人事管理的主要职能范文

导语：如何才能写好一篇人事管理的主要职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    关键词:人力资源  管理  误区 

    0 引言 

    随着铁路运输事业的持续发展,铁路实现跨越式发展已经成为当前发展的趋势,要想实现铁路跨越式发展的目标,就必须在科学技术上、人才选拔等方面锐意改革,引进、探索适应铁路运输事业发展的新方法、新渠道,在深化干部人事管理制度上也不例外,铁路需要加快传统人事管理向人力资源管理的转变。因为传统的劳动人事管理以“工作”为核心,它抑制了人的能动性,不利于工作质量的改进和工作效率的提高,它往往注重事务性操作,不利于开发人员潜在能力。人力资源管理,就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。认识到人才是一种资源,它不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出的标志之一。现代人力资源管理思想由西方传入中国后,迅速得到传播和认同,由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温,然而,由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识,在由传统人事管理向人力资源管理的转变过程中要克服几个误区: 

    1 人力资源管理的主要职责属于行政管理范围 

    在我们传统的思想观念上,人事管理的主要职责属于行政管理范围,这是众所周知的,但它却不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程,它的核心目标是最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源——人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值的目标。因此,凡与调动员工积极性,并充分发挥员工对企业价值有关的职能,都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面,如远景、战略(与人是否配合,是否能够产生激励),小到微观操作层面,如招聘技巧、绩效测评,其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的,只是大人力资源系统中的一小部分。 

    2 人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献 

    许多人都认为人力资源部门在企业中处于辅助位置,而生产部门、技术部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标,都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。但是,如果没有有效的人力资源管理培养一支高素质人才队伍做保证,企业必然缺乏长期稳定的生产效率和市场前景。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的生产业绩得以保持,更重要的是推动企业长期稳定地成长。 

    3 人力资源管理只是人力资源部门的职责 

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关键词：国有企业；人力资源；管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01

在我国加入世贸组织后，市场经济建设逐步向纵深发展，作为为社会创造财富的经济组织，企业之间的竞争变得更加激烈，国有企业也面临着越来越严峻的挑战。在这种情况下，推动企业内部资源的优化整合，增强国企的竞争能力已成为一个迫在眉睫的问题。

一、占居主导地位的仍然是传统的人事管理制度

在计划经济的模式中，国有企业人力资源管理的作用十分局限，大多数时间都是在做一些招聘员工、发放工资和解决劳资纠纷等行政性质的工作。直到现在，不少企业人事部还是打着“人事部”的名义却做一些行政性的工作，却对如何合理利用企业的人力资源，充分调动员工的工作积极性，激发他们的工作热情和才华的工作不是很重视，从而造成了国有企业人才严重流失的现状。

针对目前国有企业人事管理工作中存在的问题，全国总工会曾对此进行过调查，许多在国企从事人事管理的人士，提出了以下几个急需解决的问题：1.薪酬分配制度不合理；2.干部考核制度不科学；3.奖惩措施不健全，未能充分调动员工的工作积极性；4.人才开发、培养力度不够，不重视人才的开发；5.人员流动受限制，人浮于事；6.不注重个人能力，提拔干部论资排辈；7.基本的管理制度不完善，思想观念落后；8.企业领导不重视人力资源管理工作。

在此次调查中，56%的人提到了国企开发、培养人才的力度不够，不重视人才的开发；52%的人提到了人才的严重流失；49%的人提到了薪酬分配制度不合理；44%的人提到了干部考核制度不科学；38%左右的人提到了奖惩措施不健全，未能充分调动员工的工作积极性。

同时一系列数据资料也显示出国有企业员工的工作热情逐步下滑，具体表现为：1.劳动态度不端正。2.责任心远远不如过去。3.企业归属感趋向淡薄。

按照上述不完整的调查数据显示，当前我国国有大中型企业人力资源管理最主要的问题就是“如何留住人才，使现有的人才充分发挥其作用”。

目前我国大部分国有企业仍沿用着传统的人事管理制度，尚未彻底改变过去那种消极管人的落后状态，尽管有些企业将人事部门的名称改为“人力资源部”，但也仅仅是换汤不换药，其主要职能仍然没有任何的转变。

二、以“事”为中心

只重“事”，不重“人”，激励机制单调。片面的强调管理制度和管理程序的制定，而忽视了企业激励机制的建立和健全。把控制人作为其管理的最终目的；把人当做一种“工具”，无法使人发挥其主观能动作用。人事管理部门仅作为办事机构加以使用。

有的企业甚至连专门的人力资源管理机构都没有设置，其职能由办公室兼任，部门的功能单一、守旧，管理人员素质低，管理尚未正规化、专业化。

企业行为政府化，政治气氛浓厚，华而不实。如提拔干部过分注重政治表现，有些业务骨干却因为不善钻营而遭到冷遇，从而对企业失去信心，造成人才流失。

三、管理范围狭窄，功能单一

战略性职能和经营性职能是现代企业人力资源管理的两大主流职能。战略性职能侧重于企业人力资源管理的长远目标及创新，主要是制定人力资源规划和分析劳动力的需求变化等。经营性职能主要是行政性的工作，主要是处理人力资源管理方面的日常事务，侧重于短期目标的制定和实施，主要包括员工的招聘和培训等方面的工作。

国有企业管理职能狭窄主要体现在以下几方面。

1.对人力资源的战略性职能落实不到位。企业往往只注重公司内部员工，却忽略了适应企业发展战略与适应市场需求的人力资源管理战略。

2.对人力资源的经营性职能履行不全面。仅仅履行了员工招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、培训、调动、退休等部分职能，却忽视了工作分析、为员工制定职业计划等职能。

3.尚未建立完整的人力资源管理体系，人力资源管理工作的整体效能难以有效发挥。

4.管理人员能力不足。大多数管理人员尚不具备正确高效地执行人力资源管理职能所需的专业知识与技能，对招聘员工、绩效考评和激励措施、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、改善劳动关系等方面的业务知识、工作流程、工作方法和技巧一知半解，甚至完全不懂，严重地制约了人力资源管理职能的发挥。

四、结论

造成企业人力资源管理职能得不到充分的发挥的主要原因有以下几方方面：首先，公司领导受经营业务困扰，对人力资源管理在企业发展中的重要性认识不够。人力资源部门职能定位太低，无法行使其全部职能。其次，职权受到制约，人力资源部门无法与其他业务部门开展有效沟通，导致考核制度不完善，激励机制不健全等问题。第三，人力资源管理信息化程度低，工作效率不高。

