人力资源部管理职能范文

导语：如何才能写好一篇人力资源部管理职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、人力资源部门在企业里的职能定位现状

第一，人力资源部门不接触企业发展战略。当前大多数中小企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一规划，更未制定出符合企业战略发展的选择、任用、激励等规定。企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的现象非常普遍。

第二，人力资源部门只是制度的执行者而非是制度的制定者。大多数中小企业的制度都是由总经理亲自制定，之后由人力资源部门进行执行。并非所有公司的高层领导都能对人力资源管理工作了解的非常深刻和准确，所以制定的很多制度没有从专业的角度出发，致使制度在执行过程中遇到种种问题，工作无法进行正常的开展。

第三，人力资源部门只强调对普通员工的开发，而忽视对各级管理者的培养。国外企业的人力资源开发，首先强调开发管理者，其次是开发员工。我国的很多企业情况恰恰相反，只强调开发普通员工而忽视管理者素质的提高。管理者虽然在企业中仅占5%-10%，而他们的作用却远远超过90%的普通员工。所以管理者的好坏直接影响企业的战略推行质量，进而关系到企业的生存与发展。

二、人力资源管理的实施主体

人力资源管理是一项全员管理活动。要进行科学的人力资源管理职能定位，首先需厘清各级主体在该项工作中的角色。

在公司人力资源管理体系中，高层负责审批人力资源部门上报的公司人力资源规划、人力资源管理制度和流程、年度人力资源工作计划等。

人力资源部门基于战略目标制定公司层面的人力资源发展规划和年度人力资源管理工作计划；制定人力资源管理规章制度和流程，开发人力资源管理工具，并确保对各部门培训到位；组织实施人力资源管理活动；主动发现各部门员工管理方面存在的问题，并及时解决；配合各部门进行人事决策；承担纪律检查和员工投诉职责。

其他部门参与人力资源管理规章制度的制定；定期与人资部门沟通本部门的员工管理状况；配合人资部门开展各项人资活动；负责本部门的人事决策，与人力资源部门协同工作。

公司的人力资源管理正是由上述各主体共同实施并相互作用而完成的。我们以某公司招聘一名会计的通常做法为例，来说明人力资源管理体系的运作方式：首先，由财务部经理根据工作岗位要求，填写《公司招聘人员需求表》，提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批；审批通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部，人力资源部根据公司招聘制度规定进行审核；通过后，由人力资源部按招聘方式要求招聘信息。

招聘时间截止后，由人力资源部首先对应聘人员进行初选。如果有专业笔试环节，人力资源部通知初选通过者参加笔试。按比例选择通过笔试的人员后，进入面试阶段。

面试由财务部和人力资源部共同进行，财务部侧重考察专业知识水平，人力资源部侧重考察个人素质是否符合公司的员工基本标准。之后，结合笔试和面试成绩，确定最终拟录用者，报公司领导批准后录用。

实际上，在企业人力资源管理体系的运作过程中，还存在很多问题。人力资源管理工作是与其他管理工作密切相关的，如生产管理、营销管理、财务管理等。有些人力资源管理问题源于企业其他方面管理的不完善，但也有些问题是源于人力资源管理体系自身，如部门之间、上下级之间人力资源管理职能比较模糊；同样的人力资源管理问题，因不同管理者所处地位的不同，会产生不同的看法和处理方式，由此产生诸多矛盾。因此，提高企业人力资源管理水平，一方面需要继续丰富人力资源管理理论知识，另一方面，还需要高层管理者的重视和各级管理人员的积极配合、共同参与。

三、人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位

第一，公司的战略合作伙伴。

长期以来大多数的人力资源从业者同普通员工一样，是用打工心态来面对工作的。在当前市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从普通的打工者提升到成为企业的战略伙伴，这就要求人力资源从业者能转换视角，从更高的层面去观察事物、思考问题，为企业高层领导提供具有参考价值的管理建议。

为了实现人力资源部门角色的转变，人力资源管理从业人员必须对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才能可能为各业务部门提供有益的帮助。现代企业人力资源从业人员应具备以下几方面的素质，第一，职业道德；第二，专业知识和技能，包括人力资源管理知识和技能、财务基础知识和技能、本企业的业务知识；第三、人际能力，包括逻辑思维、语言表达、倾听、情绪控制、非正式人际交往等能力；第四，塑造正确的商业人格，要有外包思维、结果导向。

人力资源部门从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作伙伴，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件学会授权，把大部分精力放在研究、分析、制定计划方面。从目前的趋势来看，越来越多的人力资源事务将由专业化的公司来运作，比如说招聘、各种培训、薪资设计等。这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，人力资源部门的关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度选择有利的资源，提高效率。此外人力资源部门从以往的行政支持转变为企业战略的筹划及执行者，要能够为业务部门提供支持和增值服务。

第二，人力资源管理专家。

人力资源部门是企业人力资源管理职能的主导部门，要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的员工管理制度体系，包括人才战略规划、工作分析和组织设计、人员招聘、员工培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、知识管理和E-HR建设等全方位工作内容。“栽下梧桐树，引来金凤凰”，许多企业家抱怨没有人才，留不住人才，其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，人力资源部门的专家职能没有体现出来。

第三，员工精神激励的推行者。

以人为本是企业常见的一种精神文化理念。如何真正将以人为本理念落地是人力资源从业者需要认真思考的问题。来自芬兰的移动电话生产厂商诺基亚是“以人为本”的原创者，它的“科技以人为本”的品牌宣言和企业文化已经深入人心。诺基亚“科技以人为本”强调的是公司的产品要围绕人的需求来生产，并根据人的需求的变化而不断予以完善和改进。诺基亚将“以人为本”思想融入到公司产品生产过程当中并取得了巨大的成功。

诺基亚公司对我们的启发是，“以人为本”管理思想是把员工作为企业最重要的资源，在管理过程当中尊重员工，充分考虑不同员工的差异化需求，合理运用各种方法来充分地调动员工工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。因此，物质激励是最为直接并被广泛采用的激励方式。事实上，员工除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高层次的需要。因此人力资源部门必须高度重视精神激励，并把物质激励和精神激励结合才能真正地调动员工的积极性。

第四，企业管理变革的组织者。

在市场经济环境下，企业要在残酷的竞争中永立于不败之地，保持百年基业常青，唯有不断变革，持续创新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队必须形成一个高绩效工作系统。企业人力资源部门要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有良好的自学习能力和知识创新能力，同时还要成为企业管理变革的引导者和员工学习的指导老师。

第五，员工的贴心服务者。

人力资源部门是公司的战略合作伙伴，是业务部门的强有力的支持者，因此，人力资源部门需要承担员工服务的职责，为公司决策层制定、实施战略服务，为其他平行部门服务，为员工服务。其实，无论是定义为职能部门还是服务部门，在结果上都是一致的，服务两个字更能准确的体现人力资源部门的角色，也更能体现人力资源管理“内部营销”的内涵。

