的培训，使得员工胜任特征的提升服务于企业战略。
（2）效用性原则。 员工的培训投资属于智力投资， 其成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应该将机会成本纳入进去；而培训产出不能纯粹以传统经济核算方式来评价，它包括潜在的或发展的因素， 另外还会受社会因素等外部环境影响。 因此，S电力企业坚持效用性原则，综合考虑培训的投入产出效应。
（3）激励原则。 S电力企业认为，基于胜任特征的培训是一种激励，而不是“要我学”的被迫行为。 首先，S电力企业把培训与员工的职业生涯规划结合起来，通过培训有计划地引导员工个人发展与企业发展相协调；其次，把培训与薪酬、晋升紧密结合，员工通过培训求得自身发展，并带来相关益处；最后，针对员工终身学习与发展的需求，培训成为一项重要的福利手段。
2.基于胜任特征的培训需求分析
培训需求分析是培训工作的首要环节。 S电力企业借鉴了罗塞蒂的思想，建立了一个基于胜任特征的培训需求分析模型。 首先，从员工所在职位需要的胜任特征入手，在胜任特征模型基础上建立的职位胜任能力模型为此项工作的进行提供了基础，它描述的是“应该是怎样”的问题；其次，依据前面的评价得出的员工的胜任特征现状，并与职位所需胜任特征与员工胜任特征现状的比较，发现员工的胜任特征缺口；最后，胜任特征缺口成为培训实施的逻辑起点。 为了缩小两者之间的缺口，需要有目的、有分别地制定出基于胜任特征的培训计划。需要说明的是，组织战略与员工胜任特征的不断变化决定了培训需求也是不断变化的，因此培训需求的分析不是一次性完成而是一个循环往复的过程。 S电力企业通常以年度为单位进行培训需求分析，依据分析结果制定培训计划并加以实施。
3.基于胜任特征的培训体系
一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。’建立培训课程体系培训课程设置建立在培训需求分析基础之上，将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。固定培训课程设置的工作量最大。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。
动态培训课程可以从两个层次上进行分析。企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并以此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，根据由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员。中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。
培训讲师队伍建设。讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订“讲师资格认证制度”，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间和经费从事教材的开发。最后，企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。
培训效果评估。培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察：反应层面。考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。学习层面。检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。行为层。学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。结果层。通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。
参考文献：
1.贾建锋，赵希男，卢纪华：基于胜任特征的培训体系，中国人力资源开发，2010年第7期
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1.调研对象
本次调研对象全面广泛，一是黑龙江省A高校公共事业管理专业8届毕业生；二是本专业学生就业的主要用人单位，包括政府部门、事业单位、企业等；三是就业中介机构，主要为招聘网站。
2.调研结果及分析
（1）黑龙江省A高校公共事业管理
