管理学集权与分权范文

导语：如何才能写好一篇管理学集权与分权，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）成立组织，划分活动片区

按照省教育厅中专教研会的要求，学生管理与安全分会的四所会长学校于2005年5月13日下午在安徽省汽车工业学校及时召开了会议，会上对分会的工作进行了专题研讨，大家充分讨论了分会的年度工作设想和计划。根据会议精神，分会秘书组于2005年5月16日拿出了分会2005年工作计划草案。2005年5月19日，在省中专教育研究会会议上作了汇报。按照省中专教研会的《关于厅教研会建设和今后一段时期工作的意见》的要求，经分会会长学校研究，分会于2005年7月初向全省各中专学校发出邀请函，在全省范围内有选择的吸纳分会理事学校，目前，除省中专教研会对我们分会建议的理事学校外，我们通过邮件、电话、传真、信函等方式，又发展了16所理事学校。根据各理事学校和会员学校所处地理位置，分北、中、南三个片区来开展活动。北片以安徽省科技贸易学校为牵头学校，中片以中科院合肥科技学校为牵头学校，南片以安庆商业学校为牵头学校。

（二）制订计划，启动分会工作

根据省中专教研会2005年5月19日会议精神及《安徽省中专教研会2005年年度工作要点》、《中专教研会建设和今后一段时期工作的意见》的要求，结合全省中专学校正在开展的“中专教育质量年”活动、“三个训练不断线”活动及我省中专学校的实际，学生管理与安全分会秘书组于2005年6月30日正式制定出分会的2005年的工作计划，并从吸收、发展理事学校开始正式启动分会工作。分会的计划分六个部分：一是确定理事学校，二是交流成功经验，三是开展课题研究，四是制定相关规范，五是开展表彰工作，六是完成厅教研会交办的其他工作任务。为便于研究，在总结经验的基础上，根据全省中专学校在学生管理与安全方面存在的共性问题和难点，选择出一些与“学生管理与安全”有关，并有代表性、前瞻性课题的供各校学管与安全人员参考、研究，取得成果后在全省中专学校推广，如：《中专学生操行考核标准的可操作性研究》、《如何建立学校、家庭、社会联动机制，做好学生管理与安全工作？》、《如何建立安全防范长效机制和突发事件应急机制？》等。由于分会成立较晚，加之各校下半年工作任务繁重，分会计划所列任务未能全部完成，打算把2005年未完成的任务放到2006年的工作计划中继续完成。

（三）加强交流，取长补短

鉴于不少中专学校在学生管理与安全方面均有各自特色和成功做法，为达到相互学习、取长补短的目的，开展校际交流，十分必要，这也是省中专教研会对我们分会所提出一项重点工作。我校积极主动在全省会员学校中，特别是在各理事学校中广泛开展校际交流。通过请进来、走出去等方式，组织校际交流达十余次，如我们主动到安徽省机械工业学校、安徽能源技术学校、安徽经济技术学校、安徽交通技术学校、合肥经济管理学校等近十所学校学习、考察，同时邀请了安徽能源技术学校、安徽经济技术学校、安徽交通技术学校、合肥经济管理学校、安徽机电职业技术学院（中专部）、安徽物资学校、合肥铁路工程学校等数所学校来我校开展交流活动。一年来，会员学校间的交流十分活跃，取得了较好的效果。

（四）召开会议，研讨管理经验

为把各中专学校在学生管理与安全方面的特色和成功做法向各校推广、交流，达到资源共享的目的，借开年会之机，让各校交流经验，同时将各校成功做法整理出来，交流分发各校。在会上，也请大家一并讨论学生管理与安全分会2006年工作计划。

2005年里，分会做了一些力能及的工作，对全省中专学校学生管理与安全工作起到了一定的促进作用。我们欣慰的看到，尽管各校在校生人数急骤增加，教学资源十分紧张，生源素质仍无明显提高，但各校在过去的一年中能严格管理、规范管理、精细管理，未出现重大管理和安全方面的事故，这是非常了不起的。我们相信，在省厅和中专的正确领导下，只要大家齐心协力，真抓实干，各校的校园会更加和谐，更加安全。2006年，我们的学生管理与安全工作会取得更好的成绩。

二、2006年工作设想

根据省中专教研会总体安排，学生管理与安全分会结合各会员学校实际及05年未做完的工作，提出06年工作计划如下：

（一）开展课题研究

在总结经验的基础上，根据全省中专学校在学生管理与安全方面存在的共性问题和难点，选择出一些有代表性、前瞻性的课题，供各校学管与安全人员研究，取得成果后在全省中专学校推广。拟选课题如下：

1、中专学生操行考核标准的可操作性研究。

2、如何建立学校、家庭、社会联动机制，做好学生管理与安全工作？

3、如何建立安全防范长效机制和突发事件应急机制？

4、中专学生实习期间的安全与管理方法研究。

5、“尊重教育”在中专学管与安全工作中的运用。

6、班主任工作规范研究。

7、道德行为训练在一日中的基本要求和考核措施。

8、是佳学生管理与安全工作机制研究。

9、如何有效抑制中专学生厌学、早恋、上网、抽烟、酗酒等违纪行为？

10、心理健康教育在中专学生管理与安全工作中应用研究。

11、多校区学生管理与安全工作研究。

（二）制订相关规范

针对目前中专生源素质普遍较低的现象，结合“三个训练不断线”的要求，拟定出与之相适应的《中专学生一日行为规范细则》、《安徽省中专学生操行评定办法》等草案，对现行《安徽省中专学生行为规范》提出修改意见，一并提交中专处参考。

（三）组织考察学习

随着学校规模的不断扩大，工学交替、弹性学制的相继实施，2+1（1+0.5）分段的全面落实，学管与安全面临的新情况、新问题、新矛盾不断出现。为迅速有效寻求应对措施，拟于06年5月份组织部分学校分管领导和学管人员赴外省数所上万人规模的学校考察学习。

（四）开展表彰工作

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【关键词】化学药剂生产企业 全面预算管理 企业管理

在经济自由化和国际化的大背景下，全面预算作为企业事前、事中和事后控制及业绩评价的重要管理工具，已经成为国际上通行的企业管理方法之一。从宏观层面来看，全面预算管理是优化社会资源配置的重要手段；从微观层面来看，全面预算管理是企业有效实施风险预测的保障，是企业战略实施的保障，也是协调、控制和考核企业活动的重要工具之一。目前，全面预算管理的理论与方法因其在西方发达国家企业的成功应用已被引入我国的企业管理理论与实践中。但整体来看，我国企业实施全面预算管理的实践经验不足，存在诸多的弊端和问题，如预算编制存在繁琐、预算控制出现乏力、预算分析诸多滞后和预算决策难免失灵等，这需要我国学术界和企业界进行进一步的探讨。我国石化企业是实施上下游、内外贸和产销一体化的运作，其预算体系和预算内容必然繁杂，因此将全面预算管理与信息技术有效结合，构建基于ERP的全面预算管理信息系统，是我国石化企业预算管理发展的必然方向。在此背景下，本文将重点分析我国化学药剂生产企业在实施全面预算管理中的突出问题，并提出若干对策。

一、化学药剂生产企业全面预算管理的基本要求

综合国内外学术界和实业界的观点和案例，本文认为化学药剂生产企业全面预算管理要达到规范化的目标需要满足以下几点基本要求：

第一：需要根据企业的规模，科学设置全面预算管理的标准化模块，应该包括预算编制、预算分解、预算执行、预算控制和预算考核等，满足总部、分公司、和车间等各个层次的业务需要。尤其注意，在预算编制时，要求由信息系统自动完成，避免出现技术性的错误。