五、改变现状的一些对策

1.建立健全科学的绩效考核制度，对员工的绩效进行公平、公正的评价，能激发员工的创新精神，开发员工的潜力，最终实现企业的整体目标。

2.强化薪酬体系的公平与合理对国有企业有着非常重要的价值，它可以改变员工对工作的热情程度，如果一个企业总是让人感觉受到了不公平的待遇，最直接的解决方法就是离开那个企业。同时对于国有企业来说，公平、合理的薪酬制度除了能确保员工的工作稳定，更有助于提高员工的能力。

3.完善企业干部选拔、管理机制。我们应该认识到国有企业管理者的重要性，建立起培养、选拔和使用干部的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让专业人士经营、管理企业，而不要政企不分、官企不分。

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关键词：国有企业；人事管理；现状；战略转变

国有企业作为我国国民经济的重要支柱，直接关系到我国经济的发展水平。人力资源管理是国有企业的战略性资源，在很大程度上直接影响着国有企业的生存与发展。当前，国有企业的人事管理中存在着企业经营人员管理意识薄弱、人事管理体制不健全等问题。因此，加强国有企业人事管理的战略转变是当前国有企业亟需解决的一个问题。

一、当前我国国有企业人事管理的现状

当前我国国有企业包括有各大型国有企业、国有控股企业及中央或地方直属国有企业，作为我国国民经济中的重要组成部分，国有企业同时也掌握着国民经济的命脉。在国有企业的发展中，人事管理是国有企业运营管理中的一项重要内容，目前多数国有企业已经意识到人事管理的重要性。尽管如此，当前国有企业人事管理的现状不如人意，其发展状况并不适应国有企业快速发展，这主要是由于长期的经济体制对其的制约作用。在我国对国有企业改革不断深化的背景下，国有企业的人事管理在向现代化企业人力资源管理模式的转变中存在多种突出矛盾，严重制约着国有企业的健康发展。因此，部分国有企业为改变这种现状，进行了企业人事管理的改革，并取得了一定成效，但与预期目标仍然相差甚远。当前，国有企业的人事管理改革没有取得实质性变革，依然沿袭了计划经济体制下的人事管理模式，国有企业中的人事管理部门仍然以工资的分配与管理及人员的调配和晋升为其主要职能。在市场经济体制下，这样的人事管理模式对国有企业的快速发展十分不利，不仅没有通过有效的激励机制调动员工工作积极性，更没有完善的培训制度以提升员工工作技能和水平，使得国有企业在以人才为核心的市场竞争中处于劣势。

二、国有企业人事管理的战略转变

1.培养国有企业经营者的人事管理意识

人才的竞争是市场经济体制下现代企业竞争中的关键，只有拥有一支高素质、高水平的专业人才队伍，才能使国有企业在市场竞争中占据优势地位，保持其核心竞争力。因此，国有企业管理部门要充分认识到人事管理的重要性，不断提高经营者的人事管理意识，根据企业的实际发展状况和具体情况，放眼全局，综合考虑各个方面的因素，认真落实人事管理的相关工作。在企业的人事管理工作中，需要经营者和管理者应用发展性的眼光、统筹全局，认真对待人事管理中存在的各项问题，运用科学的方法不断提升企业文化建设水平。通过企业的文化建设和构架，使人事管理意识深入到员工心中，不断提高企业人事管理水平。

2.建立健全人才竞争机制

国有企业在人才的引进上主要通过对外招聘的方式进行。因此，国有企业想要不断提升自身核心竞争力，就必须加强对人才的引进，通过建立健全人才竞争机制，提升国企员工的素质与水平。在制定人才招聘计划时，可以通过竞争上岗的招聘方式提高引进人才的质量，同时贯彻并执行严格的任职资格机制，使人才的选拔负荷企业的发展需要。在这样的竞争环境中，不仅能使人才充分发挥其潜力和能力，推动他们不断进步，还能提高企业核心竞争力，促进企业健康发展。国有企业建立人才竞争机制，首先要明确岗位职责及工作内容，将工作责任落实到个人；其次，以岗位管理为基础，制定与之相匹配的奖惩制度，以此来提高员工的工作积极性，合理调动人才。通过建立健全人才竞争机制，提高引进人才的质量，并使企业内部的人才资源得到合理配置，从而不断提高企业人事管理水平的提高，促进国有企业快速发展。

3.构建多元化的薪酬分配制度

在当前国有企业的人事管理中，现有的薪酬体系较为单一，无法发挥出薪酬对员工激励和调节作用，对于一些长期为企业服务且有重大贡献的员工，如经营管理者、专业技术人员，他们的工作热情和积极性会被打击，长此以往，容易流失人才。因此，国有企业必须构建多元化的薪酬分配机制，强化薪酬在人事管理中的激励和调节功能，不仅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企业的关键人员倾斜。在薪酬分配中，需要更加重视管理、技术、知识等人力资本，将这些重要的生产要素纳入到薪酬分配体系中，充分发挥出薪酬对员工的保障作用和激励作用，调动员工积极性和工作热情。

4.建立科学有效的人力资源配置机制

建立科学有效的人力资源配置机制是国有企业进行人事管理战略资源转型的重要途径，对实现人力资源资本价值的最大化具有重要作用和意义。企业在选人和用人方面需要更科学的人力资源配置规划，不能仅局限于人员身份、地域界限等方面，重点在人才的管理、技术、知识及创新能力等方面。对于企业发展急需的高级技术人才和高级经营管理人才，应打破传统的界限与规定，大胆引进，充实企业人力资源。在国有企业的人事管理中，还可以通过竞争上岗的方式实现企业内部人力资源的优化配置。国有企业需要对现有的人事制度进行改革，建立与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制，通过强有力的人才保障机制，减少人才的流失。在企业内部建立劳动力市场，通过市场机制对人力资源进行调节，使其得到更加优化的配置，主要通过完善企业内部经营管理人员工作的监督机制、选人用人机制及用人失误的责任追究机制，通过这些方面达到企业内部人力资源结构的优化与合理配置，实现国有企业人事管理的战略转型。通过多样化的培训形式，在企业内部展开不同层次的员工培训，加强员工在专业技能、管理能力等方面的培训，提高员工的业务能力和素质。

