工程管理绩效考核指标范文

导语：如何才能写好一篇工程管理绩效考核指标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：可持续运行；管理绩效；指标体系

从当前农村饮水安全工程建设与运行管理成功的经验可以看到，农村饮水安全工程的良性运行，涉及多个部门的多项工作任务，需要县级政府充分做好各项协调工作，通过组织、技术、经济等多种措施的制定与实施，在人力、物力、财力等方面给予全力的支持，才能确保农村饮水安全工程项目的高效运行[1]。因此，县级政府的工作成效，直接决定了农村饮水安全工程的运行效果。而县级政府的工作成效，需要通过省级主管部门对县级政府的绩效考核来保证，并通过已建立奖惩机制，纳入到县级政府的政绩工作当中，提升县级政府在保障农村饮水安全工程运行管理工作的积极性。而要进行绩效考核，需要一套合理及易实施的考核指标体系。本文就的目的就是试探性的建立一套适合农村饮水安全工作可持续运行管理绩效考核的指标体系。

1建立考核指标体系的原则与依据

1.1建立考核指标体系的原则考核指标体建立包括指标体建选取与指标体建构建。考核指标体系是客观评价农村饮水安全供水状况、考核县级政府对农村饮水安全工程可持续运行管理绩效的标准和依据，要力求科学、全面，具有代表性与可操作性。考核指标体系的构建力求结构合理、层次分明，整体性强。

1.2建立考核指标体系的依据本文建立考核指标体系的依据主要是根据国家及部门最新出台的关于饮水安全工程的标准规程、意见等，主要包括《生活饮用水卫生标准》（GB-5749-2006）、《关于加强农村饮水安全工程水质检测能力建设的指导意见》（发改农经[2013]2259号）、《村镇供水工程技术规范》（SL310-2004)，《村镇供水工程运行管理规程》（SL689-2013)、《关于进一步加强农村饮水安全工程建设和运行管理工作的通知》（水农[2011]197号）、《关于加强农村饮水安全工程建设和运行管理工作的通知》（发改农经［2007］1752号）、《农村饮水安全工程建设管理办法》（发改农经［2013］2673号）、《水利工程管理考核办法》（水建管[2008]187号）、《关于进一步健全完善基层水利服务体系的指导意见》（水农[2012]254号）、《水利部关于加强基层水利服务机构能力建设的指导意见》（水农[2014]189号）、《关于深化小型水利工程管理体制改革的指导意见》（水建管[2013]169号）等。

2可持续运行管理绩效考核内容

从当前农村饮水安全工程运行管理过程中存在的一系列问题分析，根据相关规范、意见及相关的研究成果，初步可以总结得出，要保证农村饮水安全工程的可持续运行，需要从以下几个方面建立考核指标进行考核。

2.1组织管理方面。这是农村饮水安全工程运行管理首先需要解决的一个突出问题，只有明晰了工程的产权归属，确定了工程的运行模式，建立了合适的管理机构，配备了专业的管理人员，提供了现代化的管理设施，制定了完善的管理制度及坚定的执行下去，妥善管理好工程的档案资料，才能够保证农村饮水安全工程的顺利运行[2]。因此组织管理方面考核的内容有：①工程产权；②运行管理模式；③管理机构设置；④管理人员配备；⑤管理设施条件；⑥管理制度建设与执行；⑦工程档案管理。

2.2工程管理方面。要保证工程能够正常运行，必须确保工程本身的完好情况；而作为饮水的供给工程，必须配备相关的消毒、净化等水处理设备；工程在运行过程中出现的损坏等问题是否进行了维护维修；除此之外，工程管理人员的管理水平高低和管理手段的合理性也是保证工程自身正常运行的关键[3]。因此工程管理方面考核的内容有：①工程设施设备完好率；②工程水处理设备配套率；③工程维护维修率。

2.3安全管理方面。农村饮水安全工程首先要解决的就是水量的安全和水质的安全，而反映这两个方面的安全情况，涉及到如下指标：①水源保护措施落实情况；②自来水普及率；③供水水量保证率；④供水水质检测率；⑤供水水质达标率；⑥供水应急保证能力。

2.4经济与财务方面。任何一个工程的运行都与经济相关，作为公益性较强的农村饮水安全工程的可持续运行，更需要合理的财务管理制度与充足的经费保障，保证水价的合理性及水费收取率，以及经过审计合理的账务账册[3]。因此该方面考核的内容有：①水价合理性；②水费收取率；③资金收支管理；④账务账册管理。

2.5群众满意度方面。农村饮水安全工程主要是解决“三农”问题的惠民工程之一，服务对象主要是农民，要体现工程的社会效益，工程的建设及运行必须要使农民满意。根据工程的特性，可以从以下几个方面反映农民对工程的满意度：①供水质量满意度，这主要包括供水的水量、水质、供水压力、供水连续性等方面；②供水服务满意度；③积极参与度；④投诉上访率。

2.6可持续发展能力方面[4]。要能够保证农村饮水安全工程的可持续运行，必须使工程具备可持续发展的能力，主要包括以下几个方面的内容：①水源保证能力；②工程保障能力；③经济保障能力；④专业化管理队伍配备情况；⑤政府护持力度；⑥政府监管力度。综合分析可知，农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核内容主要包括六个方面。建立考核指标时，再从六个方面进行不同程度的细化，这六个方面基本能够全面反应农村饮水安全工程可持续运行管理涉及到的因素。

3结论

本研究根据国家的相关政策方针、部门的相关规范及指导意见，在总结前人的研究成果上，根据农村饮水安全工程的公共产品属性，从群众满意度和工程可持续发展能力两个方向增加了考核内容，使农村饮水安全工程运行管理绩效考核指标体系更全面、更合理，这也是本文的一个创新点。

参考文献

[1]丰景春,戚昌青.农村饮水安全工程运行管理绩效考核研究[J].中国农村水利水电,2012,(8):85-88.

[2]王金枝.宁夏农村饮水安全工程运行管理绩效考核研究[D].银川：宁夏大学,2014..

[3]杨梅茹.山东省农村饮水工程运行管理考核研究[D].泰安：山东农业大学,2010.

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Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.

关键词： WBS；多项目管理；绩效考核；平衡计分卡

Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card

中图分类号：F407.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）06-0126-04

0 引言

随着企业项目化管理进程的推进，企业逐渐会从小规模单一项目经营走向大规模多项目的经营；与此同时一些职能型组织管理模式企业也逐步向项目化管理模式转变，越来越多的企业将面临对多项目管理的难题。对项目的评价，企业真正关注的是多项目完成后，企业是否通过这些项目实现了企业的战略目标。但是企业中传统的部门绩效考核方案在其应用中出现了一些弊端，以岗位为基础建立的绩效考核指标不利于项目整体的运营，因此，在多项目管理环境下如何建立与之相适应的部门绩效考核方法的研究也就具有很重要的现实意义了。

在以往的研究中，国内外学者都将注意力放在对单一项目管理的绩效考核当中，而随着企业多项目管理的趋势需求，关注随之增加，现在多项目管理的研究较多集中在多项目间的资源分配[1～3]、进度优化[4，5]以及多项目的组织问题[6，7]方面。相对而言，关于多项目管理的绩效考核或评价研究较少，但国内学者也做了一些探讨，韩索民等[8] 提出一种基于改进模糊综合评价法的多项目优先级评价方法，根据影响多项目的多种因素，利用模糊数学理论最终确定多项目运行过程中的优先关系。杨晓娜等引用时下流行的平衡计分卡（BSC）思想在多项目管理环境下设计了企业整体绩效考核模型 [9]。

1 部门绩效考核模型设计

1.1 总体思路 部门绩效考核应与企业发展战略、企业目标相一致，对于项目型企业而言，项目是实现企业战略目标的载体，在企业管理工作实践中，企业战略目标可拆解成若干个项目。面对多项目同时进行时，绩效考核将各个项目联系在一起，通过对项目的绩效评估来确保每个项目目标的顺利实现，在各个项目目标都实现之后，企业目标也就自然而然达到了。

企业各部门的工作与项目密不可分，对部门绩效考核的方案设计，需要把项目管理与人力资源管理基本原理相结合。在任务分解结构（WBS）基础上划分的工作包既是项目的基本工作单元，也是部门的真实工作对象，进一步成为部门绩效考核的基础。

工作分解结构（WBS）是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。WBS最后构成一份层次清晰可以具体作为组织项目实施的工作依据[10]。

本文对部门进行考核的研究思路是，选取建立符合企业具体运营情况的项目管理考核指标库，将项目的费用、 进度、质量和安全等目标沿着项目的工作分解结构由上到下分解到各部门，直到工作分解结构的基本单元工作包，从而将企业的战略目标层层分解，结合不同部门的岗位职责性质，通过可量化的指标落地于各个部门，逐级量化考核，按照权重分配，形成一套科学可行的“企业――部门”级的绩效考核体系，其思路和原理如图1所示。

1.2 构建部门绩效指标体系

1.2.1 体系指标设计 本文从企业的战略角度出发，结合多项目同时运行的特点，引用时下流行的平衡记分卡（BSC）的方法设计“企业――部门”级的绩效指标体系，遵循平衡计分卡的四个维度对企业战略目标进行公司到部门的分解。每个维度目标的实现是依靠多个项目的执行，而这多个项目的执行是依靠分解到部门的工作包来完成的，对工作包中各个活动的考核是依据各个活动对四个维度下分解的各项指标的贡献来确定的。该体系通过指标分解与WBS分解工作紧密的结合，实现对各部门的绩效考核（如图2）。