第二：实施能够实现弹性预算和滚动预算的多版本预算编制，满足用户在预算编制、上报、审核和控制流程中的多种需求。尤其注意，需要通过预算执行的信息数据，完成对关键预算的重点监控。

第三：需要建立标准编码体系，但同时允许各级组织实施个性化的设置。此外，全面预算管理系统能够实现同财务管理信息系统、资金集中管理系统、资产管理系统和ERP等建立顺畅的接口。

二、我国化学药剂生产企业全面预算管理的几个突出问题

通过调研，本文总结和归纳了当前我国化学药剂生产企业全面预算管理的突出问题，如下：

（一）在预算编制方面

作为整个全面预算管理体系的开端，预算编制工作尤为重要，其主要内容包括财务预算、资金预算和经营预算等。当前，存在的主要问题是：1）预算管理与战略目标存在脱节现象。目前多数企业的全面预算管理无法与企业的战略目标挂钩，存在严重的脱节现象，这直接导致企业的全面预算的编制只注重短期预算目标，致使短期的预算指标与企业的长期发展战略和规划发生冲突。2）预算内容不全面。一些企业编制预算忽视资产负债、现金流和投资收益等，使全面预算管理编制内容不全面，影响其功能的发挥。在预算编制的时候，如果企业以考虑上年完成情况的变动幅度为主，而与当年工作计划衔接不当，这将导致审核预算缺乏有效的依据。3）预算编制时缺乏部门间协作。一些企业的全面预算编制只以财务部门编制为主，缺乏其他部门的配合，导致预算管理的权、责、利不匹配。如化学药剂生产企业的产品生产流程复杂，工序较多，所以更需要各部门之间的配合和沟通。

（二）在预算执行和控制方面

1）普遍存在重编制轻执行的现象。我国化工生产企业在全面预算管理中普遍存在重编制和轻执行的现象，从而无法及时和正确判断企业所有支出是否合理，往往根据预算额度判断是否批准支出。2）职能设置不健全导致预算缺乏灵活性。在预算的执行控制阶段，很多企业缺少事前控制机制，往往流于形式，这样当风险出现时，无法提供用用来进行预算调整的科学依据。3）预算执行和控制中非客观因素影响较大。主要表现在：决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，对预算的准确度期望值过高等。4）预算调整缺乏规范的程序，经常出现随意性现象。一些规模较大的化学药剂生产企业，在集团总部预算执行过程中，通常根据事后分析说明，打报告追加超支部分，缺乏预算调整的规范和严格程序。

（三）在预算分析与考核方面

1）缺乏科学分析。预算分析和预算激励是全面预算管理工作的核心内容。因为预算分析考核的结果将直接影响企业各部门和人员的工作业绩考核，这也会对预算分析的准确性带来一定程度的困扰。通常会计核算对预算的支持力度欠缺，从而导致预算分析所需要的实际数据信息无法准确获取，这样直接导致预算分析的数据仅限于财务数据的对比，从而缺乏问题的原因剖析和改进预算方案的信息反馈等。2）考评机制不完善。目前，大多数企业全面预算管理考评体系主要基于传统财务预算的业绩评价体系。传统业绩评价体系的最终目的是追求企业整体利润最大化，容易导致企业管理层的短期行为。此外，传统的预算考评体系以控制实际和预算的“偏差”为基础，由于不允许偏离预算目标，所以不能有效地实现企业资源的合理分配，直接影响企业战略目标是否实现，那么全面预算管理的激励功能也将无法发挥。

三、几点对策建议

根据化学药剂生产企业的特点，需要基于主要业务流程进行全面预算体系设计，主要包括销售业务控制、采购过程控制、生产成本控制、费用控制和资金控制。尤其需要注意生产成本的控制环节。需要对产品质量指标进行严格的考核。因为企业上道工序的产品质量会直接影响下道工序的生产质量，所以只有在每道工序都设置质量指标并对其达标率进行严格考核，才能及时动态地控制药剂产品生产的全过程。那么，在全面地预算体系之下，还需要重点解决以下问题：

（一）以企业战略目标为中心确定预算编制

全面预算管理应该以企业的战略目标为导向，从而满足企业整体战略的发展要求，即刚柔并进，以数字的具体计划来实现企业的战略目标。在强调全面预算管理的刚性时，不能忽视预算调整的情况，但是实施柔性处理的时候必须建立严格的审批流程与审批权限，即预算调整不能偏离企业的年度预算目标和总体发展战略。

（二）实施有效的全面预算控制机制建设

首先需要确定预算控制的重点内容。本文建议我国大型的化学药剂企业需要根据企业的发展需求，以成本控制为基础，并以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，降低财务风险。其次，需要建立信息反馈系统。因为企业在预算实际执行中需要不断收集和分析数据信息，然后根据反馈的信息做出相应的财务决策，以确保对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证企业预算目标的完成。最后，需要强化预算监督。需要企业健全内部审计监督控制制度，一方面对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性进行准确的审计与监督，另一方面需要对预算制度和预算执行的全过程进行实时审计和监督，强化事前预防和事中控制。

（三）完善预算考评体系

基于企业发展战略的全面预算管理考评体系，必须注重实际应用性，一定要将企业的长期战略规划目标分解为各个短期业务计划目标，通过基于业务活动的预算编制过程，将其量化为预算年度预算目标，从而形成业绩考评指标体系。此外，还可以通过滚动预测的方法对考评体系指标进行实时调整与更新。

结束语

综上所述，全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，但我国企业在实施全面预算过程中，仍然存在认识和实务上的误区或者盲区，阻碍了企业全面预算管理工作的开展。本文基于文献和调研，仅仅是对我国化学药剂生产企业实施全面预算管理理论和实际运用的一次研究和探索，由于时间和本人研究能力的局限，研究还不够深入和透彻，因而还需要从理论和实践的角度进行更为深入的研究。

参考文献

[1]秦卫明.论集团企业的全面预算管理与实施[J].现代营销（学苑版），2012（9）.

[2]米艳.企业全面预算管理的预算控制研究分析[J]. 知识经济，2012（9）.

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出版社： 华夏出版社

十年前读《我在通用汽车的岁月》，因身为一名职业经理人，好奇著名企业家写的东西。最近与北大合作研发“管理设计”EMBA课程，作为课题组负责人，自然想到把斯隆的管理思想和实践作为课程的案例。

艾尔弗雷德·斯隆，通用汽车公司第八任总裁，1923至1956年，直至在公司董事会主席位置上退休，为期34年。当时，他站在杜兰特留下的一副烂摊子上，以独特的胆略和智慧创新了管理体系，缔造了举世瞩目的通用汽车王国；退休后，创办了美国麻省理工学院的斯隆管理学院。他写过两本书《一个白领的冒险经历》、《我在通用汽车的岁月》。

退休后，斯隆几乎把全部精力凝聚到了《我在通用汽车的岁月》。完稿时他没有交付出版，而是搁置在家达九年之久，熬到与他同辈的人都先去了，才把书稿出版。

斯隆是一位企业家，更是一位杰出的管理设计大师。分权制是斯隆的“神来之笔”。他把高度集权和彻底分权有机地统一起来，建立了一个“在政策上统一，在管理上分权”、“一个纯粹集权制和纯粹分权制之间折中组织”的平衡性体系。斯隆坚持“集体可以制定政策，但推行政策只能依靠个人”的管理格言。