四、结束语

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0、引言

随着信息技术和知识经济的快速发展，人力资源越来越成为企业核心竞争力的关键要素，越来越多的企业开始认识到人力资源管理的重要性，并且将其摆到非常重要的战略位置。现代企业的人力资源部门已经不是传统认识中的后勤服务部门,它已经参与到企业的各个层面，直接面对企业的各部门，提供专业化的支持和服务，以帮助部门实现各自的战略发展目标，进而实现企业整体的战略发展目标。一般而言,整个人力资源管理流程都需要非人力资源部门的参与和配合。然而在企业现实中，我们却发现人力资源部门在人力资源规划、工作分析、工作设计、绩效管理和福利等方面所做的努力，往往得不到其他部门的认可和支持。人力资源部门与其他部门的冲突广泛存在于企业中。这种部门间的冲突不仅不利于人力资源部门自身工作的开展，也给企业的生存和发展带来了重大影响。为此，人力资源部应树立现代化的冲突管理观念，对冲突进行分析，从而寻找到相应有效的对策。

1、冲突管理的必要性

1.1从层次上来划分，企业冲突可分为个人层次、团体层次和企业层次。其中团体层次的冲突又包括团体内的冲突和团体间的冲突。本文所探讨的是人力资源部门与其他部门之间的冲突，即团体间的冲突。由于生产经营活动的需要，企业内部经过分工后形成各个不同的部门，在整个企业目标实现过程中承担着不同的责任，但它们同时都是在为实现企业的整体目标而服务。部门之间具有相互依赖性，这种相互依赖性是部门协同形成的客观基础。而部门间相互依赖的过程中必然会发生不一致即差异性，比如部门目标、部门利益的差异性以及部门间的偏见和不信任等因素，这就导致部门间不可避免的冲突。

1.2部门间的冲突将给企业和个人带来极其严重的负面影响。首先是造成企业资源浪费，解决冲突会消耗大量的管理资源，尤其是时间和金钱，并因此造成企业不能将资源基本用在实现既定目标上。其次，影响企业的经营效果。冲突的双方存在着分歧和对抗，彼此之间极力否定对方而忽视企业的总体目标，从而导致企业的整合优势和群体优势无从发挥，进而使企业凝聚力下降。再次，影响部门员工的身心健康。处于冲突中的意见通常会导致部门成员的忿恨、紧张和焦虑的情绪，从而激化矛盾、加剧冲突。最后，随着时间的延续，冲突的环境使部门成员间对彼此存在着排斥及抵触的情绪，难以建立支持、信任及合作的关系，这样便会导致企业人际关系紧张、决策效率降低、决策协同困难。

1.3企业内部的冲突犹如一把双刃剑，其负面作用对企业产生巨大影响的同时也有着正面影响的一面。研究表明，冲突对于发展共同目标，解决问题，增强道德以及彼此间的关系都有着重要的促进作用。首先部门间冲突的存在，有助于产生新观点，提升企业活力，同时也会暴露出某些潜在的冲突因素。其次作为一种积极力量，解决冲突的必要性使人们寻求改变各自行事方法的途径。寻求冲突的解决方法不仅能产生激励和变革，而且能使人们更容易接受变革。最后在决策过程中有意识地引进冲突，让不同的意见充分表达出来对提高决策的科学性大有好处。因此，在对待与其他部门冲突的问题上，人力资源部门应充分用好“冲突”这把双刃剑，进行有效管理，以促进部门与企业的健康成长和持续发展。

2、人力资源部门与其他部门冲突的现状和原因分析

根据斯蒂芬•P•罗宾斯的冲突形成过程模型，冲突的形成可分为潜在的冲突、知觉的冲突、感觉的冲突、显现的冲突和冲突的结果五个阶段，人力资源部门与其它职能部门间冲突的形成同样也遵循这个模型，主要表现为价值观念冲突、目标冲突、利益冲突、权力冲突、职能冲突、个性冲突。分析其产生的原因，可以概括为以下几个方面：

1价值观念的差异导致对部门的认识不清

首先，由于对人力资源部门的工作职责及重要性认识不清，导致了其他部门对人力资源部门员工存在排斥与抵触的情绪。其次,人力资源部门被认为是“企业生产经营的旁观者”的错误观念导致了人力资源部门在管理实践时，其他部门员工的抗拒沟通与合作，由此引发职能冲突。最后人力资源部门被认为他们的活动没有为企业带来直接价值，只是增加了企业的费用。于是导致这样的情况出现：人力资源部门设计了很多的培训课程，到实施时才发现受训人竟拒绝参加。这便是价值观冲突的直接体现。

2分工不同导致权利、利益和职能冲突

在企业中，人力资源部门与其他部门都有着各自专业化的分工，比如招聘员工是人力资源部门的本职工作，但用人的却是企业的各个部门，即“招人的不用人，用人的不招人”。因此，常常会听到其他部门报怨人力资源部门招的人不适合本部门的工作，人力资源部门办事效率低下、招聘效果不佳，人力资源部门则报怨其他部门对工作不配合。这种招聘部门与用人部门的脱节便会导致有的部门负责人违背人力资源管理的规定，亲自去招聘的现象发生，由此产生了权力冲突及职能冲突。

再者企业由多个利益主体组成，不同的利益主体或同一利益主体之间常常会有这样或那样的矛盾或冲突。人力资源部门在企业中扮演着平衡、满足不同利益主体的重要角色，比如说绩效考核关系着不同部门、不同岗位员工之间的利益。在这样的情况下，稍微做得不好很容易就引发人力资源部门与其他部门的利益冲突。

3部门效率欠佳及员工整体素质偏低导致职能冲突

由于我国人力资源管理的起步较晚，很多企业的人力资源工作还仅仅停留在人事管理的阶段，承担着单纯的行政管理职能，成为“二八法则”的典范。即：人力资源部门的员工80％以上的时间用来处理日常性的行政事务，而剩下不足2 0％的时间用于战略性的人力资源规划与人力资源管理的创新。此外，大多企业中的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，缺乏现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。这就导致了：尽管人力资源部门的员工认为自己非常“敬业”，但是其它部门的员工依然经常抱怨人力资源部门人浮于事，工作效率低、人事工作者的素质不佳，当然他们也不会认同和支持人力资源部门的工作，由此造成了价值观念和职能的冲突。

4个性差异与部门间缺乏有效的沟通导致关系冲突

大多数情况下，公司的其他部门负责人与人力资源部门负责人之间缺乏沟通。例如：当部门负责人需要招人时才会主动找到人力资源部门负责人，提供一份粗略的招聘需求计划，而人力资源部门负责人也不会主动要求自己部门员工对其他部门的人才需求进行调研和分析，以及在必要时找到部门负责人进行协商和讨论。因此事后可能会导致招聘后互相抱怨的情况。

另外人力资源部门和其他部门的员工也存在着沟通不当的问题。大多数人力资源管理者把自己看作是企业制度的捍卫者，代表管理当局的旨意，主要使命就是替企业“管理好员工”。这种观念导致他们在工作中的“自命清高”，一味地指令，缺少必要的解释、足够的信息沟通。这就招致了其它部门的误解与抵触，在双方交涉过程中的争执与对抗，由此产生部门间的关系冲突。

5现行地位未被重视导致认知和职能冲突

在一些企业中，人力资源部门被人为地设置为二级部门，受办公室等行政部门来管理，或者在一些中小型企业根本就不存在专门的人力资源部门，而只有一位行政助理来处理一下相关的行政人事事务。而人力资源部门在进行人力资源管理实践时，既要受到企业结构纵向的制约也要受到横向的制约，给人力资源工作的开展造成极大的阻碍。人力资源部门人员配备偏少，与其承担的职责已不相适应，许多工作处于应付状态，其职责的履行也受到影响。因此在企业中，如果人力资源部门地位没有得到充分的重视、在组织结构中没有被放在恰当的位置以及被赋予合理的人员配备，必然会加剧自身与其他部门认知和职能的冲突。