专业毕业生的调研结果及分析。A高校为黑龙江省省属普通本科院校，2003年开始招收第一届公共事业管理专业本科生，目前已有8届毕业生，共377人。本次调查采用问卷调查法，通过网络及电话的方式，共发放问卷330份，收回有效问卷310份，样本包括了各届毕业生且均匀分布，调研数据经分析具有代表性。一是，毕业生就业单位情况。整体来看，毕业生工作单位性质多样，包括政府、事业单位、企业、自治组织等。从统计结果来看，8届毕业生中，符合公共事业管理专业人才培养方向的就业比例较低，仅占总人数的22%；各类企业占就业主要地位，达到69%；自主创业及其他工作性质占总人数的9%。二是，毕业生就业岗位情况。毕业生的就业岗位按职能可划分为行政管理、人力资源管理、市场营销、财务、生产业务等。在各类组织中从事行政管理类工作的毕业生人数最多，约占30%，其中，企业行政管理占多数；从事企业生产或政府、事业单位具体业务的约占21%，这部分学生通过考取公务员、事业单位编制或辅修二学历/二学位取得的上岗机会；从事人力资源管理的人员约占总人数的13%，从事营销类工作的人数约占总人数的9%，这两部分学生主要通过用人单位的再培训或通过考取相关从业资格证书取得上岗机会；从事财务类工作的人员约占总人数的11%，这部分同学主要是辅修了会计或财务管理专业的二学历/二学位取得上岗机会；其他类别如自主创业、社区工作者等，约占总人数的16%。三是，毕业生工资收入情况。收入水平是反映大学生就业质量的重要指标。本次调研把收入水平划分成了6个区间。调查对象收入水平差别较大，月收入3000元以下的占总人数的31%，多为近两年参加工作的学生，职位较低；月收入6000元以上的占18%，多为工作年限在4年以上，目前处于中高层领导岗位，且工作地点位于一、二线城市，8届毕业生总体平均收入按中位数平均估算在3700元左右。收入差异产生的原因主要是由于学生工作年限不同、担任职务不同、工作城市发展水平不同等因素造成。上述数据与《2014年度麦可思———大学生就业年度指标》中显示的全国本科毕业生毕业3年后平均月收入5962元相比，该专业毕业生的收入水平处于中等偏下水平。四是，毕业生的就业满意度。就业满意度也是反映高校人才培养水平的一个重要标志。调查表明，对就业现状非常满意和比较满意的约占63%，不太满意和不满意的占37%，对就业现状不满意的约占总人数的37%。调研对象对目前工作感到满意的主要因素依次为工作环境好、人际关系好、事业上有发展前途等；对工作感到不满意的因素依次为经济收入少、事业上没有发展前途、工作环境不好、人际关系不好等。五是，毕业生对各类证书的作用评价。上学期间考取各类证书是学生普遍关心的问题，涉及到求职成功几率、就业质量、工作能力等问题。调研中以开放问题的形式，让调研对象真实反馈各类证书对其个人求职就业的影响。通过整理发现，有几种证书学生普遍提及或着重强调，认为在个人求职就业乃至职位升迁等过程中发挥了重要作用，包括各类英语水平等级证书、全国计算机等级考试证书、人力资源管理师证书、会计从业资格证书、机动车驾驶证等。六是毕业生对本专业就业情况反馈。一是公共事业管理专业就业局限性大。这是由于公共事业管理专业的专业特性决定的，按照该专业的人才培养目标，毕业生应该到具备公共管理性质的部门就业，但目前此类组织发展不完善，现有的一些岗位“逢进必考”，竞争激烈；二是公共事业管理专业社会认知度、认可度均很低。很多用人单位根本不了解该专业，在招聘计划中很少涉及该专业的招聘计划。
（2）用人单位的调研结果与分析
本次调研主要涉及各类企业、政府和事业单位等共20多家。调研主要针对管理类人才的需求数量、能力要求、人才培养建议等方面内容。调研对象以从事人力资源管理的人员为主。一是，用人单位对人才的素质要求方面。主要体现在以下几方面:思想素质方面，要求具有良好的个人品德，集体荣誉感和奉献精神强，事业心强，有较高的自我成功期待；心理素质方面，要求意志坚定，包容性强，乐观进取；能力素质方面，要求有较强的文字表达能力、沟通协调能力、公关社交能力，富于创造性思考，策划和研究能力强，发现问题和处理危机的能力强，具有一定的决策能力，熟练使用办公软件；业务素质方面，要求有较宽的知识面和较高的理论水平、政策水平、业务水平，自我学习能力强，做到理论联系实际；身体素质方面，要求身体健康，精力充沛。二是，用人单位对资格证书的要求方面。公务员考试、事业单位招考有固定报考条件。企业一般要求如下证书：毕业证、学位证、英语等级证书、计算机资格证书、所从事岗位相关资格证书，参与校内外社会实践活动的相关证明或证书、文章获奖方面的证书等。
（3）就业中介机构调研情况
本次调研主要了解了智联招聘和前程无忧两家国内知名招聘公司的地区分公司对管理类人才的需求和能力素质要求。从企业需求状况来看，公共管理类人才主要的需求部门是企业行政办公室、人力资源部、后勤保障部以及政府与公共关系部等。从个人素质方面来看，要求应聘人才具有良好的个人品德、集体荣誉感和事业心强；要具有勇于创新、富有远见、意志坚定、灵活应变、包容性强等方面能力；要有较强的文字表达能力、沟通协调能力，社交能力、危机应对能力；要有较宽的知识面和较高的理论水平、政策水平、业务水平，具有较强的学习能力。
