简述工程项目管理的内容范文
时间：2023-09-25 18:15:13
导语：如何才能写好一篇简述工程项目管理的内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键词】通信工程管理系统设计与实践
通信工程主要指的是以项目管理系统框架为核心，将业务流程、核心业务模块通过科学合理的理念进行最大程度的开发。由于现代化经济的快速发展，通信行业充分融入人们的生活，成为促进我国经济发展的基础性行业。通信工程项目管理系统可以为企业内、外用户提供充足的通信需求。通信工程项目系统的主要特点是针对性强、功能性强、方便性强等。它在我国的普及程度十分广泛。本文就通信工程项目管理中存在的问题及其设计与实现展开讨论。
一、通信工程项目管理系统的发展现状
由于受经济全球化的影响，项目管理逐步成为社会管理与企业管理的主要内容。多数项目管理公司也开始将项目管理软件作为项目管理的主要途径。通信工程项目管理模块主要包括项目立项管理、合同资金管理、施工管理、物资采购管理。由于它处于初步发展阶段，因此，其中存在着不少问题。比如，通信工程项目未形成清晰的管理界限；没有完善的信息保存模式；通信工程各环节间没有形成流畅的体系；通信工程未形成先进的管理体制等等。
二、通信工程项目管理系统的设计研究
1、通信工程项目立项管理。
通信工程项目立项管理是通信工程项目管理系统的重要组成部分。其主要工作内容是对申报的立项申请出进行审核。首先，其应将项目所需资金按照不同的类型进行分类。比如，资金数额大于30万按照30万的审核方式进行审核。其次，根据不同类型的项目对其进行审核。由相关部门主管或经理对其进行审核。工程图纸和设计文件的审核批复是项目立项审核的主要内容。最后，项目工程立项后，将立项文件转给施工部门和采购部门。
2、通信工程合同资金管理。
通信工程合同资金管理主要指得是通过相关工程管理部门公示的工程项目通知，对工程合同资金进行相应的管理。如果要更好的管理各个工程的资金状况，需要对每个工程进行财务编码。这有利于对资金管理进行查询。由工程合同的相关规定，对工程款支付凭证进行填写。通信工程系统会根据相应的信息自动生成数据，以便事后进行审核。在通信工程合同的资金管理完成后，会为各部门进行拨款。
3、通信工程施工管理。
工程变更功能、停工申请功能、工期调整通知是构成通信工程项目管理的主要模块。工程变更功能主要指得是在施工过程中，受人为因素及环境因素影响较大，需要通过一定程度的变更使工程施工更加完善。停工申请功能主要指得是由于某种因素导致工程无法正常运行，需要及时进行停工处理，使工程的损失降到最小。工期调整通知主要指得是由于受天气原因或其他因素所导致工程不能正常施工，需要对工程的工期进及时调整。
4、通信工程物资采购管理。
通信工程的物资采购对于整个工程的实施来说，是非常重要的。首先，要进行的是采购任务管理，其主要包括对采购任务的收纳和整合。其次，要进行工程用料招标管理，将施工单位所需的材料以招标的形式投放出去。最后，要进行的是工程用料变更通知管理。如果遇到工程材料库存不够，且公司不能及时对其进行补充，需提交工程用料变更申请，使工程用料的使用更加科学合理。
三、通信工程项目管理系统的实现
1、通信项目工程立项管理系统。
在经过相应权限的受理后，专业人员可登录后进行相关的操作。通常情况下，在登录系统后，就可以进行立项申请书的浏览。专业人员可进入系统对相关立项申请书进行浏览。浏览完成后，可提交给上一级人员进行二次浏览，从而保证立项工程的准确性。在层层审核通过后，将分类完成后的项目进行上报，从而拟定出较为完善的立项管理方案。
2、通信项目工程合同资金管理。
通信项目工程合同资金管理的实现主要是由工程通知的接受、合同内容的审核、合同财务支付凭证的制作构成的。根据不同类型的资金收集，可以将资金拨付过程更加合理化。由于通常情况下，合同资金数量较多，需要多重审核才能细致的将合同资金中的问题提出并解决。
3、通信项目工程施工管理。
通信项目工程施工管理的实现，首先用户登录相应的平台，通过对开工管理、工程变更管理、停工管理、复工管理、工期调整管理的分析，对施工工程展开细致的规划。JavaScript可以将多种管理的隐藏功能提取出来，使施工管理的设计更加完整。工作人员在对所有的数据填写完毕后，要将其录入相对应的数据库中，在进行施工遇到问题时，要及时对相关数据做出变动。
四、小结
本文主要简述了关于通信工程项目管理系统的设计与实践分析。首先，说明了我国通信工程项目管理系统中存在的问题。通过对多个问题的分析，简述了通信工程项目管理系统的现状。其次，说明了通信工程项目管理系统的设计研究。通过对合同资金管理、施工管理、采购管理、立项管理的分析，使设计内容更加全面。最后，说明了通信项目工程管理系统的实现。通过对多个管理模块的分析，简述其实现方式与途径。由于个人经历的有限性，不能使所讨论的问题面面俱到，希望广大读者可以多多提出自己的宝贵建议。
参考文献
篇2
【关键词】 港口企业；建设工程项目；管理
前言
近些年来，随着全球经济一体化和航运业结构的调整，以及生产要素的大范围跨地区流通和国际贸易的高速发展，港口可以说是对外开放的主要口岸和综合交通运输体系中的主要枢纽，其在区域经济和地方经济的龙头带动作用日益受到重视。为了进一步完善港口的综合功能，不断提高港口的市场竞争力，近期全国掀起了港口建设新的一轮。这就要求，在港口建设大跨步向前发挥的同时要做好建设项目的管理工作，结合项目特点完善管理机制，科学有效地组织管理实施，以期取得工程项目的圆满成功。
1. 港口企业建设工程项目管理的概况
1.1 项目管理的定义
项目管理是一个管理学分支的学科，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
1.2 现今，我国港口建设工程项目管理的现状及问题
二十世纪八十年代以来，我国建设工程项目管理取得突破性进展，项目管理制度（诸如合同承包制、建设监理制、法人负责制等）在许多大中型工程中得到应用。在除港口工程的其他领域，项目管理也在试探中前行。在实行项目管理30多年的时间里，我国已取得重要进步，但在工程项目中出现的质量事故、拖延工期等问题仍然时有发生，这与发达国家还有很大的差距。目前，工程项目管理中存在的问题主要有以下几个方面：
第一，项目管理专业及行业范围内缺少一个指导性的实施准则。
其次，在国家1997年新修订的学科目录中仍不包括项目管理，致使项目管理研究会仍然不能列入一级学会，缺少一个正式的发刊项目管理专业的平台。
最后，各领域的人才培养和资质认定发展不平衡。有的领域发展快，有些较慢，有的甚至还是一片空白。
2. 港口工程项目管理及其特点
项目工程投资大，质量要求高，而且专业性也较强，它需要科学有效的管理来保证港口工程的顺利运行。而且项目管理特别适用于那些责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务，港口建设工程项目的管理正式在此基础才应运而生。港口工程建设项目管理具有鲜明的特点，具体地可概括为以下四点：
第一，工程项目管理是一项复杂的工作。通常项目管理会涉及多个部分，而且有时工作会跨越多个组织，这也就需要运用很多专业知识来调节协作；项目工作中存在许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；项目管理是一个有机的整体，将那些不同经历或不同组织的人员通过一种方式有机地结合在一起，使港口工程建设项目在技术、成本、进度等一些较为严格的约束条件下保质保量的完成等等。
第二，项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性是多种学科成果的综合，通过多种技术的结合，从而实现科学技术的飞跃或者快速的发展，反过来科学技术的发展和支持也可以有效地推动项目的创造性。
第三，工程项目也有其寿命周期。项目管理就是在规定期限内通过良好地计划和控制一次性的工作，达到预定设计的目标。如最后的工程项目符合设计要求，该项目就会失去其存在的意义，自然地解体。也就是说，工程项目的存在是有一个可预知寿命周期。
第四，项目管理需要集权领导和专门的项目组织。工程项目范围不同，项目的复杂程度变化也很大。对工程项目来说，愈大愈复杂，其所包涵的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的直线职能组织不能尽快与大量的横向协调需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。
3.现行的港口建设的建设工程项目管理模式
项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。港口工程建设投资大、运营管理的周期长且投资回报率也低，并且需要承担更多的社会功能，导致了港口工程建设管理相对地更加封闭。当今，我国现行的港口企业的建设工程项目管理模式可归纳为三种，即指挥部模式、建设集团模式以及项目代建模式。
（1）指挥部模式。指挥部模式的主要做法是在组织重大港口工程项目开发建设时，政府根据实际需要，安排所有与工程项目有关的市区两级政府及其有关职能部门，并招聘一些专业管理人员，组成一个可以全权指挥的健全的建设工程指挥部，从而提高工作的效率。
（2）建设集团模式。建设集团模式就是指由政府独立出资建成国有的港口建设集团，经港口所在地市委、市政府相关部门的批准并予授权，来由港口建设集团负责港口工程的投融资以及建设管理等各项工作。
（3）项目代建模式。所谓的项目代建模式就是与有资质的专门管理机构合作，由合作方港口工程建设企业承担建设和管理任务，通过管理为已获得项目的委托方提供港口工程项目全过程的管理。
4.港口企业的建设工程项目管理的发展
21世纪是一个知识经济高速发展的时代，机遇与挑战并存，为了能够在新时代抓住发展时机，取得时代的进步，我们必须要保持国家的经济发展与项目管理同步发展，努力推动是我国港口企业的建设工程项目管理更加科学和成熟。在经济发展的又一个高峰期，工程项目的管理必须要在以下几个方面有所改进：