除了上述说的认识、沟通、绩效、素质等未被重视等原因外，利益也是造成人力资源部门与其他部门产生冲突的原因。在企业中，各部门都是本着部门利益最大化的角度来做事情的。当人力资源部门的利益和其他部门的利益发生矛盾时，为了争取各自利益的实现便会引发利益及目标的冲突。

3、树立现代的冲突观念，进行科学的冲突管理

在弄清人力资源部门与其它部门冲突的形成过程、表现形式以及形成原因后，就要制定出可行的策略及相应的措施对冲突进行有效管理，从而寻找到矛盾的正面效应。T K I 冲突模型（t h eTho m as-Kilm a n n Conflict ModeInstr u m ent）提出了竞争、合作、折衷、回避和顺应五种冲突管理的策略。人力资源部门和其他部门虽然各自的目标可能不一致，但最终都是服务于企业的终极目标。这样看来，对于这种冲突则应该采取合作性冲突管理策略，尝试采取以下的冲突管理措施：

3.1加强对人力资源部门的认识

人力资源部门可通过广泛细致的宣传将部门的工作职责、工作的重要性、人力资源工作与其他部门的关系以及人力资源能为企业所创造的价值介绍给其他部门负责人和基层员工，让全体员工对人力资源管理工作的实质有较为全面、深刻的认识。这样有助于配合人力资源部门的工作，群众基础变得更加坚固，减小工作推行的阻力，成功的可能性也就更大。与此同时，随着其他部门对人力资源部门工作认识的进一步加深，也能借此对人力资源部门的工作提出某些建设性的意见。这对于改进人力资源部门的工作、增进部门间的关系以及让自己的工作进一步得到其他部门的认同与支持都有着积极的意义。

3.2建立与其他部门的亲密伙伴关系

为了进一步加深其他部门对人力资源部门的认识以及解决由于分工原因而造成的冲突，人力资源部门应主动地使本部门的管理更加透明化，与其他部门建立起亲密的伙伴关系。首先，人力资源部门的员工应主动学习业务知识，主动了解企业的生产经营。人力资源各职能模块能否对业务部门产生真正的价值都取决对其业务的理解，这是人力资源部门影响力最重要的来源。其次，人力资源部门的工作应变得更加主动,而不是目前大多数企业人力资源所深陷的“被动发声”状态。定期围绕重点部门进行专项性的研究，或者在企业进行招聘之前主动与部门负责人交流商讨招聘计划等，急其他部门之所急，想其他部门之所想，通过积极主动的沟通与公司其他部门建立起亲密的伙伴关系。

3.3提高人力资源部门效率及员工素质

要提高人力资源部门的效率，人力资源部门首先应该抛开一些繁重的日常事务。人力资源部门应放下很多技术性的、操作性的工作，真正承担人力资源工作，至少有部分人不用被湮没于日常琐碎工作当中。只有眼光看到全局才能制定出全局性、前瞻性的政策。其次要善于学习先进的人力资源管理技术，提升人力资源管理水平。对于已经开发出来的且运用的较为成熟的人力资源管理工具，人力资源部门应该成为专家。通过不断的向专家学习、向外面的企业学习，以提高人力资源部门的效率。

部门员工的素质的提高，可通过加强政治理论的学习、加深对政策法规的理解、完善和加强职业素质培训体系、在工作实践中培养多种综合能力、积极参与企业战略决策等等。

3.4取得高层领导的支持和重视

要提高人力资源现行的地位就必须得取得高层领导的支持及重视。高层领导是人力资源管理是否成功的关键人物，对人力资源管理承担支持和推动的责任。领导的态度和行动将在人力资源管理的实施中起到决定性的作用。所以，人力资源部门主管要把人力资源管理在企业管理中的重要性很好地推销给企业老总，让领导对人力资源部门的必要性及重要性有正确的认识。继而把人力资源放到适当的位置以及根据企业的规模调整并充实人力资源部门人员配备。而这些具体的理论依据和操作细节都需要人力资源部门告知给企业高层领导，并与领导协商达成一致。

4、提高其他部门的人力资源管理水平

提高其他部门的人力资源管理水平对于解决其他部门对人力资源部门的认识不清、分工原因、部门效率欠佳以及部门间缺乏有效的沟通的这四个问题有着其综合的意义和作用。

人力资源部门应提高其他部门的人力资源管理水平，让部门的管理者掌握必要的人力资源管理技术。过去认为属于人力资源部门的一些日常性管理任务将越来越多地传递给部门的管理者，他们是人力资源管理政策的执行者和使用者，他们的执行力的强弱将决定企业的决策是否能够被贯彻执行到位。所以，人力资源部门应组织相关的培训班对其他部门管理者进行人力资源管理技能的培训，使他们掌握必要的人力资源管理技术和操作技巧，以提高他们的执行力。从而使部门管理者加强对重要工作领域的控制，而人力资源管理则将精力集中在战略和程序性工作方面给予部门管理者支持。当双方都能各司其职，各尽所能并且做到有效的支持及整合时，人力资源管理的政策就会自上而下地深深根植于企业内部，渗透到企业的每一个角落。

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[摘 要]人力资源管理职能外包是一种管理创新，作为一种重要的战略经营工具，正被越来越多的公司关注并采用，它将成为未来人力费源管理的新趋势。人力资源管理外包具有优势并存在潜在的风险，精心策划外包项目、选择外包的服务商并、减少外包带来的人事震荡对企业成功地实施该战略非常重要。

[关键词]人力资源管理；职能；外包

[中图分类号]17272．92

[文献标识码]A

[文章编号]1003―3890(2006)06-0066―03

外包是当今媒体中非常热门的话题。它是指本企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，通过与外部其他企业(承包商)签订合同，将―些传统上由公司内部人员负责的非核心业务外包给比自身更专业、更高效的服务商的经营方式。外包这种管理模式最早出现在20世纪60年代的美国，但真正发展为业务外包是在20世纪80年代以后，当时由于产业空洞化和国际竞争力的下降，美国企业纷纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业。作为一种赢得竞争优势的有效途径，外包正在被越来越多的企业所采用，人力资源部的许多职能也都存在外包化的趋势，也即将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源服务公司来经营，从而使管理者能集中精力致力于战略性人力资源管理，以达到管理绩效最优的目的。

简而言之，一个企业选择人力资源管理外包，其优越性在于：(1)可以提高人力资源管理的战略价值，进而为企业创造更多的利润，增强企业的核心竞争力；(2)可以获得组织外的专业化服务和最新的信息技术，使企业更容易听到专家意见；(3)可以降低企业管理成本，企业可以获得由于专业化分工带来的成本节约和凭借服务商服务于众多企业的规模效应；(4)有利于企业专注于核心业务，有助于人力资源专业人员从日常行政管理职责中解脱出来，开发经营核心的、增值性的业务。

尽管实施人事外包对企业有这样那样的好处，但由于在选择人事外包时，影响其实施的因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在：一是专业咨询公司的规范经营和专业化问题。虽然目前我国有大量的外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”；而国内的专业咨询公司则存在其他诸多问题，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，从而造成了人事外包服务的质量问题；二是安全问题。目前，中国目前尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的行为，所以，这种风险是显而易见的，如对很多企业来说，较为敏感的薪酬管理一旦泄漏给竞争对手，必将对企业产生不利的影响。