二、高校本科公共事业管理专业发展建议
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关键词：开放式运营管理 石油企业 员工队伍管理
一、引言
开放式创新理论认为，企业可以同时利用企业内部和外部的技术资源从事产品和技术研发，并可以通过技术外溢和技术许可获得收益，从而形成新的商业运行的模式。相应地，开放式创新要求企业的运行方式也必须是开放式的，即开放式运营管理。
面对复杂与高度不确定的内外部环境，我国石油企业在管理模式上一直在不断探索。苏里格气田的成功开发，标志着我国在非常规油气资源勘探开发领域取得了重大突破。苏里格气田的“5+1”组织模式，本质上是开放式运营管理的具体体现。基于开放式创新的开放式运营管理打破了长期以来一直困扰我国油气资源勘探开发过程中遭遇的僵局，成为经济有效开发非常规油气资源的一个重要突破口。然而，在实现开放式运营的基础上，员工队伍如何适应新的组织运营方式成为函待解决的一个问题。
二、开放式运营与石油企业员工队伍管理
开放式运营过程中，企业可以利用的资源既包括企业自身的资源，也包括引入企业外部资源参与到企业的生产、经营和管理活动中。此时，企业管理的内容除了涵盖企业内部的各种资源外，还必须将外部资源纳入其中，进行全方位的统一管理。关于外部资源参与企业运营过程的方式，包括相互协作、组建企业联盟或采用业务或服务外包等。近些年来，通过市场方式，将企业非核心业务外包出去已经成为越来越多企业重塑管理流程，实现高效管理的主要选择。开放式运营要求企业必须从各个方面做出相应的调整与变革，这其中包括对员工队伍管理提出了全新的、更高的要求。
1.石油企业开放式运营管理的技术特征及其影响
石油企业推行开放式运营管理是建立在数字化管理基础之上的。数字化管理，一方面完善了油气田勘探、评价、开发、生产等各个环节的有机结合，实现信息化技术与传统油气生产工业相融合，另一方面，在企业管理上推进了企业信息化管理、企业组织结构和企业经营战略的变革。
长期以来，我国油气资源勘探开发无法取得重大进展的原因主要受制于两个方面：一是高成本下的低效益。我国石油企业由于受到地质条件的束缚，单井产量较低，吨油人员费用远远高出世界平均水平;二是我国油田作业面积极为分散，且地处人口稀疏地区，管理幅度和难度进一步加大。在苏里格气田开发过程中，决策者打破封闭保守的行业常规，引入市场化竞争机制，充分调配企业内外先进互补的创新资源，构建基于开放式创新的研发体系与商业模式。以数字化管理为基础的知识与信息共享平台，有效地解决了制约苏里格气田开发面临的困境。
数字化管理的逐步实现推动了石油企业组织结构进一步呈现扁平化趋势。苏里格气田开发过程中，借助交互式高清视频会议系统等技术手段，建立起了“西安-乌审旗”两地办公模式。其中厂机关位于西安，作为决策中心，同时在乌审旗设前指生产指挥中心，作为整个气田生产管理和运营中心。乌审旗前指接受西安决策中心的指令，并将生产运营的各项信息及时反馈给西安决策中心。西安决策中心一方面下达生产指令给乌审旗前指，同时对前指及下属作业区生产运行的状况进行实时监控。这样一种管理模式必然要求管理权限适度下放和提高员工自我管理的能力。
2.开放式运营要求创新石油企业员工队伍管理方式
随着以数字化管理为特征的石油企业开放式运营管理的积极实践，越来越多的油气资源勘探开发项目不再依赖单独一家石油企业自身资源投入，而是整合各类企业的技术、人力等多种生产要素的合作展开。不同企业和员工之间必然存在着文化的差异与交融，知识的交流与补充。石油企业不仅应当关注本企业员工适应开放式运营环境的能力，而且随着越来越多的非核心业务的外包，与石油企业相关的外包人员的职业能力也对石油企业的发展具有一定影响。实施开放式运营管理，石油企业应当加强对社会化队伍企业胜任素质能力的评价，实现业务承包的专业化外包、市场化运作、规范化监管。同时，也需要对社会化用工进行一定的岗前培训，以适应石油企业文化和经营战略调整的要求。因此，开放式运营环境下石油企业员工队伍管理的内涵和外延都会发生相应的变化。
三、基于胜任素质模型管理石油企业员工队伍
目前人力资源管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。
胜任素质模型的运用必须界定岗位胜任特征。它是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。
1.运用员工胜任素质模型管理内部员工队伍