（1） 项目管理要面向市场，面向国际。积极发展教育培训和学科建设等有助于工程项目管理的教育机构，并且要理论与实践相结合，在发展新的理论研究的同时，也要付诸于实际工程中，用实践检验理论的合理性。在实践过程中，要认真总结项目管理中的经验教训，努力学习国际先进的项目管理技术，并结合我国港口工程管理中的实际问题，拟定出适合我国港口管理的实施准则，建立属于我国的港口项目库、案例库、规章库等等。现今，笔者认为并行工程的理念也可应用于我国港口工程的建设，通过适当的项目组织和先进的信息共享平台使港口工程可以大大提高工作的效率，保证工程的质量。
（2） 鼓励多学科、多行业的理论交流，推动港口工程项目管理的理论研究，建设我国项目管理的学科体系。加强与国内外先进项目管理学科的交流与研讨，推动学会工作，发刊具有专业性的刊物，争取解决在新时代知识经济对项目管理提出的新要求。
（3） 在我国现有基础上，巩固和发展工程项目管理的学会组织。项目管理是一项多元性发展的学科，而学会组织可以推动工程项目管理的发展，它们的知识与技术可以有效地促进项目工程的科学化管理。
（4） 引进和培养国内外具有先进管理经验的专业人才，使自身的管理水平与国际接轨，并结合中国实际情况，创造出中国特色的管理模式。
（5） 加大教育培训的力度，以证书为考核手段，努力提高专业人员的业务水平及推进学科的发展。从国外多年的发展管理经验来看，证书制可以靠其权威性吸引众多项目管理人员切实地提高自身管理水平。
5.结语
港口工程的高质量完工需要建设工程项目管理作为其坚强的后盾。我们知道港口工程的建设是一项既复杂又系统的项目，工程项目的顺利完成需要集结许多专业的知识，施工中的各环节是一个有机的统一体，因此港口企业做好建设工程需要进行科学有效地管理。
参考文献
[1] 方强，刘旭.南通港口智能化建设中的无线电台站管理[J].中国无线电，2012， （3）：61-62
篇3
关键词：建筑工程；管理；现状；措施
中图分类号：TU198文献标识码： A
一、现代建筑工程管理现状
1、管理体制和法规不健全
我国目前执行的建筑工程方面的管理规范，在一定程度上已不能适应现代管理的要求，对工程管理的约束性较差。同时，管理方法和管理方式也相对落后，不适应现代建筑工程管理工作的有效运行，甚至在一定程度上制约了建筑业的快速发展。另一方面，目前的建筑工程管理未形成良好的管理机制，没有较强的专业性，没有完善、科学的管理体系和专业队伍，这就造成了管理的不规范的问题。
2、人才缺乏
建筑工程管理人才匮乏，很多管理人员对建筑工程管理法律、建筑工程技术、专业外语、以及工程运营都不懂，其普遍专业素质都不高。同时，尚无专业的技术人员为建筑工程项目管理提供人才输出。对于目前国际通行的项目管理模式、项目管理标准、项目管理程序以及先进的项目管理软件我国当前的建筑工程项目管理人员基本都是知之甚少，这就造成项目管理工作与国际脱轨，其水平也就相对不高。
3、企业结构管理体系仍不符合现代工程质量管理要求
许多施工企业还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和工程项目管理体系，在服务功能、组织机构等方面不能满足工程项目管理的要求，工程项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件和工作手册等方面都不够健全，工程项目管理方法和手段比较落后，管理水平较低，工程项目管理效率不高、成效不显著，还不能满足工程项目管理规范化、科学化、标准化的运作要求。
4、强化工程管理的意识较为淡薄
一些勘察设计、施工、监理等公司均没设有针对项目管理相对应的组织机构和管理体系，更没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，从而，久而久之，建筑企业对管理工作整体意识的淡薄常常致使工程项目的管理工作质量下滑、秩序混乱，给工程进度带来了较大的影响。
5、建筑工程质量管理体系不完善
建筑工程的市场准入制度的管理的不完善，也引起了一些施工企业出现弄虚作假的行为，如虚假的高资质低能力、无资质无能力、施工单位缺少符合要求的证件、超范围的承包工程等等现象，从而严重的影响了建筑工程的质量。另外，部分施工企业过于追求建筑工程的进度，忽视了工程的质量管理。为了追求自身与其他建筑企业的竞争优势，在一味追求工程进度是时，由于忽视了对工程质量的管理和控制，导致建筑工程质量受到质疑，从而也危机建筑企业的生存与发展。
6、建筑材料及制品不合格
如:钢筋的力学性能不符合标准，水泥受潮、过期、结块、安定性不良，砂石级配不合理、有害物含量过多，混凝土配合比不准，外加剂性能、掺量不符合要求等，均会影响混凝土强度、和易性、密实性、抗渗性等，导致混凝土结构构件强度不足、裂缝、渗漏等质量问题；预制构件断面尺寸不准，支承锚固长度不足，未可靠建立预应力值，钢筋漏放、错位等，必然导致结构构件出现断裂、垮塌等现象。
7、对建筑工程的核算重视程度不够
许多中标企业在上场后，只是单纯地强调建筑工程施工方案和施工速度，只确保工程的按时完工，而忽视工程的核算，从而导致工程的核算上存在着很多问题和不足，因此，必须要引起相关管理者的高度重视。
二、提高建筑工程项目管理的措施
1、完善筑工程管理相关法律法规
在完善建筑工程管理的法律法规方面，首先国家应该给予积极的响应和支持，积极商讨和出台新的相关法律法规，并确保其能够有效实施和落实，为工程管理质量的提高提供逐步完善的法律法规。同时，各个地区政府也应积极出台相关政策，强化专业工程项目管理，硬性规定管理范围，严格项目管理企业的专业化和职业化，从而确保建筑工程项目的管理工作逐渐规范化、科学化。
2、提高员工的综合素质
建筑施工企业应当定期或者不定期的组织员工培训，积极的开展继续教育，全面的将员工素质提高。此外，还应当做好技术交底工作，在分项工程每一道工序开始施工之前，工程的项目部负责人应当及时的参与到施工人员及管理人员的技术交底和安全交底工作中去，对图纸设计、施工程序及成品保护、程序的交叉配合，都必须进行详细的交底，交底的内容主要包括设计变更、质量标准、施工方案、规范要求、技术安全措施等，使全体施工人员均可以掌握与了解相关要求和技术，同时做好交底记录。
3、完善进度协调工作
也就是说要对所有参与工程建设的单位或团体进行协调，从建设单位、承包单位、分包单位-----彼此加以协调与搭接，无论在时间上还是在空间上都要进行协调配合，因为所有这些都已经成为非常关键的因素，他们之间相互制约、相互影响。一定要加强对所有单个项目工程内部的施工关系的协调，只有这样才能有效维持工程建设顺序，确保工程如期完成。
4、对原材料的质量控制
对建筑材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检验规格，检验品种，检验质量，检验数量。
5、完善招投标办法
各建设主管部门应根据《建筑法》对将要投票的项目从立项、投标至开工、施工及竣工验收全过程严格实行监督管理，依法维护建筑施工企业的利益。
6、重视建筑工程的核算
建立科学的核算管理体系；参与项目的全过程管理，将财务管理的位置前移；对于已竣工的工程，要及时办理工程（预）转资。只有对工程核算进行完善和创新，形成系统严密并且符合企业实际的工程管理核算体系，才能为企业的发展提供有利的保障。
7、加强安全管理
在施工场地应加强对操作人员的安全宣传，确保现场的作业程序稳定，严格按照安全规范进行施工。在日程管理中建章立制，完善体系，逐级签订安全生产目标责任书。监督人员应检查和督促施工企业建立健全安全生产责任制和安全生产教育培训制度，制定安全生产规章制度和安全生产操作规程，完善安全保障体系。
8、对工程变更进行严格的规范控制
建筑工程不能根据施工单位或是工程建设单位的主观愿望任意变更建筑布局、建筑结构和装修标准，更不能随意变更建筑材料和临时增加设备，这样极易导致造价失控。此外工程简述施工要在既定的施工时段按既定的施工方式进行施工，不易临时更改。签证用工和加班施工要严格控制，仔细测算成本支出是否必要，如不必要，则决不可随意签证。在施工过程中对于已发生的矛盾和问题，变更签证前也要先行区分是否属于设计问题或施工企业自身责任，如属于设计责任，则变更后业主有权向设计单位索赔；如属于施工方责任，业主有权要求施工单位自行承担变更费用。只有不存在上述前提的情况下。才可给予正常变更。只要切实抓好以上3个环节。使工程施工始终处在“按既定设计执行”的状态，才不至于造成预算超概算，决算超预算的恶性循环。
9、建立健全的工程质量监督制度
针对我国政府部门在建筑工程项目建设质量方面出现的监管不到位现象，必须建立健全的工程质量监督制度，对建筑工程质量管理标准进行统一规范，明确政府部门在建筑工程项目建设质量上承担的责任，规范政府部门在建筑管理与工程质量监督中的监管行为，明确政府部门工作人员的工作目标，加强政府监管人员的责任意识与安全意识，使政府充分重视对建筑工程项目的合理审批，避免一些不符合相关规定的建筑工程项目开展建设。健全的工程质量监督制度，能够明确建筑工程项目建设中每一个参与者所承担的责任，并且对违反规定的参与者进行合理的处罚，加强政府部门、建筑企业、施工单位以及承包商等对建筑管理与工程质量监督的重视。
结束语
建筑管理是一项庞大、复杂而长期的工作，随着社会的发展，新的问题会不断出现，我们应正确面对如今建筑管理工作中存在的缺陷，正确面对问题，努力寻找解决途径，从而完善我国建筑管理工作，提高我国建筑施工水平，推进我国建筑业更好更快的发展。
参考文献
篇4
本文主要研究一个崭新的项目管理模式，即PMC(Project Management Contractor)，这种项目管理模式是由业主聘请管理承包商(PMC)作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理的一种崭新的项目管理模式。本文对通信工程项目管理模式提出了建议，为我国项目管理，特别是通信工程项目管理的模式选择提供了参考，给出了启示，为企业通过有效的项目管理模式以应对市场竞争的挑战，提升企业的核心竞争力提供了建议。
关键词： 通信工程;项目管理;模式
Abstract: based on the analysis for the traditional mode of engineering construction in our country, with engineering construction as the main body of the project management mode increasingly shows insufficient.