由前面的分析可知，人力资源管理实行外包的方式，既有利又有弊，收益与风险同在，但总体上其利远大于弊。从多数企业实践的情况看，人力资源外包是企业追求高效、快捷、弹性化，谋求竞争优势的有效途径。所以，企业关键的是根据自身的实际，做好风险防范，选择适宜的外包策略。为了达到尽可能地趋利避害，成功实施外包之目的，笔者认为企业必须做好以下工作：

1．确定好外包的内容，即精心策划外包项目。实施人力资源管理外包，首先要考虑的是外包的内容，即在企业实施人力资源管理外包之前，必须先界定好某一职能是否需要外包。这里安全性是首先要考虑到的，一定要注意不能把关系企业核心能力的工作外包出去。从实际情况看，目前许多知名的企业将一些繁琐的、重复性的工作，将部分不具有最高战略价值的事务性和传统性活动外包出去，如人事档案管理可委托人才中心管理，国家法定的福利等可委托专门的机构管理。高度专业化的管理工作，如员工的培训及招聘等，也可以外包，凡是不涉及企业核心能力和商业机密的职能，都可以考虑外包出去。而涉及商业机密的工作(如薪酬管理)以及高附加值的变革性活动(如知识管理、文化变革)则保留在企业内部，由人力资源部管理，使管珲者集中精力致力于战略性人力资源管理。总之，企业在人力资源外包项目的选择阶段，必须全面分析、精心策划，真正做到“有所不为而后有所为”。

2．选择好外包的服务商。人力资源管理外包服务商大致可分为三类：一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理承包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作完全交给他们去做；第二类是专业人才或人力资源服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，即专为企业人力资源外包服务的、国际盛行的”猎头公司”；第三类是高等院校、科研院所，一些专业性强的问题企业可向他们进行咨询。选择服务商应该从以下几个方面考虑：首先是价格。如果价格较高，甚至大于由企业自己承担的成本，那还不如不外包。其次是服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成和企业的发展起到决定性的作用。企业应对外包商是否有长期承诺等进行考察，从而选择到合适于本企业的外包服务商。再次是配合外包的具体实施。经过上述工作，人力资源外包就可以由相应的服务商来负责了。这期间，企业并不是消极等待，而是应该积极参与。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，另一方面是企业还应积极为外包服务商提供帮助，与内部各个部门进行合理有效的沟通，从而最大限度地减轻外包工作的阻力。

3．签订详细周密的外包协议。由于合作双方的非行政隶属关系，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束承包商的行为，因为中国在这方面尚无完善的法律法规，因此如何签订一份详细周密的外包协议降低外包的风险，就显得尤为关键。外包合同是双方以后合作的基础，也是维持这种合作关系的可靠凭证，它直接关系到外包的成败。通过谈判所形成的详细周密的外包合同应该包括：外包的业务、外包的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、各期所要达到的目标、评估指标、服务的级别、违规的处罚条款等等。

最后是如何避免因为外包带来的人动。企业将某些人力资源管理职能外包后，原来负责该项业务的人力资源部的一些员工可能被换岗，甚至被辞退。美国一些公司在人力资源外包的过程中，经常因为处置雇员不当而招致讼案。解决此问题的一个常见的做法是公司将某项管理职能外包后，也将一些员工同时转移给且盼商。这些员工仍然在原有岗位上工作，只是改变了雇主。客户公司对于这些员工会有一个解聘过程，签一个协议，给予一定的经济补偿。外包服务商在随后一段时间内不断筛选，优秀的留下，不适的辞退。对于被外包服务商辞退的员工，客户公司可视情况将他们换岗重新吸收。笔者认为，公司可以不去外面找承包公司，而是

扶持公司内部管理部门，使其逐步脱离母公司，形成一个面向市场的专门管理服务公司。一般在头一年，母公司给予其雇员全部工资，该部门也将绝大部门人力、物力用于为母公司服务，但已开始承揽一些为其他公司服务的项目。以后，母公司逐年降低资金支持比例，直至不予支持，而仅是其服务客户，支付外包业务费，该管理部门也就转变为独立的企业。在这种外展式外包活动中，一般不辞退雇员，如果业务发展顺利，雇员将十分满意，因为他们工作有保障，收入更多，晋升机会更多。

外包化后也会给公司带来一些新问题，比如企业的人力资源部还要不要存在?从某种意义来说，外包对企业来说是一把双刃剑。外包在给组织人力资源管理带来种种益处的同时，严重地削弱了企业人力资源部门在组织中的作用。从合作的角度来讲，由于外包商是从事人力资源管理的专门机构，它与组织的合作使双方都要得益；但从竞争的角度来讲，外包机构越来越多地“侵占”了人力资源部门的“领土范围”，使企业人力资源部门的规模呈缩小趋势，使企业人力资源管理的信息秘密丧失，在组织中的地位也越来越边缘化了。国外有关学者甚至发出警告，“随着外包化的到来，人力资源部将不复存在”。“从某种意义上来说，HR的职业正在消亡”。

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关键词：传统管理 管理职能 体系框架

作者简介：李尧，男，生于1980年6月，2003年毕业于石家庄军械工程学院。工作单位：绥化市人事考试中心

一、传统人事管理方式仍然居主导地位

由于长期在计划经济的模式中运行，国有企业人力资源管理的作用十分有限，其功能大多被视为解决聘请员工、支付工资和应付劳资纠纷等行政工作。直到今天，不少还是以“人事部”等名义做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理调用自己手中的人力“资源”，充分调动员工的积极性，激励他们的工作热情和聪明才智等却不太重视，从而造成了人力资源的浪费和流失。

针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，全国总工会宣教部对此进行了调查，许多国企职工根据自己的体验，列举了以下一些问题条目：1、薪酬分配不公；

2、考核不合理、不科学；3、激励不够，难以调动员工积极性；4开发、培养人才不够，重使用、轻开发；5人员流动受到一定限制；6、人与事不匹配；7、人治现象严重、论资排辈；

8、基本制度不健全，且观念落后；9、领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。

被调查者中有54 ％的人提到了开发、培养人才不够，重使用、轻开发；50 ％的人提到了“人才流失严重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科学”; 40 ％左右的人提到了激励不够，难以调动员工积极性。

同时一系列资料也表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：1、劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。2、工作责任感普遍不如过去。3、主任翁意识趋向淡薄。

根据以上不完全的调查资料显示，目前国有大中型企业人力资源管理最紧急的问题就是“如何遏制人才流失，充分利用现有人力资源”。

当前我国多数国有大中型企业仍遵循着传统的人事管理方式，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态，虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门，但职能仍然没有转变。

二、以“事”为中心

只见“事”，不见“人”，激励手段单一。过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就减员增效。人力资源管理只是作为任务性的被动执行，其价值体现只是作为办事机构加以使用。

2.1.2 有的企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，缺乏专业的管理人员，人力资源管理尚未实现正规化、专业化。

2.1.3 企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。

三、管理职能狭窄

现代企业人力资源管理职能分为战略性职能和经营性职能两种。战略性职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分析劳动力市场的变动趋势等。经营性职能多属于战术性和行政性的工作，主要负责处理人力资源管理方面的日常事务，侧重于短期目标的制定和实施，工作内容主要包括员工的招聘、甄选和培训等方面。

国有企业目前普遍存在的管理职能狭窄主要体现在以下几种情形。

第一种情形，对人力资源的战略性职能履行不到位。企业往往注重于与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，缺乏关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾。