5.建立科学的人力资源绩效考核评价体系

当前，国有企业中的人力资源绩效考核评定过于单一，需要引入新的考核评定机制，采取多元化的考核方式，实现绩效考核对员工的激励作用。采用目标管理的方法确定考核评定标准，在考评指标的设计中，目标管理法是一个十分有效的方法。首先，由企业高层人员进行考核目标的拟定，拟定的草案作为各部门及员工个人进行考核指标制定的依据。若是各级部门和员工对拟定的草案无异议，则可将总目标及部门目标、个人目标进行定案。接着即可将定案的考核目标予以执行和实施，要求员工将组织制定的总目标作为准则和指南，不断规范个人行为，提高企业效益。除了目标管理法以外，还可结合定量和定性的考评方法，适当引入群众考评。国有企业的绩效考评制度需要根据员工的类别和职位层次需要，进行量化考评，将员工素质、智能和工作实绩等方面纳入到量化考核中，并将这些要素赋予一定的分值，进行综合得分。除此之外，对于考评结果需要进行恰当的运用，在确保考核评价公正、公平的基础上，使考评充分发挥其激励员工的作用，将其作为加薪、晋升和奖励的依据。根据绩效考核评定的结果，还可制定相关的培训计划，根据员工在考核评定中的弱项，加强其某方面技能或专业知识的培训。做好考核评价的反馈，在对考评结果进行科学合理分析与判断的基础上，将其反馈给员工，让员工根据反馈进一步认识到自身存在的不足，从而为提升自我能力与综合素质进行规划并确定努力的目标。

三、结语

在我国市场经济体制改革的不断深化中，国有企业只有进行人事管理的战略转型，转变传统的人事管理理念，才能不断提高企业管理运营水平，在激烈的市场竞争中占据优势地位。国有企业实现人事管理的战略转型需要提升国有企业经营者的人事管理意识、建立健全人才竞争机制，构建多元化的薪酬分配制度，建立科学有效的人力资源配置机制和人力资源绩效考核评价体系。从这几个方面做起，相信能更好地发挥国有企业人事管理的优势，推动企业更好地发展。

参考文献：

[1]黄勇,苟兴中,张秀英.论国有企业人事管理的现状及其战略转变[J].人力资源管理,2013,26(12):77.

[2]阳晓枫.国有企业人事管理的现状及战略转变[J].企业改革与管理,2015,22(17):67.

[3]郭楠.建立健全国有企业人事管理制度的探析[J].东方企业文化,2014,26（06）:167.

[4]张跃东,江玉兰.国有企业战略人力资源管理模式研究[J].经济研究导刊,2012,12(21):123-126,139.

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【关键词】信息时代 网络经济 人力资源管理

一 人力资源管理概念及其现状

人力资源管理简称HRM，是一门新兴学科，发展时间并不长，但真正形成一门独立的学科并逐步运用到企业中来还不到50年的历史。目前，在学术界，人力资源管理存在两种概念诠释，一种是从企业发展战略角度出发，企业通过最初的招聘、培训、使用，到最终的调整、积极性等为企业带来价值。另外一种理解认为，人力资源管理是从整个人力资源的角度出发，运用科学的管理手段，将企业人力资源的规模平衡性和心理行动平衡性通过诱导以达到效率的最大化，从而实现企业目标。

目前虽然越来越多的企业开始认识到了人力资源管理的重要性，但鉴于企业长久以来的发展模式和用人理念，人力资源管理部门的设置在绝大多数企业中并没有得到完善，多数企业仍然停留在传统人事管理的阶段，并没有将人力资源管理部门参与到企业的决策和未来发展战略的研究上来，只是参与到企业人员的招聘，甚至连培训这样基本的人力资源管理职能都没有发挥，没有参与。另外网络的发展将人力资源管理提升到了一个更高的层次，这就要求企业需要加快步伐，改变和完善原有人事管理部门的职能，将人事管理完善到人力资源管理。

二 网络技术信息技术在人力资源管理中的运用

从严格意义上来说，信息化不仅仅是指利用计算机技术对数据的处理，而是能够是信息智能化处理和高度共享才算的上时真正的信息化。随着网络技术的发展，人力资源管理业借助网络这个平台得到了更快、更完善的发展。网络信息技术在人力资源管理总的运用主要集中体现在人力资源管理的几个重要职能上，如招聘、培训、考核、薪酬关系管理、客户关系管理等。在人力资源管理的这几个主要职能中，网络信息技术的应用越来越多，尤其在企业人员招聘上，传统的人员招聘更多是通过设立人才招聘会或者学校、组织、部门等机构推荐来实现企业的用人需求，这种传统的招聘模式有其不可代替的优点，但是缺点同样明显，如时间和空间的限制，使得企业寻觅人才的自由度很小。但是到了网络时代，企业已经很少通过人才招聘或者人才市场来解决用人需求问题，更多的是通过网络来自行招聘更加适合自己企业的专业对口人才，这样可以极大的提高了招聘效率和成功率。

三 网络技术对传统人力资源管理的影响及冲击

网络技术的迅速发展导致人力资源管理呈现跳跃式的发展，网络技术对人力资源管理的影响和冲击表现得越来越明显，并逐渐形成了一种全新的模式，即电子化人力资源。网络呈现出来的诸多优势改变着传统人力资源管理的发展脚步，从大多数企业开始建立网络系统开始，企业的网络化发展要求人力资源管理更加网络化、智能化。网络在企业人力资源管理中的运用开始体现出来诸多优势，网络化的企业招聘和人才培训突破了传统时间和空间的局限性，是企业随时随地即可实现人才需求的补充和人才素质的提高。另外网络信息平台下，企业人力资源管理的各种手段过程降低了成本，提高了效率。从员工激励等方面，网络的出现可以使员工更加方便快捷的了解企业的各种运营情况和发展策略、趋势，并且有针对性的制定或者改变员工在企业的发展预期。在网络给企业人力资源管理带来诸多优势和便利的同时，其缺点也同样存在，如网络化使得员工之间、员工也企业管理者之间面对面的沟通变成了虚拟的沟通，可能会导致误解和人际关系的淡薄等。另外由于网络信息技术的专业性也导致企业并不是每个人都能很好的掌握这门技术，有可能会出现在安全隐患，一旦出现突发性事件，可能会影响企业的正常运行和发展。

四 人力资源管理在网络时代的转变和发展前瞻

网络信息技术为企业人力资源管理带来了转变，这些转变是顺应时展需求的转变，是企业发展网络经济的需求所致。这些转变体现在人力资源管理的方方面面，概念诠释、内涵和外延、基本职能、在企业中的运行等各个方面。网络将企业传统的面对面招聘转变成为通过网络实时实地的双向选择，将企业原有面对面的培训转变成为网络化，虚拟化培训，将企业原有人员记录是绩效转变成网络360度多方位、多层次的绩效管理等。