员工胜任素质能力模型的建立，为石油企业内部人力资源管理提供了一个有效的工具，也成为不断加强员工队伍建设的一个重要管理手段。
员工胜任素质能力模型在石油企业内部的应用，主要体现在岗位聘任、岗位培训、绩效管理、薪酬奖惩、员工职业发展、员工队伍建设等六个方面。根据员工胜任素质能力模型，可以针对不同的岗位对员工素质能力提出不同的要求，从员工在基本符合岗位要求但在某方面能力有待改进的岗位最低要求，到员工在某方面表现出独特的能力的最高要求，并根据胜任素质能力评价结果将员工划分为新手、熟手到精通专家、卓越者等不同等级，在职称评定、薪酬奖惩、以及培训和职业发展方面采取不同的人力资源管理手段。
胜任素质能力模型在石油企业内部的应用还包括以下几个方面：
首先是员工转岗。所谓员工转岗是指员工脱离原来的工作岗位，转移到新的工作岗位的过程。员工转岗可能涉及到工作内容和工作性质的改变，也包括岗位级别的升降。员工转岗的前提条件就是员工必须具备新的工作岗位所要求的素质和能力，必须接受相应的素质和能力培训。因此，胜任素质能力模型的建立和员工胜任素质能力评估，为员工转岗提供了有力的支撑，也为石油企业操作、技术和管理等不同岗位系列之间的人员交流提供了保障。
其次是员工的分级管理和激励机制。员工分级管理是有效的人力资源管理必不可少的工作机制，它实现了员工能上能下的动态调整，与绩效考核、薪酬、职业生涯规划等人力资源管理手段有效配合可以大大提高员工管理的有效性和针对性。对于素质能力和绩效考核结果良好的员工予以升级具有极强的正向激励和导向作用，可以促使该员工进一步努力工作，不断提高其素质能力和工作绩效，而对于素质能力和绩效考核结果不佳的员工，通过降级可以给予警示和惩戒，具有极强的负向激励和导向作用，促使该员工觉醒，通过提高素质能力和改进工作来满足所在岗位的要求。同时员工分级管理也为员工培训管理提供了参考依据，既可以通过培训来不断提高员工的素质能力，为员工进一步升级奠定基础，也可以通过培训来帮助后进员工，避免其在竞争过程中被淘汰。
开放式运营环境下石油企业内部员工队伍管理，应该打破管理、技术和操作等不同岗位人员之间的界限，实现员工全方位职业生涯发展规划，通过岗位竞聘实现员工在不同岗位之间的流转。即人力资源管理部门定期公布管理类和技术类岗位空缺，凡是具备相应岗位胜任素质能力要求的员工，均可以申请参与该岗位竞聘，通过公开、公平和公正的选拔过程，确定该岗位最终人选，此时该员工原来所属岗位类别并不会形成阻碍。通过岗位竞聘，实现管理、技术和操作等不同类别岗位之间人员的有序流动，即操作岗员工可以竞聘技术岗和管理岗，技术岗员工可以竞聘管理岗，而管理岗和技术岗员工如果胜任素质和绩效无法满足相应岗位要求，也可能会被流转到操作岗，从而真正实现优胜劣汰和能上能下。一方面对技术和管理岗现有在岗人员形成了一定的竞争压力，另一方面也完全打通了员工全方位职业生涯发展通道，促使员工不断提高其胜任素质能力，带来整个员工队伍素质和能力的不断提高。
2.运用企业胜任素质模型管理外部员工队伍
社会化外包企业胜任素质能力模型的建立，其关键在于如何针对不同的企业类型界定该类型企业的必备能力。将界定出来的必备能力与石油企业核心能力相结合，便能够建立起针对不同类型企业的胜任素质能力模型，并据此建立起针对不同类型企业的素质能力评价体系，从而实现对同一类型的外包企业进行素质能力的评价，并根据评价结果确定该类企业的信用等级、合同规模、合作方式、结算方式等，每年根据评价结果实行优胜劣汰，通过市场机制的作用，不断提高外包企业的胜任素质能力水平。
胜任素质能力模型在企业外部的应用，主要是通过对社会化队伍企业胜任素质能力模型的评价考核，在市场准入/淘汰机制、信用评级、合同签订、业绩评估、合同结算和培训等方面加强管理，真正实现业务承包的专业化外包、市场化运作、规范化监管，通过加强外部员工队伍建设，建立起具有长期战略伙伴关系的外包合作企业群。
在市场准入方面选择外包服务企业时，应首先对该企业进行胜任素质能力评价，只有各方面达到最低标准的社会化企业才允许进入。尤其是进入的外包企业应当具有一定的数字化水平和管理能力，要确保外包企业所有与承包业务相关的数据能够实时进入核心石油企业生产作业系统，其工程进度、项目管理、质量控制、交付状态、结算水平的关键数据始终处于受控状态。与市场准入相对应，每年应根据外包企业素质能力评价结果，实行优胜劣汰制度，对于素质能力无法满足准入标准的企业应取消其市场准入资格，以此保持对所有外包企业的市场压力。其次，通过胜任素质能力评价结果给外包企业信用评级，随着胜任素质能力不断升级，该外包企业的信用评级也不断上升，在合同签订、合同结算和企业培训方面将会获得更多的优惠和支持。再次，胜任素质能力评价结果与该企业能够签订的项目合同金额密切相关。评价结果越好，信用等级越高，该企业可以签订的合同金额越高，业绩评估的结果也越高。