第二种情形，对人力资源的经营性职能履行不全面。只是部分履行了招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、培训、调动、退休等经营性职能，往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能。

第三种情形，人力资源管理的框架体系尚未建立起来，整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

第四种情形，有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。

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人力资源外包是企业业务外包的一种形式，是指经有关部门批准，具备人事业务资格的人才市场等中介服务机构，依据国家法律法规，为委托对象开展有关人事方面的一种社会化服务方式。

笔者认为，人力资源外包是策略地利用外界资源，将企业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担，目的是使企业更专注于其核心竞争力，掌握人力资源专业管理程序，持续获取先进的专业技术资源，同时控制经营成本，实现人力资源管理职能的高效运行。

从人力资源活动角度来看，人力资源外包具有以下特征：一是基础性。人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分。二是重复性。不仅体现在外包活动的具体内容中，更多表现在企业对人力资源外包服务需求的重复性上。三是通用性。即人力资源外包活动不是针对某一个企业，而是满足于这一类服务需求，这是人力资源外包的社会属性。

二、人力资源外包的风险及成因

（一）缺乏法律规范

人力资源外包作为一种新兴产业，相关部门还没制定出相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，政府缺乏有效的监督机制监控外包服务商的行为。因此，外包双方在没有法律规范的情况下，会为了各自利益做出不利于外包业务进行的行为，最终导致外包失败。另外，在没有合理的人力资源外包服务收费标准的情况下，不道德的外包服务商可能漫天要价，这也将影响外包的成败。

（二）信息不对称

按照信息经济学的理论，在人力资源外包活动中，企业和外部服务商之间形成“委托――”关系，即两者之间是一种亲密的合作伙伴关系，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但是由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会信誉、发展状况、成本结构等与自己息息相关的信息，以致出现以下两种情况：一是逆向选择――企业误选了不适合自身情况的外包商，二是败德行为――外包企业增加了潜在的费用。

另一方面，人力资源部门与企业员工之间的信息不对称。将企业的人力资源外包，必然引起人们的关注。公众人员对外包的不了解，会产生对企业经营情况的错觉，假如认为企业经营出现了问题而进行外包，这样不但对企业形象造成了不利影响，也给员工情绪造成了影响；不但会造成外包的失败，而且可能使企业经营陷入困境。

（三）来自企业和员工方面的风险

人力资源管理外包对于企业而言并不是把一些业务简单地转移出去，从数量上减少人力资源部的职能，而是对人力资源部的一次有效整合，通过外包把一些基础性的业务交给专业的外包服务商去做，而自己保留战略性的人力资源管理职能，从而更好地为企业战略目标服务，是从传统人力资源管理向现代人力资源管理的一次迈步。但是，外包在增效的同时也带来新的问题：首先，人力资源部整合后职能转变问题，整合后的人力资源部要站在企业战略的高度考虑问题，承担更多人力资源管理的核心问题；其次，企业的其他部门也要适应这种转变，这对企业来说无疑是种挑战。

外包对于人力资源部门的员工而言也是一种变革，外包后原来的管理流程、职责分配、薪酬及个人的职业发展、定位都会有不同程度的改变。这会使员工陷入恐惧与不安之中，产生焦虑情绪，对企业的归属感下降，员工不能正常有序地工作，内部也会产生冲突。

（四）经营安全风险

人力资源外包是企业和外包服务商之间的合作过程，在合作过程中，存在信息共享问题，企业只有向外包服务商提供足够的信息，外包服务商才能为企业量身定做一套适合企业的方案，但如果提供过多的信息，又不利于企业的商业安全。在这个过程中，企业一定要注意提供的信息价值，要分清外包项目和信息的一致性，只提供那些外包项目所必需的信息。另外，如果在外包过程中企业提供大量的信息给外包服务商，加上外包服务商的实力过分强大，无形中外包服务商会对企业进行控制，这将威胁到企业的经营安全。

（五）文化差异的风险

企业文化是企业发展过程中逐步形成的，融合了企业自身的各种因素和管理者的风格，一旦形成，很难改变，可以说是企业的灵魂，具有自身的独特性，每个企业都有其独特的文化和价值观，企业与外包服务商作为不同的实体，两者之间必有文化的交叉与碰撞，在外包过程中会出现内外脱节的现象，若外包服务商没有深刻了解企业的文化又具有完全不同的管理风格，就难免在外包过程中出现沟通障碍，很难为企业量身定做一套切合实际的方案，最终造成外包项目的失败。

三、对企业人力资源外包风险的防范措施

（一）制定相关的政策法规，加强立法监督

为了规范、维护人力资源外包市场秩序，国家相关部门应制定出相关政策法规，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善、强大、有序的法律保障。

加强立法监督，制定价格指导线，加强诚信体系建设。目前，国内没有统一的人力资源外包收费标准，各个外包服务商自行定价，价格混乱，阻碍了外包的良性发展。因此，应制定统一的价格指导线，同时加强外包服务商的诚信体系建设，使外包市场在政府的引导下良性发展。

（二）正确判断企业的核心能力，选择外包的内容

HRM（human resources management，人力资源管理）职能包括职位需求分析、工作分析、招聘、甄选、培训、绩效考评、薪酬福利等方面的内容。

美国马里兰大学Le Park 和Snell对HRM职能的分类依据有两个：一是HRM职能的价值，即对核心竞争力的贡献，另一个是HRM职能的独特性，即在外部市场的稀缺程度。分类的结果产生四种类型的HRM职能：稀缺且价值高的职能组成企业HRM的核心职能，这种职能不能外包。另外三种职能包括：低稀缺性且低价值的职能、高稀缺性但低价值的职能，以及低稀缺性但高价值的职能，这三种职能可以外包。

在HRM职能外包的具体运作中，应充分考虑企业的战略环境及企业自身的情况，选择外包的内容。

（三）选择合适的外包服务商

选择合适的外包服务商是外包过程中重要的一环。在选择时一般应考虑以下几个方面：一是服务价格，二是综合能力，三是企业文化的兼容性。因此，可选择国内实力雄厚的外包服务商或那些在国内已有多年经验，熟悉中国国情和企业文化的外国机构，在一定程度上会避免文化冲突的风险。此外，企业还需考察外包服务商在业界的声誉、目前的财务状况、风险预测、防范能力以及职业道德等。

（四）做好外包之前的准备

在进行外包之前,特别是在将薪酬考核方案、人力资源制度设计等人力资源管理变革的项目外包之前，企业应当做好几方面的准备:首先，人事主管要与职工进行沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到单位的各个层面。其次，要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。这就要求企业高层管理人员在进行外包的决策之后，做好内部的功课，完善内部管理，转变员工思想观念，从领导者的层面保障服务的顺利实施。

（五）签订详尽、周密的外包合同

目前，外包服务争端的裁判主要依据《中华人民共和国合同法》。通过详细谈判所形成的外包合同内容应详尽地规定双方的权利与义务，一般包括外包的内容、价格、双方责权利、合作期限、工作进度、阶段性目标、因违反协议应受到的处罚，以及如何监控和评价每个人力资源职能领域的服务质量等项目，对于将要经手的极具敏感性的资料，必须通过法律措施进行风险规避。另外，为了适应变化的环境，还应该注明什么情况下可变更合同内容。