分权制具有哲学上“对立统一”的实践意义，德鲁克在《公司的概念》里给予了高度评价。后来，分权制被日本和欧洲演化成是现代管理的经典模式——事业部制。斯隆本人也做了精辟评价：“从精神到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本”。

斯隆旨在把商制嵌入通用汽车公司的整体，并不断融为一体。无怪乎，管理大师彼得·德鲁克评价斯隆设计的销售商系统为“超凡脱俗的惊世之举”。

斯隆深知利益机制是企业的“命脉之道”。斯隆的人性哲学观是这样的：“人类的天性决定了人们更愿意在一定的激励之下工作，而且讨价还价也是人类的天性之一。因此，有些事情可供讨价还价也是一件好事。”为此，斯隆以其博怀和深邃眼光，举重若轻地设计了通用汽车两元结构式的薪酬体系——员工层：工资等级制+阳光普惠制+额外福利补助制；管理层：实行红利计划。这是一套专为管理层设计的自我实现的利益机制。其方法是红利与公司每年度税后收益挂钩，一般按6%提取；提取后分配，与本人各自绩效评估结果和工资等级挂钩。

管理大师彼得·德鲁克的成名作《公司的概念》，是在通用汽车公司18个月调研工作期间完稿的。1946年出版，让德鲁克声名大振，轰动商界。

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关键词：企业集团； 财务管理；模式

企业集团是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体。集团总部和各子公司、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。在面对当今市场竞争日趋激烈和竞争环境日益复杂化、国际化的情况下，客观上要求企业集团的财务部门设计出适应新时代企业竞争与发展需要的财务管理模式。

1 企业集团财务管理目标的确定

任何管理都是有目的的行为，财务管理也不例外。企业集团财务管理目标是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。从根本上说，财务目标取决于企业生存目的或企业目标，取决于特定的社会经济模式。根据现代企业财务管理理论和和实践，财务管理目标的发展，主要有利润最大化、每股盈余最大化、股东价值最大化、企业价值最大化等观点，其中企业价值最大化观点是目前为止理论界公认的最为科学的企业财务管理目标。

在市场经济中，企业集团不仅仅与投资者有着利益关系，而且还与社会中的其他主体有着利益关系，这包括企业内部的职工、企业的客户、企业的供应商、企业的债权人以及政府有关主管部门，这些利益者群体对企业也有不同的利益要求。既然企业处在社会环境之中，不能脱离社会而单独存在，就需要对社会做出一定的承诺，不仅要使企业集团达到经济效益最大化，而且要达到社会效益最大化。企业价值最大化有利于体现企业管理的目标，更能揭示市场认可企业的价值；这一观点反映了企业对资产保值增值的客观要求，考虑了资金的时间价值和投资的风险价值，有利于克服企业管理上的片面性和短期行为，同时也有利于社会资源合理配置，实现企业社会效益最大化。这一观点应该成为我国企业集团财务管理的目标。

2 企业集团 财务管理变革与财务战略

2.1 企业集团财务管理变革的趋势

要做到合理定位财务战略，准确构建财务战略思想，确立财务战略目标和财务战略重点，制定有效的财务战略措施，必须统一其先进性与可行性，密切衔接其长期、中期、短期目标以及科学地预见财务管理的变革趋势。顺应财务变革发展的需要，才能寻求到突破实施财务战略障碍的路径。当前，企业集团财务管理的目标和财务管理的内容已呈现如下的趋势：

（1）财务管理观念由封闭型转向开放型。

知识经济的发展，使各国经济相互渗透、相互交流日益频繁，各国经济运行方式和发展的差异日趋缩小，财务管理学国际一体化已是大势所趋。因此，财务管理人员应树立开放意识，在准确把握国情的基础上，借鉴引进西方财务管理理论，了解当代经济学研究的新成果，拓宽财务管理研究视野，提高我国资本市场效率，优化资本结构，提高投资决策水平，促进市场均衡，减少投资风险。

（2）财务管理目标由“利己”型转向“利他”与“利己”的统一。

每个企业的行为只有有利于相关主体的利益，有利于社会利益的实现，才能使自身利益得到保障；只有互惠互利，才能共享知识。因此，追求企业效益与社会效益的统一，是知识经济时代企业理财目标的选择。

（3）财务管理对象由企业内部向金融市场延伸。

经济全球化将使市场规模和容量达到一个空前未有的水平，使企业与市场的联系更加密切，传统财务管理的研究对象――企业再生产过程中的资金运动，应拓展到整个社会经济活动中的资金运动特别是金融市场的资金运动。因此，财务研究向金融方向延伸是财务管理发展的必然趋势。

2.2 企业集团实施财务战略须突破的障碍

“财务战略”实施的前景是非常诱人的，但是在进行财务变革中不可避免地会遇到各种各样的障碍，例如财会部门必须在交易处理与策略性作业之间取得平衡，在二者之间均衡地分配财务功能的资源；在未来的预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要更多地考虑少投入多产出的问题。此外, 对财务系统大幅度地改进需要时间，这段时间将主要用来转变传统的观念，因为现在的财务人员仍然注重对交易的处理而不是策略性的项目，而在此期间，信息系统仍将不断发展。同时，目前财务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法，财务分析缺乏相关性，企业内部信息系统相互不兼容，公司和部门的财务组织权限和职责相互混淆等问题，也是一道道横亘在财务变革路程上的关口。

财务变革是一个转型的大变革，面临着诸如领导能力、组织结构、企业文化、职能定义、绩效评估等重大问题。财务经理们已意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。财务工作的内容将逐步转向改善基本财务作业流程，评估企业风险与机会，提供具有附加价值的企业营运分析，发展整个公司的绩效管理架构等财务战略性工作。在未来的财务组织中，财务经理们的主要责任也将转向分析企业增长的机遇，建立绩效衡量架构，了解并化解商业风险，领导“财务战略”转变并进行全面的知识积累。

3 企业集团财务管理的一般模式

企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

3.1 集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

3.2 分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3.3 集权和分权结合型财务管理模式

集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

4 我国企业集团财务管理模式的选择

综上所述，合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式，特别是当今市场经济体制下，企业竞争加剧，市场环境瞬息万变，集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。因此，我认为我们应采取一种动态集分权结合财务管理模式，该模式下，强调以下几方面：

（1）财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置。

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

（2）财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置。

企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。

企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场济经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。

参考文献

［1］李春宇，企业集团财务结算中心的问题分析及对策［J］．经济师，2004，（8）

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【关键词】企业集团； 财务管理； 模式

【中图分类号】F11-0【文章标识码】A【文章编号】1326-3587（2011）11-0076-02

一、企业集团财务制度

企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度。集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权；另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只是所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。

企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定(包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准)的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度。

企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：（1）总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。（2）内部机构。（3）内部财务管理权责。（4）内部财务管理基本制度。（5）内部财务单项制度(管理学/会计审计/管理体制)。（6）内部财务管理基础工作规定。

企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括筹资权、投资权及收益分配权等，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。

二、集团财务管理体制模式

（一）集权制。是指财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。集权制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人、财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权制的优点：1、便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；2、有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；3、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

集权制存在明显的缺陷：1、财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；2、高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）分权制。是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额：在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制的优点主要是：1、子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；2、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

分权制的缺陷主要有：1、难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；2、弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；3、难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

（三）统分结合制。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性;相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权与分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利一于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

三、选择集团财务管理体制应考虑的主要因素

一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模等。

从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用集权与分权结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。

