工程项目管理责任书范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理责任书，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、工程名称：XXXXX

二、目标工作内容：将初验后工程项目剩下的工作全部完成，工作内容包括不限于：工程需要整改项目全部完成，竣工决算完成，工程资料完备交到业主方备案。

三、完成目标工作时间：XXX

四、项目人员组成及各自主要工作要求

1、项目经理：XXX，全面负责本工程项目部工作，自主安排项目部成员工作，确保在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容；

2、资料员：XXX，负责按要求做完本工程项目所有工程资料；

3、施工员：XXX，配合本工程竣工相关工作；

4、技术员：XXX，完成本工程项目土建图和水电竣工图；

五、项目经理岗位职责要求

（一）熟悉、执行各项法律、规范、制度

1、认真贯彻执行《中华人名共和国建筑法》、《中华人名共和国安全生产法》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书。

2、熟悉并严格执行公司各项规章制度、管理要求，按照工作流程、工作标准督导下属工作，结合自身工程项目特点，制定、完善、执行所属项目部管理制度，并根据公司相关规章制度和管理要求，对相关当事人做奖惩处理。

（二）协调对外关系

1、协调设计、业主、监理、勘测、质检、试验等项目涉及单位关系，改善施工外部环境。

2、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。

（三）全面负责工程项目管理，执行、检查、监督各岗位工作

1、公司实行项目经理负责制，工作内容包括不限于：工程安全，工程进度，工程质量，工程资料管理和整理、内外部协调，人员组织安排、检查、培训，机器设备组织管理，原材料采购、保管，成品保护，组织竣工结算，对工程进度款追收，审查签署项目部各类工程文件，检查工程项目的进展情况等。

2、凡涉及到此工程项目的所有工作内容由项目经理负责进行全面管理、协调、执行、过程监督，必须保证在确保安全施工的基础上按进度、保质量、控成本完成建设任务，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。

3、加强和完善项目部成本管理，搞好经济分析与核算，严格执行节能降耗工作要求杜绝浪费，降低成本提高利润，深刻理解计量是工程利润的关键。

4、根据省、市有关要求，做好施工现场暂设建筑的安全生产，文明施工的设置。强化现场文明施工，安全施工，施工现场必须执行安全要求，包括不限于：佩戴安全帽，不穿露脚趾鞋子，做好安全防范措施，及时发现和妥善处理突发性事件。

5、合理组织调配人、机、料等施工组织安排，签定相关合同，每天工作安排需要有前瞻性。

（四）工程资料管理

1、负责每天督导、检查部门所属员工（资料员、技术员、施工员），是否将工程项目所需资料按工艺要求、施工流程收集、填写、整理完成，工程原件资料扫描编号存档，要求完整不缺漏、目录清晰可查。此资料包括不限于：每天详细填写施工日记，测量资料，实验室资料，变更签证资料，甲方监理签证，材料资质证明，施工现场照片，甲方、监理签字认可的工程资料，唯一凭证的原始资料等工程项目所有相关资料情况。

2、确保项目工程所需资料必须与施工进度同步，保证其完整性、准确性和可追溯性，不能拖沓延后影响工程竣工后结算，工程完工后及时组织人员进行竣工验收结算。

3、每周五汇总上报工程总监工程完成情况表，并上交一份与施工同步工程资料电子文档到公司办公室备份。

4、工程进行过程中每周五向公司提交如下资料

4.1项目开工准备阶段：由项目经理负责编制施工组织设计并报送公司技术负责人批准；开工前由项目经理组织对项目主要人员进行交底；并形成交底过程记录，参加交底人员应在交底记录上签字；项目施工进度计划、需用原材料设备、施工机械工器具、劳动力计划及项目管理备用资金等计划申报表；项目部管理人员概况表，项目开工报告、经深化设计完成出版的整套施工图、分部分项工程劳务承包合同（如有需劳务分包的）等。

4.2施工阶段：每分项工程开工前应向施工人员进安全技术交底并形成记录，参加交底的人员应在交底记录上签字；每周施工情况及现场施工进度小结；工程总体材料设备计划表及分阶段材料、设备进场计划表、资金需用计划表、施工现场工作日志；施工现场工程量变更的工作联系签证单；设计修改变更单；

现场施工劳务人员的出勤考勤记录；经监理签证的工序质量报验单；隐蔽工程监理随工签证单，每周进行的安全生产教育记录。

4.3竣工验收阶段：监理公司签证的分项工程质量验收报告、甲方签证的项目竣工验收文件、小区工程技防办出具的工程合格验收报告；向物业移交设备的交接签证单；竣工项目设备清单、经总师办审核通过的项目竣工图纸及设备安装布点的详细文本资料，竣工项目剩余物资一览表等。

（五）按时完成领导交办的其他事情，并对所交办的事情结果向交办者进行及时反馈。

六、目标考核、兑现

1、经常性检查由公司每周组织各专业人员对各项目部进行例行检查，将对项目部存在的问题提出书面整改意见。

2、目标工作内容完成后公司将组织有关人员对工程进行总体检查、评定，根据评定结果和实际完成工作情况发放工资和奖金。

3、工资、奖金发放基础

（1）从目标考核工作要求之日起，本项目部成员核定只有两个月工资，每月只发放其50%工资，在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容后，一次性发放剩余工资和奖金。

（2）奖金分配如下：

A、项目经理：XXX奖励人民币XX万元；

B、资料员：XXX发放全部进度奖；

C、施工员：XXX配合工程竣工，奖励人民币XX元；

D、技术员：XXXX完成土建图和水电竣工图，奖励人民币XXX元；

E、技术员：XXXX完成绿化竣工图和总图汇总，奖励人民币XXX元；

（3）没有按时完成目标工作内容处罚

A、超出规定完成目标工作内容时间，项目成员没有工资；

B、超出规定完成目标工作内容时间一个月以内的，扣除50%奖金，直至扣完为止

C、项目经理是公司目标管理责任考核第一责任人，项目部各人员上班时间和目标工作完成时间由项目经理具体安排，项目部人员奖金扣罚由项目经理决定。

4、本《工程项目目标管理责任书》内容由项目经理对本项目成员进行讲解和执行。

七、《工程项目目标管理责任书》签定后由办公室保管，由工程部、财务部根据其内容执行目标考核、兑现，未尽事宜再作协商。

我已知晓以上目标管理考核内容，并认真执行考核要求。

项目经理（签字）：

项目成员（签字）：

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关键词： 项目管理控制 协调

一、组织机构的落实是项目管理的前提

项目管理人员的到位是保证做好项目管理的首要前提，因为人是根本，没人则一切无从谈起。组建高效的水利工程项目经理部更是项目管理能否实现预期目标的保证。水利工程项目经理部根据不同项目的具体情况来确定配备。首先应抓好项目经理的落实，项目经理的综合能力是这个管理团的成败的关键核心，项目经理不仅要有运用各种管理制度工具来进行计划和控制，还必须具有较强的综合素质，必须使项目经理部成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率群体。水利工程项目管理应实行项目经理聘任制和责任制相结合，由项目经理全权负责工程项目实施过程中的管理。为正确处理公司、项目经理部、项目经理三者之间的关系，应对项目经理下达项目管理目标责任书，明确成本、进度、质量、安全等各项目标。尤其是成本目标责任状地签订，加大奖励力度，目前处在市场经济条件下，经济杠杆的运用往往起到出奇好的效果。项目经理应根据目标要求，结合工程的具体特点，制定各项目标的控制措施，并层层分解、落实到人，建立健全项目经理部各项管理措施和规章制度，层层签订目标责任书，真正做到一级管一级、层层落实。