图2仅为部门考核指标体系的基本框架设计，其中具体指标以及分解应依据企业的自身特点进行分析、提取和确定，在下一章的应用实例中将会详细说明。

1.2.2 指标权重的设置 针对项目型企业，应该从企业的发展战略角度和多项目角度两个维度来讨论。战略方面来说，即是四大维度下各层级之间指标权重的确定，企业内可进行问卷调查，层次分析法（AHP）等来获取相关指标及其权重的信息，具体的分析过程和指标无量纲化的研究目前是比较成熟的，此处不作细述。

而另一方面，由于多项目的管理环境特点，项目以及分解下的子任务的权重是不得忽略的重点。在整个企业范围下，不同的项目所占的比重是不同的，对多个项目综合考虑进度、质量和成本三大要素作为对项目以及它的子任务的权重影响因素，在一般情况的模型下，可以认为项目的时间越长，规模越大，技术难度越高，则决定其在企业中的地位越重要，权重也就越大。除此之外，通过WBS步骤分解将项目总体任务变成了具体的工作，我们也应同样根据完成不同任务的逻辑次序、任务间的关系及子任务对总体任务的比重赋予相应的权重，还有对于关键节点的任务的考量，如里程碑活动的重要度就要高于一般任务活动。而且因为是对部门完成任务的考核，权重设计还应考虑部门的参与程度，部门的人员配备和承接任务的工作量来平衡权重。

2 应用实例

本文根据某航空企业的实际情况，将提出的部门绩效考核方案设计应用于该企业，以BSC四大维度中的一个维度（财务维度）为例，进行企业到部门级的指标分解以及各权重确定，实现对某一部门（如民品市场部）的绩效考核。

2.1 指标的分解与确定 由于不同部门之间业务功能不同，在设计指标时应对不同部门不同层级设计不同的指标。表1为该企业制定的企业级的财务维度的指标分解，各部门以此为依据，根据自身部门特点得出部门级指标，表2 为民品市场部的财务维度的指标分解。

2.2 各级指标权重的确定 部门的绩效考核指标确定后，需要对各指标赋予权重，即确定出同一层次指标相对于其上层指标的重要程度，对层次性指标权重的确定方法比较权威的主要有德尔菲法（专家意见法）、相关性权重法、系统效应权重法和层次分析法（AHP）等。

2.2.1 项目级权重 该级的权重分配采用德尔菲法，由企业成立的专家小组对各部门承担的项目以及下分的工作包进行评判和打分确定权重。根据调研了解，该企业对项目的评判主要依据项目的规模、成本、以及质量三大方面以及部门的参与程度考量，下分的子任务以及工作包则加以依据该任务对其项目的重要度，民品市场部承担的工作任务权重分配如表3。

2.2.2 平衡计分卡各级权重 BSC的三级指标权重由该企业的规划发展部和专家小组共同确定采用AHP法为各级指标分配权重，民品市场部的平衡计分卡指标权重分布如表4（二、三级展开指标仅以财务指标为例）。

2.3 形成四级考核指标体系以及计算评分 项目底层的工作包对应于BSC的底层各项指标，将其一一对应后则可认为工作包是三级指标下的第四级指标，其权重通过数据标准化后放入平衡计分卡指标体系的第四层中，再由上面三层指标计算得出工作包的综合权重。这一层可认为是动态变化的指标底层。由此形成一套四级考核指标体系，通过该体系实现目标分解和WBS分解的真正结合，考核依据所承担的工作包对于对应指标的贡献进行打分。结合该四级体系考核量表设计和得分见表5。

对部门进行考核设定满分为100分，100-90为优秀，90-80为良好，80-70为良，70-60合格，60以下为不合格。那么根据权重财务维度的满分为57分，如表5统计民品市场部承担各工作包的对应指标的加权得分，该部门在财务维度的得分为50.7263分。同理可得到该部门在客户维度的得分为22.5230分（满分25分），内部流程维度为9.0582分（满分12），学习成长维度为3.016分（满分6分），总和该部门总得分为85.3235分，考核评定属于优秀。

3 结论

本文主要运用WBS的理论和方法，结合平衡积分卡评价方法，分析设计了项目型企业在多项目环境下企业部门级的绩效考核体系，构建了部门绩效考核模型，并以某航空类企业为例实行对其某个部门的绩效考核。把部门的职责分析、绩效考核有机的结合起来，建立了项目的工作分解与部门的绩效考核之间的逻辑关系，通过科学有效的绩效考核方案引导和推进各个项目的完成，确保实现企业的战略目标。

在多项目环境下的实践运作中，对部门进行考核还需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客观分解项目任务，把握好权重的分配及考核指标的可操作性，保证严格的执行力度和公平性。只有在实践中不断改进，作为一个高效合理的绩效考核方案才能更好的为企业服务，切实有利的提高企业效益和核心竞争力。

参考文献：

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[8]韩索民，王永超，杨海成.航空制造多项目优先级模糊综合评价方法[J].航空计算技术.2010，40（5）：44-47.

[9]杨晓娜，周国华.多项目管理环境下企业绩效评价模型设计[J].商场现代化，2005年12月（中）总第452期：38-40.

[10]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京：电子工业出版社，2006：176.

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关键词：乡镇；农电；绩效

中图分类号：F407.61 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01

一、实施背景

（一）组织架构调整的必然要求

乡镇供电所作为电网公司管理的最末端，按照上级公司要求必须实行标准的班组设置，采取统一化、规范化的管理模式，确保职责界面更加清晰，岗位职责更加明确，因此，在现有农电员工数量和素质的基础上，为适应经营模式的变革，出台配套的薪酬激励机制，建立起与岗位职责、素质能力和绩效考核等紧密挂钩的统一薪酬制度，以绩效促管理，覆盖关键环节和重点业务，促进县供电公司管理水平整体提升。

（二）智能电网建设推进的必然结果

智能电表作为一种新型电费计量装置，具有电能计量、信息存储及处理、实时监测、自动控制、信息交互等功能，其本地及远程通信接口与用电信息采集后台连接，可即时获悉客户用电信息。我公司自2013年开始用电信息采集系统建设，随着系统的建成及使用，从抄表、核算到电费发行将实现全过程封闭式管理，农电员工不再需要安排专人每月进行现场抄表，原来的抄核工作模式将得到彻底改变，这就必然需要我们重新调整农电人员的工作职责，将有限的人力资源进行有效分配，投入到新的业务当中，建立与岗位职责相配套的绩效考核制度成为了新形势下农电员工管理的重要组成部分。

二、农电员工指标式绩效管理的主要做法

（一）明确农电员工岗位设置及职责划分

农电员工岗位设置包括两个维度，一是专业类别，二是岗位等级。专业类别包括内勤和外勤，内勤职责包括：低压用户用电受理、电费回收及优质服务、档案资料管理等内容；外勤职责包括运维检修和工程建设，其中，运维检修人员的主要职责包括线路运行、维护、抢修、技术线损等管理，公变台区及线路的巡视、台区线损、用电检查等；工程建设人员的主要职责包括：根据公司工程项目计划负责具体施工任务，做好日常安全管理及材料管理等工作。

（二）设立农电员工指标式绩效管理体系

农电员工指标式绩效管理体系围绕乡镇供电所日常经营管理、工程管理及安全管理等工作建立，主要设置常规项、加分项和减分项三大类，实行月度考核，次月兑现考核结果。

（三）农电员工指标式绩效管理体系应用

首先，在执行层层面，召集阳光公司负责人和农电队伍中层管理人员进行宣贯，并邀请营销部（客户服务中心）和运维检修部管理人员参加，将指标式绩效管理办法出台的背景及总体思路进行介绍，同时，也将不同专业类别员工的工作重点进行了再次宣贯，重点强调了考核体系紧紧围绕日常工作设定，以确保今后的考核能够贯彻落实。

其次，在考核对象层面，以班组长为牵头人，组织班组员工进行座谈，既是宣贯，也充分听取员工意见和建议，逐步完善具体考核指标及权重。

最后，在操作层层面，召集主业人资部、集体企业人资专责、各供电所操作人进行宣贯，重点介绍绩效考核体系的特点，核对具体人员名单，确保考核到人，考核真实有效。

三、农电员工指标式绩效管理的实施效果

（一）界限清晰、职责明确，乡镇供电所管理秩序井然

从实施效果看，从管理层次和专业类别为出发点设立的农电员工队伍界面清晰、职责明确，既能确保工作相互分离，又能做到相互牵制，而且，专业化队伍的建立也能切实发挥员工专长，更有利于提高员工的专业技能，进而为新模式下的乡镇供电所提高坚实的人才基础。

（二）综合管理与专业管理相结合，管理维度更加全面

新的专业化管理体现了综合管理与专业管理相结合的理念，即不仅由各乡镇供电所负责综合管理，也促使县公司专业部门落实垂直管理，既确保各专业工作任务得到贯彻落实，也能在乡镇供电所范围内实现不同专业间的相互协调，覆盖到涉及乡镇供电所经营服务的方方面面，从而保证乡镇供电所的管理维度更加全面，基础工作得以夯实。

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关键词：轨道交通 建设期绩效管理体系

在企业活动中，管理是对企业的生产经营活动实施计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能，管理活动的根本目是为使整个组织活动更加富有成效,而最终检验管理成果的是企业的绩效。