小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散经营的要求。可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。

就我国企业集团的现状来看，由于市场经济体制初步建立，企业集团的发展尚处于起步阶段，集团的总体规模较小，内部财务管理体制还存在着种种不规范不完善之处，经营者对企业集团的管理经验还十分欠缺。因此，目前我国企业集团的财务管理应主要采用集权制管理模式，特别是对那些新成立的企业集团、规模较小的企业集团以及坚持主业经营的企业集团。而如果一开始就实行分权管理，必然增加协调控制的难度，导致集团组织结构松散，造成管理上的混乱。

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一、企业集团财务管理体制的基本模式

根据企业集团的联合方式及其财务组织的权责结构，企业集团财务管理体制可分为集权式、分权式和集权分权相结合三种基本模式1。

1．集权式财务管理体制

集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。子公司经理不得干预其工作，更无权任免。其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。

2．分权式财务管理体制

分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。

3．集权与分权相结合的模式

集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。

二、企业集团财务管理组织架构

作为上述有关财务管理体制的理论的具体化，财务管理组织架构的合理设计是内部控制的要求，也是财务管理高效有序运行的要求，其内容包括规定财务组织内部各机构、各岗位财会人员的职责和权限。一般而言，企业集团的财务组织机构可分为财务战略决策层、执行层和基层三个层次。

1．财务战略决策层

第一层次为财务战略决策层。其主要形式有三：

（1）母公司董事会中设立财务董事或建立董事会领导下的财务总监制。

这种形式由董事会领导，权威性高，主要是为了维护股东利益。财务总监负责监督企业集团资产运营、重大投资决策和审查会计报表，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。有些企业规定财务总监对企业行使监督职责，不参与企业日常的经营管理，也不作为企业财务负责人。而另一些企业规定，财务总监同时享有监督权和重大财务事项决策权。

（2）董事会领导下的财务委员会制。

这种形式注重财务管理在不同部门间的协调配合。财务委员会专门从事财务决策、咨询和协调，代表董事会对公司财务活动做出深入细致的分析，确定财务政策，协调公司各部门的财务活动。财务委员会由具有不同知识、经验、背景与判断能力的多人构成，对重大财务问题进行集体讨论、集体决策，可以增加决策科学性，避免个别人员由于知识经验的狭隘性而产生错误判断；可以防止个人权利过度集中，有效的抑制，实现权利制衡；更好地收集、沟通和反馈信息，实现信息资源共享。委员会成员通常来自不同的部门，这一决策机制能够增进各部门之间的相互了解和对问题的共识；让有关人员参加讨论，可以激发这些部门执行决策的积极性。

（3）总经理领导下的财务副总经理制。

这种设计是为加强经营管理服务的。财务副总经理是对企业财务管理、会计信息，甚至对内部审计负有责任的高级管理人员。其职责一般包括：融资、投资管理，会计信息加工与报告，税务处理，重大财务战略规划，流动资金管理等。在我国国有大中型企业设置的总会计师，其职责、权力与财务副总经理大致相同。

2．执行层

第二层次为执行层。机构形式为母公司财务部或财务中心、内部银行、财务公司等。

财务中心是企业集团设置的财务管理专门机构，负责企业集团内部各单位结算、内部资金调度，目标是规范资金管理，提高资金运营效率和效益。

内部银行与财务中心的职能基本相同，它具有集中控制销售收入、资金调度、内部结算、费用管理、业绩考核、控制应收账款等功能。在具体操作上，一种是将财务组织机构与内部银行合为一体；另一种是在原有财务组织机构之外另行设置内部银行核算系统。

财务公司是经中国人民银行批准设立的，专门为企业集团办理内部金融业务的，具有独立法人资格的非银行金融机构。它作为企业集团的成员企业，在行政上受企业集团的直接领导；作为非银行金融机构，在业务上接受中国人民银行的管理和监督，是我国金融体系的重要组成部分。财务公司可以在企业集团内部融通资金，可以与银行和其他金融机构建立业务往来关系，还可以委托某些专业银行金融业务。其业务范围包括吸收成员单位三个月以上定期存款，发行财务公司债券，同业拆借，对成员单位办理贷款及融资租赁，有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资，境外外汇借款等。在我国企业集团的发展过程中，财务公司对促进产业与金融相结合，增强集团融资能力，降低集团资本成本，加强集团财务控制均起到了重要作用。

3．基层

第三层次为基层管理组织。包括母公司财务部内部各科室、小组，子公司财务处等。

4．财务组织岗位设计

按照效益、效率原则，根据经营管理需要，在有效控制的前提下，财务组织需要进行内部分组和岗位设计。一般来说应该包括以下内容，企业也可以视情况对其进行合并或分离：

会计主管及稽核：组织制定财务与会计制度，并监督其执行；领导成本管理；审核凭证；审阅报表；参与绩效考评等。

出纳：办理现金、银行存款业务；保管现金、银行票据等。

成本：编制成本计划；核算成本：参与成本决策；提供成本信息。

税务：负责税务登记、变更；税金计算、缴纳；办理减免税、退税、税务诉讼；编制税务报表：税收筹划。

工资：核算工资；编制工资费用分配表。

采购及应付账款：审核采购业务原始凭证；登记应付账款账簿；按规定付款；记录核对材料帐；定期盘点存货。

销售及应收账款：审核和记录销售业务；登记应收账款账簿；应收账款结构与帐龄分析；处理呆坏帐。

盈余管理：核算利润；执行盈余分配计划；盈余指标制定和考核。

资产管理：核算固定资产、无形资产、其他长期资产和在建工程、计提折旧等。

预算管理：编制资本、现金、成本费用、收入、盈余分配预算；编制预计财务报表；分析考核预算执行情况并反馈信息。

会计档案管理：会计凭证、会计账簿和会计报表以及其他会计资料等的装订、保管和销毁。

计算机会计系统中，除了上述基本会计岗位类别，还有一个大类。即计算机会计岗位，包括如下内容：

电算主管：协调计算机及会计软件系统的运行工作，要求具备会计和计算机知识及相关的会计电算化组织管理的经验。可由会计主管兼任。

软件操作：输入记账凭证和原始凭证等会计数据，输出记账凭证、会计账簿、报表和进行部分会计数据处理工作。要求具备会计软件操作知识，达到会计电算化初级知识培训的水平。可由基本会计岗位的会计人员兼任。

审核记账：对输入计算机的会计数据进行审核，以保证凭证的合法性、正确性和完整性；操作会计软件登记机内账簿，对打印输出的账簿、报表进行确认。要求具备会计和计算机知识，达到会计电算化初级知识培训的水平。可由主管会计兼任。

电算维护：负责保证计算机硬件、软件的正常运行，管理机内会计数据。要求具备计算机和会计知识，经过会计电算化中级知识培训。应由专职人员担任，维护员一般不对实际会计数据进行操作。

电算审查：监督计算机及会计软件系统的运行，防止利用计算机进行舞弊。要求具备会计和计算机知识，达到会计电算化中级知识培训的水平。可由稽核人员兼任。

数据分析：对计算机内的会计数据进行分析，要求具备计算机和会计知识，达到会计电算化中级知识培训的水平。可由主管会计兼任。

会计档案资料保管：负责存档数据软件盘、程序软盘，输出的帐表、凭证和各种会计档案资料的保管和安全保密工作。

以上岗位也只是提供一个框架，在实际设计过程中，企业仍然可以根据实际情况，在不违反原则的情况下进行增减。基本会计岗位和电算化会计岗位并非截然分开的两套人马，他们可以在保证会计数据安全的前提下交叉设置，各岗位人员应保持相对稳定。