In this paper, we study a new Project Management mode, namely the PMC (Project Management Contractor), the Project Management model is hired by the owner Management Contractor (PMC) as a representative of the owner or the owner of the extension, the integrated Project Management of a new model of Project Management. In this paper, the communication engineering project management mode are proposed, for the project management in our country, especially in communication engineering project management mode selection provides the reference and revelation is given, by effective project management mode for the enterprise to meet the challenges of the market competition, improve enterprise's core competence provides advice.
Key words: communication engineering; Project management; model
中图分类号：S972.7+6文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
1.引言
通信工程项目是国民经济的重要基础建设，是知识经济时代社会物质文明的重要基础。长期以来，我们的管理模式及其理念还是习惯于我国工程建设的传统模式：即采用业主、设计单位、施工单位、监理单位、物资供应单位等各有关单位分工协作的模式。由于管理队伍是临时组建的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验，缺乏项目管理的程序和方法，因此难免存在管理不善现象。而由于工程建设指挥部往往在项目建成后即撤销，所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。
通过对项目管理承包模式(PMC)的概念及其特性的分析，在对有关通信运营企业项目管理模式的实际案例进行全面分析的基础上，对通信工程项目管理模式提出了建议，为我国项目管理，特别是通信工程项目管理的模式选择提供了参考。
2.目前我国通信工程项目管理的典型模式及存在的主要问题
2.1目前我国通信工程项目管理的典型模式
2.1.1项目组或特别工作组项目管理模式
项目组或特别工作组是一个在项目主管(或称项目经理)领导下，执行特定任务的临时性工作小组。
2.1.2产品导向型项目管理模式
产品导向型项目管理模式是以一定的产品为对象设置而成的组织结构。它的典型特征是产品导向。
2.1.3. 矩阵结构项目管理模式
矩阵结构项目管理模式的概念
矩阵组织结构是一种项目——职能混合结构。一个矩阵组织相当于一个水平的、对角线的与垂直的相关关系网，而不是传统的垂直职能关系。
2.2目前我国通信工程项目管理模式存在的主要问题
2.2.1项目法人不独立
近年来国家出台了关于实行建设项目法人责任制的相关规定，要求大中型基本建设项目在建设阶段必须组建项目法人制的建设单位。但由于各方面原因，项目法人独立发挥作用难以实现。
2.2.2管理环节过多，责任不清
项目自立项开始至项目建设后的管理，要涉及企业的投资计划、财务管理部门，项目法人，以及为项目建成管理而设立的管理部门等各个环节。由于项目管理层次和
部门过多，造成在管理上相互脱节，责任不清。
2.2.3项目管理机构临时性，工作缺乏系统性和连续性
目前通信工程项目的项目管理组织均由运营商自行筹组。由于这些项目法人单位都是临时搭建的，人员综合素质参差不齐，缺乏组织大规模工程的建设经验，专业水平不高，工作缺乏系统性和连续性。
2.2.4平台设计各环节割裂，后续管理和升级困难重重
目前的通信技术发展速度迅猛，几乎每天都发生业务创新，价值链上下游之间的
合作越来越紧密，价值链也越来越复杂，运营商、平台开发商、内容提供商、服务提
供商、集成商、设备制造商、分销商之间的合作、渗透越来越复杂，在通信工程项目
管理中从最初的设计到执行的每一个环节，必须充分调动各方力量，协调好各方关系，
用统一的思想、统一的标准、统一的接口、统一的规范，否则将会给各环节严重脱节，
不但影响业务的提供，对后续的管理维护和升级都带来了意想不到的困难。
针对以上问题，笔者提出了一个全新的项目管理模式，即PMC项目管理模式。它是建设单位以“总承包”形式将建设项目委托专业承包商，从项目前期筹备、项目建议书、可研、初步设计，以及施工监理、设备和材料采购、竣工验收等全过程代为组织管理的一种模式。项目建设单位在标书中明确作为代建人的总承包商的建设内容，所应承担的责任和应有的权力。这种方式的特点是企业投资项目主管部门，不承担项目管理的具体工作，采取合同形式约束了彼此间的关系，两者间利益冲突少。从根本上解决了作为企业投资的大中型建设项目建设单位封闭运作、政企不分、管理粗放，缺乏竞争力等问题，也同时解决了建设项目长期存在的周期长、造价高、预算超概算、决算超预算等老大难问题。
下文，笔者将重点探讨这一新型项目管理模式理论和实践。
3. 新型项目管理模式——PMC项目管理模式研究
3.1项目管理承包(PMC)模式的概念及其特性分析
3.1.1 PMC模式的概念
PMC(Project Management Contract)即称项目管理承包。它的实质就是指按照合
同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目
策划；在项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制，
同时还可以以合同责任方负责完成初步设计(基础工程设计)，并对项目的进度、质量、
费用承担的管理风险和经济责任。项目管理承包商一般还有较强的融资能力。
3.1.2 PMC模式特性分析
PMC作为一种项目管理承包模式，一般业主都采用工程总承包(engineering，procurement and con．struction．EPC)模式来实施。所以项目的具体实施工作还是由工程总承包商来完成。
PMC模式的分类
根据项目管理承包商的工作范围大小，一般认为PMC模式可分为三种类型。
(1)风险综合型。项目管理承包商代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计、采购、施工管理工作。这种方式下，项目管理承包商还履行了部分项
目的设计采购和施工管理职责。这种工作方式对项目管理承包商来说，风险高，相应
的利润、回报也较高。
(2)纯管理型。项目管理承包商作为业主管理队伍的延伸，管理工程总承包商不
承担任何EPC工作。这种PMC模式的风险和回报都较上一类低。
(3)顾问型。项目管理承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未
完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也较低。
PMC模式适用范围
PMC通常用于大型工程项目，这些大型工程项目通常具备以下特征：1)项目投
资大，工艺装置多，工艺技术复杂；2)业主的项目管理人力资源缺乏，业主凭借自身
的资源和能力难以完成，需要寻找有管理经验的项目管理承包商；3)项目的一体化程
度高，费用节省空间大，为业主追求项目的最佳目标提供条件；4)国际融资财团在项
目融资的方式下，要求业主聘请项目管理承包商来管理项目；5)业主的母公司或其政
府不提供贷款担保，需要通过项目管理承包商获取国际贷款，要求项目管理承包商具
有良好的信用。
PMC模式中各参与方关系分析
在PMC模式中，项目的具体实施工作由工程总承包商来完成。如前所述，PMC模式中项目管理承包商除了代表业主管理项目外，还承担了一些界外及公用设施的设计采购工作。在这种情况下，项目参与方为业主、项目管理承包商、工程总承包商、施工承包商、专利商、融资顾问、基础设计承包商。项目管理承包商只与业主具有合同关系，与其他参与方是管理关系。项目的其他参与方与业主签订合同，具有合同关
系，但受项目管理承包商的管理。
3.2 PMC模式的优点
PMC主要具备以下几点优势：
第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。
第二，有利于帮助业主节约项目投资。
第三，有利于精简业主建设期管理机构。
第四，有利于业主取得融资。
3.3 PMC项目的激励合同模式
在PMC项目中，业主与项目管理承包商可选成本加成合同中带有激励性质的成本加激励酬金合同模式(cost plus incentive fee，CPIF)。从对承包商的激励角度考虑，CPIF合同模式能最大限度地鼓励项目管理承包商，最重要的是使合同双方之间目标达到高度一致，在此基础上双方共担项目风险，共享项日成功的收益。
4. 中国移动通信集团公司工程项目案例分析研究
4.1项目背景
4.1.1项目建设方案简述
本工程要在中国移动通信有限公司指挥中心大楼二层建设新业务展示厅，为客户
演示2G、2．5G、3G环境下的多媒体新业务，体现中国移动“服务与业务双领先”的
宗旨，树立中国移动的品牌。本项目涉及到多个厂家多种新业务的演示，涉及到终端、
业务平台和网络的配合，本报告包含展示厅、业务应用和网络环境的建设方案。
本项目是中国移动通信有限公司为了展示本企业的应用服务而进行的，仅限于展
示和演示，将不会予以商业化。
本项目展示厅的建设包括展示方案咨询、展示厅内部装修的设计、展示厅环境搭
建、展示厅整理，展示厅弱电布线工程、展示应用开发、展示系统平台的开发及系统
集成的实施规划、各阶段任务的组织、执行和协调工作。
本项目开放的业务主要有：RFID门禁系统、手机拍照和无线打印、二维码海报
和CD应用、3G多媒体视听(包括3G多媒体门户浏览、手机音乐下载、蓝牙耳机试听、无线音响音乐播放和控制)、手机状态查询、手机文件共享、手机游戏、彩信相框、手机电视、智能交通个人应用、3G多媒体通讯(多媒体彩铃、3G视频通话、3G视频分享)、智能家居、无线支付和电子票据、二维码名片制作、手机激光键盘、移动办公、NFC商务应用、行业应用。为开展相关业务，本项目还将建设3G网络覆盖环境和相应业务应用平台。
4.1.2 拟建项目的构成
本项目包括以下几个单项工程：
(1)3G核心网络及业务应平台设备安装单项工程
(2)3G无线网络设备安装单项工程
(3)新业务展示厅装修改造单项工程
4.1.3 工程建设方案
本工程建设方案包括三个方面的内容：
(1)展示厅建设方案，即业务展示布置，展示厅规划、设计等；
(2)新业务演示所需业务平台建设方案；