二、工程项目管理的主要内容

1.1安全控制

（1）建立健全安全责任制度和安全生产管理机构

建立健全安全生产管理机构、推行安全生产责任制项目经理部应成立安全生产领导小组，并配置专职安全员且持证上岗，项目经理是安全生产的第一责任人。应根据项目管理的机构设置、人力资源安排，将各级负责人员、各职能部门及其工作人员和各岗位生产负责人在安全方面应做的事情和应负的责任加以明确，层层“签订安全生产目标责任书”。同时建立安全生产责任制的监督、检查制度。项目管理人员和各班组，都要逐级订立安全责任书，用“责任”来强化各级领导和全体员工的安全职责与安全关联意识；发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济和民事责任。减少一般事故的发生，杜绝各种特大事故的发生。

（2）加强安全教育

对职工进行安全知识教育绝不能走过场，要让安全法规、安全知识融入到人心中、落实到行动上。要把事故易发环节作为重点进行教育和预防。同时“以人为本”，通过营造和谐温馨的施工现场，让项目安全管理人员享受到人性关怀，让劳务人员体验到人情温暖和关怀。

（3）安全专项方案及应急预案的编制

对结构复杂、施工难度大、专业性较强的施工项目，应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施，对专业性强的施工作业和特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，为应对可能出现的各种突发事件，项目经理部应深入分析可能发生的事故隐患，制定统一指挥、反应灵敏、应对及时、运转高效的应急救援预案，以便事件发生时有应急对策。

1.2成本控制

工程项目管理中的核心为成本管理，成本管理是企业获取经济效益的源泉，工程项目成本管理一般包括五大环节，即成木的预测、控制、核算、分析和考核，而成本的控制则是重中之重，只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本获得好的效果。才能极大地调动职工的积极性，而成本控制最重要的即实施成本的动态控制。

（1）强化成本意识

树立“项目管理以成本管理为中心”的理念；强化节约、挖潜、增效的观念；营造效益责任意识和全员参与、全过程控制和全面成本管理的三全意识。

（2）努力控制人工、材料和机械费用

企业要制定、完善内部施工定额，计算、控制好工、料、机用量，加强材料管理，控制材料浪费；严格材料的限额领用制度，分部、分项、分段应对材料的使用情况进行考核，及时根据盈亏情况制定相应措施。机械设备和周转材料可实行租赁制，以提高机械设备和周转材料的利用率，减少成本消耗。

（3）成本控制应从投标阶段到工程竣工验收全过程控制。

1、投标阶段

经营人员应熟悉并理解招标文件的内容，并找出业主招标文件与实际情况的差异及错误、漏洞等，为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。其次要对投标工程成本进行预测，确定合理投标报价。我们的投标人员往往缺少实际施工经历，对于报价不能够准确反应成本，变成死搬硬套定额，造成投标价格偏低，因为目前我们水利行业的定额通常较大地滞后于市场的变化。最终导致中标后，刚进场就形成亏损的局面，极大地伤害职工的热情于积极性。

2、中标开工前

造价管理人员应编制成本目标，为项目管理目标责任书的签订提供依据。成本目标应既切合实际，又切实可行，操作起来既有难度，又能够达到目标，从而具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性。

3、施工过程中

项目管理人员应按工作分项、施工进度测算出人力、材料、机械、现场管理费，作出各项目单元成本控制目标，并按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度项目单元实际工程成本，与预算成本进行对比分析，如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。施工过程中应重点控制好人工费、材料费、设备费和现场管理费的开支。

4、工程项目竣工结算阶段

此阶段是工程造价控制的最后阶段，项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否关系极大，特别是不能漏项。在编制决算时不能遗漏每一项，项项核对，在纳入总决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，分析成本的支出是否对应收入，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否大致吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得对应的结算收入。

1.3进度控制

（1）制定科学合理的进度计划

施工项目实施阶段进度控制的“标准”是施工进度计划，它是确定各分部、单元工程的目标要求等一系列安排；一般是根据总进度计划制定月、周计划，以周保月、以月保总；并要依据进度动态管理的变化情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时动态调整。

（2）加强阶段控制和工序管理

策划、确定各阶段的控制目标，做好分段和分部、分项工程的统筹管理。采用先进的科学管理方法，精心编制施工进度网络计划，以工期总体管理为前提，运用关键路径控制施工进度。合理安排工序顺序，周到布置并落实到班组和主要岗位上；在施工过程中坚持进行现场巡视检查，及时记录和发现影响进度的细节问题，掌握施工进度的实际情况，做好各项协调工作，排除施工中出现的矛盾。要做到每道工序施工完，不给下道工序留有尾巴，实现工序动态平衡，保证工程项目的施工作业严格按照进度计划进行。

1.4质量控制

（1） 明确工程质量目标

在项目管理规划或项目施工组织设计中，明确工程质量目标和相应的质量验收标准，并使企业质量验收标准高于国家或行业的验收标准。

（2） 做好技术交底控制

单位工程、分部和分项工程开工前，项目负责人应向承担施工的各工序（班组）负责人进行书面技术交底；在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向实施人员进行技术交底。

（3）把好原材料的质量控制关

项目部应在采购评审中确定的合格供应商中按要求采购材料、半成品和构配件；需要时，可进行招标采购。对主要原材料的质量控制采用“三把关，四检验”的制度，即采购供应人员把关，技术/ 质量检验人员把关，操作使用人员把关；对发包人提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必须按规定进行质量检验和验收。

1.5合同管理

合同管理是规范企业依法开展施工活动的依据，严格的合同管理有利于控制目标的实现，能有效地提高项目管理水平。项目经理应按照施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。为此，项目经理部应建立合理的合同管理制度、搞好合同实施控制、分包合同实施控制、变更管理、工程索赔、纠纷管理。

1.6风险管理

风险管理在工程项目管理中也占极其重要的地位，在各阶段、各个方面都要实施有效的风险控制，以避免和减少工程项目实施过程中的不确定性，减少风险损失，提高企业的经济和社会效益。经营部门和项目管理人员应强化风险认识，提高自觉防范风险的意识。使风险控制贯穿于从项目投标到施工准备、现场施工、直至竣工验收的每个环节。主动控制与事前控制相结合，强化事中控制风险的措施落实，总结风险造成的损失、采取的措施等认真分析，总结风险控制中的失误和经验，为今后提高项目管理水平进一步打下伏笔。

三、积极利用科学的、先进的现代化手段促进项目管理

目前科学技术飞速发展，尤其计算机技术的高速发展，对各行各业均产生深远影响，工程项目管理同样有各种软件的开发应用，这大大促进了项目管理的发展。本人在项目管理过程中深有体会。