三、企业集团财务管理体制的合理选择

管理学中所谓选择，是在搜集资料、深入分析、具体设计方案之后，根据一定的衡量标准，在各方案中做出抉择。根据自己的内部条件和外部环境，企业集团可以在前面已经述及的集权式、分权式和集权分权相结合的模式中做出选择。这绝不是说整个集团应该统一采用某一种模式进行财务管理。不仅处于集团内不同层次的子公司需要采用不同的管理体制，哪怕是处于同一集团同一层次的子公司，也可能会因为各自的实际情况不同而需要采用不同的财务管理模式。但是，不论集团采取哪一种财务管理体制，在集团内部政策上始终有着共同的特点：保持财务政策的一致性，制定和实施统一的投资政策（包括投资审批程序、规定基准投资报酬率），统一筹划和调度资金、统一管理财会人员等。下面就影响企业集团财务管理模式选择的部分主要因素列表如表1：

表1 影响企业集团财务管理模式选择的主要因素

集权式 分权式 集权分权相结合

紧密层次 核心层，以资本为纽带同集团利益紧密结合在一起 松散层，与核心企业没有产权关系 紧密层和半紧密层，有一定产权关系

经营特点 经营方向较为单一，产品、行业较为集中或生产流程衔接紧密 经营领域广，经营环境复杂，涉足产品和行业众多 产品经营与资本经营互为依托

管理模式 集权管理 分权管理 集权、分权相结合

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[关键词] 组织结构财务管理模式构建

今天的优势就是明天的资本，这是每个企业在向行业中主导者迈进时必须满足的条件,而财务管理恰是实现这个条件十分关键的环节。在企业组织结构日益复杂的今天,选择并构建适合企业的财务管理模式直接关系企业管理的兴衰成败。在此,针对当下几种主要组织结构，就构建企业财务管理模式的相关问题做以下探讨:

一、企业的几种主要组织结构概述

企业的组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织的框架，企业只有选择适合企业发展的组织结构，才能推动企业的发展。本文介绍的企业的组织结构形式有：

1.U型组织结构

U型组织结构也叫一元结构、职能式组织。其特点是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。企业实行职能分工，按职能分为若干垂直管理的部门，由最高主管协调控制。

2.H型组织结构

H型组织结构又称控股型组织，多为母公司对子公司的参股和控股，属于分立制。它可以由多个独立企业组成，以产权关系为纽带，通过股权渗透结成命运共同体。

3.N型组织结构

N型组织结构就是网络结构组织，它集合了多个独立的、大多单一职能的企业。它是一种依靠中心组织以合同联系其他组织进行供应、制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构，这样的方式在电子、玩具和服装行业很普遍。

二、不同组织结构下财务管理模式的选择

在当前的经济环境下，企业的兴衰在很大程度上依赖企业的有效管理，而财务管理是企业生产经营管理的核心，选择适合企业特点的财务管理模式，是开展财务工作的重要前提。以下就介绍几种主要的企业组织结构应选择的财务管理模式:

1.U型组织的财务管理模式选择

U型组织本身就具有集中统一指挥的优点，因此应选择“集权型”的财务管理模式，统一管理，统一核算。通过“集权型”管理可以使企业了解本身的人、财、力状况，有利于对企业资源的整合和利用;可以集中资金管理，进行合理投资，规避风险;可以对企业下级部门实施有效控制，保证企业战略决策得到及时贯彻和实施。但其缺点是:财务等信息的收集、传递路线较长、反馈慢，对环境变化适应性差;权力的集中致使下级部门多是服从性完成工作，积极性和创造性不强。

2.H型组织的财务管理模式选择

H型组织除产权关系外，母子公司之间独立性强。笔者认为，母公司干涉过多子公司事务不利于其发展，应采用“分权型”财务管理模式。但需指出的是“分权型”并非是绝对意义上的分权，而是在适当集权条件下，侧重分权。该模式下子公司对市场环境变化反映快，获利机会多，可减少母公司财务管理压力;对核算的设备和技术要求低;减少了由于母公司单方面决策可能造成的损失，使决策更符合子公司的实际情况。但其缺点是：母公司的财务数据和经济信息是汇总的结果，易造成会计信息失真；财母公司对子公司经济业务不能实行实时控制，易造成“内部人控制”问题;可能会因子公司为争取自身利益而忽视整体利益，影响整个集团的规模经济效益。

3.N型组织的财务管理模式选择

N型组织是一种新型组织结构模式，由于它的网络结构较为复杂，企业对其“外部”机构的财务控制权很小，有些学者认为没有研究的必要性。但笔者认为N型组织恰恰更需要科学的财务管理模式，可以选择“独立核算、关键点控制型”财务管理模式。N型组织十分灵活，各部分财务专管，所以极大分散了风险;因多采用合约制，有法律做后盾能使企业经营活动有可靠保障;N型组织各部门专项负责，当经济环境波动时能迅速进行改革重组。但其缺点是:N型组织没有对各部分财务的绝对控制权，无法有效控制质量状况;若某部分出现问题，易导致企业某环节缺失，影响生产经营;组织中个别部门可能恶意毁约或另投他家，使组织不够稳定。

三、构建适合企业的财务管理模式

在选择了适合企业的财务管理模式后，我们再来谈谈构建的问题。限于篇幅，在此仅列示了企业构建时所最需注意的方面，使企业扬长避短，弥补所采用的财务管理模式的不足。

1.针对U型组织实行“集权型”财务管理模式所出现的问题，可以通过以下三个方面财务机制的构建来解决

(1)建立符合企业结构特点的财务机构。企业已拥有了统一的财务会计制度，但应根据自身的发展，不断调整财务的职能和机构设置，尽量缩减信息传递路线，使企业能及时获取各方面信息，将财务的集中指挥权充分发挥，适应外部环境变化。

(2)建立企业财务管理的激励、约束机制。运用合理的激励机制,可以调动其经营管理积极性,激发其创新热情;适当的约束机制也可以促使其配合企业的集权式管理,以求实现企业财务管理的目标。

(3)定期召集各级财务人员交换意见，进行“深度会谈”。为预防企业财务决策的独断性，应定期反馈各下级部门实施情况，遇到重大的问题，可以越级反馈；同时集各级财务人员，进行“深度会谈”，并结合专家意见解决问题，从而有效避免“集权型”管理中高层领导个人原因造成的失误。

2.在“分权型”财务管理模式下，要想实现母公司对子公司的有效控制，在构建时就注意以下三个方面

(1)构建适合母、子公司的统一的财务会计制度。企业应制定出适应母、子公司统一的、操作性强的公司财务会计制度。规定报表报送时间，规范档案管理，制定各级审批程序，保证各子公司财务数据的可靠性。

(2)实行财务人员委派制，建立完善的企业内部控制系统。母公司可以依据产权关系向子公司派出财务人员（一般是财务主管），通过母公司自己委派的财务人员对子公司的经营管理进行监督、及时反馈子公司信息。值得注意的是所委派人员的工资等应由母公司管理，并适时调换人员以保证其独立性。

(3)充分发挥审计工作的作用。对子公司的审计工作应从内部审计和独立审计两方面入手。母公司通过内部审计实现母公司对子公司财务行为的监控，并对子公司经济活动的有效性、合法性、真实性进行评价。另外可委托会计师事务所进行独立审计，以保证多方的监控有效。