可以想像，在不久的将来，网络仍然会对企业和企业人力资源管理起到重大的影响效果，将导致企业由初期的满足基本人力资源管理职能的系统平台，逐步向高水平的人力资源信息系统过度。网络化人力资源的发展是没有尽头的，网络技术的发展给各行各业都带来的发展的机遇，同样在人力资源管理学科内，网络信息技术不仅带来了巨大的优点诱惑，同时也带来了许多挑战，这些都要求企业根据不同时代，不同的经济环境，人力资源管理进行不同程度的调整和完善，相信在不久的将来，企业人力资源管理将会和网络信息技术一块发展成为企业进步的重要影响因素。

参考文献

［1］姚国章.电子化人力资源管理的发展［J］.经济管理，2001（20）

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人力资源管理的主要职责属于行政管理范围

错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。

人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献

错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。

人力资源管理只是人力资源部门的职责

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2002年底，应某一五星级饭店之邀，笔者学校部分师生对其管理和业务／鹿程进行了调研、审查和分析，目的是：通过调研发现和查找其经营管理与业务操作方面的不足之处，分析原因，共同论证和制定改进措施， 以期提高该酒店的整体管理水平和核，c竞争力。笔者本人参与了人力资源管理小组的调研工作。在调研中发现该酒店人力资源部组织结构 (见附图1)存在一些问题，现有的这种组织架构远不能适应该饭店发展战略的要求。

该饭店已有十多年的历史， 由于内部管理不善，长期处于亏损状态，新的领导班子上任后，很快扭亏为赢。为了饭店的进一步发展，现任总经理决定必须把饭店的管理水平提高一个层次。他提出饭店目前必须做好以下三项工作：标准业务流程的制订、绩效评估体系的建立和质量控制体系的建立。这三项工作都交由人力资源部组织各部门来做。但是，在现有的人力资源部门内找不到负责这三项工作的岗位，更找不到合适的专业人才，职位说明书对中高层管理人员的职责规定模糊，可操作性差。此外，在调研中，基层和中层管理人员普遍反映该饭店缺乏激励机制，每个人拿同样的绩效工资，工作热情受到抑制。笔者审视了人力资源部的组织结构图以后，认为有必要对其现有的组织架构进行优化。案例分析：

组织结构设计通常包括两方面内容：静态组织结构图的设计和职位说明书的编制。组织结构设计通常要遵循以下原则：精干高效、分工协调、管理跨度适宜、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。结合该案例我们谈一下星级饭店人力资源部的组织架构设计应注意的问题。该饭店人力资源部组织结构主要存在以下问题：　 一、管理层次过多，组织反应迟缓。目前，该酒店人力资源管理的管理链是五级(总经理———人力资源总监———专业部经理———业务主管———普通员工)，这种层级过多的指挥链条将减缓信息传递速度并导致信息衰减，不能有效进行上下沟通，影0向工作质量和效率。 　二、管理跨度设置不规范。图中显示，人力资源总监的管理跨度为3人，福利部经理管理跨度6人，培训部经理管理1人，人事部经理管理2人，可以看出 同一层级的管理跨度相差太远，这会导致同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面不能保持平衡，“苦乐不均，忙闲不均‘，影响工作效率和人员的积极性。、岗位设置不合理，不能有效配合饭店发展战略的实施。有的岗位设置是多余的，例如培训经理，这个职位很难构成完整的工作单元，该职位存在与否并不影0向培训部工作的正常运行。而有的关键岗位却没有，例如绩效考核员，一个企业如果缺乏有效的绩效管理，就没有有效的激励机制，企业发展就缺乏后劲，因此对于一个具有一定规模的五星级饭店来说，这个岗位是有重要意义的。

目前，该饭店对自己未来十年内的目标市场做出了战略定位．主要服务于商务、会展旅游者。基手这样的市场定位，饭店必然需要大量的会展人才，因此，必须要有一个岗位负责人才尤其是会展人才的供求预测，并编制人才的招聘和使用计划，同时，培训部要增加会展知识的培训内容。这在他们的原有组织结构图和职位说明书中都没有体现。

总的看来，该饭店的人力资源部仍是传统的人事管理部门，不是真正意义上的人力资源管理部门，他们坚持的仍是单一的人事管理观点，而不是人事———经营统筹兼顾的人力资源管理观点。人事管理观点倾向于建立一种把人的因素与经济活动分割开来的人事控制体系，而人力资源管理观点倾向于建立一种把人的问题和经营问题综合考虑的机制；人事管理是行政型管理，而人力资源管理是战略型管理，它要承担起诸如制定人力资源 计划、分析劳动力变化趋势、协助企业进行改组、跟踪国家政策与法律法规的变化等战略性职能；此外，人事管理是控制型管理，它只把员工看作被控制的对象，认为人工成本支出越少越好，缺乏激励机制，而人力资源管理则是开发型的管理，它把员工看作是一种重要的经济资源，认为对员工进行投资会有很好的回报。

更为重要的是，传统的人事管理把企业看作不受外部影响的封闭系统，而人力资源管理则把企业看作是一个开放的系统，与外部环境之间存在物质、能量和信息的交换。’知识管理’可以促进企业内外部环境的充分交流。在饭店业竞争越来越激烈的情况下，为了增强饭店的适应性和竞争力，设置知识管理岗位是非常必要的。知识管理的目的就是要提高企业智商。饭店知识管理员的职责就是要把来自于饭店内外的相关的知识收集起来，经过整理分类，建立知识库，以备需要它的人员能够随时调用，增强他们的工作效率。这些知识通常包括．具体做某件事情的流程、工作指引、相关的案例和研究报告、经过整理的数据和分析报告(包括企业内的、行业的、宏观的)、经验的记录 (包括职工建议)、咨询专家渠道等。知识管理员通常需要利用信息技术，搭建知识交互平台，实现知识的使用者与提供者之间的有效沟通，同时也实现对知识的收集、分类和整理。评判知识管理的唯一标准就是其对员工的工作、学习是否有支持作用。知识管理必然会带来企业文化的变革，使饭店逐渐成为学习型组织。该饭店目前没有成型的企业文化，也没有负责这项工作的部门，因此，增设知识管理员一职，专门负责知识管理和企业文化建设是非常必要的。