(3)3G网络环境建设方案。
4.2 PMC项目管理模式在案例中的应用
4.2.1 项目特点
从以上分析可以看出，本工程项目的操作涉及平台的开发、网络设备的整合、平台功能的集成、建筑装修设计等等多业务、多领域、多厂家的复杂的项目操作和管理，如何协调各方、保证工程进度和质量，保证展示内容和风格的高度统一就成为摆在业
主——中国移动通信集团公司面前的一个重大课题，而且，作为一家移动通信运营商，在平台的整合和开发、系统集成以及建筑设计等方面不具有相应的专业能力，需要聘
用大量的外部资源。
4.2.2项目的管理模式
针对项目的特点和前期对该项目战略定位的研究，在项目管理上，中国移动选择
了IBM作为项目的总集成商对项目进行总体管理，即采用了本文所研究的PMC管理模式。
在确定了项目总体管理模式体系和项目管理实施方法和结构的基础上，中国移动和IBM(PMC)确定了项目组织模式，即IBM作为PMC的总包方式。
4.3 PMC项目管理模式在案例中的实践意义
从以上的分析我们可以看出，通过聘请IBM作为总包的PMC项目管理方式，使得该项目得以顺利实施，并取得卓有成效的项目成果。具体讲有以下几点：
第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。中国移动
聘请IBM作为此项目的集成方，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，具备最佳的实践经验。因其专业从事项目管理，其技术实力和管理水平均强于中国移动临时搭建的基建指挥部。
第二，有利于帮助中国移动节约项目投资。中国移动在和IBM签订的合同中有节约投资给予相应比例奖励的规定，IBM在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。
第三，有利于精简中国移动建设期管理机构。对于项目情况复杂，涉及多个中国移动不具备相应经验和人才储备的行业领域，而IBM和中国移动之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，IBM会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。
第四，保证了业务展示平台的统一性。统一的业务展示平台及其支撑环境由于采用了这种PMC项目管理方式，是一种统一的思想贯穿项目管理始终，一方面保证项目不偏离最初的战略定位和业务需求，另一方面保证展示的各个内容是统一的整体，而不是割裂的。此外，统一的业务展示平方便了后续的维护管理和及时的内容更新。
5. 总结
国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足。没有PMC方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。
管理工作界面要有效。项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理，界面经理负责制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。
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现在新的工程项目投资和建设管理模式和过去旧的工程项目投资和建设管理模式相比，投资方和业主无论是对工程建设的工期要求、工程的质量要求，还是对工程的造价控制等方面，都提出了更高的有的甚至是比较苛刻的要求。以火电工程为例，现在国内普遍开工的火力发电机组，大多数为单机额定发电容量是30万千瓦和60万千瓦的发电机组，业主要求的这两种机型的工程建设工期，与它们定额工期相比，分别平均提前了大约5个月和8个月左右，有的甚至更多；大多数业主对工程质量的合格率、优良率、争创国家优质奖、金质奖、银质奖等也都有明确的要求；工程造价一经审定批准后不得突破，以后也不再进行调整，按合同条款支付与结算工程费用等等。所有这些，都对工程项目的建设和管理提出了更高的要求。
大多数工厂型的工程项目建设具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工多，施工场地有限、连续施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。另外，工程项目建设管理的内容千头万绪，管理过程中许多因素互相制约，相互关联。
在工程开工前如何正确地表示这些错综复杂的关系，在工程实施过程中，当某些主客观原因导致某些进度提前或推迟时，又如何动态地反映这种变化对整个工程进度的影响，并及时作出相应的调整，使整个工程项目的建设和施工始终在可知可控、优质高效、安全文明的情况下完成，是每个工程建设管理者所追求的。
显然，传统的、简单的、粗放的、定性的工程建设管理模式已经不能胜任新的工程投资管理模式和工程建设新的特点。为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，必须利用基于现代计算机技术和网络技术的工程项目管理软件，才能胜任现在工程项目建设的管理工作。
基于上述情况，近年来，许多工程项目的业主，或者是工程建设的总承包商，监理和主要施工承包商，纷纷引进了在国际工程界享有盛誉的P3工程项目管理软件，来辅助进行工程项目建设的管理工作。
二、P3软件简述
P3软件是PrimaveraProjectPlanner的简称，是由美国PrimaveraSystems,Inc开发的一个基于计算机技术和网络计划技术的工程项目管理软件，在国际上有着极高的知名度和普及程度，主要功能是进度、费用和资源管理，主要特点是软件之中融合了先进的项目管理的思维和方法，使得长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况等无法整体性地动态管理问题得到了很好地解决。此外，软件还能将工程的现行进度与目标管理有机地联系到一起，从而使得项目管理的思想和方法变为一种可操作性很强的、切实可行的手段。
P3作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。
另外，作为商业软件，P3软件能够共享数据资源，如网络版P3软件的工程组的主子工程模式，使得工程的众多参建各方如业主、监理、施工承包商可以同时在同一个工程组的不同子工程内按授予的不同权限进行读写或止读的操作，共享同一个P3工程数据库的数据；操作灵活方便也是P3软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，WBS编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，自动汇总，数据组织、输入输出、网上等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。
P3软件的这些功能和特点，使其在国际上得到了普遍的赞誉和享有极高的知名度，尤其在西方发达国家更得到了广泛的应用，近年来在国内的水电、火电、核电、石油、化工等行业的大中型工程中，也得到了越来越广泛的应用。
三、P3软件在工程项目管理中的应用
1、工程项目管理的主要内容。
工程项目建设从工程开工到工程完工，要管理的内容涉及方方面面，千头万绪，主要管些什么，如何管，哪些才是我们要管理和如何进行管理的主要内容呢？
目前，国内工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理；“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。
2、工程进度计划管理是重点。
在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。比如每个具体工程的总工期是多少，应该什么时间开始，什么时间完成。工程下面有可以逐级划分成哪些项目，完成这些项目分别需要多少工期，它们应该什么时间开始，什么时间完成。项目之间的逻辑关系怎样，怎样表示这些逻辑关系；完成这些项目需要提前进行哪些准备工作，施工图应该什么时间到，设备材料应该什么时间到，这些都是建立在进度计划基础之上的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，无不是建立在进度计划基础之上的。
3、利用P3软件编制工程施工进度计划。
在利用P3软件编制工程施工进度计划时，以工程施工工序作业为实体，加上完成该作业需要的时间因素如工期，开工时间，完工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了最基本的施工进度计划。
编制工程施工进度计划，一般是根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，如工程所在地自然和气候建设条件，综合考虑影响工程进度的设计提资、主要设备的供货能力、制造周期等因素，确定工程的总工期和开工完工时间，然后再编制工程的里程碑及总体控制性进度计划，最后编制各级施工进度计划。里程碑及总体控制性进度计划一般由业主制定。
一、二级进度计划根据里程碑及总体控制性进度计划编制，由业主或监理或总承包单位编制。编制完后应由业主组织专家和工程主要参建单位审查。审查确认后的一、二级进度计划将作为工程（设计、制造、业主供货、承包商间）进度计划和协调的依据，并作为整个工程的目标计划。
三级及以下各级进度计划为工程施工承包商编制的且符合审查确认后的一、二级进度计划的该标段（或合同）内的详细施工进度计划。三级及以下各级为一、二级计划的进一步分解，应反映承包商对所承建的工程内容的详细安排，同时还应反映承包商为满足施工进度要求而需要业主、监理以及其它承包商提供的条件，如施工图纸的交付时间、甲供设备材料交付时间和其他标段的接口条件等，编制完成后还应报监理和业主审查。
编制工程进度计划时各级计划间应建立相互的分解与汇总关系，工程各个标段、各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多余的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。
4、设计图纸、设备材料交付进度计划的编制。
除了利用P3软件编制工程施工进度计划外，根据目前多数工程情况，施工图交付、设备材料交付是制约工程进度的主要外部条件，所以，施工图的交付计划及其设计过程的跟踪，设备材料交付计划及其制造交付过程跟踪等也要编入工程进度计划进行管理。
工程施工进度计划编制完成后，根据工程设计图纸和设备材料是施工工序开工的必要条件，将设计图纸和设备材料处理为施工工序的紧前作业编入工程进度计划之中。
考虑到必须进行的设计图纸审图和交底，施工准备等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间，并据此为基础与设计承包商充分协商后，从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。
将设计图纸的设计工期也加入进度计划，还可以形成设计图纸的设计进度计划，以便对其设计过程进行动态跟踪，确保设计按时完成，将设计图纸对工程进度的影响降到最低限度。