3.构建N型组织“独立核算、关键点控制型”财务管理模式

N型组织在当前经济条件下虽然数量不多但发展迅速，其主要是创设一个关系的网络，具有鲜明的“外包”特点，因此中心组织在财务管理模式的构建上难度也最大。

(1)建立财务预警系统。对于N型组织网络中的各个公司，中心组织应建立分析档案，对各项经营业务进行分析，特别是针对资金要有风险警示指标，使资金往来正常，加速资金周转。

(2)完善质量监控体系，建立成本挂靠机制。由于产品多是外包生产、所以质量控制一定要到位，对于质检不合格的产品要建立档案，若不能有效治理，则应立即中止合作关系。再者完善质量监控体系可以控制成本，通过实行成本挂靠机制，一旦产品成本过高，可另选合作伙伴，做到优胜劣汰，使企业蓬勃发展。

(3)加强互联网安全管理。N型组织中各公司分布地域广，中间组织在欧洲，生产商可能在亚洲，组织多采用网上管理，但由于网络安全性差，公司内部信息容易被窃，在进行网上管理时，应增强安全性，保障企业的商业机密不被外泄。

(4)以法律为手段，抓好关键点控制。N型组织中内部关系多靠合同协议维持，在签立合同时，必须抓住关键点，进行详细的说明，并做到规范化处理，这样才能在管理不失效情况下，通过法律手段维护企业利益。

企业选择并构建适合自己的财务管理模式，需要合理地加以运用,并在企业的不断发展变化中适时地加以调整。总的来说，首先，要培养一套完整而又科学合理的企业理财文化;其次，要建立一体化财务管理信息系统;再次，需要加强财务人员的整体素质培养，创建“学习型”财务团队,使企业财务管理模式真正发挥效用。

参考文献:

[1]唐俐:企业集团财务管理模式选择.会计之友,2005.2

[2]颉茂华:企业集团母子公司财务管理模式设计.会计之友,2005.4

[3]张志强:我国企业集团财务管理模式的选择与构建.广东金融学院学报,2004.5

[4]孙成志史若玲刘美玉:管理学.大连:东北财经大学出版社,2001

[5]［美]托马斯・贝特曼斯考特・斯奈尔:管理学.北京:北京大学出版社,2004

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关键词：企业集团；财务治理；财务管理

一、企业集团财务治理现状分析

当前，我国企业集团财务治理缺失主要表现在：

1、集团总部对下属单位财务决策的越权控制

随着现代管理理念与方法的创新，集权式财务治理模式受到大多数企业集团的青睐，这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥集团总部的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。但是各分公司、子公司在集团总部严格的控制和统一管理下，资金调度、投融资决策受到严格限制。集团总部为了降低风险，对下属单位的财务决策严格限制，甚至忽视他们的独立性，对下属单位的财务决策越权控制，极大地挫伤了下属单位的积极性、灵活性和创造性。并且企业集团最高财务决策层和管理层难以快速、及时、完整地收集各方信息，易产生主观臆断，并且缺乏对市场的应变能力与灵活性，从而做出不切合实际的决策。

2、激励与约束机制不完善，业绩评价走过场

完善的激励与约束机制是公司财务治理的重要功能，企业集团财务治理结构的初衷是希望一方面调动下属单位经营者的积极性，另一方面约束经营者背离集团利益的行为。企业集团必须通过完善的、行之有效的激励约束机制的建立，来保证下属单位经营者全身心为企业服务，保证经营者履行董事会赋予的职责，促进企业良性发展。然而，我国大多数企业集团目前仍采用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系往往使绩效评价做表面文章，走过场，妨碍企业集团长远战略目标的实现，企业集团应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系，充分调动下属单位的积极性。

3、信息与沟通机制不健全

良好的信息与沟通机制有利于集团总部及时、准确了解各分公司、子公司的经营行为和财务状况，确保集团总部对成员单位的实时监控，避免下属单位的行为偏离整个集团的利益。目前大多数企业集团都采用了ERP模式，在信息的收集与传递方面起到了很大的作用，但是企业集团与各分公司、子公司经营者之间的信息不对称，使得对自身情况很了解的分公司、子公司经营者出于某种目的，有选择地披露一些对己有利的信息，使得信息披露不完整，从而使企业集团难以准确、完整地了解各分公司、子公司的真实状况，从而难以做出正确的决策。

二、完善企业集团财务治理的对策

1、科学合理配置财权

企业集团财务治理结构的核心是财权的配置，按其权限的集中或分散程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。企业集团财务治理权的配置，要注意处理好这三种模型的适用性，科学有效地在集团总部与分公司之间、企业集团与子公司之间、企业集团与非控股公司之间进行选择配置。

（1）企业集团与子公司之间的财务治理权配置。子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理层依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被企业集团所控制，企业集团对其子公司拥有财务与经营的控制权。子公司董事会决定的重要的财务战略决策方案，又必须经过企业集团审查批准。所以，在企业集团与子公司之间的财务治理权，应选择集权与分权相结合的配置模式。

（2）企业集团与非控股公司之间的财务治理权配置。企业集团对非控股公司的财务治理权配置一般采用分权型的模式，其财务治理权的特点是：一是财务参与权而非财务控制权，企业集团作为这些企业的产权主体之一，有权通过派代表进入这些企业的董事会等形式，参与这些企业的财务战略决策的制定；二是财务决策参与权而非财务监督权，企业集团不能像对子公司那样，直接监督这些成员的财务运行。

2、完善激励与约束机制，强化业绩考评体系

企业集团财务治理的关键是如何对财务主体的财务治理行为进行激励与约束，使财务权力的成本最小化。企业集团在采用年薪制、股权、期权等激励形式，以调动经营者积极性的同时，应该优化业绩考评体系，约束经营者行为，防止人的“逆向选择”和“道德风险”，业绩考核要与集团总体战略相挂钩。

预算控制是企业集团财务控制的重要机制，通过预算控制机制的程序化、制度化和指标化的控制手段和方式，可将各财务主体的财务决策、执行和监督行为纳入一个有机的运作体系，并通过预算信息反馈系统和奖惩制度安排，对财务主体的预算目标执行结果也即财务治理绩效进行、考核、奖励和惩罚，从而能够对财务主体的财务治理行为产生激励和约束效果。

3、构建良好的信息与沟通机制

为了治理公司和实现目标，企业集团所有管理层都需要大量的财务和经营信息，而沟通是信息系统的固有部分。信息和沟通能使相关利益者获取和交流各项事物所需的信息。良好的信息与沟通机制应确保：一是有效降低集团与下属单位之间的信息不对称程度，提高下属单位经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力；三是能够降低下属单位会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵空间，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价下属单位经营层的业绩。

建立健全有效的公司财务治理结构，有利于提高公司财务决策效率，完善公司治理结构，加速现代化企业制度的建设。它对于我国企业财务管理创新，提供了一种全新的思路，为财务管理水平的拓展提供了广阔的平台。（作者单位：云南省大理州财政局）

参考文献：

[1]王庆成、郭复初：《财务管理学》，北京高等教育出版社，2004。

[2]张炎兴：《公司治理结构和会计控制观》，《会计研究》2001第8期。

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关键词：大学；学院制；内涵

作者简介：徐亮（1987-），男，江苏南京人，淮北师范大学教育学院硕士研究生。（安徽?淮北?235000）

中图分类号：G647?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）29-0004-02

一、学院制的内涵

学院制是高等教育微观管理的重要形式。相对于整体上的宏观管理，微观管理体现的是对“局部”与“细节”的管理，之所以说是学院制微观管理的重要形式，是因为大学的管理工作主要通过以学院为基本单位来实现的，反映在学校对学院的局部管理上，学校通过对学院的人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、实现学校的组织管理目标。