四、结论
以数字化管理为特征的石油企业开放式运营管理，是经济有效开发我国大量存在的非常规油气资源的根本出路。这种运营模式突破了传统企业管理的边界。作为一种运营管理组织方式的创新，对传统的石油企业员工队伍管理方式提出了挑战。一方面，数字化管理引起的组织结构扁平化要求企业内部员工不断提高自身素质适应新环境并增强开展工作的主观能动性;另一方面，开放式运营管理要求石油企业关注外部合作单位的员工队伍管理问题并纳入本企业员工队伍管理的范畴。创造性地把胜任素质模型应用于石油企业开放式运营管理情境中，是解决石油企业员工队伍管理面临的新问题的一个有效途径。
参考文献
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篇9
【关键词】企业；人力资源管理；特质
一、企业背景及岗位设置
人力资源经理在企业中对人力资源管理现状及发展趋势负有直接责任，甄选、选拔出能够胜任岗位的人力资源经理，对后备的人员队伍进行有针对性的培训，能够有效地提高人力资源经理的绩效表现，帮助推进企业整体的人力资源工作顺利地开展，使企业人力资源工作更好地贴近企业战略和发展方向。在一个企业中，人力资源经理所承担的岗位职责、工作权限亦因企业规模的大小、组织结构和管理理念、管理模式的不同而有很大的差异。本文以规模以上企业，员工人数在100～500人，人力资源部门3～4人的工作环境为前提背景，讨论人力资源经理所应当具备的行为和个性特质。在这样的企业背景下，人力资源部门的整体人员配置并不是很多，人力资源经理需要对部门的工作进行全面地协调，对直接下属的工作进行指导和管理，对公司下设公司的人力资源情况进行整体地监督管理。按照工作对象的不同，可以将人力资源经理的岗位职责划分为面向事件、面向人员两个类别。面向事件的工作主要是针对事务性的管理工作，需要人力资源经理具备专业的业务工作技能，面向人员的工作主要是协调、管理类的工作，需要人力资源经理具有相当的社交能力和领导力。称职的人力资源经理应当能够同时兼顾面向事件和面向人员的工作，相对应的，人力资源经理需要具备一些特定的特质来完成岗位职责。这里主要从能力特质、个性特质以及态度来做探讨。
二、人力资源经理必备能力特质因素
（一）智力
同样的工作负荷，相对聪明的人工作的效率更高一些，在同样的标准工时制下能完成更多的工作，也意味着能给企业省下更多的人力成本支出。人力资源经理应当具备一定程度的智力水平去掌握业务知识，具备较好的学习能力和一定的抽象思维、推理能力，能迅速地学习和掌握和运用不断出台的新的政策、规范，特别是需要对数字具有一定的敏感度，才能做到时刻掌握企业的人力资源管理状况，分析其内涵及发展趋势，智力方面总体来说主要包括学习力、洞察力、理解力。
1．学习力。每年都会有不少人力资源相关的政策陆续出台，尤其在《劳动合同法》颁布实施以来的近些年，从国务院到地方各级政府和行政机构，以及行业协会等单位，对人力资源相关政策，甚至工作办事流程都进行了较大幅度的调整。作为一名人力资源经理，应当在最短的时间内知晓、了解并掌握这些不断出台的新规则，以及时地制订、修订完善企业的制度规章、规程，完善本部门的工作流程和工作方法。如果因为政策学习的延迟而使企业规章制度与上行规范性文件相悖，可能会给企业带来许多不必要的损失。同时，一名胜任岗位的人力资源经理应当对于企业业务及产品、企业的基本业务流程具备基本的了解和掌握，才能与业务部门合作，配置出合适的人员到业务岗位中，以及制订出与之相匹配的制度体系。
2．洞察力。人力资源经理应当能有敏锐的观察力，洞察识别出可造之才，及时地开展培训、选拔，为企业的长远发展和人才队伍的建设保驾护航。同时，也需要人力资源经理能随时洞悉企业中已经发生的人力资源方面的问题，或者可能即将发生问题的隐患环节，以便能及时地采取措施，作出相应的调整，制订相应的对策，作好疏导，进行及时的沟通等等。人力资源经理良好的洞察力会减少企业发生问题事后维护所花费的成本，事先把预防工作做好，未雨绸缪，这对于企业保留员工，尤其是减少核心员工流失率，及时发现和完善企业制度，具有非常重要的帮助。
3．理解力。在大部分情况下，人力资源经理的工作是面对员工的，离不开对人本身的理解。身为人力资源经理，对人的理解尤为重要，应能时常换位思考，理解员工的所思所想，理解不同中层管理人员的管理风格和处事态度。其次，身为企业的中高层管理人员，人力资源经理应当对企业的组织架构、运行模式和管理理念有非常深刻地理解，十分深刻地把握企业的管理理念和深入员工的企业文化，分析理解企业各类问题和现象背后所涵盖的内在联系。
（二）社交力