1、CAD绘图软件的发展，给工程的测量放样、模板配置、成本核算计量带来很大的帮助，提高了准确性，加快了进度，则节约了成本，缩短了工期。例如，CAD三维绘图可以有效的在泵站流道配模中运用，由于泵站流道，特别是大型流道，多是异形部位，在过去人工计算中很难达到准确的线型效果，大大的影响水泵性能；而运用CAD软件能根据曲线方程，准确的知道个断面的尺寸，极大地提高流道线型的准确度，也就是大大的提高水泵性能。

2、利用p3、preject、海文、梦龙等软件在水利工程项目计划管理中运用

对于水利工程项目管理来说，如何做好工程项目的计划安排，根据计划组织实施、控制工程的进展、协调处理各项任务是主要的工作内容。项目的计划工作在项目管理中起到指导作用，使用网络计划与计算机可以使项目的计划工作比较完善，项目管理人员科学地对项目的进度、资源与费用做出安排与控制协调。网络计划技术只有与计算机技术结合才体现出其真正的魅力。如P3（Primavera Project Planner）软件的精髓是广义网络计划技术与目标管理的有机结合。现在的水利工程建设项目已逐步步入规范化的轨道。P3的使用，能够使计划管理与工程实际更密切地结合在一起，从而使计划管理体系的建立成为可能，解决了计划分类，分层次管理的问题，真正实现了计划由多人管理的目的，改变了以往以部门为中心到以项目管理为中心的状态，改变了以往计划不如变化快的局面。由于p3的使用解决了多级计划不能共存于一个计划、下级计划完成量无法在上级计划完成量中反映等管理方面的问题，并且解决了计划信息实时更新的问题，便于计划管理人员、决策人员对工程的进展进行实时动态控制，从而保证了项目按计划实施，达到预期目的。Preject在横道图绘制有较好的效果，海文、梦龙则在时标网络图绘制方面有跟好的效果。

3、电子网络技术的发展运用

现在网络发展极大地加速信息的共享性，通过网络技术可以及时了解各种信息，材料价格，比选，厂家信息，对于降低采购成本极其有效。通过局域网可以实现项目管理方的网络办公，实现无纸化办公。利用网络视频技术能极大地方便和丰富安全宣传、安全教育方面更。

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关键词：建筑工程；项目管理；方法措施；风险控制

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1引言

项目是一个专门组织为实现某一特定目标，在一定约束条件下所开展的一次性活动或所完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。建筑工程项目可认为是形成建设工程产品为目标的一类项目；而工程项目管理则指在工程项目生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等管理活动，从而使工程项目在既定的资源和资源条件下，其质量、工期和投资控制目标得以实现。

工程项目是建设及施工企业效益的源泉、信誉的窗口，也是一切管理的出发点和落脚点。因此，管理的重心应转移到工程项目管理上，坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升企业的管理水平。

2健全组织机构、明确管理职责是规范工程项目管理的前提

在实施阶段，每一个工程项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。建筑工程项目组织机构框架图可参见图1。

选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换；若遇特殊情况确需调整项目经理时，须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。工程项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。项目管理的成败最终取决于人的素质，项目经理的选聘尤其重要。企业内部制定《项目经理任职资格管理办法》，严格实行项目经理资格准入制。项目经理应拥有相应的资质业绩及工程项目管理知识、组织领导和管理能力，同时具有良好的道德品质，选聘项目经理时要考察其诚实守信、履约能力，以及综合考评其以往施工项目的效益和履约情况。建立项目经理责任制，企业法定代表人与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目经理的责权。项目经理受法定代表人委托，行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，对工程进度、质量安全、文明施工和成本效益全面负责，协调处理与施工项目管理有关的内部和外部事项。建立项目经理诚信经营的约束机制，鼓励其追求“阳光下的收益”，完成项目管理目标责任书的，按规定给予物质或精神奖励；而未完成或造成项目亏损的项目经理承担有关经济或行政处罚；若有违法违纪的，则追究其法律责任。最后应加大教育投入，实行培训教育制度化，从根本上提高项目经理的综合素质，培养造就一批敢于承担风险、富有创新精神、善于创优夺杯、精于经济核算的复合型优秀项目经理队伍。

3建筑工程实施过程中项目管理的方法与具体措施

建筑工程的项目管理贯穿项目建设全过程，有了组织上的保障以外，还必须依照管理流程，加强工程实施过程的质量、安全、成本和协调管理，并落实管理中的相关措施，以实现项目管理目标。现对实施过程中项目管理的步骤、方法措施具体阐述如下：

3.1确定建筑工程项目管理目标的

在很多情况下，工程管理人员并不知道项目的目标是什么，对于项目管理来讲，它的最终目标是实现效益最大化，这个效益包括经济效益和社会效益，而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。管理人员应根据工程要达到的目标，制定计划，针对功能要求及实际条件进行目标管理，进行预控，做到预防为主、过程控制。

目标管理是前提，每个管理人员都应该明确目标是什么，这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本都是一个项目的控制目标，这三者的关系可以用图2表示，由项目的3大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。

比如质量，我们会提出以下几方面的目标：一项建筑要保证三大功能，结构：无不均匀沉降；使用：无渗水、漏水；观感：线条上下左右一条线。根据这样一个目标，可以再提出一些标准，比如三对准：墙与地面砖缝对准，门框边线与砖缝对准，水电末端配件位于纵横砖线的交线上，进出风口、检修孔、喷淋、灯具位置适当准确。通过对这些标准的实施，施工企业可以最终实现预设的目标，从而有效地通过目标管理来达到建筑工程的质量要求。

3.2加强技术协调管理

技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节，因此，应强化科学严密的协调程序，进行客观分析与控制，强调组织与程序。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体。系，有各自较为严格的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的交流。项目管理的对象，即工程实体本身是一个由众多环节构成的系统，往往存在着复杂的协调问题，协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。因此，协调在整个施工过程中起着举足轻重的作用。协调的内容包括人际关系、工序交叉、材料供应、技术交流等方面。要取得良好的协调效果。

3.3做好质量管理

在工程项目正式施工前，做好准备工作，且施工准备工作也贯穿于施工全过程中，在工程开工前根据项目法人要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程管理，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职，各司其事，有职、有权、有责。在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，以杜绝重大差错事故的发生。严格按施工工艺施工。根据对影响工程质量的关键特点、关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。

应督促施工单位根据有关规范和编制的作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作。模板及其支架须具有足够的强度、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28天时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。

4做好建筑工程项目风险管理与控制

工程项目风险管理是指对工程项目的风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列的过程，它包括使积极的因素的可能性影响最大化以及使不利事件的可能性以及对项目目标的影响最小化两方面内容，风险产生的过程分析图见图4。

工程项目风险管理的内容包括风险管理计划制定、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监测与控制。风险识别的方法是通过文件审查、信息采集技术、核对表、图形技术和假设分析等来识别风险。风险监测与控制流程是跟踪已识别的风险，监测剩余风险并不断识别新的风险，修订风险管理计划并保证其切实执行，并评估这些计划对减低风险的效果。风险监测与控制是项目整个生命周期中的一个持续进行的过程，随着项目的成长，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，而预期中的风险也有可能会自行消失。良好的风险监控能为我们提供信息，从而做到防患于未然。风险监测与控制方法包括项目风险应对审核、定期进行项目风险审查、赢值分析、技术性能测量和补充风险应对计划等。成本、质量、服务和风险管理看似孤立，实际上工程项目是一个体系，是一个整体，所以对项目的管理不能简单地对某个部分或者某一方面进行管理，而是应宏观、完整地去管理。如果一家企业对需要彻底更新的管理仅实行一系列小幅调整，或者说对需要全面管理的对象，仅进行局部的更新和管理，那是无法实现科学、合理管理的。

5结论

综上所述，建筑工程项目管理贯穿于工程项目建设的的全过程，因此，对于项目的管理应不仅仅只针对成本、质量、服务和风险管理的某一项，而应把成本、质量、服务和风险管理作为一个整体进行系统完整的管理，只有这样，才能取得比较好的实际效果。

参考文献：

[1]谭术魁.房地产项目管理[M].北京：机械工业出版社，2004.