具体而言，学院制是指高校通过学科融合和学科重组，在学校与传统的“系”之间设立二级“学院”，学校以这些二级“学院”为管理中心，以人才培养和学科发展为基本目标，在开展教学、科研和行政管理过程中所采用的一种组织管理模式和分权管理理念。

1.学院制的三要素

学院制是大学以学院为实体性主体和管理重心，凸显培养人才和发展学科等职能目标的内部组织结构形式和管理模式。[1]由此，可以认为学院制的内涵包含三个要素：第一，大学以学院为实体性主体；第二，目的是实现大学目标的内部组织结构形式；第三，学院是大学管理的中心。

传统的管理模式强调学校是决策中心并且直接管理各个系的各项工作，其运行效率低，不利于学校的发展。实体性是相对于传统意义上的管理模式而言的，要求学校以学院为管理中心，使学院在人、财、物、事上均具有较大的自，提高学校各个环节的运行效率。确立实体性是学科发展、知识创新的需要。把学院设立为大学的办学实体，能更好地履行大学人才培养、科学研究、为社会服务的职能。[2]

学院制是实现大学目标的内部组织结构形式，这里的大学目标是指不断追求学术和学科的发展，为社会培养高级专门人才。大学通过对各个二级学院的人、财、物等资源的统筹配置，促进学科的交叉渗透和融合，从而达到形成新型学科或分支学科群的目的；同时要发挥学院协调管理的优势，促进大学学术与科研的不断发展。

学院是大学管理的中心，按赫钦斯的话来说：“如果我们将教育和研究的管理交给那些懂行的人，我们就会获得最好的结果。”大学要贯彻国家的教育方针和办学方向，要以学院为基本单位来实施；大学对学生的日常管理工作，要通过各个学院来完成；大学发展科学技术以及为社会服务的基本职能要通过各个学院的工作来实现；考核大学综合实力的各项条件也主要体现在各个学院的具体办学质量指标上。所以说学院是大学的管理中心。

2.学院制是大学管理的新理念、新模式、新机制

学院制应成为大学管理的新理念，大学的办学理念要解决两个问题，回答“办一所什么样的大学，如何办这样的大学”。学院制作为现代大学的管理制度，突出学校的管理应以二级学院自身的管理为主体，学校通过分权下放使各个二级学院有更大的办学自。

学院制应成为现代大学管理的新模式。新模式的学院制是以学院为管理中心，使二级学院的管理具有实体性、主体性和自主性。确立实体性是学科发展、知识创新的需要，强调学校通过分权下放，使得各个二级学院具有自治的权力；主体性就是赋予学院办学的主体地位，在学校各项事务的运行中，学校以及职能部门要以学院为主体，围绕着学院的建设与发展服务；自主性明确了学院对内部可自主决策，对外可参与社会服务和开展校企合作等活动，通过自主管理增强学院的办学实力，增强学院制的实施效果。

学院制应成为现代大学管理的新机制。我国传统的大学管理机制是相对集权的管理体制，缺点是没有充分发挥民主监督的作用。学院制要成为大学管理的新机制，需要逐渐打破集权管理体制，实现责权分明，责权相应，充分重视和发挥监督机构的作用，实现行政权力与学术权力的相互分离。各个二级学院要拥有较大权力的一级行政、教学、科研管理组织，突出大学以学院为管理中心，而非以学校为管理中心。

二、实施学院制的意义

1.从服务社会来看，有助于培养创新人才

大学的目的之一是培养高级专门人才。大学实行以学院为基本单位的管理制度，有助于打破单一学科的教育管理模式，加强不同学科间的联系与合作，促进课程改革，提高教学质量，拓宽学生的知识面，便于施行“宽基础、宽口径”的人才培养模式，从而为社会培养出适应性强、知识面宽厚、具有丰富的实践智慧和创新能力的高级专门人才。

2.从学科角度来看，有助于促进学科发展

从学科发展的综合化、交叉化特征来看，实施学院制有助于促进学科的进一步发展，促进学院内学科的交叉渗透和综合，培养新型学科或形成更强的分支学科群；实施学院制有助于发挥学院协调管理的优势，提高各个学院的运行与管理效率，促进学科教学和科学研究的不断向前发展。

3.从组织结构来看，有助于建立现代大学制度

从大学组织的学术特性来看，学院制是内部组织结构形式，实施学院制是为了强化基层单位的办学自，建设现代大学制度。现代大学制度的重要组成部分是管理制度，管理制度包括教授会制度、董事会制度及学院制。应该说管理制度的核心是学院制。实施学院制有助于强化学术权力，学校通过管理重心下移，扩大院系在办学中的自，实现学术自由精神的真正实现，从而推动现代大学制度的建立。

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关键词：高校财务管理模式；信息化；问题；对策

当今社会信息技术迅速发展，使得信息技术在社会进步和经济发展过程中起着重要的作用，尤其是在信息化和知识经济到来的背景下，将信息技术运用到高校财务管理，使财务管理工作与信息化技术相结合，保证高校事业单位发展过程中能够有信息财务管理的支持，对于推动整个高校的发展有重要的作用。

一、当前高校财务管理模式的现状与不足

目前，国家教育部对高校的教育体制不断进行改革，以及家长等对学生教育的重视，使得我国高校发展目前的政府政策以及内外部环境都发生了较大的变化，这进一步导致了高校财务管理目前必须适应这些不断变化的政策和需求，将不同的需求和变革考虑在内，能够实现高校财务管理的可持续发展。高等学校现存的财务管理模式在转变的过程中，信息化技术给予了它强大的发展机会和机遇，同样也带来了极大的挑战。因此，首先需要分析高校财务管理现有模式及现状，具体如下：

1、目前高校的财务管理模式

当前，虽然很多高校引入了信息化技术进行财务管理，但是都体现为静态化的模式。该模式是在高校各项财务事务发生后，进行记录和反馈，静态的对财务、会计以及其他资料进行反映。尤其是当前很多高校像企业一样，建立了适合高校的财务管理信息系统，该系统集中记录了高校日常的财务和账实往来，高校需要这些信息时，只需要通过输入到系统中进行搜索，有效的提高了财务管理的效率。高校期末进行扎帐时，将总信息集中性的储存在信息化软件之中。我国少部分高等学校已经采取了网络财务管理模式，将财务管理建立在网络基础之上，这标志着管理体制和管理技术的进步。网络财务管理模式的主要特点表现为：高校的各个部门以及高校下属的分校的财务往来主要反映在网络财务管理模式的日常账务登记簿上，网络模式会将这些日常业务进行汇总登记，最后生成凭证向高校本部进行传递，这种管理模式的最后一步就是由高校总部的财务处对这些凭证进行审核，核查其真实性和有效性，完成最后的记账工作。这种管理模式就是能够对高校的各个部门以及各分校的日常财务收支情况进行有效的监督和控制，能够提升对高校的内部控制，因此，高校应用信息技术能够对高等学校的财务管理模式有直接影响。