（六）明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位,保证过程的参与和监控

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企业非人力资源部门的经理往往存在一些关于人力资源管理观念上的误区：首先，部门经理往往忙于业务性的工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。其次，部门经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。另外，在人力资源管理操作中，大多数部门经理对人力资源的规划、预测人员储备、员工感受等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等人力问题出现都是人力资源部门的责任。非人力资源部门的这些观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，加重人力资源部门的工作，且难以保证招聘的有效性。每当用人部门对人力资源部门产生抱怨时，人力资源部门也会指责用人部门不配合、不参与，这对组织人力资源管理工作和整体氛围都极为不利。而从实际来看，企业内部人力资源管理工作很大程度上需要非人力资源部门去实施。因此，提高非人力资源部门的人力资源管理水平可以使各部门经理走出这些认识误区。具体该如何改进，笔者提出了以下办法，和广大HR进行探讨。

1.非人力资源部门经理要转变心态

据有关统计表明，大概有30%的企业没有系统地培训过经理，所以许多员工升任经理的时候心态还没有调整过来。任何人都不是天生的管理者，从普通员工到非人力资源部门经理的角色转变，使部门经理面对截然不同的工作，例如团队建设、绩效考核、招聘培训新人等这就要求非人力资源部门经理的心态要随之转变。一方面，虽然本身不是人力资源经理，但作为部门领导要对部门和员工负责。因此这都要求作为非人力资源管理者，要学习一些人力资源管理知识提高人力资源管理能力。另一方面，虽然提高非人力资源部门经理的人力资源能力非常必要但是并不要求部门经理学习过多的人力资源的管理知识，部门经理的工作重点是怎样去配合人力资源部门实现招聘、培训、考核等职能，而这些都与人力资源管理有着密切的关系。所以，作为一个非人力资源部门经理必须转变心态努力学习很多人力资源管理的基础知识，以提高自身的管理能力。

2.明确组织的人力资源部门，确定双方的职责分工

非人力资源部门执行自身的人力资源管理职能，首先需要确定公司有无正式的人力资源管理的专业部门。在国内一般规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的。对于没有正式的人力资源专业部门的企业尤其是一些中小企业，各非人力资源经理扮演好“业务领导”和“人力资源经理”的双重角色显得尤为必要。在人力资源管理方面，各个非人力资源经理需要明确地了解本部门与人力资源部门各自的职责，最大程度地避免由于分工协作问题而造成的失误和冲突。一般而言，整个人力资源管理流程都需要非人力资源部门的参与和配合。这里需要特别指出的是，现代人力资源管理的发展趋势表明：非人力资源部门的工作在整个组织的人力资源管理中所占的比例正在逐步提高。

3.配合人力资源部门做好各项工作

招聘、甄选、培训、考核等都是人力资源的重要工作。但这些工作如果没有非人力资源部门的大力配合，仅靠人力资源部门来做，无论如何也难以达到理想的效果。在人力资源工作的四个重要环节即选人、育人、用人、留人中，选人即招聘必须经过人力资源部门以外的其他部门的配合，比如招聘的时候需要非人力资源部门经理的参加等。实际上每个环节的主要工作都会落实在用人部门。这就要求非人力资源部门除了做好本部门的人力资源工作以外，还需要建立本部门的岗上培训机制、督导机制以及绩效评估机制等，使之与公司的培训、督导、评估等人力资源管理工作形成完整的系统。可以这么说，如果没有非人力资源部门的配合，企业的人力资源管理工作也就成为无水之源，将失去其存在的实际意义。

4.尊重人力资源管理的专业性规定

对于组织整体而言，部门经理需要尊重人力资源管理的专业性规章制度以减少内部冲突。公司的人力资源规章及管理流程是公司根据经营情况人才市场以及公司用人要求等综合因素制定的，它要求公司在招聘人才时必须严格按照规定统一实施，决不允许自行其事。如果部门经理不了解公司的人事规章及管理流程，等到员工离职后才意识到招人，必然会因为岗位缺员使工作受到影响。所以，各部门经理需要对人事规章及流程清晰明了，这样才能配合人力资源部门做好人力资源工作.及时有效地满足本部门的人力资源需求。

5.整合非人力资源部门与人力资源部门，加强两者的互动

一般说来，部门经理与人力资源的整合大概有以下几类：

人力资源管理培训。作为公司的主管和人力资源部经理需要有意识地培养和提高各个部门主管的人力资源管理能力开展一定的培训工作。

定期的会议交流。许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难请人力资源部门给予业务上的支持。

正确处理人事问题。部门内的人力资源管理工作会有很多突发事件需要非人力资源经理科学处理。例如，有时候有的员工不和部门经理讲而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为部门经理要心平气和地看待此事，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解实情再来决定应该怎么处理，必要时可向人力资源部门咨询。

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情景一:职能部门的冲突

“你们知道,除非我们生产出什么东西,否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道,“不对,除非我们设计出东西,否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说,“除非我们卖掉些东西,否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道:“你们生产、设计、销售什么都无关紧要,除非我们核算出各种结果,否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说,“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核,你们的个人努力如何获得奖励,又如何通过奖励来满足个人需要:没有工资和奖金的激励,也没有晋升的机会,你们还会这么努力吗?”

情景二:预算的理由

在一个大型会议室里,通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后,每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后,他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言:“各位,我不想占用你们太多的时间,因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘,培训,支付工资,提供福利,咨询,诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6%。有问题吗?”话音刚落,市场营销副总裁提出了异议:“等一下。我的预算已经被削减,而你却要求比去年多6%。我承认我们是需要一个人力资源部,但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟,广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此,只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作,并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹,而且还有一些令人信服的理由,否则人力资源部的预算将被削减。

情景三:利润中心

传统观念认为人事部门只是一个成本中心,现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时,可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看,人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理,那么该利润中心就代表一定的资金回报,其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。

第二部分评估程序

一、什么是人力资源管理评估

人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量,并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如:招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。

二、为什么要进行人力资源管理评估

证明人力资源管理部门存在的价值;使人力资源管理对组织目标有显着贡献;为争取更多预算说明理由;从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈;通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用;帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色;创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。

  三、由谁进行人力资源管理评估

高层管理者:保证各部门配合人力资源管理评估工作;保证组织内所有部门都得到评估;为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。

人力资源经理:执行高层管理者的指示;设计人力资源管理评估方案;负责人力资源管理评估的实施。

员工和直线主管:收集人力资源信息和数据;支持人力资源管理评估工作;使用组织提供的人力资源管理资源。

四、如何进行人力资源管理评估

(一)评估标准

表1:人力资源管理评估标准分类

1.绩效测量

总体人力资源管理绩效

人力资源部的成本和绩效

2.员工满

意度测量 工作满意度

对人力资源管理职能的满意度

3.员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

抱怨率

安全事故率

员工改进建议数目

表2:人力资源部效果评估标准

主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的效果的观点

人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

员工在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和效果

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

顾客(员工和主管)的满意或不满意

管观标准

人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时间

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

(二)评估过程

评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果

第三部分 人力资源管理评估代表性方法介绍

南京大学教授赵曙明(1999)概括了人力资源管理系统评估的十三种方法:人力资源问卷调查;人力资源声誉;人力资源会计;人力资源审计;人力资源案例研究;人力资源成本控制;人力资源竞争基准;人力资源关键指标;人力资源效用指数;人力资源目标管理;人力资源利润中心;投入产出分析;人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。