优秀的社交能力是人力资源经理的必备特质。在任何一个企业之中，人力资源经理经常需要与公司内的不同部门、公司外部不同机构之间的不同层面的人员进行沟通和交流。通过沟通，收集和传达信息，上通下达，特别是在存在跨文化、交叉文化的企业内部，需要人力资源经理花更多的事件和精力去了解员工心中的真实想法，以跨文化的“语言”，把企业的管理理念灌输到员工当中，得到员工的认同和接受，让尽可能多的人理解并支持公司制度、政策的推行。
1．沟通力。沟通不仅仅在于传递信息，更是通过这种方式进行彻底的全面的交流。招聘录用、培训开发、绩效管理，甚至是离职面谈等等人力资源各模块的工作中，非常需要经常性的，不定期地沟通环节，来反馈不同工作的进展环节、了解需要改进和提高的部分。人力资源经理应通晓各种沟通技巧，具备优秀的沟通能力，乐于交谈、擅长交谈和说服他人，语言表达流畅且有组织性、有说服力，善于聆听，才能使沟通、交流的环节在各个模块中发挥出最大的作用，使得面试不仅仅是选拔、培训不是单向交流的、绩效管理不仅仅是考核，才能使得员工绩效、部门绩效、企业整体绩效都能做到最好。
2．适应力。在现今这个瞬息万变的时代，传统的理念和模式正在接受新趋势的巨大挑战，旧的想法、理念会不断被新的潮流所取代，旧的模式会不断被新的模式所，人力资源经理应具备相当的人际关系适应能力和环境适应能力，能够迅速地、融洽地融入不断变化的环境中，与不断变化的员工相适应，适应在不同的工作环境和氛围中，与不同年龄层面、文化层面的员工，共同开展工作。
3．自我控制力。与人打交道的工作并不轻松，在人力资源的工作当中有时会遇到不顺利的境遇，特别是在推行新的政策或者对原有模式进行大幅度的改革的关头，经常遭遇险阻，这要求人力资源经理能很好地进行自我控制，控制住自己的情绪和状态，包括语气和语速，以尽量地保持对话的方向和事态的发展在自己的控制范围以内。
（三）领导力
领导力是能掌握管理技巧，合理分配、控制、检查、评估所负责管理的各项工作，及时指导、检查和影响下属的工作，公平客观地对待下属，能在工作团队中营造出稳定、和谐的工作氛围，保持团队的协调，激励团队成员发挥出最大的能量。领导力是包括人力资源经理在内的每一位企业管理人员都必须具备的特质。领导力主要包括决策力、协调配置力、影响力激励力。
1．决策力。管理人员之所以为管理人员，所不同于一般员工的特点，最为重要的素质在于在企业工作中，能够均衡、综合、全面地考虑各方面因素，并且有胆识和魄力在关键场合和关键时刻做出决策、决定，并为之承担起相应的责任。对于人力资源经理而言同样如此，尤其在遇到突发状况时，应能够果断、及时地做出正确的抉择。
2．协调配置力。每项工作的开展总是由各类不同但又紧密联系交织在一起的因素共同合力而推进，其中需要到对各种各样的资源，时间、人员、财物等等资源的统筹地掌握和协调，才能把握好总体形势向既定的目标发展。在人力资源工作各项工作开展的整个过程中，不论是前期策划，还是后期的调整，需要经常性地调整资源的分配。当不同的因素彼此之间发生冲突时，当资源利用的程度超出预期的判断时，需要人力资源经理能够迅速、果断地在合理地情况和允许的情况下，作出衡量和抉择，协调处理矛盾冲突等困难、复杂局面的解决，把握好最为关键的资源。
3．影响力激励力。在企业战略得以实现，部门工作目标得以完成的过程中，许多工作需要通过整个团队的共同努力来完成，需要团队每一位成员都朝着共同的一个工作目标，为之付出自己的努力。作为人力资源经理，应能做到适时地鼓励、激励部门下属和工作团队，采取因人而异地激励措施，使尽可能多的成员发挥出自己的能力、水平，挖掘出自身的潜力，不断提高团队成员的个人绩效和团队整体绩效，通过提高绩效来推动完成部门目标，有节奏地实现企业战略目标。
三、人力资源经理个性特质因素
人格是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。从管理的角度上说，人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。人格会很大程度地影响人在工作中对事物的看法、理解，影响人处理事物的方法，工作中与他人沟通的方式方法，独特的表现方式等等。而人的个性、性格特征不容易随环境以及时间的变化而变化，尤其对于成年人来说，个性特点相对于一个人的个人一般能力来说更为稳定，深刻地通过外在行为反应出来。
对于人力资源经理，具备成熟、稳定的心理素质，沉稳的性格较为合适，有较强的成就意识和抗压意识，一定的合作意识，能够承受在较高的压力下与人合作开展工作，在工作中更多的乐于掌控而不是跟随。
四、人力资源经理工作态度因素