轨道交通企业在建设初期要完善管理架构，提升经营管理水平，实现建设目标与经营效益，进而使战略目标逐步落地，建立轨道交通建设期全员绩效管理体系是至关重要的保障。

1.轨道交通建设管理初期企业特点与建立绩效管理体系的实践

轨道交通企业建设发展初期，管理架构逐步建立，内部运营机制及业务职能逐步运作磨合。同时，轨道交通建设项目急需开展立项研究、建设资金筹措、工程管理模式与交通运营研究实践，产业多元化拓展等工作。内部和外部的建设管理需求和建设目标的实现，对企业经营管理水平的提高、以绩效体系对管理成果的检验都提出了建设与完善的要求。

处于轨道交通建设初步发展阶段的F地铁公司，以成为轨道交通“投资、建设、运营、资源开发”四位一体的实体型集团公司为战略目标，在发展建设过程中的绩效管理建设实践，为建立轨道交通建设期绩效管理体系的研究提供了实施经验和思考启发。

1.1轨道交通建设企业成立初期，以企业年度计划为指导，各部门制定季度计划落实、定期总结的目标任务绩效管理模式的实践。

企业成立初期，建立企业目标任务绩效管理体系对企业管理的完善起着不可或缺的推动作用。自2009年成立，F地铁公司就选取以战略目标为指导，以年度工作报告作为绩效管理工具下达到各业务部门，以季度总结同时订立下季度计划的闭环目标任务绩效管理模式，推动各项工作的落实。在此管理理念的指导下， 2010年11月F地铁公司胜利完成当地第一条地铁线首通段在亚运会前建成通车的目标，实现轨道交通建设升级和企业管理升级。

1.2在逐步发展壮大的过程中，轨道交通企业选取以组织绩效引导员工个人绩效，开展360度的员工年度绩效考评的实践。

面对不断扩展与深入的轨道交通建设管理任务，组织绩效目标的落实需要逐步细化到员工与基层，以保障目标实现的全面性与整体性管理。2010年起，F地铁公司引入了360度绩效评价的工具，对员工工作业绩、工作能力、工作态度、个人品德和团体协作精神等方面做出考核评价，重点考核工作业绩。360度的绩效考评方法，通过被考评者本人、同事、上级和下级分别进行评价，对各岗位员工考核期内的工作过程和工作业绩成果进行全方位、多角度的反馈，体现考评的客观性、优劣区分性以及全员参与度，实现企业对员工优秀行为导向的引领，从最基层的员工开始引导落实公司的经营管理目标。

1.3量化部门绩效考核指标、规范组织绩效管理流程，建立计划考核管理体系的实践，实现管理的“计划、落实、考核”。

在建设目标与实现时间明确的前提下，轨道交通建设企业不仅要对经营管理目标的实现进行考量，更要对项目建设管理各阶段节点的落实进行考量，以确保企业总体目标的实现。因此，由对组织绩效的量化分解与对实施情况的考核回顾组成的计划考核管理体系，成为了发展建设阶段轨道交通建设企业的选择之一。公司在明确2012年地铁工作任务后，优化管控模式，全面梳理工程业务和管理流程，制定计划与绩效考核结合的办法：围绕公司年度主要管理目标和项目工程总体筹划等编制总体年度工作计划，并以定性、定量、定时等指标具体分解量化到各部门；同时，每季度以公司下达的年度计划、各部门分解季度计划的执行及相关工作记录，各部门职能管理工作的评价等进行规范的部门绩效评分考核。

通过对部门目标计划的管理实践，有效地发挥组织绩效管理对实现企业总体目标的推动作用，F地铁公司在2012年实现地铁一号线二期工程按期开工，城市轨通交通《建设规划》获得国务院批复，二、三号线工程设计等前期工作全面铺开等目标，公司管理水平不断提高，向可持续发展的“四位一体”总体战略目标迈进了一大步。

2.建立轨道交通建设期全员绩效管理体系，进一步提升企业经营管理水平的思考

作为国资系统的轨道交通国有企业，我们采用了经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法，建立了全员绩效管理体系。通过对F地铁公司在发展建设过程中的绩效管理实践的总结，启发了对轨道交通建设期全员绩效管理体系建设的思考。

2.1建立全员绩效管理体系具有重要意义。

2.1.1绩效管理体系的核心作用是通过科学合理地设定企业整体目标、组织目标和个人目标，为企业员工指明方向，促进组织和个人绩效的提升与建设管理目标的实现。

2.1.2通过完善考核机制，促进集团公司战略目标和年度工作任务的分解落实、有效监控和最终完成，促进管理流程和业务流程的优化，不断提高集团的战略管理水平，增强集团管控力和执行力。

2.1.3实现责任链条的全方位覆盖，考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接，为消除薪酬分配的平均化倾向提供依据。

2.1.4通过良好的绩效文化，充分调动各级组织的积极性，实现优胜劣汰，培养规范化管理能力，促进管理体系持续发展完善。

2.2构建完善的绩效管理体系，实现全员绩效管理的思考。

要实现全员绩效管理，可以从绩效管理层次、绩效体系总体模型、关键绩效指标的设计，以及绩效管理通用方法的运用等思考轨道交通企业从总体到具体完善全员绩效管理体系的构建。

2.2.1对绩效管理层次的思考。绩效管理是整个企业管理体系中的重要组成部分，将个人绩效指标与组织绩效相结合，而在评估制度上更着重于以组织绩效引导个人绩效，以期实现企业集团整体目标。从绩效管理层次上可分为：对企业的整体绩效管理，对各业务部门的组织绩效管理、对员工个人的岗位绩效管理：对企业高层管理者，由董事会对其实现企业整体绩效作考核；对业务部门负责人，由高级管理层对其部门绩效指标完成情况作考核；对各岗位人员，由部门负责人及工作流程对具体岗位绩效情况作考核。

2.2.2对绩效管理体系总体构建模型的思考。绩效管理只有与企业战略规划紧密相连，才能通过沟通把战略转化为执行的语言，通过目标的层层分解及关键绩效指标的考核回顾，把战略转化为员工的日常工作。绩效管理体系总体构建模型分析如图：

2.2.3对科学设计关键绩效指标体系的思考

第一，聚焦战略，建立自上而下层层分解的目标与指标体系，从绩效管理的广度与深度实现全员绩效。F地铁公司引入计划考核管理体系，实现从上级管理部门对企业下达的绩效任务的分解，以公司绩效量化为部门绩效考核指标，使组织绩效具体明晰、可测可控。为进一步实现全员绩效管理，需要将组织的战略层层分解，在企业与员工的关键绩效指标之间建立桥梁与纽带，以确保不同管理层级和各个岗位的工作都是为实现企业总体目标服务。

第二，以SMART原则设计绩效考核指标。一方面，无论组织绩效和个人绩效指标，都需要运用SMART原则及科学的方法选取对总体工作目标影响程度大的关键绩效指标。使绩效指标符合明确具体的、可衡量的、可以达到的、现实的、有时间限制的，保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，保证绩效考核的相对公平和公正性。另一方面，指标体系设计要从多维度考虑选取指标：要考虑企业长远与短期发展目标的平衡；财务与非财务的平衡，既要关注财务指标，也要关注运营、管理的关键环节；内部与外部的平衡，既要关注投资人及社会、市场的需求，也要关注企业的运营；结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，更要关注过程驱动指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。

2.3有效运行全员绩效管理体系的建议。

2.3.1组织保障。建立全员绩效考核体系，首先要坚持科学合理、透明公正、切实可行的原则，选择适应企业现状的绩效管理工具。而无论选择哪种绩效管理工具，对企业而言都是管理模式的重要改变，需要高层管理团队的参与和推进，轨道交通企业可以成立经营班子领导下的绩效考核领导小组，参与企业战略的更新、调整，对企业资源进行统筹，对跨部门的工程建设工作进行协调。

2.3.2流程保障。组织的绩效管理流程应结合整体战略规划分解、年度经营计划编制等共同组成企业战略管理流程。根据企业的绩效管理实际情况，建立基于企业不同时期轨道交通建设目标的绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估反馈以及绩效应用奖励，细化梳理员工岗位价值与工作流程，从企业、部门到员工设计具体员工绩效管理流程，使自上而下分解的工作目标成为不同业务岗位员工的考核依据，并在考核激励机制的驱动下形成从组织到个人绩效实现的完整循环。

2.3.3绩效回顾与沟通保障。全员绩效管理始终要坚持全程沟通及时进行绩效回顾的原则。在最初的轨道交通建设管理目标、绩效指标的设定上，无论是企业各部门或是基层，都需要采取集体讨论的方式形成对绩效目标的共识；在实现目标的过程中，定期召开会议进行绩效回顾，对不同层级建设目标及个人指标完成进展情况进行讨论分析，及时纠正偏差，并把解决措施落实到下期绩效目标中，以此形成完整的绩效管理闭环过程。

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关键词：土建施工企业；项目管控；模式

中图分类号： TU71文献标识码： A

引言:当前，土建市场的竞争越来越激烈，在企业不断扩大经营规模的同时，传统的项目管控模式也面临着一些的问题，因此，要重视解决土建施工企业项目管控模式的问题，从质量管控体系，项目成本管控体系，项目劳务分包管控体系等方面，从根本上和整体上解决项目赢利能力下降的问题。