考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收，有些设备还需要现场组装等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间，据此为基础并与设备材料供应商协商，从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。
将设备材料的制造周期、运输时间等也加入进度计划，还可以形成设备材料的制造、运输进度计划，以便对其制造、运输过程进行动态监理和跟踪，确保其制造和运输按计划进行和完成，将设备和材料供应对工程进度的影响降到最低限度。
5、工程前期工作计划的编制。
除了工程施工进度之外，设计、监理、施工承包商的招投标工作，“四通一平”（水、电、路、通讯、场平）、拆迁及各种开工前相关文件和手续的办理等工程前期工作是影响工程能否按时开工的重要因素。因此，许多工程项目将设计、监理、承包商招标标书的编制工作、发标和评标工作、设计、监理、施工承包商的确定、“四通一平”、拆迁及各种开工前相关文件和手续的办理，还有其它影响工程开工时间的前期工作，也作为工程开工里程碑的紧前作业编入P3进度计划，并进行管理和跟踪，确保主体工程按时开工。
6、关于质量控制与安全施工计划的编制。
现代的工程建设管理，除了要求工程施工不仅在可知可控的情况下进行完成外，对工程质量控制，安全文明施工也都有严格的考核指标要求，因此，工程质量控制，安全文明施工管理也可以纳入P3工程管理的范畴。可以通过设置质量标准分类码，安全级别分类码的形式，对那些有质量要求，有安全要求的工序，在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全级别分类码。在工程跟踪过程中，就可以提前过滤出有考核质量要求的作业，以便施工承包商提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排；施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作；就可以提前过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业，提前给予特别的提示和预警，引起有关各方的重视，从而确保工程施工在保证质量，安全和文明有序的情况下完成。
7、关于工程资金计划的编制。
用P3软件编制好工程进度计划，再定义好费用科目和费用类别后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要的工程预算费用，如土建施工作业应输入相应分摊的建筑工程费用，设备交付作业输入该设备的设备费，安装施工作业输入相应分摊的人工费用或机械费用，非施工作业输入相应分摊的其他费用，同时根据考虑费用在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的资金计划。
资金计划可以选择按天、按周、按月、按季或按年以柱状图、表格的形式显示，也可以按P3报表的形式输出。
利用P3软件做出工程的资金计划后，有利于业主和承包商对工程资金需求心中有数，以便提前做好资金的筹集和组织工作。
反过来，如果当资金来源不是要多少就能提供多少，而是受到一定客观条件限制，或主观上要求在工程建设期内按某种比例或曲线提供时，可以通过调整进度计划中某些工序的工期，开工和完工时间，从而制定出与这种资金供应计划相适应的工程施工进度计划。
8、关于工程量施工强度计划的编制。
用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好工程量项目后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要完成的实物工程量数量，同时考虑工程量在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的工程量施工强度计划安排。
工程量施工强度计划技术上可以选择按天、按周、按月、按季或按年以柱状图、表格的形式显示，也可以按P3报表的形式输出，工程实际中常选择按天，或按周或按月显示和输出。
利用P3软件做出工程量施工强度计划后，有利于施工承包商根椐工程量施工强度计划提前做好施工前的组织计划等准备工作。
9、关于人材机资源分配计划、资源平衡和成本计算。
用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好人、材、机资源、资源限量后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要人、材、机资源数量，同时考虑资源在作业上的投入分布曲线，就可以利用P3软件做出工程的人、材、机资源计划安排。
人、材、机资源计划可以选择按天、按周、按月、按季或按年以柱状图、表格的形式显示，也可以按P3报表的形式输出，工程实际中常选择按天，或按周或按月显示和输出。
利用P3软件做出工程的资源计划后，有利于施工承包商对工程资源需求心中有数，以便提前做好人、材、机资源的计划组织安排工作。
一般说来，任何资源都是有限的。可以通过软件的资源平衡功能，根据施工承包商的资源限量情况，让P3软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间，从而制定出与施工承包商的资源限量情况相适应的工程施工进度计划，也可以说是结合施工承包商实际的切实可行的合理的施工进度计划。
需要注意的是，资源平衡的条件是需要资源平衡的作业要有足够的浮时。当浮时不满足要求时，且后续作业又不能后推时，施工承包商只能通过增加人、材、机资源投入，或者改变施工工艺和施工方法来满足后续工序的进度要求。
在利用P3软件资源定义功能定义人、材、机资源时输入资源的单价，还可以生成完成该项作业的成本费用。
10、其他应注意问题。
在P3实际应用中除了工程进度计划的编制外，还有进度计划的审查，目标计划确定和更新，进度计划的跟踪控制办法和网上，P3信息编码规定，切合实际的P3应用规划的制定，工程参建各方在进度管理中的分工和职责等，也是应用P3软件进行工程进度管理必不可少和相当重要的几个问题，需要在工程建设初期就要引起重视和提出相应的办法。
四、关于EXP和基建MIS的应用
在工程项目的建设管理过程中，我们可以应用P3软件编制出科学合理的工程建设进度计划，并通过对进度计划进行动态跟踪和调整，从而实现对工程进度进行有效的管理和控制，使工程项目在预定的时间内建成投产。
事实上，在工程项目建设管理中，还有大量的非时间和逻辑关系的，比如数字的、事务的、表格的、图象的、有些还是视频的和声频的，以及其他工程管理内容。如合同费用的管理，费用的分摊、计划和统计，工程进度款的支付管理，设备管理，图纸管理，各种工程文件管理如质量管理、安全管理、设计变更管理，档案，还有人事管理，来往信函管理，日常事务管理和催办等等各种工程管理工作，也就是工程项目管理中的费用控制、合同管理和信息管理等。
对这部分内容的有些管理工作，我们可以通过灵活应用P3软件的自定义数据、整体更新、输入输出、粘贴等功能，甚至通过二次开发，解决其中的一些如量费资源的管理工作和一些事务管理工作，但从根本上来说，这不是P3软件的长处。P3软件功能的强项在进度计划的管理和控制上，重点解决的是工程项目进度计划编制与跟踪管理控制的过程，通过对施工工序的工期安排、资源安排、逻辑关系表示工程施工过程中各种工序间错综复杂的关系，主要解决的是施工过程的时间和空间的关系及其协调的问题，而对于非进度部分内容的管理，P3软件要么不好用，要么不能解决问题。
鉴于此，PrimaveraSystems,Inc开发了另外一个工程项目管理软件，即P3合同事务管理软件。该软件的主要功能是通过对工程费用项目的划分，合同费用的分摊，依据合同支付费用，工程变更和票据的管理，以及对工程图纸、设备材料、信函的收发管理，文件的催办等，从而实现对工程项目建设中大量的事务内容进行更加有效的和实用的管理。
EXP软件的主要特点是各种工程费用如概算的、合同的、实际的、工程进度款支付和设备材料款支付的各种工程费用数据能够自行封闭一致，还有紧密结合工程合同进行管理，并对和合同有关的事务过程记录在案，尤其后者对于日后依据合同解决有争议的问题是相当重要的。EXP软件近年在国内也得到了越来越多的应用。
P3软件和EXP软件的联合应用，可以有效地管理工程项目建设中的大部分工程管理内容。
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质量及建设工程项目质量管理的意义
质量的意义。质量是一组固有特性满足要求的程度。项目质量是通过项目质量计划的制定与实施和根据项目质量计划所开展的质量保障与控制活动达到的。
质量管理。是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。项目质量管理是从对项目质量的计划安排开始，通过对于项目质量计划的实施和开展项目质量保障与控制活动而得以实现。
建设工程项目质量管理的意义。工程质量除了具有普遍意义上的质量含义以外，还具有自身的一些特点。在工程质量中，所说的满足明确或者隐含的需要，不仅是针对客户的，还要考虑到社会的需要和符合国家有关的法律、法规的要求。尤其石化行业的工程质量，更是要体现建设过程中的环境保护工作、持续发展的社会责任。
本文的主要研究思路和方法。本文从基本理论着手，对全面质量管理和传统质量管理进行了分析，对建设工程的全面质量管理进行研究。
从传统质量管理到全面质量管理
质量管理的发展
最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆。该理论主要强调：①质量职能的执行是全体人员的责任②全面质量管理不排除检验质量管理和统计质量管理；③要建立有效、确保质量提高的质量体系。
传统质量管理的缺陷。质量检验制度为“事后检验”制度，造成人力、物力的浪费；另外，产品质量单纯依靠统计质量管理是不能解决的。
全面质量管理的优势。质量管理发展到全面质量管理，是质量管理工作的又一个大的进步。全面质量管理相对更加适应现代化大生产对质量管理整体性、综合性的客观要求，从过去限于局部性的管理进一步走向全面性、系统性的管理。
全面质量管理（TQC）的思想：全方位质量管理；全过程质量管理；全员参与质量管理。
全面质量管理的基本要求：“三全一多样”：全员、全过程、全组织、管理方法多样。依靠统计质量管理是不能解决的。
质量管理与质量控制
质量管理。“计划（Plan）实施（Do）检查（Check）处置（Action）”的循环原理包含在施工过程中的各个阶段、不同的层面、不同的范围和不同的主体间。
质量控制。事前质量控制、事中质量控制、事后质量控制。
建设工程项目全面质量管理与控制
建设工程项目质量
工程项目是一项拟建的建筑产品，工程质量的特性包括寿命、可靠性、安全性、经济性、功能性和环境的适宜性等。石化行业来说，石化工程、石油天然气工程的主体工程、附属工程及配套工程中的房屋建筑、港口码头和基础设施，对于工程项目这样一种大而复杂的产品而言，其质量的含义应更为广泛，通常应从系统的角度来看待其功能和使用价值所构成的项目质量特性。制定建筑业的各类工程技术标准和管理标准，是确保工程质量和衡量经济效益的基础。