一、人力资源会计:会计学的思路

人力资源会计基本思路:

what—什么是人力资源会计:认为人力资源是第一资源并可计量价值;把人力资源投资看作资本而不是费用;计量人力资源权益。

why—为什么要建立人力资源会计:人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略;时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值;人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高;理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。

who——由谁来开展人力资源会计:高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师);人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

where—从何处入手:高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得,既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中,形成人力资源原始成本的教育投资包括:家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。

which—哪些是人力资源成本:原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。

wheel—人力资源会计的原动力:从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三:费用;时间;价值。复杂劳动的衡量,通常以综合复杂系数来表示,其数学计算公式为:教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。

whim—人力资源会计的创新:人力资源权益。可变资本创造新价值,不变资本只能消耗和转移价值。

二、人力资源指数:心理学的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。

美国、日本等工业发达国家的最新研究表明,一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素,美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时,注重工作生活质量的提高。

“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据,以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难,包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据,更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。

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一、国有石油企业存在的主要问题

就我们的调查结果来看,国有石油企业在人力资源管理方面主要存在以下问题。

(一)战略规划缺少整体性考虑

众所周知,国有石油企业的战略人力资源管理一直以来注重人事事务性管理工作,很少与公司整体战略积极配合。战略人力资源规划仅仅是依据现有企业员工队伍,然后粗略估计出未来员工人数。这种做法根本无法起到为实现战略目标合理规划和配置人力资源规模、能力的作用,可以说企业的人力资源管理规划仅仅是国有石油企业整体规划的附属物。

(二)管理系统不健全

根据调查分析,国有石油企业战略人力资源管理许多都是面向日常事务,对企业经营管理的现场中发生的问题进行临时解决,从而导致战略人力资源管理系统不但得不到有效的管理,更难以得到全面的发展。

(三)管理执行力度差

调查表明,国有及国有石油控股企业 “招聘录用制度”的比例比(除私营企业外)其他性质企业大约低了6个百分点,但是,“招聘录用制度执行不力”达到27.4%,明显高于其他性质企业。这些制度执行不力,直接导致了国有石油企业人员招聘大部分通过传统分配方式,缺乏科学的管理和全面的策划。

(四)激励单一、层次低

调查分析显示,国有石油企业对于企业激励制度的认识仍然是在奖励性的物质激励层次,没有考虑员工更高层次的各种需求。激励手段不到位,导致了员工对于薪酬、晋升、事业前途、工作认可与重视等各方面的满意度都偏低。另外企业员工的个人能力和自己的兴趣不匹配,导致员工普遍认为公司对自己的工作没有重视,未能在工作中获得学习成长的机会以及向更高层次发展的机会,未能从事自己擅长的工作。

二、国有石油企业战略人力资源管理对策

依据本次调研的分析研究,我们认为国有石油企业在企业改革以及实施战略人力资源管理上需要关注并做到以下几个方面:

(一)树立人力资源管理新理念

国有石油企业需要重新审视人力资源管理在企业经营管理中的地位和作用,树立战略性的人力资源管理观念。国有石油企业在实施战略人力资源改革、进行企业战略人事制度改革、加强人才队伍建设的过程中,必须关注员工结构优化、能力提升和工作积极性的激发,关注人力资源管理与公司战略、组织文化、市场结构等因素的协调一致和相互作用,确保人力资源管理系统内部各组成部分之间的协同,以及与外部环境的协同。

(二)积极促进战略人力资源管理机制的形成

国有石油企业需要根据外部市场和公司发展的要求以及人力资源管理现状,科学合理的选择最有效、代价最小的转变模式。人力资源管理向战略人力资源管理的转变,不仅要全面落实人力资源战略,人力资源规划,绩效管理,激励性薪酬制度,招聘甄选机制,技能开发、培训开发机制,内部竞争与晋升机制等职能,更要注意各项职能之间的相互契合和协调统一,而且应该在未来相当长的一段时期内通过结构调整强化人力资源战略与规划的职能,强化企业文化建设与组织变革的职能,强化营造企业与员工共同成长的组织氛围这三个方面的职能。只有这样,既构建了完整的职能系统,又兼顾了关键环节,才能使得转变后的人力资源管理确确实实体现出战略性。

(三)转变人力资源管理在企业管理的角色

一般说来,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。面向未来,在大部分行政事务性的工作将被计算机与外包机构代替之后,为了实施战略人力资源管理,国有石油企业的人力资源部门应该完成自己的角色转变:依靠自己的贡献与专业知识努力成为直线部门的战略经营伙伴,成为企业中“关于人方面的问题的专家”。在实施战略人力资源管理方面表现优秀的企业中,负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作,而且当企业遇到一些经营难题时,往往也会请他们提供解决问题的建议。一旦人力资源管理被看成是企业的一个战略伙伴,它就应该积极投入到企业的战略制订过程之中,并且还应负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。在战略经营伙伴的角色下,人力资源部门提供的是一种服务,是一种满足客户需要的服务,而不是权力和管理。

(四)提高人力资源管理人员的素质

战略人力资源管理的实施,使新的责任与任务要求国有石油企业人力资源管理队伍必须打破企业的边界,不断地与外界进行合作与创新;必须打破科室与部门的界限进行跨部门合作,打破上下的层级观念,通力沟通与协作。团队的工作方式应该成为国有石油企业人力资源部门上下认同的工作方式。新的角色、新的观念、新的工作风格要求国有石油企业的人力资源工作者具有较高的能力与素质。人力资源专业人员必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。企业的人力资源管理者必须具备能够以一种确保变革成功的方式来监控变革完成的技能,即专业技术能力。在管理学、信息技术、组织行为学等技术发展的推动下,测评技术、规划技术等等人力资源专业的技术发展的速度越来越快。人力资源部门的员工必须不断的跟踪与学习新的人力资源管理技术,为组织内部各单位提供优质的不断更新的人力资源产品,能够制定并实施科学、可行、有针对性的人力资源管理方案。

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关键词：企业管理；人员管理；管理对策

一、企业管理与人员管理的关系概述

任何从事经营和生产活动的企业都需要拥有三大资本：财力、物力、人力。其中人力资源是最重要、最关键的资源。

首先，企业之间的竞争归根到底是人力资源优劣之间的竞争。其次， “人”在马克思政治经济学中被定义为最重要的生产力构成要素。一个企业如果没有建立起完备的用人机制，没有制定好行之有效的人力资源战略，要想实现企业最终的目标和证明自我价值都是不现实的。

人员管理战略必须以企业管理战略为指导，企业管理是制定人员管理战略的前提和基础。此外，人员管理战略是企业管理职能战略之一也是企业战略不可或缺少的重要组成部分，对经营管理战略的实现起着巨大的推动和支持作用。同时又是实现企业战略目标的有效保障。更重要的是，在日益激烈的市场竞争中，由于人力资源已成为企业的第一资源。人员管理战略对企业管理的整体战略、财务管理、技术开发、生产制造、供应管理、市场营销等所有企业职能的确定和施行都有着驻足轻重的作用，因此人员管理战略是作为企业管理战略的核心而存在的。

二、人员管理对企业管理的促进作用分析

1　鼓舞士气，提高工作激情，调动员工的积极性

激励是在组织环境中激发、指导和维持行为的过程。组织行为学认为，激励主要是指激发人的动机或工作热情，调动人的积极性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。激励无论是对企业生产效率的提高还是对个人自我价值的实现都有着举足轻重的作用。世界著名潜能学研究专家安东尼·罗宾就曾指出，每个人的潜能都是无穷的，问题在于我们用什么手段、怎样去激发这种潜能。