通过以上分析，并本着 “分工协调、精干高效’的原则，最终对该饭店人力资源部组织结构调整如图2。

现对该饭店人力资源部组织结构的调整做以下说明：

一、原来的人事部变为现在的‘两处”．员工管理处、薪酬管理处。薪酬管理处的职责主要是．进行职位分析，编写职位说明书，设计薪酬体系，并根据实际情况对它们进行调整；审批工资总额的使用计划并监控其实施进度和结果；编制劳动工资月报、年报，及负责本部门员工工资奖金的发放；设计并实施绩效考核体系，上报绩效考核结果，监控绩效考核方案的实施效果。员工管理处的主要职责：建立人才档案，制订人力资源计划；起草人事制度改革并组织推广、实施；制订招聘方案并负责招聘；负责职称评审和职业技能鉴定；制订生产安全制度并监督实施；制订人员调配方案并实施；管理人事档案，制订员工职业生涯计划等激励计划。

二、在培训处添加了知识管理员的岗位，他的主要职责是：知识的收集、分类和整理，建立知识库；搭建知识交流平台，并对其维护和管理；制订企业文化建设方案，并组织推行。

三、福利部的很多职位都去掉了，因为笔者认为这些职位的职能完全可以社会化，如果这样的职位过多，只会分散人力资源部管理人员的精力，模糊人力资源部的主要职责。

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关键词:公共部门;人力资源管理;问题;对策

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)21-0159-01

随着大部制改革的完成,改革后的人事部门与劳动部门撤销合并为人力资源和社会保障局,亦即意味着传统的人事管理将向现代的人力资源管理方式转变。但现代人力资源管理模式正在对公共部门尤其是政府人事管理方式提出了严峻的挑战,公共部门人力资源管理的理念、制度和模式的转变必将成为改革的一个重要内容。

公共部门人力资源管理就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益,而根据国家相关法律、政策的规定,对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过程。在实现公共部门战略目标的过程中,现代公共部门人力资源管理不仅为公共部门管理与决策提供了重要的人力资源,而且作为一个有效增值的环节,他还为公共部门创造价值(包括经济价值与社会效益)。公共部门人力资源管理战略化最直接的体现就是人力资源管理的相关部门角色的转换――从事务性部门走向战略性部门。伴随着公共部门改革的深入以及有关人事制度的变革,公共部门人力资源管理表现出新的发展趋势。

1 公共部门人力资源现状及存在的问题

公共部门人力资源管理是公共部门实施管理活动的前提和基础,它直接影响公共管理活动的正常开展。公共部门人力资源管理所存在的问题与我国整体管理水平不高、体系不全、观念落后等问题是一脉相承的,主要表现在以下几个方面:

1.1 将传统的“人事管理”与现代“人力资源管理”混为一谈

在行政管理中,很多人习惯将“人事管理”和“人力资源管理”这二者混淆使用,并未清晰地认识到这二者之间的差别所在。传统人事行政管理以严格的规制对员工进行管理,是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作,是以“事”为中心;现代人力资源管理是以“人”为中心,倡导人本主义,实行个性化、开发式管理。它注重把开发人的潜能与实现公共组织的目标联系在一起,是具有战略与决策意义的管理活动。“在公共管理部门推行人力资源管理,是传统的人事管理必然发展趋势,也是加快推进社会主义现代化进程的要求。”

1.2 现代人力资源管理存在制度性的缺陷,公共部门的运行机制面临挑战,特别激励机制未完善健全

现代人力资源管理制度性缺陷首先表现在多重管理体制未理顺。其次是政出多门的人事政策。再次是用人单位缺乏足够的人事自,没有多大的制度创新和管理创新的余地。

薪酬和晋升是我国公共部门的两大主要激励机制,二者作用的发挥都以绩效考核为重要依据,由于绩效考核功能的弱化,薪酬、晋升与实际绩效的关系存在不确定性,从而降低了薪酬和晋升的激励作用。

考核标准不明确。一方面缺少评价实绩的客观标准,另一方面,公务员的考核大多是定性的。考核标准模糊且主观性强,个人业绩与晋升、薪酬、福利等无直接联系,且现行的考核主要在行政机关内部考核、测评,缺乏社会化评价和公众评判。

1.3 人力资源管理基础工作薄弱,职位分类制度尚未科学化

职位分类是指在工作分析基础上,依据工作性质,简繁程度、责任轻重和所需资格条件,区分若干具有共同特色的职位加以分类,并作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度。目前我国职位分类还不发达,公务员的分类系统仍以领导职务和非领导职务的划分为主,而且在实际操作中缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容,特定的职位要求的职责和条件通常没有明确的规定。此外,对于国家权力机关和党群团体的工作人员,目前参照国家公务员制度进行管理,仍旧是“不同类型干部,同一模式管理”。

1.4 公共部门人力资源市场规划、人才资源结构欠合理,人才流动机制缺乏灵活性和竞争性

公共部门人力资源包括政府部门公职人员、事业单位人员、公共企业从业人员和民间组织从业人员。有两个相对量指标比较重要:一是由财政供养的政府部门公职人员占全体人口的比重;二是区域内全部公共部门人员占全体人口的比重。这两个指标可用于衡量公共部门的人员数量是否合理,同时也是公共部门人力资源市场规划需要考虑的两个重要因素。尽管每个五年计划中都有人才规划的内容,但受各种因素的影响,人才资源的规划还存在着一些问题。主要表现在人才总量相对不足,人才资源结构比例不尽合理,人才流动缺乏有效机制等。

1.5 业务主管部门缺乏人力资源管理技能和人力资源管理的系统思考及建构

现代人力资源管理强调各部门主管均要承担人力资源管理的主要职责,他们在人事编制、岗位职责、员工招聘、培训、职业生涯发展等方面发挥重要作用。特别是在政策和业务上承担着制定政策和业务指导职能的人力资源主管部门,对自身业务素质要求更高。但由于选拔管理人才时存在重专业知识和业务能力而轻综合素质的倾向,不少专业人才在被提拔为部门负责人或在更高层次的岗位上任职后,其综合素质与岗位的要求不相匹配,影响了组织整体的工作效能。

2 深化公共部门人力资源管理的思考与建议

公共部门人力资源管理,既要制定战略,又要确定战术;既要破除旧观念,更要改革旧体制;既要制定适应知识经济时代的人事政策,还要解决人力资源管理法制化等问题。

2.1 充分认识人力资源的重要性,加强对现代人力资源理论系统的重视

首先要加强宣传,树立“人力资源是第一资源”的观念。其次,政府应该探索吸引高层次人才的新途径。再者,要树立人本管理的理念,要有计划进行开发,要尊重员工需要,要善于积极授权。人本管理的内涵是以公共部门全体工作人员为中心,实现组织员工整体的发展而不是几个人的发展。