每个人的性格是由不同的基因、生活环境、教育环境等等多种因素共同作用的结果。不同的性格所适合从事的工作略有不同。但相比性格而言，个人的工作态度在工作中具有更重要的意义，甚至一定程度能够弥补能力、性格上的不足，更是在长期的工作中维持、不断完善工作绩效的关键。能力、性格、态度因人而异，可以通过培训学习来改善个人和团队能力上的不足，可以通过从事不同方向不同种类的工作来迎合性格上的不同，唯独态度，只有通过主观内在的因素产生作用。态度对于任何一个岗位而言是一项必备的，相较于工作能力、个性特质，工作态度对于人力资源经理工作绩效的结果会产生更大的影响。对于人力资源经理，责任心、耐心、自省最为重要。责任，对于工作有责任心，勇于对自己的工作承担全部责任。
在中小规模的企业中，人力资源经理承担较多事务性、日常细节类的工作，同时也需要对人力资源管理承担责任，尤其在企业发展过程中，对于企业战略相对应的人力资源战略做出决策。在人力资源经理必备的特质中，智力因素、社交能力特质以及领导能力特质是其必备因素，而人力资源经理的个性特质以及工作态度因素，则更是起到关键作用。
参考文献
[1]孙健敏．人员测评理论与技术[M]．湖南：湖南师范大学出版社
[2]陈振明．公共管理学[M]．北京：中国人民大学出版社
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一、当前人员配置存在的问题
1.难预测
人员需求不能科学预测。对于人力资源需求，尚不能科学地根据企业战略发展规划和内外部环境，选择适当的方法和技术，对人力资源需求的数量、结构等进行预测。造成人员流动导向性不强，与配置需求结合不紧密，造成人员无序流动，人力资源形不成有规律的流动态势，内部市场配置效能低下。
2.总量大
用工总量偏大。该公司2014年末按照核定定员核算，超员率超过60%，呈现整体严重超员状态。
3.不均衡
结构性超缺员依然存在。按单位层级划分，呈现“县公司超员配置，市公司和省公司支撑实施机构缺员或满员配置”的格局。县公司层面，整体超员85.4%，处于严重超员状态。省公司业务支撑和实施机构层面，整体超员10.9%，处于满员配置状态；市公司本部层面，整体缺员9.1%，处于一般缺员状态；按专业分类划分，呈现“知识密集型高端业务缺员配置，劳动密集型低端业务超员配置”的格局。乡镇及农村配电与营业、物业后勤专业用工配置率最高，超员率分别为132.2%和117.7%，规划、信息通信、大运行等专业均处于缺员配置，缺员率分别为38.2%、27.5%和6.4%。
4.难调剂
跨单位、跨专业调配人员难以实现。一方面人员调配机制不健全，工作中各有各的想法，各有各的规矩，工作不够严谨，审批制度不健全，事前无管控，事后无考核，由此带来的职工内部矛盾较多。另一方面激励约束机制不健全，对于跨单位、跨专业调配人员激励约束不够，对于从超员向缺员的正向人员流动无激励措施，对于逆向的人员流动亦无管控措施，造成了人员无序流动，后勤等专业超员情况愈发严重，公司整体人员配置情况更加不均衡。
二、解决方法
1.通过需求预测技术，量化内部人员配置矛盾和需求
首先根据各专业的业务发展需要，预测各专业的用工需求。一是依据专业需求预测设备台帐对各专业结构用工数量进行科学预测；二是运用总量需求预测模型中的“效率提升调整系数”对各专业模型的预测结果进行调整，通过调整后得到的人员结构模型的汇总结果与总量模型预测结果基本一致；三是利用“专业弹性系数”对于二者之间的个别差异进行了小幅修正，做到差异率为零。
（1）数据收集与整理。数据收集模板包括输电、变电运行、变电检修、电力调控、电力通信、信息系统、城区配电、城区营销、乡镇及农村配电与营业和送变电施工等专业内容。各年度数据统计口径必须保持一致，数据整理操作包括数据修正、数据分类汇总、数据整合和统一数据量级。
（2）指标筛选与降维。在建立结构需求预测模型时，各专业关键驱动因素与用工总量的相关系数可酌情下调，但一般不低于0.85；然后通过公因子分析，进一步减少各专业建模过程中自变量的数量。
（3）专业结构建模。经营类、管理类、技术类、服务类模型设计：根据经营类、管理类、技术类和服务类人员的工作内容特点，不适用于采用关键驱动因素法建立需求预测模型。经营类采用定额标准法，管理类、技术类、服务类采用比例法（以技能类为基数）进行专业建模。业务指标选择与公因子分析运用SPSS软件分析，通过对公因子F与实际人数进行曲线拟合，得到各专业模型拟合曲线，进而预测出未来年度的用工人数。
（4）补员配置。综合考虑各地市公司和下属工区的专业配置率，将预测到的各年度用工增量额度分配至各市（县）电公司及下属工区和其他二级单位，逐步平衡各单位、工区用工配置结构。针对不同的专业类别，运用不同的补员办法。一是经营类补员，由于经营类用工数量变动弹性较小，结合需求预测结果，保持用工数量不变，全数补充自然退出人员。二是管理类和技术类补员，总体原则向低于平均配置率水平的地市公司倾斜，以逐步平衡各地市公司的人员配置结构。
（5）技能类补员：补员配置公式如下