[2]陈燕顺.建筑工程项目施工组织与进度控制[M].北京：机械工业出版社，2003.

[3]伯克，滕冲.项目管理：计划与控制技术(第三版)[M].北京：经济科学出版社，2003．

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项目管理人员责任书范文(一)

为了贯彻落实国家法律、法规和标准，加强安全生产管理、减少和杜绝生产安全事故，保障生命和财产安全，明确工程项目管理人员的安全生产责任制和目标，保障工程项目安全生产管理体系的有序进行。特签发中国西部信息中心工程安全生产管理责任状。

安全生产责任

1、是施工现场工程技术、质量管理工作的组织和指挥者;主管项目技术部和质量总监;

2、组织设计协调和工程洽商工作;负责与业主、监理、设计等各方相关人员间的密切联系与沟通;

3、组织编制项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划，领导整合体系的运营管理工作;

4、组织编制项目总进度控制计划、年度和阶段计划;审核月、周计划; 5、组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计，选择或编制工法、工艺标准;负责授权范围内各类施工技术方案的审核与审批;

6、组织做好施工详图设计和机电安装综合布线图设计工作;

7、领导技术交底工作;组织施工规范、标准、规程和企业标准的培训;

8、领导项目计量设备管理及试验工作;

9、领导材料计划编制工作，负责工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制;

10、参与编制部分分承包方和分供方招标技术条件;

11、牵头负责科技示范创优工作;制订四新应用计划，负责引进有实用价值的新技术、新产品、新材料、新工艺;

12、牵头负责质量创优工作;

13、参与重大质量事故与安全事故的调查、分析和处理;

14、牵头组织项目人防、环保、结构验收与竣工验收工作及工程竣工备案工作;

15、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作;

16、负责组织作好各项施工技术总结工作;

17、对施工资料的管理负有领导责任。

安全生产目标

1、杜绝工亡和重伤事故，负伤频率控制在千分之三以内;

2、不发生重大机械事故;

3、不发生火灾事故;

4、不发生急性中毒事故;

5、不发生重大交通事故。

6、及时消除重大事故隐患，重大隐患整改率达到100%

7、达到 省安全质量标化工地示范标准。

奖罚

按《安全生产考核标准》每月检查评价一次，评价结果为合格的，全额发放安全奖金，评价结果为不合格的免予发放安全奖金，发生生产安全事故的按国家相关法律法规处理。

考核

考核期为工程开工之日至工程竣工之时，安全奖金工程竣工兑现。

未尽事宜按分公司和上级有关规定执行。

项目经理(签字)： 责任人(签字)：

年 月 日 年 月 日

项目管理人员责任书范文(二)

项目经理责任人：受公司法人代表委托，代表公司履行工程总承包合同，完成公司下达的各项任务和指标，全面负责项目的各项管理工作。

主要工作责任内容包括：

1、贯彻实施公司质量方针和质量目标，对所负责的工程项目施工过程中的工程质量负全面领导责任。履行工程承包合同，根据公司有关规定组织进行有关经济合同和协议的签定及招投标工作。

2、与公司领导协商组建项目经理部，设计项目组织形式，制定项目经理部管理职责，对项目的人员、资金及各项资产进行监督管理。

3、负责主持对工程进行质量策划，制定工程项目质量目标责任制，对工程进度、工程质量状况及质量体系文件的执行情况进行监督检查，组织做好纠正和预防措施的实施工作。

4、负责分供方、分包商的选择工作，代表公司签定物资采购合同、工程分包合同和劳务分包合同。

5、负责加强内外协调，保证工程施工中的资源供给，合理组织施工力量，保证工程质量和工期，满足合同要求，处理好合同变更。

6、制定战略性实施计划，确保项目关键目标，对完成公司下达的生产任务、创优计划、利润指标和安全指标负责。

7、完善内部基础管理，指导下级工作，分配合理，奖优罚劣。 8、主持项目工作会议，审定签发对内、外各类文件。

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关键词：电力工程项目管理；电力企业；安全生产管理；研究

中图分类号：F426 文献标识码：A

对于电力工程项目建设管理企业而言，安全生产管理是现代电力工程项目建设的核心主题，尤其是施工单位更要注意加强安全生产管理，认真贯彻落实相关规章制度，并在此基础上建立健全科学完善的高效安全管理机制、检查监督机制，从而全面推广电力工程项目安全设施规范化。电力企业若想取得预期的经济效益，必须做好安全生产管理工作，加强安全文化教育，对于确保电企业的持续、稳定的发展具有举足轻重的作用。基于此，在当前的形势下，加强对电力工程项目安全生产管理问题的研究，具有非常重大的现实意义。

1 电力工程项目安全生产管理问题分析

据国家电监会公布消息，2012年11月全国共发生电力伤亡事故4起，其中有13人不幸遇难，同比死亡人数增加了3人。具体分析：去年11月23日，福建中电投中电电力开发公司宁德牛头山水电站110KV升压站设备检修过程中，1名工作人员被电弧灼伤，从高空摔落不治而亡；去年11月6日，中国电力建设集团河南第二火电建设有限公司项下的一个分包单位为河南省凯特电力工程有限公司，于三门峡燕山风电场施工过程中，履带吊倾倒，导致2人死亡；11月19日，中国电力建设集团公司第十四水电工程局在南方电网调峰调频公司广东清远抽水蓄能电站施工过程中，因卷扬机制动系统突然失灵，送料小车因失控而下坠，导致6人当场死亡；11月26日，广西浩天集团在广西电网公司220kV久榄线基建工程施工建设过程中，因跨越架垮塌被压断的10kV青龙线高速路支线102号杆时，发生触电事故，导致4死4伤。这些电力安全事故可谓触目惊心，同时也给我们敲响了警钟。近年来，随着社会经济的快速发展和科技水平的不断进步，虽然我国电力工程项目建设中的安全生产管理水平有了很大程度的提升，但实践中依然还存在着一些问题，总结之，主要表现在以下几个方面：