2.2 改革管理机制,建立行之有效的激励机制

首先,公共部门领导者要树立正确的用人观念,在公共部门内部实行待遇靠贡献、岗位靠竞争、机会靠能力的竞争机制和实现人员能进能出,干部能上能下的用人机制。其次,建立公正、合理的激励机制,健全以绩效为导向的激励管理理念,完善绩效考核制度;深化人事和收入分配制度改革;借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验。

2.3 建立科学的职位分类制度

职位分类制度的优点在于对各项职位要素都有明晰的规定,不足之处在于静态的职位描述缺乏灵活性,只强调人适应职位要求,而忽视人的能动性、创造力。目前的趋势是以“概括性的工作描述代替了详细的工作描述”,不强调职位分类的细化。我们可以借鉴国外的先进方法,结合实际,制定一套科学的职位分类制度。

2.4 科学规划人力资源市场,建立并完善市场化的人才机制

公共部门的服务对象是社会大众,服务目的在于满足社会大众的公共需求,必须要求公共部门有才能出众的人才,建立基于市场化的人才机制。另外,还要从传统的人事管理中摆脱出来,要正确对待人才的流动,切实可行地制订相对应的政策。

市场经济条件下,人才资源的合理规划和配置应根据“党管人才”和“三个留人”(事业留人、待遇留人、感情留人)的精神,以市场为导向,充分发挥市场配置资源的作用,充分调动和发挥人才的最大潜能。

2.5 立足于能力和素质的人力资源开发,加强人力资源管理部门自身建设

公共部门人力资源管理效果直接关系到整个公共部门在社会公众的威信和形象,因此,对实施人力资源管理的管理者来说,这个群体人员的素质更加值得关注。组织在选拔任命实施人力资源管理的人员时,首先要考虑到这个部门人员要求符合一般公共部门的最基本的素质要求,同时又要看到这个部门的特殊性,内部的员工要求还应该具备人力资源管理必要的业务知识,开拓的思维,较强的决策能力等。同时,我们应当不断研究新方法和新理念,提高公共人力资源管理部门从业人员的整体素质和服务能力,提升他们从事人力资源管理的政策理论水平和业务水平,更大程度上满足对公共部门人力资源管理的的需求。只有建立一支业务精、素质高的公共部门人力资源管理队伍,才能为经济发展发挥人力资源管理部门应有的作用。

3 结语

从我国公共部门人力资源整体发展水平来看,我国的公共部门人力资源管理基础薄弱、发展滞后,各种机制尚未完善、健全,因此,如何借鉴和引进人力资源管理的新理论来推动我国公共部门人事管理制度的创新和管理方式的转变,必将是我国未来公共部门人力资源管理领域研究的重大课题。

参考文献

[1]孙柏瑛,祁光华.公共部门人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004:169.

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集团人力资源管控，是集团公司最重要的管理形式之一。随着企业规模的不断扩大，转型升级成为企业深化改革主题，人力资源管控对集团企业的发展所起的作用更加凸显。

集团人力资源管理存在的主要问题

战略转型是一场深刻的企业变革，但由于历史与体制等原因，笔者分析认为相当部分集团人力资源管理能力和水平不能适应企业的战略变革，主要表现在以下几个方面。

1.人力资源管理与集团发展战略脱节

新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源战略管理能力不足。

2.人力资源管理机制与制度不配套

缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层、分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。

3.人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建

不能依据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，战略性职能、增值服务性职能、保障职能没有侧重分工，主要靠行政权利驱动。集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司，统一性有余而差异化业不足。

4.集团对子公司要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度

要职要员是企业最大的战略性人力资源，是企业最大的财富。没有建立集团要职要员的胜任能力标准与科学的选聘、考核与激励制度，导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为企业最大的风险。

5.缺乏共享的人力资源信息平台

绝大部分企业在人力资源管理信息化方面还处于起步阶段，不同程度存在系统功能太简单、人力资源管理业务流程不合理、系统缺乏稳定性；信息化内容多局限于一般性的人事管理，很少涉及到人力资源规划、工作分析与决策、自助服务等；集团总部与权属企业各自为政，没有形成共享的信息平台等。

集团管控模式与人力资源管控类型

所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于发挥集团整体优势，提升集团化组织系统效率与整体竞争能力，实现集团价值最大化并调动集团总部、各子公司或控股公司双方的积极性。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为运营管控模式、战略管控模式、财务管控模式三种基本模式。

集团对权属公司人力资源管控类型的选择与集团管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，其中影响权变因素最大的是集团管控模式。从理论上讲，按照集分权程度集团人力资源管控与集团公司的管控模式有三种相对应基本类型。集团管控模式与人力资源管控类型的选择，都不能机械照搬既定模式，集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采用的管控模式也不同，集团内部各专业领域不同其管控要点也不同。管理实践中往往是多种模式的混合，而且随着企业的规模发展，产业拓展是动态演进的，不能固守一种模式。同理，人力资源三种管控类型是集团管控模式的典型代表，不同人力资源管控类型特点各异，侧重点也有所不同，同一个集团对不同权属企业的管控可能适合采用其中一种或者几种管控类型。从2012年中央企业管理提升活动领导小组推荐的人力资源管理优秀企业经验来看，集团采用的人力资源管控类型多是根据集团对权属企业的不同管控模式确定，或处于三种管控类型之间的某种综合型模式。

集团人力资源管控应把握的关键问题

如何提升集团的人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团的战略转型、系统变革的适应性，构建充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，实现人力资源管理与企业发展战略的契合、整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合，为企业战略转型提供服务与保障。笔者所任职的企业是集基础设施投资、建设、营运为一体的大型集团式企业，目前正处在从单一的主营业务向多元化发展的战略转型时期。通过工作实践体会到，实现集团人力资源有效管控应把握五个“务必”。

1.务必以集团战略为人力资源管控的导向

集团的发展战略是人力资源管控的风向标，企业战略转型期必然要进行发展战略的调整，那么人力资源管控就要随着集团战略的调整而改变。当集团采取的是扩张型的战略时，应该采取相对分权的人力资源管控模式，给予权属企业充分的自扩展经营业务和应对环境的不确定性；当集团采用的是稳健型的战略时，应该推行相对集权的人力资源管控模式；当集团采用的是混合型的战略时，应该采用集权分权综合的人力资源管控模式。