ΔYi=ΔY*Xi/（X1+X2+X3+...+Xn）
X=地市公司专业用工数量*（1-N）
其中，ΔYi：某地市公司分配至某工区补员总量；ΔY：某专业补员总量；N=地市公司总量配置率*专业配置率。限制条件：N>1，不补员，也不减员；专业配置率大于100%，不补员，也不减员。
最终，通过“人员结构需求预测模型”预测得到的专业人员用工总量之和与“人力资源需求总量预测模型”的预测结果一致，由此验证结构预测模型科学合理。根据人力资源需求预测结果，明确年度人员配置导向。
2.全面建设内部人力资源市场，盘活人员存量
（1）建立内部市场配套制度体系。制定了公司十项配套实施细则，详细规定了组织调配、岗位竞聘、挂职（岗）锻炼、人才帮扶、临时借用、劳务协作等6种人员配置方式的适用范围和实施流程规范，明确了薪酬待遇标准，同时对员工转岗培训和退出岗位提出了统一要求，全面规范公司内部人力资源市场运行规则。
（2）充分利用内部市场信息平台。通过信息平台，根据“三定”制度标准和人员配置现状，各单位定期超缺员信息，主要包括超缺员情况、配置计划、完成进度等内容，促使超员单位和专业自我严控用工总量，引导超编人员向缺员单位和专业流动。硬性规定所有人员流动必须通过信息平台实现，全盘规划、实时监控，有效避免逆向流动和无效流动。
（3）加大人力资源优化配置力度。按照“先内部优化、后跨单位调剂”原则，推进人力资源的优化配置。一是针对调控一体化、远程集中抄表等公司发展新形势，组织有关人员培训合格后充实到新业务或缺员岗位。二是择优从严控制员工向上级单位岗位流动，鼓励超职超员人员到供电所、生产一线工作。三是员工由生产岗位向管理岗位、辅助岗位向关键岗位、本级单位向上级单位调整的，原则上实行内部公开竞聘。四是严禁超计划、超比例、超权限用工，缺员单位推广非核心业务外包，超员单位加快推进长期职工置换主营业务核心岗位其他用工。
3.建立有效的激励考核体系，激发内部市场运行活力
（1）与单位工资总额挂钩。将职工工资总额直接与超缺员挂钩，按人均工资的20%核减超员工资、30%核增缺员工资。
（2）与企业负责人年度业绩考核挂钩。在企业负责人年度业绩考核关键指标中设置“人员配置到位率”指标，重点考核超员率降低成效。
（3）与同业对标挂钩。在同业对标指标体系中设置“内部人力资源市场工作评价指数”指标，主要包含“超员优化率、专业间用工配置均衡率、专业间用工配置优化率和内部市场参与率”4个分项指标。重点考核结构性超缺员的优化情况、人员配置的均衡程度和内部市场的参与程度。
（4）建立内部市场运行看板，强化过程管控。围绕内部市场关键指标，依托内部市场信息平台数据源，月度将各单位的主要指标完成情况进行对比排名，并将对比结果采用柱状图、折线图、饼图等图表形式直观的进行展示，充分利用这一“曝光台”将各单位通过内部市场解决超缺员问题的成效进行“比武打擂”，充分激发内部市场对于员工配置的调节和优化作用。
三、实施效果及发展前景
1.人力资源需求实现科学预测。一是为公司内部更高层次、更大范围优化配置人力资源提供了科学性导向，为充分发挥内部人力资源市场的集约配置效能提供了坚实的基础保障。二是通过结构模型预测得到未来5年各专业用工需求，统筹考虑不同单位的发展战略和企业运营需求，按照补员优先级将不同专业补员总量科学合理地分解至各单位不同专业，进一步明确了内部人力资源市场工作导向。
2.用工总量实现连续负增长。公司通过严格劳动用工管控，持续盘活人员存量，劳动用工集约化管理的基本框架基本形成，实现了用工总量连续负增长。2015年末，较2014年末减少用工4818人，较2013年末减少用工7124人，整体超员率从2013年的72.4%下降为当前的55.7%。
3.跨单位、跨专业调剂更加合理。完善员工流动配套规章制度，充分发挥资源配置的杠杆作用（对单位）和政策激励引导作用（对个人），依托信息平台及员工流动运作方式，有效突破体制、地域、收入差异，实现公司系统员工跨区域、跨单位，由超员向缺员单位、由冗余专业向紧缺专业的正向有序流动，有效建立起与公司“三集五大”体系相适应的机构及人员配置，逐步实现人与业务的有效统一，切实提高劳动生产效率。
4.专业间、单位间用工配置更加均衡。专业层面，2015年末，实现了检修、运行、营销、物资4个专业的超缺员率控制在2%以内，实现基本配置到位目标。预计2016年末，实现除后勤和农电外其他专业的超缺员率均控制在3%以内，实现基本配置到位目标。单位层面，2015年末，县公司层面超员率由2014年末的85.4%下降为68.5%，市公司缺员率控制在10%左右；预计2016年末实现省、市公司层面基本达到平衡配置，县公司超员率下降为55%左右。
参考文献：
[1]索志勇.电力企业人力资源管理策略研究[D].大连海事大学，2011（03）：131.