第一，多数电力工程项目建设施工企业安全生产管理严重滞后，与实际电力建设发展想脱节。其主要表现在：因电力工程项目施工建设过程中，缺乏统一、有效的评价标准，导致安全生产管理过程中存在着较大的盲目性；同时，管理方式和方法缺乏创新，安全生产管理工作依然沿袭着传统的理念和模式，管理水平层次相对较低；同时，当前多数涉工程项目建设会涉及到电力建设系统，单纯依靠安全措施、工作人员难见成效，只能造成各项电力工程安全事故频发。基于此可以看出，当前很多电力工程项目施工企业对生产安全管理投入力度明显不足，而且企业员工安全生产意识、自我保护意识相对比较淡薄，很多工作人员并未将安全生产作为一项重点事项来看待，因习惯性违规操作而造成的安全事故屡见不鲜。

第二，电力工程项目建设过程中的违章行为非常普遍，尤其是违章操作、违反纪律的行为屡见不鲜。实践中，对于部分临时工作，尤其是配电修理过程中，最容易出现无票作业现象。比如不断配电修理人员，在未填写修理票的情况下，即实施修理操作，造成触电死亡事故；部分需停电作业的工程项目，在未停电和验电的情况下，仍进行操作，难免会造成触电死亡事故；在变压器二次刀闸接触不良故障处理过程中，未对变台进行停电，或者没有挂地线的情况下，进行违章作业，也会造成严重的人身伤亡事件。实践中可以看到，由于电力工程项目建设过程中，安全生产责任落实不到位，即便电力生产企业已制定安全生产与管理制度、明确安全职责，然而部分单位仍不认真，没有将安全生产责任有效地落实到实处，更多的是以讲话、宣传等形式存在，安全生产管理重要性没有深入人心。在此过程中，部分分管领导因忙于其他工作，而未能深入开展实际调查研究工作，尤其对本单位的安全生产管理问题缺乏重视，也没有及时制定整改方案。

2 电力工程项目管理中的安全生产管理作用及管理策略

电力工程项目管理过程中的安全生产管理目的在于保护人的生命和财产安全，它是对当前电力工程项目建设施工企业所提出的最根本要求，同时也是对社会生产力的一种保护，可以使之正常的生产；对生产关系进行保护，从而确保广大员工的自身合法权益免受侵害。在电力工程项目管理过程中，加强安全生产管理，可确保员工的安全、社会的稳定以及企业的经济效益实现与可持续发展。由此可见，安全生产管理在电力工程项目管理过程中起到了举足轻重的作用，实践中可从以下几个方面加强电力工程项目安全生产管理。

（1）培养工作人员的安全意识，提高管理人员安全管理水平

对于电力企业而言，应当抓好工程项目施工与管理人员的安全教育培训，并在此基础上树立正确的安全文化意识，对项目部施工人员进行安全教育培训，并定期或不定期地组织他们学习、交流，待考核合格后方可持证岗证。同时，对进入到施工场地的人员要加强管理，没有待安全帽、安全装备的人员，一律不得入内。实践中，将安全知识、技术水平与个人的业绩考核有机地结合在一起，采取激励机制。同时，还要提高工程项目管理人员自身的安全管理水平，具体方法有直接的实践与间接的实践两种类型。对于间接实践方法而言，其主要是通过对国家相关法律法规以及安全标准和专业知识的学习，来获得相关的管理知识、技巧等，从而提高自身的综合管理素质和技能水平；而直接实践方法则与之有所不同，通过长期的实践摸索，对实践中发生的各种安全事故问题进行总结而得出的经验教训。具体管理过程中，要想有效地控制人的行为，最有效的方法就是要求操作人员严格按照相关的规定进行操作，使用正确的方法和设备；及时进行巡视和检查，正确应用各种防护用品，对避险方法要非常的熟悉；能够及时准确而又全面地提供各种信息资料和数据，不隐瞒、不做假。

（2）全面落实安全生产责任机制

正所谓无规矩不成方圆，对于电力工程项目而言，安全生产责任制是做好安全管理工作的一项重要措施。实践证明，电力工程项目安全生产责任制能否有效落实，直接关系着安全生产秩序。实际生产管理过程中，为能够有效落实电力工程项目安全生产责任机制，首先应当对各类人员、部门在企业安全生产管理中的责、权和利予以明确，若责、权、利比较混乱，则很难落实责任机制。实践中，通过与各级各类人员安全生产责任书、与各单位和部门签订安全文明施工管理协议书的形式，逐级落实安全生产责任，并按责任和协议要求追究违章、违约责任。 同时，作为安全管理人员，应当掌握事故发生的规律，加强检查、保养和维护，并有效利用现代高科技技术，并确保在发生误操作时能够保证不发生事故、即便设备存在着一定的缺陷与不足，也要确保不发生任何的安全事故。

（3）加强安全生产管理，认真做好工程项目施工建设现场管理工作

工程项目施工建设现场管理，对于全面贯彻和落实安全管理机制非常的重要，实践中一定要严格要求之，最好能够养成良好的习惯。在此过程中需要注意的是班组管理作为安全作业的前提和保障，一定要对其高度的重视，尤其要抓实、抓细。从实践中的电力安全事故问题来，很多情况下都是因为工程项目建设现场工作人员缺乏责任心、疏忽大意所致。据调查显示，电力工程项目建设过程中，部分工作人员或贪图省事，或抱侥幸心理，更有甚至还自以为是，最终导致安全事故的发生，给自己、家庭带来了非常大的灾难和痛苦。基于此，笔者建议对实践中的多发性、重复性的安全事故一定要认真总结，最好能够形成一项规章制度，尤其要加强薄弱环节的管理。比如，可在电力企业中制作可操作性较强的工艺和工序安全责任书、安全手册等管理材料，通过对这些材料的学习，使每个员工都能对其工作内容全面了解，做好安全保护措施。

（4）做好安全性评价，确保安全生产管理效率

安全性评价是利用现代管理手段和方法，全面贯彻落实安全第一与预防为主的有效方针策略，同时也是有效推动安全生产管理的有效途径。它是在综合运用系统工程基础上，对实际生产安全性进行预测和度量，以确保事故发生的可能性与严重程度，并在此基础上提出有效的整改策略，从而达到预防与控制事故隐患之目的。在实践中进行安全性评价，主要是对当前的安全管理工作内容、方式和方法进行诊断，以确保心中有数。在此过程中，电力企业的全体职工都应当积极参与进来，通过对安全生产管理中的各项规程、规章制度分析研究，可尤其提高企业员工的整体安全意识与自我保护能力，最终实现安全生产管理之目标。

结语

总而言之，电力企业安全生产管理水平直接关系着企业的信誉和经济社会效益，在电力工程项目管理过程中起到了举足轻重的作用。电力工程项目管理中的安全生产管理是企业的核心所在，同时也是企业可持续发展的重要保证。本文首先简要论述了目前电力工程项目安全生产管理中存在着的一些问题，然后对如何加强安全生产管理进行了探讨，以期电力工程项目建设企业能够将安全生产管理工作有效地落实到实处，提高企业整体管理水平。

参考文献

[1]王晓海.关于电力工程安全生产管理的探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2012（02）.