质量管理体系
健全組织机构，加强质量管理保证体系。专业管理部门从项目的可行性研究报告批复后起至竣工验收止，按照统一领导、分级管理、分工负责的管理体制，负责项目的组织、管理、检查和监督。督促施工单位建立健全项目部质量管理体系，通过上述保证体系实现对工程质量的管理，达到全方位、全过程的控制。
加强工程质量监理制。监理单位以规范、规程为依据，根据建设工程现状制定切实可行的监理方案，对建设工程进行全面质量管理与控制。每一单项工程均根据监理规划责任到具体监理人员，深入现场、严格把关、确保工程顺利进行。专业管理部门对监理工作进行监察，对建设工程合同中有关质量管理的约定进行监察。
专业管理部门应结合工程建设实际情况确定工程质量管理程序，对工程建设实施过程中各项活动进行风险分析、风险计划和资源配置，确保工程质量风险管理满足要求。狠抓质量宣传、教育和培训，提高全员的质量意识，并及时总结经验，启发人的潜能和自我约束力，不断地激发施工人员的积极性，自觉把好质量关，使工程质量不断跃上新台阶。
工程质量管理与控制
建设工程项目质量的影响因素。项目质量形成的影响因素：即4M1E，指人、材料、机械、方法和环境，它们形成一个系统，要进行全面的项目质量管理与控制，就必须了解这些影响因素。
人的因素。一为直接承担建设工程项目质量职能的决策者个人或团队的质量意识及质量活动能力.二为承担建设工程项目策划、决策或实施的建设单位、勘察设计单位、咨询服务机构、工程承包企业等工程质量责任主体。从本质上来说，都是对从事建设工程活动的人的素质和能力进行必要的控制。从根本上说也是为了防止因人的资质或资格失控而导致质量能力的失控。
材料质量因素。材料的选择和使用不当，均会严重影响工程质量或造成质量事故。
方法控制。方法是实现工程建设的重要手段。对于具体的建设工程项目，主要是通过技术工作的组织与管理，优化技术方案，发挥技术因素对建设工程项目质量的保证作用。
机械设备的质量控制。建筑设备应从设备选择采购、设备运输、设备检查、设备安装和设备调试方面考虑。施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础。
环境因素。对环境条件的认识和把握，是保证建设工程项目质量的重要工作环节。影响项目质量形成的主要因素是人、材料、机械、方法和环境等，所以施工质量控制首先必须从影响项目质量形成的五大要素着手。
在实施工程质量管理中，建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位都为工程质量责任主体，要全过程参与项目质量的管理与控制。
建设过程项目质量的形成过程。工程建设的不同阶段，对工程项目质量有着不同的影响。
项目可行性研究阶段。在此过程中，需要确定工程项目的质量要求，并与投资目标相协调。因此，项目的可行性研究直接影响项目的决策质量和设计质量。
项目决策阶段。主要工作包括建设项目规划、可行性研究、建设方案论证和投资决策。这一过程的质量职能在于识别工程建设需求，并根据法律法规的要求，对建设项目的性质、建设规模、使用功能等进行研究、分析、论证，确定整个建设项目的质量总目标以及建设项目内各建设工程项目的质量目标。
工程勘察、设计阶段。工程设计质量是决定工程质量的关键环节，是工程施工的依据，而勘察更是设计的重要依据。勘察设计质量的优劣决定了工程建设的成败，直接影响了建设工程的安全性、适用性和经济性。
工程施工阶段。工程施工是将设计图纸上的各种线条，在指定地点变成实物的生产活动，它直接关系到工程的安全可靠、设计需求能否实现，工程施工是形成实体质量的决定性环节。
工程竣工验收阶段。对质量的影响是保证最终工程项目的质量。
全项目、全过程的的质量管理与控制
勘察、设计过程的质量管理与控制。工程勘察、设计单位的选择及勘察、设计工作协调、审批；对勘察、设计过程质量管理与控制；对勘察单位所形成的工程资料的编制、标识、收集等作出规定；对工程设计过程工作进行评价，完善工程设计过程的质量管理工作，结合工程设计过程对后续质量管理工作进行细节扩充，调整、完善质量管理计划；按照施工图设计文件相关管理办法，邀请专家或申请主管部门对施工图进行审查。
施工项目的质量管理与控制。建设工程项目施工质量管理与控制的过程，包括施工准备质量管理与控制、施工过程质量管理与控制、施工验收质量管理与控制。施工方作为质量自控主体必须全过程、全方位加以管理与控制。
质量管理。施工单位的选择及管理；督查施工单位对工程质量控制点的细化、落实情况，对工程施工过程所形成的项目管理资料及归档工作作出规定在领取开工报告（施工许可证）之前，依法向建设工程质量监督机构办理建设项目工程质量监督申报手续；开工报告（施工许可）的编制与审批；提供满足工程施工要求的施工现场，提供有关工程施工原始资料，核查承包商及其人员，督查施工图会审，组织设计交底，审核有关方案，组织召开第一次工地会议，召集监督工作交底会，审查开工申请；工程实施时，管理与控制影响工程质量因素，管理与控制特殊和关键过程，管理与控制现场材料设备，督查工程质量内部验收，组织中间交接，督查成品保护，管理与控制工程变更，实施工程质量处置；组织实施建设工程试运行、专项验收及竣工验收；组织实施竣工决算、竣工审价及审计；档案验收；项目后评估。
过程控制。三阶段控制分为施工质量的事前控制、事中控制、事后控制，它构成了质量控制的系统过程，从实际出发，对建设工程进行全方位、全过程的质量管理与控制。
A、事前控制：在项目施工准备阶段，对工程投入的资源和条件进行质量管理与控制。通过招投标的方式择优选择承包商，对工程施工进行招标发包，对承包商的资质、项目经理、人员的资格进行审核，坚持工种按规定持证上岗。工程施工单位的项目负责人应做好项目管理实施规划，认真组织制定和审批项目方案和质量计划，合理组织项目团队，严格考核，建立必要的激励机制。
B、事中控制：在项目施工过程中，对各环节质量进行管理与控制。以預防为主，把事后检查转化为事前把关，项目经理通过全面协调人力、物力、财力资源，加强预控。另外，将工程项目建设中的重点工序、关键部位或薄弱环节设置质量控制点，进行质量跟踪管理。对完成的分部分项工程进行自检和中间验收，建立施工质量管理跟踪档案。
C、事后控制：在项目施工结束后，对工程产出品的质量检验与控制，是检验工程建设是否符合设计要求和施工质量的重要环节。
健全质量管理制度
A、质量责任制。项目经理是工程质量的终身责任人，必须做好项目管理计划，明确管理目标，进行质量目标分解、交底，认真审批质量计划。
B、质量岗位责任。各岗位人员通力协作，各司其职。
C、质量交底制度。明确质量目标、验收标准、作业技术要领、施工依据、工序关系、控制的重点与难点。它包括项目经理对管理人员、管理人员对各作业班组交底。
D、“三检”制度。坚持工序自检、互检和专检，有利于施工流程的顺利进行，消除质量隐患，避免不必要的返工，节约质量成本。
监理工作的质量管理与控制
监理单位的选择及管理；及时向工程监理单位提交基础资料；审核监理规划、总监理工程师及其监理机构主要成员名单；督查监理单位对工程质量控制点和关键点的细化、落实情况。
质量检测单位的质量管理与控制。质量检测单位的选择与管理；检测成果获得工程质量监督机构认可。
研究结论与展望
本文的研究结论与建议
研究结论。建设工程项目管理是一个在实践中不断发展的学科，质量管理发展的过程是与社会的发展、科学技术的进步和生产力水平的提高相适应的。从建设工程项目质量控制的角度看，建设工程项目管理组织系统是否健全、实施任务的组织方式是否科学合理，无疑对质量目标控制产生重要的影响。
建议。监理工作质量管理与控制的建说建设工程监理作为监督管理工程质量的第三方角色，对建筑工程实施过程中工程质量形成的管理工作起着重要作用。监理任务是控制工程项目的投资、进度和质量目标，而工程质量管理与控制是监理工作的核心，大部分情况下业主更注重赋予监理单位在施工现场进行工程质量控制工作。因此，要加强工程监理以保证工程质量和效益，更好发挥其监督管理作用。
原材料质量管理与控制的建议：关键原材料建立溯源体系。
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一、企业科技档案信息化管理的实践
宝钢科技档案信息化建设起步较早，从上世纪八十年代开始，经历了初级、优化和发展三个阶段，先后实现了存量档案的数字化、增量档案的电子化和企业档案的网络化。
(一)初级阶段——存量档案的数字化这一阶段的主要工作是建设科技档案信息管理系统，目标是实现存量档案的数字化。宝钢一期工程于1978年开始建设，并于1985年投产。随后进入了二期、三期工程的建设，并分别于1991年、2000年投产。宝钢一、二、三期工程共形成技术图纸约350万张。而当时正值宝钢管理体制的重大变革时期，各个业务条线均由二级管理模式向高度集中统一的一级管理模式变革，档案管理也不例外。各二级厂部取消了档案科室建制，由公司档案处集中统一管理。这一变革对公司档案部门而言是一个重大的考验，如何管理好数以百万计的海量科技档案，又如何为各二级厂部员工提供便捷的服务，是摆在宝钢档案部门面前的一项重要课题。在此背景下，科技档案信息化建设被提上了议事日程。1987年，宝钢从德国引进了全套缩微设备，1992年又从法国引进了大型计算机光盘系统。由此拉开了宝钢科技档案信息化管理的序幕。随着科技档案信息系统设计开发的完成，宝钢档案部门投入了大量的人力，成立了若干个信息著录小组和图纸扫描小组翻班运转，历时三年按计划将约350万张技术图纸全部转换为数字文件。起初为了加快信息化管理的进程，曾经采取缩微与扫描图纸同步进行的方式，但实践证明，提供远程档案利用服务，扫描文件远远优于缩微胶片的提供利用。因此，最后又将缩微胶片再次转化成了数字文件。这一阶段，科技档案管理人员昼夜奋战，辛勤付出，实现了馆藏一、二、三期工程项目档案的数字化目标，为日后企业科技档案信息化、网络化管理奠定了基础。
(二)优化阶段——增量档案的电子化这一阶段的主要工作是优化科技档案信息管理系统，目标是实现增量档案的电子化。2001年，随着存量档案数字化的基本实现，宝钢档案部门又将目光向前延伸到了业务管理的前端，思考如何从源头入手，开发系统接口接收电子文件。直接利用设计单位提供的电子文件，不仅可省去扫描工序，而且还可避免因二次加工导致的原件清晰度的损失，全面提高电子化档案的质量。因此，宝钢科技档案信息化管理进入了优化阶段。随着科技档案信息管理系统优化功能的完善，对内实现了电子文件接收、还原、归档、整理、提供利用等的流程化、一体化管理,优化了档案业务的在线处理流程，可即时上载电子图像，实时提供档案利用；对外则与外部参建单位达成协议，外单位提交的设计、设备资料必须符合宝钢提出的电子文件交付要求(包括电子文件的格式要求和相应的元数据信息要求)，使接收的外来光盘可便捷地导入宝钢科技档案管理系统，减少了著录工作量，提高了图纸清晰度，赢得了管理高效率。这一阶段，科技档案管理人员前期介入(提出电子文件交付要求)，后期把关(核对电子文件交付质量)，实现了工程项目增量档案电子化的目标，也为日后企业科技档案信息化、网络化管理打下了良好的基础。