1、建立项目的质量管控体系

1.1、对项目技术负责人方面的制度管控 对于施工技术负责人员，应当明确实施责任制管理；确保其严格依据工程的设计要求及技术流程规范，组织科学化施工。将上级质管规定及相关质量标准和设计要求，演化为施工技术方案与技术交底工作范畴内的具体举措。对于工程中产生的相关质量问题及失控环节，及时组织相关技术人员进行判断分析，得出解决的措施方法，最大化制止杜绝影响施工质量的施工行为，并及时向上级主管部门予以汇报。

1.2、施工材料、机械方面的质量管控

1.2.1材料的进场验收管控 此阶段最为基础的环节是就材料的外观、尺寸与形状及具体数量，做出严格的检查。其次是要对材料的具体证明文件及供应商家的材料供应资质进行检验，确保材料符合相关技术标准要求。 1.2.2对材料进行抽样送检工作 通常外观检查存在着相应的局限性，无法具体就材料的实际质量好坏予以判断，因此必须依据严谨的检验要求与设计要求，对各类出现在建筑项目使用范畴内的材料，展开抽样检查工作。对于部分重要的材料所作的取样工作及送检过程，均需由监理工程师与建设单位技术人员现场监督见证，在确认抽检取样达到检验的标准规范后，将试样封存，送抵检验单位，经检验合格，符合使用质量标准之后，方可进行投入工程建设使用。 1.2.3工程使用机械的管控措施 工程机械能够有效的提升施工生产效率，加快工程施工进度，就施工质量及安全予以良性保障。因此其与施工材料一样占据着重要的工程地位。对于工程机械的管理关键，应当在施工之前对所要购买、租赁及原有使用的机械，展开科学的评估工作，确保工程所要使用的机械各项指标，均满足施工运用标准。其次对于施工所用机械应定期做好保养维修，这不仅能够保证施工机械的正常运行，同时也能够延长机械整体的使用寿命，最大化保证项目施工的质量。 2、建立项目成本管控体系

2.1、在施工过程中对成本进行控制 此期间对于成本的管控主要涵盖对于各个相关费用的控制以及成本的分析方面，尤其应该对材料的费用、人工的成本以及设备的使用费用进行合理的分析与支出。 2.2.1 材料费用控制材料费用占有相对最大的比重，所以，对于材料进行节约，能够大幅度地控制与降低工程的总成本与费用。所以，在进行材料的选择、购买以及运输等各个环节都要尽量做到节约成本与支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定额的标准与方法，不断改进施工工艺方法，最节约的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要对零星的用工和计划外用工进行控制，必要情况下，应该采用包干制度开展小规模的人工施工。

2.2.3、机械设备管理应该使用合理的机械设备，并做好机械的养护工作，保证机械的正常使用，保证施工的高质高效，防止因为机械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制

在工程项目的成本管理中，对于工期和成本关系的控制是一个关键的研究课题，施工企业以及项目管理人员在成本控制期间，并不能只是认为，只要是工期短，就能够保证成本的降低与减少，必须要找到一个合理的点，通过调整工期探索和研究最优的成本控制点，将工期成本控制到最低的标准之上。对于工期进行成本管控，其最终目的就是要准确的将工期与成本关系进行巧妙的处理，保证工程成本能够实现整体的最小化，通常情况下，缩短工期能够降低整体工期成本，不过如果工期缩短到一定程度以后，将会起到发作用，会造成工期措施成本飙升。

2.3、建立成本管理责任制

在工程项目之中，施工项目的经理是施工项目经理部的核心人物，施工项目经理部对于项目的成本管理有主要的责任，而在施工项目经理部成本管理的主要人员则是主要的管理人员以及全部的施工人员，这些人员都在项目经理的核心领导下工作，实现对项目成本的管理与控制。与成本管理相关联的各个部门以及人员要有相对明确的职责与权限；并给予其与责任相关的相应的权利，在这种权责关系的支配下进行成本管理工作，对于工作完成效果的好坏，也有相应的奖惩机制与办法，绝不能权责不分，好坏同样待遇的情况出现。

3、建立项目劳务分包管控体系

3.1、选择合适的分包单位

深入了解工程合同内容，根据工程作业的复杂性、阶段性、时效性合理选择劳务分包单位，优先选择经验丰富、合作次数较多的劳务分包商，甚至采取提前对劳务人员进行技术鉴定的方式，国际工程往往专业种类繁多，且时效性较强，尽量选择掌握多种技能的技术工人，保证工人到达现场后不会因工序要求出现窝工或者停工现象。

3.2、劳动力的动态管理

实行劳动力动态管理，为保证工程目标保质保量按计划实现，各施工班组应建立精细管理考核体系，对每个工作岗位进行量化考核，责任要落实到人，在保证安全生产基础上，可实行安全生产经营和劳工经济利益挂钩。

3.3、劳动力资源的优化配置

同时要本着“效率优先、兼顾公平”的原则，正确看待和处理劳务分包公司和劳务人员关系问题，优势互补，综合利用，实现劳动力资源的优化配置。

4、建立项目绩效考核管控体系

4.1、建立统一绩效考核管理体系

由于建筑企业在绩效考核管理上缺乏统一性,从而造成了诸多不便,因此建筑企业要通过实际情况以建立起一套目标明确、管理规范、统一有效的绩效考核体系,以遏制一目标多考核、考核效率低下的情况出现。绩效考核范围的制定应该涵盖项目部门、机关部门以及各个二级单位,同时包括经营管理人员、专业技术人员、工程管理人员以及技能操作人员等,从而形成一种纵向到底、横向到边的效果。与此同时,绩效考核必须要落实到每一名员工,制定与薪酬、升职相连的动态指标体系,以便于增强员工价值同企业价值之间的适应性。另外,在考核体系制定的过程中要严格遵守两个原则,即个人价值与公司目标挂钩原则以及不断持续改进原则。

4.2、加强考核指标的针对性与有效性

在进行考核的时候,通常视指标为其基础和前提条件,有效的指标体系是绩效考核体系中不可缺少的一个重要组成部分。因此,建筑企业务必要建立起具有针对性的考核指标,要准确把握关键业绩指标,对于各种岗位、员工,依据其工作态度与组织纪律来建立起个性的考核指标。在指标体系的合理制定下,将会有效促使员工树立工作目标,并为之激发自身的工作积极性从而提高工作效率,与此同时还在一定程度上推动了公平竞争机制的建立。值得注意的是,这一系列指标的制定,要求精而非求量,要明确目标、抓住关键,防止模糊、迟钝与空乏。

结语

总而言之，土建施工企业的项目管理是非常复杂，在对管控模式的选用上，企业要结合自身实际情况以及项目施工的要求，建立有效的管理办法，加强对项目的管理和控制，企业的赢利目的。

参考文献：

篇6

20XX年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。XX年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力

良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。

三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司20XX“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，XX年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。

20XX年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，XX年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程;青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程;中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程;集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。

通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础;打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程;清晰岗位职责;量化、细化考核指标;明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力

为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，XX年公司先后荣获xx年度“全国装饰百强企业”、“aaa信用企业”、“全国信息化先进单位”、“XX**最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得国家级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，彭刚荣获“全国优秀项目经理”、蒋剑荣获XX年度“全国杰出青年室内建筑师”、吴建辉和罗宁荣获XX年度“**市优秀项目经理”荣誉称号;完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为XX年公司品牌建设奠下了坚实的基础。

XX年我们公司的发展速度是最快的一年，所以XX年也算是我们公司的一个转折点，从XX年开始，我们**装饰公司就算是正式上了发展的轨道了。今后要如何工作，大家都心知肚明了。我们**装饰公司的发展就是要不断的前进，不断的努力，在不断的发展中赢取市场占有率。只要我们重管理，重质量，给客户最满意的答案，我们的公司的发展将会一直不断的持续下去!

20XX年装修公司工作总结范文【2】20XX年是装饰实施企业三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。

在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程;青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程;中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程;集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。

工作展望

经营业绩的扩展有赖于企业品牌的提升，而品牌提升的基础是我们优秀的设计方案和精细的项目管理及良好的沟通渠道。为此，我们要通过提升装饰的品牌为经营服务，以良好的经营业绩充实装饰的品牌内涵。我们将年定为装饰的“品牌年”，我们的口号是“品牌、使命、追梦;竞争、沟通、执行”。我们的市场定位是：专业的室内、外装饰工程整体解决方案服务商。我们的使命是：以功能性和实用性为前提，以创造空间美学和升华人类生活为已任，专业提供室内、外装饰工程整体解决方案，致力为客户、投资者、合作伙伴、员工及社会创造价值。

为此我们要做好以下几项工作：

一、继续大力推进区域营销模式，完善和优化区域营销手段，紧紧抓住扩大经营业绩，提高经济效益的战略核心。承接重大知名项目，通过项目这个重要载体，弘扬装饰的品牌，充分发挥分公司和项目经理在当地的资源优势，实现以点带面，有序发展的目标。

二、继续完善绩效考评制度，加大考核力度，形成良好的激励和制约机制，在公司塑造一个勇于创新、敢于承担、善于管理、勤于执行的氛围。完善企业管理体系，建设企业管理平台。

三、科学制定成本费用预算，加强对成本费用的控制，强化项目成本中心责任制，探索股权和期权激励的方式，吸收战略投资者和合作伙伴，调整公司的股权结构，扩大公司的注册资本，以满足市场竞争的需要。

四、继续完善装饰的专业资质，打造获取设计、施工市优、省优、国优的精品项目。加强企业文化建设，赋予装饰更深的文化内涵及价值观，采取切实有效的方式宣传推介企业品牌，争创知名品牌。

五、做好材料供应商平台及抓好大美劳务公司，投标预算中心，工程管理服务中心建设，为工程项目提供优质的服务。

六、在做好工程设计装饰主业的同时，探索铝合金门窗、幕墙产品、家具等装饰产品标准化、工厂化生产的路子，延伸公司的产业链。利用我们专业经验和企业优势，寻求合适的项目，参与项目投资，增加公司的利润增长点。

公司全体同仁，所有关心、支持、信任的朋友们，让我们在充满希望的，携手共进，共创美好生活!