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关键词：效能监察；项目管理；工程管理

中图分类号：F270

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2012）11-0075-02

目前，中铁十五局集团五公司在建项目70个，为了管好项目上的“钱袋子”，中铁十五局集团五公司纪委成立了两个检查工作小组，从财务、计划、工程、物资设备、纪检监察等方面开展全面效能监察，着力构建点、线、面相结合，横向到边、纵向到底的监督检查网络。同时，公司纪委还加大了宣传力度，不断挖掘和总结工作中的好经验和好做法，及时进行宣传报道，不断扩大效能监察工作的影响力。督促项目部有关人员提高行政效能，正确定位，科学履职，做到“到位不越位”，充分发挥了效能监察的作用。

一、开展工程项目管理效能监察的目标和内容

1.效能监察的工作目标

通过效能监察，全面掌握在建工工程项目管理现状，摸清项目管理中存在的主要问题，在确保安全、质量、工期、环保指标实现的前提下，不断降低项目成本，使公司在建工程项目在计划成本的基础上力争降低0.5%。在此基础上不断增强人人保成本，人人降成本，人人追求效益最大化的成本意识和责任意识，为提升公司创利能力奠定了思想基础。同时，切实加强制度建设，形成一套以责任成本管理制度和约束激励机制相结合的工程项目管理规范性《操作规程》，为扎实推进全集团项目成本管理提供了制度保障。

2.效能监察的主要内容

集团效能监察以项目成本管理责任体系构建，管理的制度、办法和规定的完善作为考核的重点内容。加强了施工组织设计、成本控制目标的监察力度，明确了项目经理部、职能部门和施工班组的经济责任指标，签订了包括目标在内的项目管理目标责任状，并将分包队伍的选择、物料的采购、设备的租赁列入效能监察的范围内，使各项单价与计划单价控制在可控范围之内。在具体的效能监察过程中，将成本管控作为监察的核心，要求参与成本分解的各层次的责任中心按计划成本目标值对人工、材料、机具等生产要素的消耗定额进行有效控制，保证消耗与项目计划进度的匹配，加强了对项目的设计变更、工程的增量、施工工艺和方法改变等特殊事项的监察力度，坚持成本管控的定期分析、中期考核和绩效评价。为了提高项目的安全管理效益，效能监察将影响项目成本的安全、质量、进度和环保等方面的潜在隐患及其防范措施作为日常监察的重要方面，提高了工程项目的安全管理效益。

二、开展工程项目管理效能监察的方法步骤

工程项目管理效能监察，分为动员部署、组织实施和总结提高三个阶段，认真分析现在工作中存在的问题，查找管理漏洞，在此基础上，研究制定加强项目管理的具体方案和措施，确保各项推进计划的贯彻落实。具体措施如下：

1.健全完善管理制度

健全完善管理制度要在对既有的工程项目管理制度、办法、规定进行清理的基础上，针对当前管理的薄弱环节和存在的问题，加以完善和修订。要特别注重各项管理制度的有机衔接，细化管理内容，优化管理流程，规范工作程序，明确各级管控部门的工作职责，充分发挥好制度的指导管理作用。

2.全面进行自查自纠

对工程项目管理现状要定期进行认真地对照检查，坚持行之有效的管理经验和做法，查找影响的重点问题，认真分析原因，制定整改措施，并尽快予以解决和纠正。在制定整改措施时，要立足于管理措施的合法有效，立足于项目管理质量的提高，立足于项目目标的实现。

3.严格实施过程监控

管理层和项目管理层对工程项目控制情况做到心中有数，使项目成本始终处于可控状态。如发现状态失控的，要认真分析原因，找出对策，及时予以纠偏，使其尽快回到可控状态，不允许“亡羊补牢”的情况发生。

4.认真抓好监督检查

公司效能监察领导组成监督检查组，对各单位工程项目管理效能监察开展情况进行检查或抽查，重点检查各阶段任务的完成情况，对于重点单位、重点项目的计划执行情况进行定期检查。检查中发现的先进典型和成功经验，一方面要给予肯定，另一方面可以在公司内进行大力推广。对发现的问题要求责任人及时进行改正，对造成项目失控，又不积极纠偏的责任人，要按规定进行整改和处理，确保责任成本管控目标的实现。年终对降低成效显著的项目，要给予奖励，奖励的具体标准和办法由公司制定。

三、结语

总之，在效能监察中要加强信息反馈和情况沟通，认真填报公司印发的统计报表，及时上报各项基础资料和安排、总结、报告等材料。同时要加强对各单位工作的指导和协调，适时总结和推广工程项目责任成本管理的新经验，只有这样才能充分发挥效能检查在公司管理中的促进作用。

参考文献：

[1] 王成.施工项目成本控制研究及在安能公司的应用[D].天津：

天津大学硕士学位论文，2009.

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一、建筑工程总承包企业项目管理的现状

作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。

针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。

二、“直属项目经理部”的性质和管理模式

按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：

一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。

二是作业队伍选择自主权。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。

三是项目资金使用自主权。各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。

四是项目经营自主权。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。

三、围绕“直属项目经理部”管理模式，施工企业应采取的改革措施

施工企业要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必须在企业内部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。

“三个市场”。即一是“人才市场”。目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的局面，既不利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。施工企业可以模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是企业完善人力资源管理的一项举措。同时，也是“直属项目经理部管理模式”得以实施的前提，它可以从根本上解决直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路，否则，项目部的人员难以保障，工程竣工项目：部解体后有关人员又没有归处；二是“劳务市场”。近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业都在千方百计降低工程成本，精简机构和人员，实行前方和后方、管理层和作业层的分离，即“两层分离”，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人（特殊工种除外），企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担。在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用自有队伍）。为保证劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满足有关要求的，无论是自有队伍，还是外协队伍，一律清除出市场；三是“资金市场”，即企业“内部银行”。资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，施工企业可以借鉴社会商业银行的运营模式，成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立专门帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款，“放”就是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司（或集团公司）不得无故干涉，“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”，“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。

“一个中心”。即“材料采购中心”。一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。目前，建筑材料市场鱼龙混杂，大量假冒伪劣产品充斥其中，竞争无序。由于项目管理人员业务素质和思想素质所限如果任其自行采购，把一些不合格材料用于了工程，必将埋下质量隐患。我国目前实行的是建筑工程质量事故，不管什么时候，一旦发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任，由此产生的后果不堪设想。因此，把好材料采购关，即是改进企业基础管理的一项工作，更是企业“百年大计”的需要。工程总承包企业由于施工项目多、材料用量大，可以选择供应商，组建内部材料采购中心，实行“产品准入”制度，由总公司负责对进入市场的供应商进行系统管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必须到采购中心，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。同时，又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势，降低采购成本。

“一个考核”。即“项目绩效考核”。作为企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证，它对激励项目部管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，具有非常重要的意义。在工程项目施工过程中，施工企业必须切实做好对其的绩效考核工作，考核的依据是“项目管理目标责任书”，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的，要大张旗鼓地予以奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，避免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。

建设部于2002年颁布的《建设工程项目管理规范》，尽管没有提及企业“内部市场”，但在目前市场机制与市场体系尚未发育完善的形势下，“内部市场”在施工企业的项目管理中，发挥着重要作用，而且企业的规模越大，其作用就越明显。它可以充分发挥大中型施工企业在资本、信誉、人才、管理方面的资源优势和规模优势，优化企业各种资源的有效配置，降低项目管理成本，保证建筑材料质量，避免工程隐患，提高项目管理的综合效益。