(三)发展阶段——企业档案的网络化这一阶段的主要工作是进一步强化科技档案信息管理系统的检索利用功能，并与相关业务部门共建接口，在实现企业档案信息资源共享的同时，充分发挥网络化协同管理的优势。2006年，随着企业的不断发展和壮大，宝钢实施新一轮的发展战略，即各个业务条线全面实现“一体化”管理。通过统筹规划、业务流程再造、资源配置优化，在公司层面构建统一、规范、有效的管理体系和系统平台，实现对各分、子公司的高度“一体化”管理目标。在此背景下，宝钢科技档案信息化管理也伴随着宝钢的战略步伐进入了一个崭新的发展时期。本次目标已不再着眼于一个企业的档案信息化管理，而是谋划一个企业集团的档案信息化管理；也不再局限于一个企业的档案利用，而是创建企业集团范围内的跨地区、跨区域的档案信息资源共享。因此，技术上变C/S模式为B/S模式，使宝钢档案信息资源能在更大范围提供更加便捷的利用；管理上则向前端业务延伸，注重文件、档案的流程化、一体化管理，以及网络化的协同管理，使档案管理的质量、效率和水平得以进一步提升。本阶段实现了工程项目管理系统与科技档案管理系统的有效衔接，达到了信息资源共享和协同管控项目，全面提高管理质量和管理效率的双赢目标。前端工程项目管理系统(BPMS)中的相关信息可自动传送到科技档案管理系统，包括设计管理、合同管理、设备管理、施工管理等工程项目管理中各个方面的信息，使科技档案管理人员清楚地掌握工程项目管理的实时动态，如：工程项目招投标信息，设计、施工、交工、竣工等时间节点，各类合同签订情况以及相关资料的交付时间等等，便于档案人员在工程项目资料、档案流程化管理过程中很好地把握时间节点，确保档案资料的完整性和准确性，从而使工程项目档案验收工作顺利进行。同样，科技档案信息管理系统中的设计资料、设备资料接收与发放信息以及档案专项验收时间节点等也可反馈到工程项目管理系统，使其他职能部门也能及时掌握相关信息，协同管控，最终确保工程项目按计划节点如期竣工验收。这种相关业务、相关系统信息资源共享的立体式协同管控模式，将企业信息化、网络化管理推向更高层次，使之更加丰富，呈现出高效便捷、多姿多彩的管理新局面。
二、企业科技档案信息化管理的感悟
在企业档案信息化管理的进程中，无论是存量档案的数字化，还是增量档案的电子化，或者是企业档案的网络化，除了必须依靠计算机软硬件等技术与设备的支撑外，档案的基础管理工作不容小觑。再好的技术与设备，若缺乏制度的保障或细节考虑不周，企业档案信息化也终将事倍功半。在此，结合本企业工程项目资料、档案信息化管理的工作实践，从建章立制和注重细节两个方面简述感想。
(一)建章立制，确保档案信息化管理有序开展宝钢工程项目档案的管理模式是：档案部门集工程项目资料管理与档案管理职能于一身。这种管理模式的最大优势是强化了过程管理。工程项目建设初期，所有技术图纸资料都经档案部门发送到各个参建单位；而工程项目建设后期，相应的竣工档案又从各个参建单位移交到档案部门。实现科技档案信息化管理后，这种管理模式更是如虎添翼。然而，凡事若想收效，制度必须先行。为了与工程项目档案信息化相配套，宝钢档案部门在深入研究、全面了解相关业务流程及文件形成过程，识别管控对象，确定管控范围的基础上，对外以合同形式、对内以体系文件加以固化，从而确保其执行力。同时，充分考虑数字化建设要求，坚持从管理性标准、业务性标准、技术性标准三个层面上系统建设档案数字化标准体系。目前，公司层面制订了近30个制度体系文件，其中涉及工程项目资料与档案管理以及信息化管理的文件约占一半。《工程项目技术资料管理办法》、《国内工厂设计技术资料交付要求》、《国内设备技术资料交付要求》、《国外合同技术资料交付要求》、《技术资料电子文件提供要求》、《工程项目技术资料分发规则》、《国外合同技术资料翻译规定》等文件，主要是从工程项目档案的源头——技术资料管理入手，提出相关要求，作为过程管控的依据，以确保最终形成的电子化增量档案的质量；《工程项目档案管理办法》、《工程项目文件归档范围及归档要求》、《交工资料工作规范》、《工程项目档案验收规定》等文件，主要是从工程项目档案管理的角度，提出相关要求，以确保档案的完整性和准确性；而《工程项目档案管理业务规范》则是工程项目档案管理人员的工作准则，涵盖了档案的接收、整理、保管、统计、鉴定、利用等各个业务环节，也包含了信息化管理的方方面面，有力地保障了档案信息化工作的有序开展。执行制度比制定制度更为重要，执行不力，再好的制度也将成为一纸空文。因此，为确保制度的执行力，对内必须将这些制度与企业综合管理体系并轨运行，纳入企业全面质量管理的PDCA循环之中；而对外则通过业务谈判，将制度中的有关内容纳入相关合同或附件，明确具体要求，保留扣除合同尾款的权利。实施过程中，档案管理人员对设计单位提交的电子文件应认真核对，若发现问题，及时退回要求其整改，以确保合同条款的有效执行。同样，档案部门内部的各个业务环节也形成一个PDCA循环，从资料(包括电子文件)接收、资料处理(电子文件还原、资料分发、资料翻译)、档案整编、档案保管、竣工验收、图纸扫描到提供利用，每个环节均实行质量监控，强调前道工序的相关信息必须为后道工序服务，后道工序必须为前道工序的相关信息把关，以此环环相扣，从而保证制度的有效执行。此外，通过每月组织的档案工作质量检查，及时发现管理上的问题或制度上的偏差，不断完善，持续改进，以确保档案信息化管理的有序开展。
(二)注重细节，确保档案信息的内在质量企业档案步入信息化管理后，对档案基础工作提出了挑战。如今的工程项目档案收集已不是传统意义上纸质文件材料的收集，而是以接收电子文件导入本企业科技档案信息管理系统为主的管理方式。这种管理方式对电子文件及其相关的数据提出了更为苛刻的要求，更需要注重内在的质量。如：收集设计单位采用CAD技术形成的电子文件，要预定义归档的数据规范和制作归档光盘要求，包括电子文件的文件格式、背景信息、元数据要求、光盘目录结构等。就文件格式来说，电子文件必须采用符合国家标准的文件存储格式，确保能够长期有效利用。为此，本企业提出了两种格式的归档文件，一是经转换后用于还原打印、归档浏览的文件格式，即PDF或TIFFgroup4格式；二是为了满足档案原始性要求，保留所有设计信息，满足今后修改图纸时再利用的原设计存储文件格式，即DWG或DXF格式。就背景信息、元数据来说，要提供说明该光盘整体信息的说明文件、说明读取光盘内各种格式电子文件的环境信息的辅读信息文件及说明每一电子文件目录信息的著录文件。只有符合这些细节要求的光盘，方可顺利导入科技档案管理系统进行档案整理。
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关键词：项目管理；农机科研；应用
近年来，随着国家农机购置补贴政策的实施，我国农业机械化水平快速提升。农机科研项目的设立，能够有效促进农业机械的研究和开发。农业机械化技术水平的不断提高，以及农机科研项目管理手段的不断完善，加快了我国农业机械化的建设步伐，为我国农村经济发展和农业生产手段改善提供了可靠的保障。
1科研项目管理简述
科研项目管理是指从项目建议、申请、立项、调研、实施、试验示范推广（或产品定型）到专利申报、项目验收、资料存档的全过程管理。项目管理是一项为了满足甚至超越项目实施人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去的工作，所涉及到的管理技术主要包括项目范围管理、进度管理、资金管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理和沟通管理等方方面面。任何科研项目的完成都要经历申请立项、项目实施和项目验收三个基本过程。申请立项和项目验收一般由项目主管部门负责，而项目实施过程主要由项目承担单位控制。项目主管部门在项目实施过程中，不仅要对项目全过程进行识别与控制，还需要对项目承担单位的项目管理工作进行监督、督促和协调，对整个科研项目实施质量进行有效控制。
2农机科研项目管理的特点及存在的问题
2.1农机科研项目管理的特点
农机科研项目的基本流程：项目建议申请立项调研项目实施试验示范推广或产品定型专利申报项目验收资料存档。项目管理的目的在于使项目的实施过程更加科学化、规范化、高效化，保证项目技术指标能全部完成。农机科研项目管理具有以下几方面特点：
2.1.1项目来源多
农机科研项目具有一定的专业性和局限性。目前，江苏省农机科研项目来源较多，主要有省农机局的农业三新工程项目，科技厅、农科院、苏北专项项目，与科研院所合作的横向课题，单位自主研发的项目，等等。每个项目的验收要求不同，所要实现的目标也不同，这就给农机科研项目的管理带来了一定的难度。
2.1.2项目参与人员分散
项目参与人员往往来自不同的单位、不同的专业领域。如果一个单位有几个项目同时开展，参与人员的工作可能会有交叉，再加上平时工作任务较重，真正参与项目研发的人员很少。因此，项目完成的好不好很大程度上取决于对项目过程的管理以及对项目研究情况的交流和沟通。
2.1.3项目专业性强
目前，大多数农机科研项目的立项都着眼于对现代农机科技发展方向、市场需求及农机与农艺结合的探索，具有很强的专业性和技术性，对项目参与人员的专业知识、专业能力的要求都很高。
2.1.4项目合作性要求高
农机科研项目的研究讲究团队合作，仅凭一个人的能力和专业技术，很难完成所有的研究目标，所以，在项目研究过程中要充分发挥团队合作精神。只有紧密合作，各取所长，才能出成果。
2.2农机科研项目管理中存在的问题
2.2.1项目管理过程不完整
目前农机科研项目管理主要集中在项目的申请立项和终期验收上，对项目实施过程的管理不够重视。项目立项后，基本上都是由项目负责人牵头、申报专利、撰写报告，在各个节点准备材料应付检查和结题验收，一个项目结束后再去争取新的项目，项目完成的质量不高，很难有创新性、推广性的成果。
2.2.2项目管理流于形式
由于从事项目管理和项目研究的是不同部门的人，项目管理人员基本不参与项目研究，不了解项目的实施过程，对项目的管理和考核更多的是注重资料审核，对照项目合同书中的考核指标来评判项目是否完成，而忽视了对项目执行过程的考核，项目管理大都流于形式。
2.2.3项目成果转化机制落后
项目成果与后续的转化利用缺乏有效衔接，大多数项目仅能满足科研样机的试制和新技术的基本实现，后续转化为现实产品和生产力的不多，所产生的经济或社会效益较少。
3加强农机科研项目管理的建议
3.1加强项目管理人才队伍建设
目前，江苏省农机管理部门已建立了科研项目管理机制，出台了《江苏省农机三新工程项目管理实施细则（修订）》，建立了省农机三新工程项目在线管理系统，对项目申报、立项和验收进行统一管理。但项目进入实施阶段后，一些项目管理人员对项目的进展情况未能进行有效的监督和控制。因此，建议各项目承担单位加强项目管理人才队伍建设，增设科研项目管理人员专职岗位，培养懂技术、懂管理的专业人员。
3.2加强项目实施过程管理
目前，江苏省农机三新工程项目已实现了项目申报、立项和验收的在线管理，在过程管理上还需要增加进度管理、项目经费使用管理、科研成果管理等内容，使项目管理更加完善。
3.3积极推动项目成果转化
项目成果一般都是具有实用价值和推广价值的新技术、新方法、新产品。项目管理过程中要重视项目成果的管理，对于那些有创新性、实用性的成果，要积极申请发明专利，，推动项目成果转化。
4结语
随着农机化发展水平的不断提高，农机科研项目数量逐年增多，规模逐渐扩大，采用科学的项目管理方法显得越来越重要。因此，在项目管理中要不断探索新的管理方法，提高管理水平。
参考文献：
[1]陈彦武,曾长虹.基于项目管理的高校科研管理机制探析[J].中小企业管理与科技,2011(3).