实行以“人格”为本的人员管理，无疑有利于鼓舞士气、提高员工的工作激情和调动他们的积极性。有学者曾通过调查发现，人格因素对工作绩效的影响占了20％到30％之间。而近来的学者在用预测人格观点的确实性等方法来研究人格对激励的影响时，对结果进行分析，也发现人格因素在很大程度上影响着激励的效果。以“人格”为本的关键在于对员工人格的尊重，增强员工对企业的情感，树立主人翁意识，员工感到自己是企业的主人，从而激起更大的热情、干劲倍增。

2　有利于形成良好的企业文化

企业文化是组织环境中不可缺少的一个元素。随着我国的教育产业的高速发展，企业中的知识型员工群体便日益壮大，他们的气质与性格也有其特点，他们一般具有较强的个性和自己独立的价值观念，喜欢拥有一个民主、自由、宽松、能够自我管理的工作环境，这类的员工往往流动性比较大，他们的工作效果难以加以度量，其工作的过程也是难以进行直接监控的。笔者认为，我们应该对知识型员工实施以尊重人格和独有的价值观念为主的以“人格”为本的人员管理，就能营造一个团结、融洽的工作氛围，激发员工的自尊心、责任感、成就欲，从而增强企业活力，形成良好的企业文化。正如国际商业机器公司(ibm)总裁小托马斯·沃森说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择所能起的作用。

3　激发员工的创新精神，促进技术进步

科学研究认为：对知识型员工在身份和地位上给予充分的尊重和肯定是激励他们的最好方法。人在最高兴的时候也正是他们的知识和智慧得到鼓励发挥的时候。企业建立这种以“人格”为核心的人员管理方式，就要求重视员工的个性、提供员工机会参与各种重大问题的讨论、得到信任并且受到重用，使企业员工以愉悦、舒畅的心情进行工作，从而树立员工的归属感，使所有员工都觉得自己是大家庭的成员，是企业的主人，感觉到企业就是自己的家，他们同舟共济、情同手足、上下一致、同甘共苦，都着眼于共同的集体成就，发挥着主人翁的积极性。

三、基于提高企业管理水平的人员管理对策

1　努力造就优秀的人力资源管理者

人力资源管理部门职能发挥程度，以及专业人力资源管理者素质的高低，对企业人员管理起到关键作用，因而，应把加强人力资源部门建设提高专业人员素质摆在重要的位置。

(1)加强对人力资源管理部门重要性的认识

企业要加强人员管理，必须有一定的机构作保障，因而人力资源部在企业中必不可少。就目前而言，很多企业虽然建立了人力资源部，但并没有真正发挥职能。原因之一就在于企业还没有形成现代人力资源管理理念，没有真正意识到人力资源部门的重要性。因此，企业上下要高度重视人力资源部。作为最高统帅的企业家，要亲自关心人力资源部的工作；企业各级主管部门要定期听取人力资源部门的工作汇报，辅助他们开展人力资源管理工作；企业员工更要理解、支持并配合人力资源部门的各项工作，让其作用贯穿在企业的整体运作过程中。

(2)加强专业人力资源管理者的建设

目前，我国企业人力资源管理人员整体素质偏低，严重制约了人力资源工作的有效开展，建立一支专业化的人员管理队伍已势在必行。

2　建立以人为本的企业文化

企业中的精神核心是企业文化，企业文化要反映出企业员工的理想和追求，当员工将企业文化融入到其内心中的时候，员工才会自觉维护企业的利益，积极地投入到工作中。因此，企业文化的建立不能偏离“以人为本”的思想路线。企业要把每个员工作为有思想感情的人来对待，尊重其人格，公平待人，发扬民主，充分发挥人的积极性和创造性，提高员工之间的通力合作精神，给企业员工思想上一种归属感，从而为企业的发展不断贡献才智和力量。

结束语

获取竞争优势是企业战略的最终目标，人员管理战略对企业竞争优势的取得具有重要意义。优秀的人员管理战略能在防止产生冗员的同时为企业发展提供充足的人力资源储备，以最低成本和最短时间选用最佳员工，培养稀缺性人力资源，调动员工积极性，提高企业业绩和竞争实力。由于人员管理战略必须符合企业员工在知识、素质、能力等方面的具体状况，企业人员管理活动也难以被竞争者深入接触，所以通过实施人员管理战略获得的竞争优势难以模仿，比通过其它手段获得的竞争优势更为持久。

篇10

无论是在公开讲课还是在为企业做内部培训或常年咨询，经常听到有人向我抱怨这样一个问题：我们的老板太不重视人力资源部门的工作和工作人员了！

也许是“幸于”久居著名外企抑或是由于“个人努力”所致，我对这个抱怨却不曾有过深刻的认同。

事实上，在现阶段国内经济市场还没有足够成熟的前提下，大部分企业家的主要精力还不可能将真正意义的人力资源管理与开发这一工作上升到紧急而又重要的议程，或者明知人力资源现状是制约企业发展的要项，但也无法从培植人才这一漫长的工程着手，而是通过市场的扩张来弥补人才不足所造成的管理困惑，因而只是把这个部门当作一个基础的服务性部门。如果我们还选择她作为自己的职业或事业，却又无缘“幸于”，则只能通过“个人努力”来化解这一抱怨。而“努力”的阶梯却是人人都可以攀登得了的。

第一阶梯

高效服务使自己“高尚”起来

在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，却去片面强调自身的“高尚”或抱怨老板不制造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收成冬无衣食的懒汉。

中山××公司一位工程部经理向我陈述他与人事部经理的关系时说：

当工程部需要招聘的时候，我总是亲自去人才市场，当场决定录用与否，然后要他们直接来公司报到。我知道这样做仿佛不对，但事实上人事部面试时审问般的态度和入职时马拉松式的手续也的确令人却步，曾经有几位我看好的应聘者就是因为这样才不来上班的。现在人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部统一招聘……

事后我对那位人事经理说：统一招聘并没有错，问题是你必须制定招聘程序和表现出你具有统一招聘的能力，如果连这样的服务都未做好或做不好，则需要检讨人力资源部和作为这个部门的最高管理者。

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：

为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、安全保障医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等。

认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等。

切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。

个人建议：人力资源部经理如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或认为不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。

第二阶梯

主动协调提升自身价值地位

在我的咨询业务中有这样一个案例：

因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作么？我说，你的《职务说明书》上不是有一条“协调各部门工作关系”吗？就算没有明写，如果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重么？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，如果你对此类事情向来持抱“事不关己”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”。

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：

规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。

建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。

尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并藉此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。

个人建议：人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。

第三阶梯

控制监督扩大自身权力影响

客观上，人力资源部与财务部等职能部门一样在企业组织中是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。在体现服务心态方面，我们应该遵循“第一阶层”的原则，而管理却永远是以“权力”作为后盾的，尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一手段时。当然，这就要求人力资源经理除必须具备客观、公正的心态以外，另一必要条件就是他具有较强的专业素养。很难想象，一个专业知识和专业能力不强的人力资源经理能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：

生产部为什么需要那么多员工？——控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？

销售部为什么那么高的人力成本？——控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？

为什么做多做好不如做少错少？——控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？

个人建议：人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”。

第四阶梯

培训咨询将工作演绎得更有意义

人力资源经理在组织中的“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重的莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色。当我们能够引导个人或组织达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！而我们能够成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“精神”时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”也许不再需要刻意地去追求了。

人力资源经理面对诸如此类的事情有：