工程项目管理表态发言范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理表态发言，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：望奎生物发电工程、质量、进度、管理

中图分类号： TM61 文献标识码： A

国能望奎生物发电工程是吉林省电力勘测设计院承揽的第一个比较完整的发电工程项目，由我院全面负责工程的设计、采购、施工、安装、调试工作（EPC交钥匙工程）。工程地处黑龙江省绥化市望奎县，工程于2006年5月26日开工奠基，2007年11月16日移交运行。投产后机组运行良好，各项指标达到预期要求。国能望奎生物发电工程是世界上第一个投产的1X30MW机组以玉米秸秆为燃料的生物质直燃发电项目，创造了黄色秸秆直燃发电机组容量最大的记录。尤其在我国东北地区广大玉米产地，对提高剩余秸秆的综合利用，将生物质能转化为高品位的电能，增加农民收入，促进循环经济，增加当地税收，建设社会主义新农村等都具有重要的示范意义。下面就本工程总承包主要管理经验做一简单介绍，抛砖引玉，以便大家共同提高工程项目管理水平。

一、总承包项目的管理组织机构和岗位职责设置

我院成立的“吉林省电力勘测设计院国能望奎工程总承包项目部”组织机构框图如下：

设计部设在院内，由院发电工程部望奎生物发电工程设计项目组承担设计部职责。

总承包项目部主要岗位职责和主要岗位人员的设置情况：

（1）各岗位职责

项目经理职责：

a、在项目实施过程中，贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行我院总承包管理制度，维护企业的合法权益。

b、代表企业组织实施工程总承包项目管理，对合同约定的项目目标负责。

c、完成“项目管理目标责任书”规定的任务。

d、在授权范围内负责与业主、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题。

e、对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。

f、负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。

g、按照《建设项目工程总承包管理规范》、总承包合同及院内有关规定，对本项目负总责，是本项目质量、安全第一责任人，为完成本项目合同约定的目标，统一负责院内及现场项目部资源配置与调动。根据工程进展需要，保证设计图纸和技术人员及时到位。

项目经理权限：

本项目实行项目经理负责制。项目经理具有如下权限：

a、 经授权组建项目部，提出项目部组织机构，选用项目部成员，确定项目部成员的职责。

b、 在授权范围内，在项目经理职责范围内，行使相应的管理权。

c、 在合同范围内，有权按规定程序使用本院的相关资源，并取得有关部门的支持。

d、 主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理规定。

e、 根据院长（企业法人）授权，协调和处理与项目有关的内、外部事宜。

院与本项目经理签订的“项目管理目标责任书”内容包括：

a、 本项目应达到的安全、质量、进度、费用等目标。

b、 明确院各职能部门与项目部之间的关系。

c、 明确项目经理的责任、权限和利益。

d、 明确项目所需资源及计算方法，院为项目部提供的资源和条件。

e、 明确院对项目部进行奖惩的依据、标准和方法

f、 项目经理解职和项目部解散的条件和方式。

g、 在我院制度规定以外，由院长向项目经理委托的事项。

项目副经理：

受项目经理委派，负责本项目施工现场进度、质量、安全、费用管理。负责对施工分包人的协调、监督和管理工作。按照我院“三标”管理体系的要求，负责本项目职业健康安全和环境管理工作。

项目总工程师：

为本项目提供技术保障，负责现场技术指挥与外部协调工作。负责组织施工图会检及设计交底。

质量工程部：

设部主任1人，专工4人。负责本项目质量、进度跟踪管理，具体执行本项目质量、进度管理制度。

安健环部：

设部主任1人，专工2人。负责本项目职业健康安全、环境管理，具体执行本项目职业健康安全、环境管理制度。

物资管理部：

设部主任1人，专工2人。负责进行合格供方选择与评价，参与本项目设备材料招投标、订货、催交、验收、保管及与施工分包方的交接。具体执行我院物资管理制度。

计划财务部：

设部主任1人，会计、出纳、技经各1人负责本项目财务管理，工程量考核、工程造价管理。具体执行国家有关法律法规及我院财务管理制度。

综合管理部：

设部主任1人，文秘1人，档案1人。负责总承包项目部文件收发，文秘综合、档案保管、宣传接待、后勤管理。具体按我院相关管理制度执行。

二、总承包项目的质量、进度管理

1、项目管理体系

1.1、管理体系认证：

我院严格按照GB/T19001标准建立质量管理体系，1997年通过第三方质量体系认证审核。2006年通过质量、环境和职业健康安全管理体系认证。2008年6月通过“三标”管理体系再认证。