通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础;打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

二、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位

目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程;清晰岗位职责;量化、细化考核指标;明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力

为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，公司先后荣获“全国装饰百强企业”、“aaa信用企业”、“全国信息化先进单位”、“最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得国家级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，彭刚荣获“全国优秀项目经理”、蒋剑荣获“全国杰出青年室内建筑师”、吴建辉和罗宁荣获“市优秀项目经理”荣誉称号;完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为公司品牌建设奠下了坚实的基础。

四、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

篇7

关键词：河道工程；管理工作；特点；精细化管理模式

河道工程一直是国家重点关注的工程之一，其存在对于国家发展具有重要意义。在其管理过程中，要对多个方面进行管理和控制。随着时代的发展，对于河道工程精细化管理模式的需求也变得越来越高，精细化的管理模式是集合了现阶段先进企业管理模式以及管理理念的一种新型的管理方式，是促进河道工程稳定施工，保证企业健康发展的重要手段，想要保证精细化管理的质量，就需要对于管理人员的管理水平进行有效地提升，最大程度发挥出河道工程的工作效率，同时保证工程质量。精细化的管理模式已经成为现阶段河道工程健康发展的重要手段。

1 河道工程管理工作特点分析

在河道工程中，主要的工程施工就是河道的堤岸工程施工以及河道的堤岸防护工程施工。河道工程作为关系国民生计的重要工程，其在施工中，只有保证了施工质量，才能更好地维护工程质量，保证其使用性能可以符合社会需求。在施工中，河道工程的管理工作主要是要对于堤岸工程、堤岸防护工程施工流程进行管理，要保证其施工是在规定的范围之内，同时尽可能的对于施工区域周边的建筑进行考察，减少建筑物之间的相互制约，保证其存在和谐性；并且在管理的过程中要对于施工的设备进行仔细的登记核实，并定期的对于设备进行维护与修复，保证施工的顺利进行。

2 河道工序精细化管理模式分析

2.1 精细化管理模式概述

精细化的河道工程管理模式就是一种先进管理理念以及管理模式的结合产物，其主要是指在施工中，细化建设目标，并制定合理的管理模式以及工作职责分配，以保证施工中可以合理的进行工作任务分配，让精细化落实到每一个环节、每一个人上，保证施工效益的最大化。精细化的管理模式更加注重对于每一个环节的管理，在河道施工中，使用精细化的管理模式，可以更好的实现管理流程的规范科学化，并且在平衡企业与员工之间利益上更加具有优势，可以在河道工程企业中建设更好的企业文化，同时增加员工凝聚力，提高整体责任意识，这样就可以更好的保证其工作积极性，并且可以更好的促进工作完成的质量，精细化管理模式的存在，可以更好的保证河道工程施工的质量，同时为企业提供更高的经济效益。

2.2 河道工程精细化管理现状分析

在目前的河道工程精细化管理过程中，主要依靠的是行政以及法律手段进行管理，实现对于河道工程施工流程的规范管控，确保施工人员可以在河道工程管理范围内进行合理的活动，以保证河道整个施工的质量。确保其在施工完毕后，可以实现抗洪、航运、排涝以及供水的职能，河道工程的存在对于确保经济发展，保证周边人们生活稳定具有重要意义。可以有效地保证人们与自然之间的和谐发展。

目前我国河道工程管理已经引入精细化管理模式，提高了河道工程管理水平和效果，很好维持了河道使用的正常秩序，然而一些基层河道工程管理对河道工程管理的重要性和精细化管理模式优势的认识不到位，不够重视河道工程管理工作，使得管理工作效率不高，另外，由于绩效考核制度的考核指标比较繁杂，降低了管理工作人员的工作积极性和热情，从而影响河道工程管理工作效率和效果，因而在以后的河道工程管理工作中要重视河道工程管理，加强精细化管理模式的运用，不断提高管理工作人员的素质和工作能力，大力提升河道工程管理效果和效率，维持河道工程的可持续使用，充分发挥河道的各项功能。

3 河道工程管理推进精细化管理的有效路径

3.1 更新管理观念

现代先进的管理理念主要包括规范化管理、精细化管理和个性化管理三种理念，可见精细化管理是一种现代化的先进管理理念和方法，因而，在河道工程管理工作中要更新管理理念，充分认识到精细化管理模式的优势，在规范河道工程管理体制的基础上明确分工、细化考核和责任，而且还应该将工作责任具体和落实到每一位员工，对于日常工作应该要求管理人员工作细致认真，及时发现问题解决问题，注重管理中的细节问题和重点问题，确保高效的管理效率和质量，总之，要不断加强精细化管理，切中管理要点和抓住关键，准确实现管理目标，维持河道工程的持续使用。

3.2 加强工作绩效考核的精细化管理

采用精细化管理模式来细化工作绩效考核标准，将细化量化的考核目标与管理者工作薪资挂钩，通过实现管理者绩效考达标不仅可以提升管理工作的积极性和热情，增强管理人员的自豪感和社会责任感，而且还能够利于管理者发现自己的不足，从而不断提升自己的管理方法，提高管理效率，另外，还应该完善管理工作体制，明确分工，细化和落实工作责任到人，加强管理工作目标、组织管理、安全监督管理和经济管理等各方面的精细化管理，严格监督管理工作效率，提升管理工作的执行力和执行效果，从而维护好河道工程的正常使用功能。

3.3 做好全方位管理和细节管理工作

为了提高河道工程管理水平，在日常管理工作中要加强方法管理和细节管理，严格监督管理工作，在设备管理中要使用管理和维护管理工作中要不断规范和改进自动化的机电设备维护、检修和清洁标准，严格规定机电设备的使用标准；在工程运行管理中要严格按照录资料的填写格式和内容要求，规范河道工程的档案管理，做好档案收集、整编和分类工作；在维护和养护河道工作中要重视全方位管理，要做好河道坝垛的安全监测、检修等工作，还应该重视河道养殖区与管理范围内的生态环境、卫生以及生物保护等细节问题，从而提高管理效率和质量，维持河道工程抗洪、引水等功能的完整和正常使用。

4 结论

河道工程的传统管理模式已经不能适应现阶段管理的需求，所以对于河道工程进行精细化的管理势在必行，只有精细化的管理模式，才能更好的保证河道工程流程的规范化，并且有秩序的制度建立，可以更好的实现现代、科学的河道工程管理流程，更加有利于保证河道工程施工的质量，而且还可以在一定程度上减少对于资源的浪费，确保应用最少的投资发挥出最大的效益。所以在进行河道工程施工的时候，要确保对于工程的精细化管理，以保证其施工的各项功能指标可以满足设计需求，更好的实现其存在价值。

参考文献

篇8

1.引言

国家基础设施建设在不断的建设与完善中，高铁，城市地铁，工民建筑、绿色智能建筑施工项目在大规模的进行。工程项目的载体项目部，承担着各类项目从招投标到项目施工再到工程验收的各项工程管理的重要工作。但是，组成项目部的工程技术人员的离职率却逐年上升。《2012年中国薪酬白皮书》中公布：2011年中国建筑工程行业离职率为30.2%，2012年的统计数据虽然还没有公布，但人员流动性大，核心技术人员流失率高已经成为国有工程建筑企业普遍存在的问题，这对建筑企业与工程技术人员的发展都是相当不利的，对于企业，工程项目进展情况是牵动着企业盈利能力以及兴衰存亡的大事；对于个人，频繁流动也不利于职业生涯的健康发展。

本文通过对国内几家国有企业项目部一线工程技术人员进行访谈，并分析总结离职原因，并提出留住人员的相应对策。

2.被访谈对象样本信息

2.1项目部工程技术人员的定义

本文对工程技术人员的定义主要包括对工程施工进行管理并持有下列各类执业资格考试合格证书的人员：注册建筑师（一级）、注册工程师（结构、土木、公用设备、电气、机械等）、一级建造师、二级建造师、注册安全工程师、注册造价工程师，注册测绘师等；也包含专业技术职称为工程师以上的人员。专业技术人员一般都是对施工项目管理与实施有着多年的丰富经验，并且自身也拥有诸多人脉资源，可以说技术人员是工程公司的核心竞争力，丢失了这些资源，对公司的打击在某种程度上应该说是毁灭性的。

2.2被访谈者信息

自2013年6月至2013年8月，对北京，广西等地3家建筑工程国有企业项目部工程技术人员进行相关访谈，2012年这三家建筑工程企业项目部工程技术人员离职率分别为12.3%；15%；9.8%，参加访谈的技术人员共58人，具体信息如下表：

表2-1被访谈者信息表

3.离职原因及分析

3.1企业工作条件和环境方面的因素及分析

在访谈过程中，这类因素是被访谈者提到最多的。这类因素包括工资福利待遇，工作场所环境条件，工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等。