2.务必明确集团人力资源部门职能定位

人力资源部门在企业战略转型中的有效定位，才能彰显出应有的价值。从现代企业管理站位高度对人力资源部门角色定位。一是战略伙伴。彻底改变传统的人事管理观念，从行使常规的人事管理职能部门提升为领导者的战略伙伴，使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分。二是资源配置中心。把日常事务性、程序化的人事管理工作外包，工作重心调整到人力资源的合理运用方面，实现真正意义上的人力资源管理。三是管理变革的推进者。人力资源部门在企业战略转型期的核心业务是：通过培训，更新队伍的经营管理理念和价值观；通过选聘，挖掘具有潜能的创新人才；通过调整，优化组织结构。

3.务必找准集团人力资源管控的重点

集团人力资源管控除受集团的经营发展战略影响外，还受外部环境、管理能力、集团和权属企业的组建模式、权属企业的组织类型等多方面的影响。应紧紧围绕企业发展转型的战略，根据不同的业务单元、不同发展阶段，把握人力资源管控的重点。集团的管控模式在宏观层面上决定了人力资源管控的重点，以本企业为例，项目建设期以地方为主管理，集团实行的是财务管控型，那么人力资源管控的重点就要按分权型来把握；运营管理期全省统一管理，集团实行的战略型管控，那么人力资源管控重点就要按集权分权综合型把握；对全资子公司和重要的专业化公司，集团实行的运营型管控，人力资源管控重点就必须按相对集权的要求进行。

4.务必实现人力资源管理信息化

人力资源管理信息化使人力资源管理从提供简单的人力资源信息管理转变为人力资源战略管理，并向管理层提供决策支持和解决方案，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，成为集团人力资源管控完善的催化剂，有利于提高企业的运行效率和为企业长远发展提供智力支持。同时，人力资源管理信息化丰富了沟通的渠道，在跨部门、跨级别表达和传递各种思想时，促进了员工与企业之间在根本利益方面的互动，充分的体现了实时管理的优越性。本企业从2011年开始与中国人力资源管理软件第一品牌供应商用友公司合作，量身开发纵向到底，横向到边的集团HER系统，取得阶段性的成果。

5.务必提高人力资源管理者的整体素质

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人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

医院人力资源管理指医院通过对其内部人力资源（管理人员、专业技术人员、后勤保障人员等）进行全面、科学、有效的管理，使医院员工的潜能得到充分的开发和利用，以保证医院总目标和员工个人目标的顺利实现。

二、现代医院人力资源管理存在的主要问题和原因

（一）停留在人事管理水平上

对人力资源和人力资源管理认识不足，仍然定位在后勤服务部门，没有树立相应的管理理念，同时在医院职能架构和职能划分上存在误区，是目前医院管理体系中不重视人力资源管理的核心原因之一。传统的医院人事管理，只是负责人员的“进出”，承担着一些具体事务性工作，如考勤、工资核发等，这不仅与人力资源管理初衷相驳，而且也使人事部门在医院管理中的核心地位被减弱。

我国目前大多数医院的人力资源管理仍然是传统的人事管理模式，其行使的主要职能还是人员的招聘、工资的核发、退休的办理、档案的管理及人事部门常规的年度考核。其职能与现代医院人力资源管理要求的人力资源规划、人员甄选、岗位分析与考核、绩效评估和考核、员工培训与调配等内容相差甚远。

（二）人才引进与培养不足

人力资源管理体制落后，目前，许多医院还未真正得到主体地位，其运行仍然受到各级主管部门主导和调控，往往是医院想引进的人才进不来，问题人员也出不去，专业技术人员和行政管理人员均缺乏积极性，人力资源的整体效能未能最大限度地发挥。

随着医疗体制改革的深入，群众就医需求的增加，医院规模都在飞速发展，每年医院都要招聘录用大量的卫生专业技术人员，尤其是一些规模较大的三级甲等医院，每年都要录用大量的博士和硕士研究生，既充实了医院卫生人才队伍，又为医院的可持续发展提供了人才保证，但目前一个突出的问题就是“才”引进了，就是后续的培养、考核没有跟进，3年5年后，这些引进的人才有没有发挥人才的作用，医院有没有提供一个人才发展的平台和环境等，这一问题在市级医院尤为突出。

（三）无有效的绩效考核体系

目前，大多数医院仍仍然采取传统的事业单位年度考核模式，医院全体职工均使用“德、能、勤、绩、廉”这一单一标准，已很难满足医院的考核需要，往往是流于形式，既不能得到医护人员真实的绩效结果，也挫伤了广大职工的积极性，干多干少、干好干坏一个样。所以，建立一套符合医院行业特点的绩效考核系统迫在眉睫。

目前医院的绩效考核与分配方案均比较单一，多数是采取计算工作量、收入减支出，科室按比例提成再到科室进行二级分配的方式进行绩效考核和奖金分配，这种模式在一定程度上能调动科室和医生的积极性，但也存在一些问题和缺陷，如科室及医生的工作量、风险度、难易度、复杂度等等。

（四）员工心理健康关注不足

大多数医院往往都重视医生护士的专业技能，能看什么病、能开什么刀，到了一定年限或科室技术发展的需要，医院往往都愿意花费巨资送人外出学习进修，同时医院组织的培训也往往是专业方面的内容，但对于医护人员工作压力、心理的疏导等方面的培训少之又少，从这几年医护人员辞职、改行、整个医疗界充斥着负情绪来看，医护心理的问题不容忽视。

（五）重技术轻管理

医院是一个专业技术人员集中的地方，从事的工作也大部分是专业技术工作，大家注意力往往集中在专业技术人才的培养，送人外出学习新技术新疗法，往往不遗余力，对于管理知识和管理人才的培养往往不够重视，或是没有意识到“管理也是生产力”这句话的真正含义。目前医院从事人力资源管理的，大部分是医生护士因年龄等问题中途改行的，医院人力资源管理知识匮乏，而从正规学校人力资源专业毕业的科班人员，又不熟悉医院这一专业性极强的运行状况，往往无施展余地，所以说对医院从事人力资源管理的干部进行专业培训的要求是迫在眉睫。

三、现代医院人力资源管理新思路

（一）转变观念，由传统人事管理向现代人力资源管理转变

我国医院人事部门目前仍多沿袭过去的行政机构性的设置，其职能多为行政性事务，故应转变观念，向现代医院人力资源管理模式逐步转变，把不断开发，挖掘员工潜能作为部门的核心工作内容，这就需要打破对传统人事工作的认识和定位，让领导层面能接受这一新的理念所带来的变化，由传统的“管人”向“促进、开发、挖掘、引导”人力资源的模式转变，同时作为人力资源部门的管理者，也要重新对自己的职能、作用、部门岗位职责进行新的定位，并加强新的知识和技能的学习掌握应用，以适应新的要求和变化。