四、实行“直属项目经理部管理模式”应注意的问题

“直属项目经理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企业经营管理体制和经济增长方式的转变，与国内一些集团化总承包企业正在进行的以“强化两头、弱化中间”、压缩中间管理环节为内容的机构改革是相辅相成的，它对优化企业各项资源的合理配置、促进企业人才的有序流动、充实完善企业项目承包管理模式等都具有积极的推动作用。但在这种管理模式的推行工程中，应注意以下几方面问题。

1.直属项目经理都是随着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付使用也要随之解体，必须防止将其固化，形成企业新的分支机构。否则，将严重影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项目的经营成果，不利于企业组织机构的优化和人力资源的整合，这也违背了推行“直属项目经理部管理模式”的初衷。

篇8

摘要：土木工程施工项目管理是整个施工建设质量的前提保障。为了保证工程的建设质量必须加强土木工程项目的质量管理，从而可以使得整个工程能够有序合理、可行的进行。本文针对土木工程项目的管理、总结了一定的经验方法，对施工质量管理提出了有效措施。

关键词：施工项目 土木工程 项目管理

土木工程项目管理的关键在于施工阶段的管理，工程项目的质量、安全、进度、成本的控制都与管理的好坏有直接的关系。因为施工企业是承担此阶段实施主要任务的负责方，所以说施工企业在一阶段中所进行的项目管理就成为了整个项目管理的核心。

一、浅析土木工程项目管理问题

土木工程项目规划，在工程批下来之后，所承担的企业就应该在第一时间组建项目经理部，确立项目负责人。为了保证施工项目目标的实施，对施工项目实施过程中的人力、物力、财力以及技术和组织等在时间和空间上做出合理的经济安排，才进行的施工项目管理实施计划。当施工企业选派的经理上任之后，应该根据企业提出的管理方针以及各项目标，应该立即编制《施工项目管理实施计划》。紧接着，我们谈到的就是土木工程施工项目的控制，这其中就包括质量控制和进度控制。我们首先来说一下进度控制，进行进度控制是为了实现建设合同为总目标，进行施工进度计划的编制以及实施控制的工作。首先对施工进度总目标从各个角度层层划分，直至划分到各分工程项目各个负责人以及施工人员上，形成完整的施工管理体系，以各个目标来保证施工总体目标的完成。施工质量维系的方法很多，主要是以质量为主导，严格贯彻质量管理体系的认证。以“PDCA”循环的工作方法为宗旨，抓好阶段控制、整体控制、循环科学的控制方法，落实责任，加强领导以及各层员工的责任心，这样就一定可以把施工质量控制得当。

安全控制工程施工项目的实施，在工程项目实施的过程中，安全因素是其中主要的因素之一，安全控制管理工作自然而然是很重要的。它关系到每个劳动者的生命安全以及国家财产安全，关系到企业劳动生产率的提高，关系到企业的兴衰存亡。所以说施工生产必须以“安全为主，质量为主，预防为主”的原则严格执行，控制好建筑工程的安全问题。施工项目的成本问题，施工项目的管理最终的问题还要说道经济成本与效益的问题，力求经济效益最大化。这里所指出的项目成本问题，就是指项目负责人为实现《项目管理目标责任书》中所提出的责任目标成本，而涉及到的成本预测、实施、计划、核算、分析及考核。实行项目成本核算制的主要内容就是编制成本报告以及整理资料的系统管理活动。

土木工程项目管理方面包括合同管理、信息管理以及现场管理。合同管理指的是在工程中标之后，合同人甲方和乙方各自的法人代表在规定的期限内签订的承包合同，为了兑现合同承诺，实现约定的时间内可以实现施工计划，项目经理会以内部的项目管理方式明确其与相关部门的责任、权利和义务。为了达到项目管理的需求，负责人应从各个方面收集项目管理信息。它不仅是管理项目工程实施的一种科学管理需要，还是项目与企业总部一种科学便捷合理的沟通方式。所以说信息管理必然是现代化管理发展的趋势。所谓的施工管理就是指，以施工现场为目标，以其进度、质量、安全、成本还有环保等项目要求为宗旨，以国家和有关地方所要求的施工现象管理制度为标准，踏实搞好施工现场管理。以文明施工、不影响社会公共利益为准则进行施工。

二、土木工程施工项目质量管理措施

项目组织管理规范的重要性已得到了广大建筑行业中的认定，这也是项目组织控制实施过程中人员行为的一种手段。所以说进行危机防范的前提工作就是健全组织规范的项目组织管理。对于项目组织来说建立健全的各项规章制度就是建立健全组织规范的一种体现。就安全生产责任制来讲，我国所采取的施工项目安全责任制，是采取分级责任制的方法来实施的。施工人员的劳动保护工作是由各层组织的管理人员以及技术人员负责的。高层领导是有责任去领导组织负责施工人员安全问题的。应该组织管理人员学习劳动保护作业的知识以及督促他们分时分段的对施工人员开展教育、并定期的检查劳动保护工作以及劳动条件的改善情况。

加强工程项目成本的控制有利于施工企业积蓄财力以及增强企业竞争力。工程项目成本控制就是在工程项目实施的过程中以适当的技术和手段对消耗的生产资料、劳动消耗以及其他费用的开支进行合理的监督、实施、调节以及控制，严格遵照预先制定好的目标进行，对工程实施中未发生和已发生的费用支出进行定期的检查、复核从而保证工程项目的定期完成。

落实好安全管理制度，施工过程中的所有生产都应该以此为目标，项目工程的防范工作不仅要求所有人员能够认真踏实的工作，还应该对能够引发项目危机的薄弱环节进行预控。无论是直接参与防范的各种措施还是做好自己的本质工作都应该依据规范行使。在日常的施工过程中能够按照规范实施，这本身就可以减少诱发危机发生的不稳定因素。因此规范的施工时防范的基本要求。加强设备管理也是工程项目管理中的一项重要内容。对于设备上的管理我们应该严格按照企业内部的要求在各个项目之间的特殊性和时间差异性，按照技术上的先进，经济合理，施工使用，安全可靠的情况下对项目所需要机械进行管理，这样才可以使现代土木工程施工企业在范围广、领域多、种类全还有跨度大的情况下游刃有余，避免因大量的购置设备而导致企业资金上的浪费。在工程施工中，应该加强材料采购、人工费用支出还有项目预算等环节的管理工作。这样可以使项目预测、控制落到实处。培养利润动机、控制好消费基金的过快正张，增强企业发展的后劲。同时需要进行必要而且有效地沟通，利用非正式和正式沟通，可以使得工项目危机管理达到事半功倍的效果。

三、对土木工程项目管理的分析

企业的成本中心指的是施工项目，企业必须把以管理为重心放在项目管理的首要之处。以强化和规范项目管理为重心，强化企业的竞争实力。我们把施工项目规范管理的主要内容和做法作为本段的核心。我们可以根据预算的目标成本，来对项目承建单位进行预算分割，确立项目部应该上交给企业的各种款项以及项目部本身的费用开销，然后再也责任书的形式签订。管理人员应该进行及时的核实实际成本，确立目标责任成本的执行情况，及时撤销项目银行户头，避免成本流失的这种局面产生。应该实施工序单价承包制，避免论堆包、论段包的弊病发生，还应该随时的掌握项目成本费用情况，把成本分析监督作为一项制度，坚持月月查。笔者根据实践表明，施工项目的规范管理是促进项目管理有着高质量、高效益的唯一一种有效形式，它对深化发展和丰富项目管理内涵有着深远的意义。也正是因为推行了规范管理制度才使得施工项目管理逐步走向了良性的循环轨道上来。

四、结语

土木工程施工管理一个非常复杂的过程，必须要把握好各个环节、保证进度、质量、安全以及成本控制、才能够提高项目工程总体的质量，才能够保证项目工程达标。只有把握好施工质量、施工成本、施工环节才能够保证工程的整体质量。

参考文献：

[1]万相峰.建筑工程项目管理的创新[J].山西建筑.2008.06 .