国有建筑工程企业的专业技术人员多被派到工程项目部工作，地区偏远，南北环境、生活习惯差异较大，工期短则1-2年，长则3-5年，有的甚至要到国外工程长期工作，会让人有漂泊不定的感觉，很多技术人员反映工作毫无安定感，安全感，一但工作中与上司关系不和，就毫无升职机会，更加没有工作的动力，所以产生迫切离职的期望。另外，国企建筑企业薪酬体系存在问题，对内无公平性，对外无竞争性。很多专业技术能力很强的员工在项目上的收入性价比很低，环境差，收入相对不高，且几乎无增加薪酬的机会，这就在长期远离家园的专业技术人员的离职心理上加上了重重的砝码，加快了离职速度。

3.2员工家庭生活方面的影响因素及分析

除了薪酬待遇，职业发展等重要因素以外，员工对闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡以及自己生病受伤等因素也很在意，这些都是员工家庭生活方面的影响因素。

很多被访谈者反映，项目部假期很少，员工回家探亲的机会很少，请假难，休假难成为普遍问题，公司基本上都会制定相关考勤休假制度，但很多项目部的休假制度不能按规定执行，这使得缓解员工内心压力的机会也丧失了不少。工程技术人员有诸多生活上的后顾之忧，则无法安心工作，进而产生离职的想法，为了家庭就选择了其他离家较近的工作地点。

3.3员工个人发展方面的影响因素及分析

访谈中也了解到，如果找到合适自己的新岗位或更好的发展机会，或者可以回到学校深造，则技术员工也会离职。

目前，专业技术人员流动性大，各建筑企业、工程项目部对工程技术人员的用人需求量较大，如果员工对自己的期望远远大于对公司的期望，这些企业外部的就业机会便给对自己眼前境遇不满的员工提供离职的机会。有的工程技术人员甚至在一个公司只干了几个月，就会不声不响的找到待遇更好的公司离职；如果企业多年来培养的重要工程技术人员离职，会使用人单位丢失了重要各类资源，留下巨大的经营隐患。

4.留人对策

通过相关访谈，了解到工程项目技术人员的离职心理现状，那么建筑企业的领导者们应该反思，如何才能改善现状，留住核心工程技术员工，降低离职率，提高技术人员的人力资本存量呢？

4.1薪酬待遇及执业资格证书奖励

对于工程项目技术人员来说，薪酬待遇很大程度上是影响员工离职的决定因素，待遇留人喊了多年，但是又有几个企业真正能够做到呢？市场经济条件下，薪酬战略对内不公平，对外没有竞争力，那就不可能留住人才，更别说引进人才了。国有建筑企业应该学习，引进外企和优秀民营企业薪酬制度，走出去看看外面公司先进的管理理念，并结合自己公司的人才结构状况，有的放矢的制定和选择正确的薪酬形式、薪酬政策和策略，在强调薪酬制度内部一致性、外部竞争力和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有效地结合在一起，制定出适合自己公司的薪酬体系制度，留住人才，让技术人员的收入水平能够解除他们家庭的后顾之忧，全心全意的投入到工作中，对员工，对企业是双赢的，员工绩效的提高会带给企业更大的利润和效益。

另外，对于持有执业资格证书的技术人员，公司应该在奖励制度上给予更多的支持，因为这是技术人员专业能力最好的体现，对于建筑工程企业来说，在投标过程中，这些证书对于企业赢得市场机会也起到重要作用。各类执业资格证书注册到公司，为公司留住人才提供了很好的机会，公司对于执业资格证书持有员工的奖励，也对提高员工待遇起到现实作用，比如给予证书持有人一次性奖励，并在每月的收入中加入证书使用津贴，额度由企业财务支付能力以及发展阶段来决定，并且应该及时兑现。

有了薪酬待遇的各类保障，公司还应该定期监督项目部员工休假时间是否得到保障，如果确实因为工作原因不能休假，也要给予加班补贴，安抚员工情绪，对于员工家里确实有事需要休假的情况，应安排轮休，保障员工休假福利，关心员工工作情绪。

4.2绩效考评体系的完善

目前，国企绩效管理体系建设普遍欠缺，很多绩效考核制度都是一纸空文，有些引进了关键绩效指标（KPI）等考核工具，也毫无明确性、可测性、相关性和时限性原则。员工与员工之间，干好干坏拿一样的待遇，绩效管理形同虚设。对于项目上的工程技术人员的考核制度甚至是空缺的，很多绩效工资仅凭领导的主观评价支付，这都严重的伤害了员工的工作积极性。

建筑工程企业的领导者及人力资源管理者不应该只是意识到问题的存在而安于现状，应该行动起来结合企业的薪酬体系，建立有效的绩效考核体系。对于工程技术人员的考核应该量化，也就是考量+核算，在实际操作中应该引入关键绩效指标（KPI），确立合理的绩效考评周期，并区别于项目中其他类型工作人员的考核指标。另外建筑企业施工生产安全第一，应该引入否决指标，将安全工作作为否决指标，一旦在安全工作上出现问题，则直接否决全年度所有工作绩效成绩。

有了量化的可操作的考核指标，工作有了成绩就必然会得到应有的奖励，对于员工绩效的提高，以及职业生涯发展都起着关键作用，有了制度保障，员工的工作积极性就会提高，自身有了发展空间，必然会提高对企业的忠诚度，离职率便会下降，也会提高企业人力资源存量。

4.3人才引进端口的把握

企业留住现有技术人员是发展壮大的基础，那么科学合理的引进人才确是给企业提供新鲜血液的最好机会，这可以避免企业内部“近亲繁殖”，有利于专业人才的更新，加快管理变革，提高企业创新能力。建筑企业人力资源管理者在这时也要把好人才引进关口，做好背景调查，重点调查核实引进人才履历的真实性和可靠性，对于频繁转换工作的人员多些考察再决定是否录用，防止不合适企业的人员录用后很快离职，给企业带来不必要的麻烦，并与核心技术人员及时签订竞业限制协议，降低企业用人风险。

另外，企业应该做好日常技术人员培训工作，培养后备人才，提高人力资本存量。以免在核心专业技术人员离职时措手不及，影响项目部的具体工作。

5.结语

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关键词：BT项目 财务风险 财务风险控制措施

中图分类号：F234.4

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-165-03

BT是由BOT演变而来，英文简称“Build-Transfer”，即“建设――转让”的意思，是20世纪80年代初国际上出现的一种新型的利用非政府资本进行基础设施项目投资的方式。即政府通过特许协议，引进民间资本参与政府基础设施项目建设，项目建设完工后，与该项目有关的权利由政府赎回的一种项目投资方式。在我国，业主通过公开招标的方式确定建设方，由建设方负责项目资金筹措和工程建设，项目建成竣工验收合格后由业主回购，并由业主向建设方支付回购价款的一种融资建设方式。本文通过对BT方式及其财务风险进行了深入分析，并结合自身实践经验，提出了BT项目财务风险控制措施。

一、BT方式、特点及意义

1.BT的几种方式。（1）完全BT方式。完全BT方式是指通过招标确定项目建设方，建设方组建项目公司，由项目公司负责项目的融资、投资和建设，项目建成后由业主回购的形式。（2）BT工程总承包方式。BT工程总承包方式是指通过招标确定项目建设方，建设方按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等实行全过程的承包，并承担项目的全部投资，由业主委托指派工程监理，项目建成后由业主回购的形式。（3）BT施工总承包方式。BT施工总承包方式是指通过招标确定项目建设方，建设方按合同约定负责工程施工及投资，项目验收合格后由业主回购的形式。

2.BT项目的特点。（1）BT参与主体的特殊性。参与BT项目的主体分为业主和工程建设方。业主方一般为政府、政府组成部门，或者政府投资设立并承担基础设施建设职能的国有企业，具有其特殊性：既是一个工程建设企业地位平等的合作伙伴，又是一个项目具体实施的监督者，具有双重身份。建设方主要为具备一定投融资能力和建设资质的投资公司、建筑企业。（2）BT投资客体的特殊性。BT投资客体的特殊性在于：一是BT项目的客体为基础设施，如城市轨道交通、桥梁、公路等，不同于其他投资项目，属于社会公用事业，政府对其享有绝对建设权和所有权；二是BT投资客体的所有权存在转移性，即业主通过合同方式把某一重点项目的投资、建设的权利和责任转让给建设方，建设方在合同规定的时间内，拥有该项目的所有权，项目竣工验收合格后，业主回购项目并获得项目所有权。（3）BT参与主体法律关系的复杂性。BT项目涉及融资、投资、建设、转让等一系列活动，参与方包括政府、项目业主、建设方、施工企业、材料供应商、融资担保人、保险公司以及其他可能的参与人，从而形成了众多当事人或参与人的错综复杂的法律关系。（4）BT方式的和约性。BT所涉及当事人的权利义务关系主要是通过合同确立的，其中包括贷款合同、建设合同、回购协议、回购资金担保、完工履约担保以及联合体协议等，是一系列合同的有机组合。

3.BT项目的意义。（1）优化资源配置，合理分散风险。利用BT模式有利于解决基础设施不足与建设资金短缺的矛盾，引导和吸纳社会资金向基础设施投资流动，使之成为新的经济增长点，实现基础设施建设的良性循环。从而优化配置社会生产要素和有限资源，合理分散和分担风险，减少社会净损失。（2）提高运作效率和质量，减少社会损失。BT投资项目一般为经济发展的社会急需项目，采用BT模式，有利于在投资建设中引进先进的技术和管理方法，有利于改善基础设施建设投资结构，使项目尽早建成，发挥作用。在各方互利互惠的前提条件下，发挥自身的优势，提高项目本身的运作效率和质量，减少社会损失。