2、高等学校现有财务管理模式的不足

虽然目前高校应用了信息技术，提升了高校财务管理的效率，但是在发展过程中，高校的财务管理模式仍然存在较多的不足，主要体现为下列几点：

（1）分权管理方面。前文分析提到的高校静态财务管理模式有点类似于分权管理，高等学校的财务管理工作全部是由各个系部和部门承担，并且将财务管理的决策权下放到各个系部和部门。这种模式对于高校总财务处部门的工作量的缩短有一定的促进作用，能够降低高校的财务管理成本，以及促进财务信息在高校各部门之间的流通，但是该模式存在重要的不足就是财务处缺乏对分信息的监督和控制，这造成了高等学校财务总部与分部之间的信息不对称，直接导致了高校的人事部、各分学院不能够很好的理解高校的财务管理目标，进而影响了学校的财务总目标不能在各学院、各部门之间进行落实与实施，影响了财务管理的效率。由于各个层次的管理者有很强的独立性和管理权力，他们往往陷入自我利益最大化的境地，没有从高校整体利益角度进行考虑，导致了对高校整体利益重视度不够。直接增加了高校财务管理的成本。

（2）集权管理方面。而前文提到的网络财务管理模式则比较类似于分权管理，该模式的主要优点就是能够对高校各系、各部门以及各分院进行有效的监督和控制，从而保证高校的总目前在各个部门之间进行贯彻实施与落实。由于网络财务管理模式对于信息技术的要求比较严格，就要求了如果高校采取这种财务管理模式，就必须有一套与其相适应的网络系统，能够对各系、院以及部门的信息进行传递和控制，尤其是在传递的过程中，保障信息的质量。但是网络财务管理模式的这些要求就要求高校必须支付较高的成本，同时伴随着高校管理较高的集权化，导致各分院额各部门之间的创造性不足，也削弱了部门之间的应变力。

二、信息化背景下高学财务管理的新模式

在信息化时代背景下为了提升高校财务管理的效率，促使高校财务管理能够得到可持续发展，需要结合传统财务管理模式的优点以及高校的发展战略目标，根据信息化技术以及管理学的相关知识综合考虑。

科学而全面地完善和改造传统的财务管理模式，建立适合高校的信息化财务管理模式。

1、动态协同式财务管理模式的特点

（1）集权与分权相结合。新的财务管理模式不同于网络财务管理模式和静态财务管理模式，后面两者仅仅是从集权或分权中的一个角度来进行财务管理，而新的动态协调财务管理则把集权和分权结合起来，进行管理。这种模式既要求高校建立一套统一性的内部管理制度，同时也要求建立一种能够有效的分配收益和权限的方法。动态化的财务管理模式也要求能够充分调动各个部门以及学院的主动性和积极性，适当给予这些系和部门以及学院一定的自，从而在整体上把握高校战略目标的实现，使得高校各部门之间能够相互协调。

（2）协同合作。新的动态财务管理模式要求能够通过现代化的信息技术促进高校财务部门与学校内部其他部门、外部供应链以及社会上其他部门之间相互协同，促进信息在各个部门之间的流通，从而促使高校的资金流、信息流和物流相互统一，能够集中进行管理和控制，促进各个部门之间的协调性。

（3）动态分析。高校财务管理的动态分析要求从高校整体战略目标的基础上对高校的各项财务业务进行动态的跟踪与管理，在考察各个部门的业绩和绩效过程中，需要制定出相关的动态性财务指标，这些指标必须符合高校财务管理的目标，同时结合已有的信息化管理工具以及新时代下的管理方法，找出高等学校的项目状况受到的各种可能影响因素，进行动态跟踪与管理。

2、构建基于信息化的动态协同财务管理模式

信息化时代下高校财务管理模式的发展离不开信息技术的支撑，而本文提到的动态协同财务管理模式就是利用网络技术来进行财务管理，当前很多高校都在建立数字化校园，因此，高校财务管理的发展必须结合这一趋势，通过引进和建设适合高校本身特点的财务管理信息系统来促进管理模式的集权与分权的相结合。高等院校的动态协同财务管理模式涵盖了现存管理模式的有点，在此基础上加入了适时反馈和管理模块。该管理模式要求对高校的各系、各院以及各部门之间的需求进行汇总，该模式要求高校的财务管理模式应该包括账务系统模块、个人薪酬管理模块、项目管理模块、决策信息支持模块、动态信息反馈模块、分析模块等六大模块。各大模块之间应该相互联系、信息资源应该适当进行交流和共享，不断提升各大模块的工作效率。动态协同财务管理模式的最重要部分是以动态信息反馈和分析模块为核心的信息系统。信息的及时性决定了财务管理的效率。因此，信息技术对于促进高校财务管理的发展具有重要的作用。

三、开展创新财务管理模式的策略

通过信息化技术来构建高校的财务管理模式是一项十分复杂的工作，需要高校各个部门、学生和老师的共同参与，这些部门之间的联系与协调性决定了高校财务管理的战略措施能否顺利实施，也决定了高校的财务管理目标能否顺利实现，新建立的高校财务管理模式能否顺利实施，必须坚持系统论的观点，从多个方面努力。

1、高校“ERP”。高校应该结合信息管理系统加强对公司的财务管理，信息管理系统即ERP，由美国咨询公司提出，核心思想是结合现代化的信息技术对公司进行管理，以便能够找到最好的解决方案，该系统结合了资金流、信息流和物流，能够促进资源最高效、最合理的使用，从而确保公司收益能够最大化。因此，信息化时代下高校财务管理要想能够适应信息化时代的要求，必须采取先进的信息技术进行财务管理，各所高校应该建立一套与高校发展目标相适应的信息化财务管理系统。信息化的财务系统应该能够实现动态监督控制，对高校的财务资源进行整合规划，尤其是要通过信息化财务管理系统来分析高校的业务流程，在此基础上建立数据与业务模型，为高校财务管理提供数据支撑。并在财务管理系统在运行过程中，应该根据该管理系统模式存在的问题进行优化和完善，不断提升高校财务管理的效率，促进高校资源能够得到优化配置。

2、高校“BPR”。“BRP”的核心是对业务流程进行再改造和重新设计，通过引进现代化的信息技术以及管理手段，重新优化和设计业务流程，促进业务流程在技术上和管理上实现集成。高校财务管理理念应该与“BRP”理念相适应，为了充分实现高校财务管理的职能，必须不断扩充财务管理的职能范围，从校园整体出发，将校园的各个职能都划到高校财务管理职能中。我国高校财务管理是按照职能部门对业务进行划分，这导致在运行过程中，各项业务流程的运行效率较低。为此，通过“BRP”可以将高校的财务管理模式对高校的各项部门进行整合，包括后勤管理、决策部门、教学管理以及决策部门等，从这几个部门进行整合，促进各项业务流程能够实现资金流、物流和信息流的整合，有效地对各项业务流程进行管理。

3、高校“JIT”。信息化时代强调及时性，因为信息的作用是有时间限制的，因此，可以依据“JIT”理念，该理念强调准时生产。而该目标与高校要求建立的财务管理目标相似。高校作为一个庞大的系统，其运行过程中必然涉及众多的财务信息，一旦这些财务信息产生，必须及时反馈到财务管理系统中进行处理。能够使财务业务能够产生协调效应，由此生产出各种财务信息。及时的财务信息能够降低业务活动与财务处理时间上的差异，从而降低业务与财务的不对称性。尤其是不对称导致的时间滞后性。使高校的财务资源配置和业务运作协调同步，最大限度地降低了财务成本，提高了财务管理效率。

参考文献

[1] 宁冰.对高校财务管理信息化建设的思考[J].商，2014（21）：107.