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关键词：工程项目管理进度质量成本措施

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

随着我国城市化、新型工业化进程的加快推进，工程项目管理在我国经济建设中越显重要。在工程项目管理中，主要内容是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调，而“三控制”是工程项目管理的核心内容。所以，为了确保工程质量、提高企业利益，做好三大控制目标是核心工作。

二、关于工程项目管理中三大目标的管控措施

1、严抓工程进度

（1）做足施工准备工作

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，做好施工前准备主要内容有：① 落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作，及时编制施工预算；② 明确技术质量要求，结合现场具体情况及有关资料，编制施工方案及分项工程组织设计；③ 保证综合安装的质量，精心绘制各类管道综合布置图，明确各系统管道的标高位置，统一设置各系统管道的吊点支架，合理安排各系统管道安装的施工顺序制定各系统管道按此顺序施工的“交通规则”；④ 编制施工机具计划，劳动力计划，安排施工阶段进场等；⑤ 对施工单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工程序；⑥ 项目部对各专业分包班组编制的施工组织设计或施工方案进行评审。

（2）编制施工进度计划，做好施工进度计划的实施

施工进度计划表按时间阶段可分日、周、月编制工程进度计划表，让项目各个部门根据日、周、月工程计划表安排本部门的工作。按对象细分为施工总进度计划、单位工程进度计划、分阶段工程进度计划、分部分项工程进度计划、施工作业进度计划等。同时，进度计划表要明确各部门的负责人。

（3）建立严密的合同管理体系

建立—个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。尽量不发生工程变更或尽量少作变更，通过控制施工质量来减少现场的返工。

（4）提高工作人员的素质

技术人员应熟悉规范、法规、技术标准，熟读施工图纸。因此必须对工作人员进行必要的培训，加强定额学习。不断提高相关人员的专业技术素质，以便有效地控制不必要的工程返工。

2、注重工程质量

（1）加强相关人员的控制

相关人员素质包括项目中各个层面上人员的素质：① 项目经理是项目管理的直接组织实施者，必须具有较强的管理组织能力，丰富的实践经验，善于领导团队，决策果断而正确，领导职工完成各项任务；② 项目中的技术人员必须具有较强的业务素质和团队合作能力；③ 操作人员应具有丰富的专业知识和熟练的操作技能，熟悉操作规程和质量标准。

（2）加强施工材料的控制

材料是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。材料控制措施主要有以下几个方面：① 制定材料采购计划表、明确材料的质量要求、用途、投入时间、数量等；② 采购时注意材料与样品的对比检查，保证质量，并尽可能选择有长期稳定的供应商；③ 加强材料的检查验收，为检验或经检验为不合格的原材料、半成品、构配件和工程设备禁止投入使用；④ 抓好材料保管与合理使用；⑤ 搞好材料的试验、检验工作；⑥ 合理组织材料供应，确保正常施工。

（3）制定合理有效的施工方案

在工程施工过程中，经常会因为施工方案考虑不周而拖延进度影响质量。所以，相关技术人员在制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析，力求方案技术可行、经济合理、措施得力、操作方便，这样的施工方案才能有利于提高质量、加快进度、降低成本。

（4）加强工程环境的控制

影响工程质量的环境因素较多，包括工程技术环境、工程管理环境以及劳动环境。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变特点，如气象条件变化，温压、风暴等都直接影响工程质量，主要针对性措施有：① 工程技术环境方面，应针对工程的特点，拟定季节性保证施工质量的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害；② 工程管理环境方面，建立质量保证体系、质量管理制度等管理制度；③ 劳动环境方面，要不断改善施工现场的环境，做好劳动分工和协作。

（5）加强机械控制

任何一项工程均需投入大量机械设备，施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和性能参数，合理使用机械设备，正确地操作。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程并注意机械设备的保养与维修。

3、控制工程成本

（1）采取技术措施加强工程成本控制

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术、经济论证，以寻求经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术节约能耗，提高机械化操作等。

（2）做好成本预测，确定成本控制

目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

（3）提高全员经济成本意识

成本控制不单纯是工程核算人员、财务人员的责任，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设者的共同任务。所以企业应注重提高全员经济成本意识：① 项目经理要与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。② 在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁承担。提高项目部内成员的责任意识。

（4）采取经济措施加强工程成本控制

人工费占全部工程费用的20%左右，要从用工数量上控制，有针对性地减少或缩短工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的；材料费一般占全部工程费的65%～70%，对工程成本和经济效益产生直接影响。首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备；尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率。加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格。

（5）认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作

项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细腻的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算，进行科学的分析，才能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。此外，我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。

（6）加强安全质量管理，控制返工率，达到控制工程成本

在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。

三、结束语

在项目管理中，工程进度、质量、成本三大控制目标是工程项目管理的核心内容，然而在很多情况下，我们不可能三大目标同时兼顾，我们只能根据工程项目自身特点及要求来分清主次目标，争取最大限度为企业创造利益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 张计军，工程项目成本管理[J]，价值工程，2010,

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关键词： 工程项目；施工企业；管理模式

一、建筑工程总承包企业项目管理的现状

作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司――分公司――项目部――作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，致使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。

二、“直属项目经理部”的性质和管理模式

按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：

一是人事管理自。项目部有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。

二是作业队伍选择自。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。

三是项目资金使用自。各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。

四是项目经营自。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。

三、围绕“直属项目经理部”管理模式，施工企业应采取的改革措施

施工企业要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必须在企业内部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。

“三个市场”。即一是“人才市场”。目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的局面，既不利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。施工企业可以模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是企业完善人力资源管理的一项举措。同时，也是“直属项目经理部管理模式”得以实施的前提，它可以从根本上解决直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路，否则，项目部的人员难以保障，工程竣工项目部解体后有关人员又没有归处；二是“劳务市场”。近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业都在千方百计降低工程成本，精简机构和人员，实行前方和后方、管理层和作业层的分离，即“两层分离”，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人（特殊工种除外），企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担。在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用自有队伍）。为保证劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满足有关要求的，无论是自有队伍，还是外协队伍，一律清除出市场；三是“资金市场”，即企业“内部银行”。资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，施工企业可以借鉴社会商业银行的运营模式，成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立专门帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款，“放”就是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司（或集团公司）不得无故干涉，“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”，“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。