二、BT项目财务风险种类

作为资本运营的一种方式，BT已在基础设施投资建设中取得了一定的成功，企业通过对自己投资的项目施工，实现了由信贷资金到投资资金再到经营资金的良性循环，并从中赚取了一部分利润。与传统工程项目相比，BT项目具有规模较大，投资较多，建设周期长等特点，且BT项目的融资、投资、建设、转让等一系列活动对财务管理业务范围、财务管理控制制度及宏观战略能力提出了更多的课题与挑战。由于我国公路BT项目模式起步较晚，管理制度规范及理论研究严重缺乏，导致BT项目也面临较大的财务风险。

1.融资管理风险。由于公路BT项目的资金需求量大，融资负债比例高等特点，极大地增加了其融资管理风险。而目前大多数公路BT项目公司处于的融资能力过分依赖集团公司，项目融资渠道较为单一、且融资负债结构、利率结构缺乏合理性、融资规模未能与BT工程项目规模相匹配，以至于加大项目公司融资负债成本，甚至造成无法偿还到期债务的违约风险。

2.法律诉讼风险。由于我国公路BT模式出现时间较短，目前我国尚没有相应的法律法规，政府、相关单位以及项目建设方均缺乏相关管理经验，而BT模式中相关主体法律关系，合同关系的特殊性和复杂性，导致项目融资、工程管理监管难度大，增大项目回购、税务筹划等诉讼风险。

3.营运资金管理风险。营运资金，从会计的角度看，是指流动资产与流动负债的差额。由于财务人员缺乏对营运资金的认识与重视，未能正确处理好流动资产、流动负债的关系，即无法很好地进行资金筹措，控制流动负债规模比例，同时未能加强流动资产管理，无法做到有效利用资金，导致资金闲置和紧缺的情况时有发生。

4.财务预算管理风险。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金做出具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。鉴于公路BT项目综合性、复杂性等特点，全面预算管理下的财务预算管理意义尤其突出。我国现有多数BT项目公司未设立专业的预算管理组织，没有做到全员参与、部门配合，没有按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，而是单独由财务部根据上级制定的总指标编制财务预算，缺乏科学依据。财务预算的执行过程缺乏控制及适时调整机制，导致财务预算缺乏可操作性，从而降低企业资金预算管理及盈利能力。

5.财务内控考核制度风险。（1）财务内控制度风险。由于我国还没有专门的部门和相应的法规来规范BT项目财务管理，BT项目相关财务管理研究亦处于真空状态，导致BT项目财务内控制度缺乏理论指导。多数项目公司在制定财务内控制度时往往陷入“摸索”困境，从而导致专业人员不足或设置不合理、职责分工不明、财务监控力度降低。（2）财务考核制度风险。目前BT项目的业绩考核办法仅限于上级母公司对子公司的业绩考核，并不适应BT项目特点，尚未对BT项目公司制定独立的业绩考核管理办法，BT项目公司也未形成自己的业绩考核体系。且现在考核制度中往往存在以下问题：赢利性指标与流动性指标、结果性指标与过程性指标不均衡；强调了对赢利性指标的关注，如利润指标，但对资产的质量和流动性等指标关注不够；现行绩效考核指标体系没有非财务指标与财务指标的均衡，非财务指标所占权重较低。

6.项目回购风险。BT项目是政府引进民间资本参与政府基础设施项目建设，项目建设完工后，由政府赎回的一种项目投资方式。而项目能否成功回购取决于政府信誉、财政实力、回购时间、回购协议等因素。鉴于政府或相关部门具有BT工程合作者与监督者等双重身份，而BT项目相关法规及第三方监控机制的极大欠缺，当政府出现信誉或财政危机时将直接导致BT项目回购面临极大的违约损失风险。

三、财务风险控制措施

1.强化风险控制意识，提高财务管理人员素质。树立科学的风险应对策略，制定切合BT项目实际的人力资源政策，针对BT项目特点，不断优化财务人员的结构，包括财务人员学历结构和职称结构的优化，具体的优化办法是“引进一批，培训一批，投入一批”，加强培训投入针对性，提高BT项目财务管理者综合素质。

2.加强BT项目融、投资管理，构建财务资源配置体系。（1）区分不同融资渠道，加强融资管理。BT项目融资主要包括股本资金(股东投入的资金)和债务资金。项目公司应以特许权协议为基础安排融资，分别不同来源加强项目资金的筹集和管理。一是加强股本资金筹集，提高项目公司偿债能力。项目资本金是指在投资项目总投资中，由投资者认缴的出资额，对投资项目来说是非债务性资金。项目公司对股东投入的资本金依法享有经营权。在项目建设期内，投资者不得以任何方式转让或抽回，同时项目公司不承担这部分资金的任何利息和债务。股本资金对BT项目形成一种良好的激励机制，对贷款银行为项目安排融资起到推动作用；股本资金的投入提高了项目债务承受能力，促使项目公司及其投资者按照施工计划、预算完成项目建设，促使项目公司更有效地经营项目。二是制订合理融资方案，降低债务资金风险。项目公司应制定科学合理的融资方案，在确定项目融资方案时，应对项目有关的风险因素进行全面分析和判断，充分考虑项目的投资结构、贷款资金需求数量和时间、融资费用等因素，必要时可以聘请专业融资顾问对项目的融资能力以及可行融资方案做出分析、比较，合理选择和设计项目的融资结构。高度重视贷款合同的签订，包括重点关注贷款利率及结构、项目公司提款时间条件、借款期限以及所涉有关担保等条款。按照有关协议和项目建设的实际需要，合理安排资本金和贷款资金的到位时间和数量，做到既不因资金短缺而影响项目的建设，也不因资金闲置而增加项目融资的成本。

3.建立投资的可行性分析、决策制度，降低项目投资风险。投资决策之前必须对拟投资项目概况、实施方案、资金来源及筹措方式、预计的现金流量、经济效益评价以及投资相关风险等指标进行可行性分析，对于重大投资项目还应当向相关专家进行咨询或参与评估论证。建立投资决策制度，严格按照决策程序进行方案审批。明确投资项目的责任落实，强化投资风险意识。

4.构建全面预算管理下，以资金管理为中心的财务监控体系。（1）建立健全全面预算管理制度，提高项目公司盈利能力。全面预算管理是指以目标利润为导向，对公司持续发展相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算包括营业预算、生产预算、资本支出预算和财务预算。建立健全预算控制、预算差异分析和预算修正体系，对预算的执行情况定期进行检查和分析，同时建立预算考核和奖罚机制，有利于保障BT项目管理层将预算管理落到实处，提高项目盈利能力。（2）强化营运资金管理，提高资金使用效率。营运资金主要表现为现金，因此，加强现金管理、保证现金安全、提高现金的使用效率是营运资金管理的主要内容。通过成本分析模式，或存货模式，降低现金的持有成本，提高使用效率。一是建立切实的资金预算管理制度；二是合理利用信用资金。

5.优化审计管理组织结构，健全内部控制审核制度。针对BT项目公司人员需求及项目特点，构建科学的人才引入、培训机制，改变内部审计人员的单一结构，使其来源多样化，既要有经验丰富的专业人才，又要有熟悉BT项目经营管理活动的人才，形成由审计、会计、法律、经营管理、计算机工程等人员组成的有机整体。在机构设置与人员安排上，按需要分别配置相应人员，针对相应的岗位明确职责，并履行严格的考核制度，通过内审工作及时发现企业在执行内控制度过程中出现的各种问题，向管理当局提出改善意见，健全内部审计监控制度。

6.建立健全内部绩效考核机制，提高项目管理水平。结合BT项目模式先建设后移交的特点，制定符合项目公司实际的绩效考核体系，改善集团公司内过分注重结果考核的绩效考核体系，强调过程考核与结果考核相结合，考核结果与奖惩相挂钩的原则。将考核分为建设期年度考核、建设期全面考核。建设期年度考核是对项目的年度管理绩效、管理行为的考核；建设期全面考核是在项目完成建设任务后，对项目建设期作出一个整体性的评价。在项目公司内部审计制度中引入绩效考核审计制度，加大内部审计力度，确保绩效管理的公平、公正和有效性。

7.建立健全专项监控措施，降低公路BT项目回购风险。公路BT项目回购是决定BT项目成败的重大要素之一，而项目回购的成败又受各种因素影响。如果项目建设方未能引起充分重视或采取必要防范措施，极易造成“竹篮打水一场空”的被动局面。建设方应当采取专项监控措施，保障BT项目顺畅回购，实现利益最大化。如：在BT项目协议签订前，设立项目专业评估小组对包括政府信誉、财政状况、项目建设资金规模、资金回购期限、利率以及项目回购方式等内容进行系统分析评估。如有必要，还应当向专业投资机构进行咨询。在BT项目建设期间应当及时了解政府相关政策及财政预算情况，设立预警分析系统对相关信息及时过滤分析后，向集团总部发出预警信息，及时调整管理策略，保障BT项目顺畅。