[2]李波.项目管理理论综述与前沿问题研究[J].经济研究导刊,2012(31).
[3]陆士辰.探究项目管理在科研项目管理的应用[J].经营管理者,2015(13).
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关键词：工程建设；项目管理；
实施随着我国改革开放的不断深入，建设领域的改革也在不断深化，各项制度逐步建立。目前建筑业在建设部的指导下，法制化、秩序化建设正逐步完善。建筑法、项目法人制、招投标法、招投标制、建设监理制的建立奠定了与国际建筑市场接轨的基础。工程建设项目管理是通过工程项目法人委托的管理公司对拟建工程项目预先进行周密细致的前期策划和工程立项以后的详细计划及工程实施阶段严格控制而达到对工程建设全过程的掌控。只有这样才能使工程项目的建设达到项目法人投资的最佳效益。
一、项目管理简述
（一）项目管理的涵义项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。FIDI认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在“协议”约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是“在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。
（二）项目管理的推行与发展从20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。到了20世纪70年代中期，为了追求投资效益和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，因而给予关注和重视。在其后的十几年间，相继建立起3个国际性的项目管理组织，即欧洲体系的国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、澳洲体系的澳大利亚项目管理学会。可以说，这三大体系项目管理国际性组织，是传统项目管理日益发展的产物，为推动项目管理的研究和促进管理水平的提高发挥了积极的作用。
二、开展与实施工程建设项目管理 （一）打好基础，确保组织、合同、信息管理到位 （1）组织建设与管理。项目组织是工程建设项目管理的重要内容。国外设计公司的进入使勘察设计单位面临竞争激烈的建设市场。面对工程建设项目的长期性、复杂性、高投资的特点，为实现工程建设项目的投资省、工期短、安全适应的目的，需要一个高效和强有力的组织。实践证明，实行项目法人负责制和具有法人资格的企业的组织模式对工程建设项目进行管理是行之有效的。 （2）合同管理。在工程建设过程中，勘察设计单位与业主（项目法人单位）的关系，必须以合同的形式来确定，通过合同把工程建设项目各相关单位的权利、义务、责任用文字的形式确定下来。按照《合同法》、《建筑法》、《建设工程质量管理条例》中的规定，使建设过程中出现的各类问题都能够有章可循，确保各方利益的实现。 （3）信息管理。工程建设项目从方案设计到投产运营，会产生大量的文件、图表、数据等资料，这些资料的完整性、准确性和真实性决定工程项目的建设质量、问题查询、责任与追究、工程项目运营等方面。要对项目建设全过程中的有关信息进行收集、汇总、分类、归档。针对工程项目建设的工期长，信息、图表、文件资料分散、量大等特点，为确保信息的完整性，使用现代化的管理手段是必要的。
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关键词：项目管理；工程造价；造价控制
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）15-0158-02
加强工程造价管理，就是要合理确定和有效控制工程造价，其目的不仅在于把项目投资控制在合理预算范围之内，更在于合理使用人力、物力、财力，控制固定资产投资效益。随着市场经济逐步建立和发展，工程造价管理也出现一些新情况、新问题，如何采取有效措施，使工程造价管理尽快纳入规范化、系统化、法制化轨道，已是当务之急。
一、工程造价控制的原理
所谓控制就是指行为主体为保证在变化的条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对被控对象在实施中发生的各种实际值与计划值进行对比、检查、监督、引导和纠正的过程。控制包括三个步骤：即确定目标标准、检查实施状态和纠正偏差。全过程控制分为三个阶段：即事前控制、事中控制和事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。控制要素包括人力、物力、财力、信息、技术、组织和时间等。控制的状态是动态控制。
二、各阶段工程造价的控制要点简述
（一）决策阶段工程造价的控制
工程造价的确定与控制始终贯穿于项目建设全过程，投资决策阶段影响工程造价的程度最高，因此，项目决策阶段的内容是决定工程造价的基础，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程造价的确定与控制是否科学、合理。
1．在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确。
2．认真做好市场研究，是论证项目建设必要性的关键。
3．投资估算必须是设计的真实反映。
4．项目投资决策采用集体决策制度。
（二）设计阶段工程造价的控制
长期以来，我国普遍忽视建设工程前期工作阶段的造价控制，而往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段，这只能是被动控制。要有效的控制工程造价，必须把重点转移到前期阶段上来。影响建设工程造价的主要阶段是设计阶段，在设计阶段主要从以下几方面进行造价控制：
1．分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方法。在设计过程中采用限额设计，而分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方法。它是将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和各分部工程，通过层层分解，实现对投资限额的控制和管理，同时也实现了对设计规范、设计标准、工程数量、概预算指标等各方面的控制。
2．加强设计变更管理也是限额设计的一个重要内容。在工程各实施阶段，设计变更应尽量提前，变更发生得越早，损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只需修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如在采购阶段变更，不仅仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购；若在施工阶段变更，除以上费用外，已施工的工程可能要拆除，势必造成重大变更损失。为此，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其是对影响工程造价的重大设计变更，使工程造价得到有效控制。
（三）施工阶段工程造价的控制
施工阶段的工程造价确定与控制是实施建设工程全过程造价控制的重要组成部分，在实际的工程管理中采取有效措施加强施工阶段的造价控制，对管好有效资金，提高投资效益有着重要意义。
1．对施工单位的施工组织设计进行审核，选择技术上可行，经济上合理的施工方案进行施工。应该结合工程项目的性质和规模、工期的长短、工人的数量、机械装备、材料供应情况、运输、地质、气候条件等各项具体的技术经济条件，对承建单位指定的施工组织设计、施工方案、施工进度计划进行优化，最后选定最合理利用人力、物力、财力、资源的方案。正确处理工程造价和工期、质量的辩证统一关系，提高工程建设的综合经济效益。在实际的基建管理中，往往认为施工组织设计只与施工单位有关系，与建设单位没关系，这是错误的，因为，施工组织设计是竣工结算的重要依据。
2．加强图纸会审，及时发现问题和解决问题。把签证变更提前出具，防止窝工返工现象发生。确保工程签证的客观、准确、及时，严格签证的审核制度，确保签证的质量，由于现场管理人员对规行造价制度、定额了解不够深入，往往造成签证与现行造价规范矛盾，通过签证的会签可以很好地解决。另外，就是加强材料价格的信息管理，对主要材料价格必须经过甲方认可，这就要求基建管理人员深入了解市场，掌握第一手资料。宝硕集团公司采取了该集团生产的塑钢门窗分包、给排水管材甲方供货等手段，有效地控制造价。
（四）竣工结算阶段的控制
竣工结算过程中施工单位编制工程结算书普遍存在冒算多算、高套定额单价、高套取费标准等提高工程造价的现象。因此，做好施工阶段投资控制中各有关方面因素的归集整理工作，为顺利进行竣工结算准备完善的条件。施工期工程造价控制属于过程控制的范围，此期间各环节控制点的工程计量、签证、变更及索赔的核定在竣工结算时需重新归集汇总。除此之外，可转化为价款责任的合同约定内容在工程竣工后均会以货币形式体现。处理好施工过程中各类费用的归集和整理，对于工程竣工结算将起到事半功倍的效果。
三、现阶段我国工程项目管理中出现的造价问题
现在我国的造价控制管理还是静态滞后的，不利于动态的控制投资，这就要求造价管理人员规范、系统地做好造价资料的积累，以适应造价工作新的要求，为项目决策提供科学的依据，提高企业竞争能力。
工程造价投资控制涉及到工程建设的诸多方面，它与工程建设的全过程中每个环节紧密相连。控制工程造价不仅是领导者和工程技术人员的职责，而且是每一位工程建设参与者分内之事。只有提高造价人员的素质，提高技术经济分析论证能力，提高设计产品的经济性能，才能增强企业的市场竞争力，为企业的长远发展奠定基础。
四、结语