1.2、本项目管理纳入我院“三标”管理体系，执行我院《管理手册》及《管理体系程序文件》、《管理体系作业文件》等管理体系文件，按照总承包合同要求及《建设项目工程总承包管理规范》要求，根据本工程具体情况，编制了本项目《项目管理规划》、《项目实施计划》及质量、进度、安全、环境、费用、技术、财务、物资等项管理制度。

2、项目管理效果

2.1、项目进度管理

（1）建设工期：本项目合同生效日期：2006年5月1日。合同开工日期：2006年5月26日。合同移交试生产日期：2007年12月31日。合同正式竣工投产日期：2008年12月31日。本项目实际开工日期：2006年5月26日，2007年11月16日通过试运行移交生产，2008年11月16日通过业主验收正式投产。提前工期45天。

（2）进度控制效果分析

总承包项目部在建立和完善了各项组织机构和管理制度的同时，根据业主提出的工程建设里程碑计划，制定了一级施工网络计划，批准了二级施工网络计划，总承包项目部严格按照审批过的网络计划，以及各节点工期目标进行组织施工。要求施工分包方每月初制定月施工计划，每周编制周施工计划，在每周的工程例会上检查进度计划执行情况，找出偏差，分析原因，采取改进措施，并及时将计划和完成情况上报给院领导。

本工程的组织实施具有鲜明的特点，是以组织战役的形式推动工程建设向前开展。根据工程建设不同阶段的特点和所具备的条件，明确战役目标，召开各参建单位动员大会，统一思想，凝聚人气，集中资源，落实责任。在战役的组织实施过程中，突出主线，狠抓关键路径，取得了满意的效果。

战役组织不能等到现场条件完全具备后再开展，必须要有超前性和紧迫感。进入2006年8月末，施工现场已初具规模，总承包项目部同志们不失时机的组织了2006年度“大干60天，保安全，保质量，保工期”战役，战役从2006年9月1日开始，至10月31日结束。战役目标紧扣施工网络计划节点工期，确定为主厂房汽机房屋面板、墙板安装完；除氧间框架到顶；主厂房建筑主体砌筑完；汽轮发电机8.0米平台砼浇注完。为此召开了现场战役动员大会，邀请了业主代表和监理参加。总承包方做了鼓舞人心的动员讲话，并制定了“大干60天工期考核目标”以及相应的奖励政策，这一举措大大地调动了各参建单位的积极性。各参建单位代表在会上做了表态发言，在“大干60天”活动期间，各参建单位干劲高涨、克服困难、团结合作、和谐一致地抓安全、抓质量、抓施工组织、抢进度。通过各参建单位的共同努力，各考核目标都如期乃至提前完成，取得了圆满的效果，为整个工程奠定了坚实的基础。

为确保工期进度，合理安排设计进度。设计部根据施工网络计划。快速反应，在业主的主要设计资料不完整的情况下，设计人员克服了种种困难，打破常规，加班加点，满足了施工现场用图需要，充分发挥了我院以设计为龙头进行工程总承包的优势。

总承包项目部接到施工图纸后立即组织施工技术人员并会同监理共同进行施工图会检和交底工作，以便加快进度，并为施工过程中严格按施工图施工做好技术准备。

2007年初，业主单位国能公司主要领导来到我院，对望奎工程工期目标提出进一步提前的要求。我项目部全体成员想业主之所想，急业主之所急，于2007年2月28日（正月十一）进入施工现场。此时的望奎现场冰封大地，白雪皑皑。主管总承包业务的院领导率领总成项目部同志们立即组织现场施工单位开展2007年度首个“抢土建、保安装”施工战役。战役时间定为3月1日～3月31日。主要目标是以土建为主，为安装全面创造条件。重点是锅炉基础出零米；工业、消防水池及泵房土建全部结束；排水泵房出零米；汽机房零米地下设施全部完成等。为了克服当时的严寒气候，采取了冻土爆破、混凝土加防冻剂等非常规办法。虽然当地气候寒冷，但施工现场热气腾腾，干劲冲天。现场工人和各级管理人员克服困难，终于如期完成了战役目标。