四、结论

BT项目在我国起步较晚，缺乏法律法规、理论指导，社会监督机制不健全，加之BT项目的特殊性，导致BT项目财务管理面临严峻挑战，引发包括资金管理风险、法律风险、财务内控风险等多种财务风险。通过对BT项目特点及财务风险种类研究分析，有利于BT项目建设投资方及项目公司强化财务风险意识，合理构建财务资源配置体系和财务监控体系，采取切实有效的针对性风险控制措施，进而有效防范、控制BT项目财务风险。

参考文献：

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关键词：开展 对标 管理

对标就是对照标杆测量分析，发现自己的短板，寻找差距，并分析、尝试自身的改进方法，加强全面成本管控，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 对标管理是一个去伪存真、去粗取精，由此及彼、由表及里，运用方法论找出规律并把复杂问题简单化的过程。对企业管理状况进行深入、客观、全面的分析，找出存在的问题和差距，制定措施，改进工作，从而实现企业管理创新，不断提升企业的管理水平和绩效水平。阳煤集团已进入世界500强，正步入了跨越式、超常规的发展阶段，纵观世界500强企业，能够发展起来并不断壮大的企业，都是通过加强内部管理，采用先进的管理方法发展成长起来的。面对经济下行压力的加大和煤炭市场不断萧条的现状，阳煤集团更更需要不断夯实管理基础，晋东区域公司作为阳煤集团管理的延伸，开展对标管理，全面加强成本管控，是应对市场下行、降低费用支出、提高经济效益的有力举措，也是提升企业的核心竞争力和抗风险能力，提高管理水平的必然选择。

一、加强领导，健全机构，为对标管理推进提供保障

（一）成立组织机构，切实加强领导

为了搞好此项工作，成立“深入开展对标管理、实施全面成本管控体系建设”工作领导组。组长由总经理担任，副组长由副职担任，成员由各处室负责人组成。下设领导组办公室，主要负责制订对标管理方案，下达对标指标，建立健全工作制度，检查、督促、指导对标管理落实执行情况，开展对标管理分析，协调各部门制订整改措施，建立执行考核评价办法等。

（二）对标管理实行月度统计通报、季度分析考核、半年研讨梳理、年度总结评价的日常运行工作机制

每月所辖各矿指定专人就对标指标完成情况统计上报，晋东公司整理汇总后，通过网站、考核例会等形式在晋东公司范围通报。每季度末各单位总经理牵头组织召开专题例会，分析对标指标完成情况，查找问题差距，制订改进措施。晋东公司召开推进会，点评工作进度，下达奖励考核决定。半年末，晋东公司召开研讨会，梳理问题，研讨措施，并进行半年打分排队。年度终了进行总结评价，下达年度奖励考核意见。

二、广泛宣传，提高认识，为对标长效机制奠定基础

对标工作是全员参与的工作，要充分认识开展对标活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，在全公司范围内深入开展宣传教育工作，使广大干部员工充分认识当前企业形势及开展对标管理、实施对标管理的重要意义，充分认识企业效益与员工收入的关系，争取广大员工对相关政策措施的理解和支持，使员工在生产工作中逐步由被动管控转变为主动、积极行动，为对标管理的落实营造舆论氛围。

三、明确目标，分解责任，有力推动对标管理工作的全面开展

（一）明确目标

对标管理要将短期目标与长期目标、纵向对标和横向对标结合起来，根据公司所辖各矿底子薄、基础差的管理现状，本着夯实基础、循序渐进的原则开展对标工作。按照“横向对标、找准差距争一流，纵向对标、超越自我求发展”的总体思路，始终把对标管理贯穿于生产经营各环节、各岗位，时时有人管，事事有人抓。纵向对标要从本企业近三年指标数据中，选出最优值作为标准；横向对标要与晋东公司、集团公司、同行业最好水平进行比较。对标管理要通过一年的实施，使晋东公司所辖各矿的管理水平差距逐步缩小，普遍接近晋东区域先进企业水平，晋东公司吨煤综合成本同比要下降38元以上。通过2-3年的持续努力，使各矿的管理水平得到大幅度提升，对标指标接近或达到集团公司先进水平，力争通过5年的不懈努力接近同行业先进水平。

（二）确定指标

对标管理贯穿于整个生产经营工作全过程，与生产管理、财务预算、工程管理、人力资源管理等各项工作有机结合起来，对标指标包括企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况、其他指标等20项指标。首先由经营管理处牵头，各处室配合，组织相关部门对照所属各单位近三年来的各项指标数据进行收集整理；其次，对整理的数据进行分析、筛选，选出各项指标的历史最好值，并对集团公司、同行业的各项历史最好指标进行收集、整理，建立对标指标体系及对标数据库。再次，通过分析确定生产、经营等各个系统岗位、人员、消耗的对标指标，形成相对完整、客观的对标体系，并经对标领导组专项会议审定后下达。最后，每年末要根据指标完成情况，对照晋东公司、集团公司、同行业的先进指标，将标准进行适度调整，以保证指标的科学性和先进性。

（三）分解责任

对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上的过程，要把对标工作目标与责任层层分解，任务到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责。根据部门责任归口，建立起“领导牵头、部门协作、各负其责”的对标工作流程，对标管理由总经理全面负责，经营副总负责总体指标分解，各系统分管领导负责本系统对标管理工作。分管领导、业务部门都要有指标、有任务，切实保证指标要纵向到底，横向到边，全面覆盖，形成闭合完整的指标体系，切实做到分工负责、责任到位、指标明确、严格考核。重点要做好过程管理，过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。

（四）突出重点

为深化对标管理，细化对标指标，完善对标流程，深入开展对标分析，有重点的开展对标。重点对公司所辖各单位回采、作业地点为进回风顺槽掘进队组进行对标分析。每月初，对标队组填报上月累计材料消耗指标完成情况后报送生产部门；生产部门填报回采产量和对标队组掘进进尺后报送人力资源部门。生产部门分析对标队组单耗指标，人力资源部门分析对标队组效率指标，各部门分析后制订整改措施，填制“对标指标完成情况分析表”，经分管领导审核签字后，报矿财务部门。对标队组以材料单耗和效率两项指标进行考核，每项指标各占50%；为更好的对标，材料消耗明细表全部细化到每一种材料，人员全部细化到每个岗位。

四、把握关键，细化措施，健全对标理预警机制

（一）规范成本核算基础，合理调整不可比因素，保证对标口径的一致性和数据的科学性

对标的前提是成本核算基础一致、会计账目规范。为此，在实际操作中：一是确定对标标准时，一定要遵循统一标准、口径可比的原则，以集团公司会计核算办法为标准，对成本费用的核算办法、列支科目进行规范，凡核算口径不一致的单位要进行调整，在晋东区域内部实现统一。二是对于一些大的不可比因素，应进行合理调整，尽可能还原为可比真实水平。比如：在地质条件方面，对突出矿井或比照突出矿井管理的单位，对其千米钻机、瓦斯抽放等方面的专项投入要予以考虑，单独测算；对矿井涌水量大、防治水专项投入较大的单位，要合理测算后下达对标指标。再如，晋东各矿的安全费提取标准不一致，低保煤影响收入等因素不同，也要进行适度调整，使对标标准更具有可比性。

（二）注重日常管理，认真收集资料

将日常考核融入到对标管理中，明确了对标管理主要考核指标，重点从产量进尺、劳动效率、材料消耗、用电指标、回收复用，修旧利废等进行考核。做到五个结合，即：对标工作要与生产经营任务相结合，与落实各级岗位责任制相结合，与队组核算相结合，与绩效考核相结合，与管理创新相结合。从上到下做到了对标经常化、整改制度化、管理规范化、效益追求最大化。

（三）建立对标管理指标的月度统计制度和预警提示机制

每月晋东公司和各矿都要安排专人就对标指标进行统计汇总、分析对照，编写分析报告。对于指标出现重大异常时，发出提示预警，有关部门启动预警分析程序，找出差异原因。

五、注重效果评价，严格绩效考核，确保对标管理收到预期效果

（一）建立细致、量化的效果评价制度

每年末要对一年来实施对标管理的整体情况进行效果评价，回顾总结成绩经验，反思查找差距不足，充分评估分析，周而复始，长期坚持。做到对标经常化、整改制度化、管理规范化、效益最大化，真正反映对标管理成果，建立长效运行机制，持续改善提升管理。对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；对处于行业水平与对标指标之间的指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；对低于对标指标的指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与对标指标水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。

（二）制订配套激励政策，严格对标指标的绩效考核

建立对标管理的月度例会通报、季度分析研讨、半年总结梳理，年度排名总评的动态运行机制。对标管理指标要与具体的考核办法相挂钩，纳入晋东公司月度考核例会，以正面激励为主的考核政策。每月末通过晋东网站、考核例会等载体对统计指标进行通报，加大关注力度。每季度末召开专题例会进行分析研讨，查找问题差距，制订改进措施。年度进行总排名，对年度总打分排队以及单项指标好的单位给予重奖，对工作开展不力、指标完成不好、排名最后的单位进行通报批评和经济处罚，以保证对标管理的落实执行。

（三）公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估

将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。

总之，对标管理工作是一项复杂的系统工程，是一个与时俱进、不断创新的动态过程，是一个不断学习、努力进取、全面提高的过程，新阶段只有紧紧围绕集团公司的总体战略部署，进一步理解和把握对标工作实质，进一步拓宽思路，积极思考，掌握规范化管理方法，持之以恒、强化措施，切实把对标工作抓深、抓细、抓实，才能达到对标工作水平与企业管理水平共同提升的最终目的。

参考文献：