（二）制定医院人力资源发展规划

医院是一个人员众多、分工庞杂、高速运转的综合体，各级各类人员的要求、职责均不相同，不同的岗位安排不同的符合要求的合格人员，来确保医院这一综合体能安全高效的运转，而支撑它的重要内容之一就是医院整体的人力资源发展规划。根据医院目前运行的现状及中长期发展规划，制定出符合医院、学科发展和梯队建设要求的人力资源规划，如人员的招聘、甄选、培训开发、考核、调配、激励等内容和要求。

（三）合理科学的选拔使用培养人才

加强与卫生人社主管部门的沟通协调，使人才的选拔、任用在坚持“公开、公平、公正”的前提下，医院能有更多的自，使人才做到真正意义上的“能进能出”，特别是高学历、高职称的技术人才和紧缺专家，更应该建立录用的快速通道。

选拔人才是搞好医院人力资源管理的第一关，而后续的人才使用培养考核还需要跟进。将适合的人才，安排在合适的岗位，只有建立公平公正的选拔用人制度，并通过规范的实施，为对应岗位配置上合适的人选，才能为薪酬福利、人才培训等其他人力资源管理工作打下初步的基础。同时要做到科学编制，按需设岗、职责明确。

（四）建立有效的人力资源正负激励机制

正向激励机制是对人的行为进行正面强化，使人以一种愉快的心情继续其行为，有效的正向激励机制可以有效调动医务人员的工作积极性，增强团队协作和竞争力。反向激励即约束机制，就是通过职业道德规范和相关规章制度约束员工在医疗中的行为，使其行为具有合法性和道德性。只有正反向激励相结合，才能人力资源效能最大化。

（五）建立符合医疗系统特点的绩效考核体系

医院人员分类、岗位类别、工作强度和难度都千差万别，沿用一种考核标准进行绩效评估，已不符合医疗行业的特点和要求，必须要结合岗位职业类别的特点，如工作量、难度系数、风险系数等，设计出科学的评价、考核、薪酬系统，同时这套体系能兼顾公平和公正，真正能起到奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得的作用。

（六）构建员工职业生涯规划，医院员工同步发展

医院由各个科室组成，而各个科室又是由每个员工个体所构成，所以说员工和医院的发展有不可分割的关系。医院只有为每位员工成长和发展搭建平台，使员工的职业生涯规划与医院的发展相同步，才能最大化的发挥人才的潜能，使其在情感上和行动上统一在干好工作、院荣我荣的这一目标上来。

（七）关注医务人员的心理健康

医院正常有序的运转，离不开高素质的医护人员，除了注重医务人员的专业素养外，还需关注他们的心理健康状态。曾有一调查上海市青浦区范围内二级医院医务人员，计发放问卷800份受访医务人员感觉工作压力非常大或者比较大的占74.6%。受访者认为压力来源依次为：（1）患方；（2）院方；（3）社会舆论；（4）政府和卫生行政部门；（5）公众；（6）同行竞争。尤其是在现代社会环境下，互不信任的医患关系、恶劣的医疗纠纷、高负荷的工作压力和险恶的执业环境都是造成医务人员心理亚健康的重要因素。所以从人力资源最优化的角度说，要调动医务人员积极性、提高工作人员的满意度，在提高业务技能的同时，还要关注员工的心理健康，人文关怀、心理干预、心理疏导与培训等多种模式可以采用。

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一、主要职能

1.贯彻执行国家、省有关茧丝绸产业的法律、法规，拟订全县茧丝绸产业发展政策。

2.拟订全县茧丝绸产业中长期发展规划和年度计划并组织实施。

3.指导全县蚕桑生产，组织开展病虫害防治、技术培训和技术咨询。开展茧丝绸行业信息收集、整理和工作。

4.负责蚕桑新技术、新品种、新器具的引进、实验、示范与推广。

5.推进茧丝绸行业经营体制改革，引导农民建立蚕桑专业合作经济组织。

6.对茧丝绸行业实行宏观管理，进一步完善、延伸茧丝绸产业链，做大、做强茧丝绸产业。

7.受县农业委委托依法管理蚕种市场。依据规定负责茧站收烘市场准入资格审核、申报工作。牵头协调相关职能部门规范蚕茧收烘市场。

8.负责管理碧阳蚕桑站（驻地碧阳镇，负责碧阳镇、宏村镇、西递镇、渔亭镇的蚕桑生产技术指导）、美溪蚕桑站（驻地美溪乡，负责美溪乡、洪星乡、宏潭乡、柯村乡的蚕桑生产技术指导）、县蚕种场及蚕桑技术服务部的管理和指导工作。

9.承担县政府交办的其它事项。

县农业委不再承担蚕桑新技术引进、实验与推广，病虫害防治，技术培训，技术咨询等职能。蚕种市场管理职能委托县茧丝绸产业办公室履行。

县经贸局不再承担茧丝绸行业管理、制定行业发展规划、推进行业经营体制改革、对茧站市场准入资格审核、协调相关部门对蚕茧收烘市场进行监督检查等职能。

二、内设机构

（一）综合科

管理机关日常工作，负责公文处理、文书档案、信息、内部人事管理、行政事务和财务工作；负责编制茧丝绸产业中长期发展规划和年度发展计划，起草有关综合性报告、文件，编制和申报项目；贯彻执行国家、省、市有关茧丝绸产业发展和市场管理的法律、法规和政策；推进茧丝绸行业经营管理体制改革；负责茧站收烘资格审核、申报工作；负责茧丝绸行业宏观管理和市场管理工作，协调相关职能部门对蚕茧收烘市场进行整顿规范。指导蚕农合作社建设。

（二）技术推广科

研究制定茧丝绸产业科技发展规划，组织实施茧丝绸产业年度发展计划；追踪国内外茧丝绸最新研究成果和发展方向，研究并提出新技术、新产品、新器具引进意见；负责全县蚕桑生产技术指导，病虫害防治，技术培训工作；负责蚕桑新技术、新品种、新器具的引进、实验、示范与推广工作；开展茧丝绸行业信息收集、整理和工作；指导乡镇中心站、县蚕种场和蚕桑技术服务部开展技术服务、技术推广和技术培训工作。

蚕桑生产技术的具体组织指导与推广、病虫害防治、技术培训等工作由碧阳蚕桑站、美溪蚕桑站承担。