现场战役组织一环紧扣一环。第一战役胜利结束后，立即转入07年度第二战役，即“保水压、抢受电”战役，以完成锅炉酸洗为重点；第三战役主要任务是现场分部试运，为整套启动做好准备工作；最后一个战役为“一个阶段”，即整套启动试运阶段。由于本工程汽轮机、发电机、锅炉及上料系统设备由业主订货，设备到货期一拖再拖，施工网络计划多次调整。尽管遇到如此不利的局面，我们总承包方仍根据现场实际情况，合理调配人力物力及大型施工机具，千方百计抢锅炉大件组装。按照调整后的施工网络计划，狠抓关键线路，根据锅炉组件到货情况，合理安排现场组合及组织锅炉大件组装，并建议业主派遣得力人员到主设备制造厂家催促供货。经过我们的精心组织和现场各方的共同努力，实现了锅炉水压一次成功、厂用电受电一次成功、吹管在国能公司同类型机组中时间最短、效果最佳、并网发电一次成功、整套启动试运圆满成功的骄人战绩。在紧张的战役组织过程中，我总承包项目部人员实行24小时值班制度，同志们工作不分份内份外，互相补位，使得现场各个环节运行通畅，有力地保证了工程建设有序进行。工程移交生产后，各项运行指标名列国能公司投产运行项目的前茅，获得了业主高度好评。

2.2、项目质量管理

“百年大计，质量第一”。项目实施伊始，我总承包项目部就进行了本项目质量策划，制定了本项目质量目标和质量管理计划。

我项目部质量管理坚持“计划、实施、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，采取持续改进的方式提高工程质量。

注重工程质量的事前控制:进驻现场后首先检查施工单位现场项目质量管理体系文件、技术管理体系建立情况，包括：质量管理、技术管理制度的建立情况，专职管理人员和特殊工种人员的资格证和上岗证，并进行动态检查监督。每道工序开工前对施工单位上报的相关资料进行认真检查。

检查分包方委托的实验室资质等级及其试验范围和法定计量部门对计量设备出具的计量检定证明。

监督施工单位完善质量检验和计量监督手段，在计量器具和检测仪器第一次投入使用前检查：检查计量器具、检测仪器是否经法定部门检测，不合格不得使用。要求施工单位提供“计量器具、检测仪器管理台帐”和检定证书复印件。

组织施工图交底。提前熟悉设计图纸和文件，查阅相关设计接口图纸和资料。

审查特殊工种人员资质情况。审查焊接人员的资格证件、起重设备操作人员资格证件等。

对所有进场的原材料、半成品、构配件进行验证：审查材质单、复试报告及原材料的见证取样记录，并提出自己的意见，对不合格品责令撤出现场。

严格执行主要原材料的使用跟踪规定：定期检查水泥、钢筋、混凝土外加剂、砂、石料、焊接材料和防水材料等的跟踪管理台帐。

参加设备开箱检验：参加开箱过程，监督检查问题的解决。

开工前检查工程测量、定位、放线等工作的复测情况。

加强工程质量的事中控制:对施工单位质量体系运行情况进行检查，实现动态管理，及时发现有关问题，督促整改。

参与审查所有专业施工组织设计、施工技术措施或重大施工技术方案等,并提出自己的意见。

经常深入施工现场，全面检查施工状况，掌握“人、机、料、法、环”动态运行情况，对关键施工工序进行跟踪。程序为：随机抽查现场计量器具的使用状况、包括焊工等在内的特殊工种人员的持证上岗情况、施工所用材料等，检查施工工艺是否符合设计和有关规定。检查施工是否按批准的方案实施，发现问题后，通过联系单的形式，督促施工单位进行整改。

在施工期间，参加中间检查、隐蔽工程验收，主要工序、分部、分项工程验收评定记录等资料，抽查现场施工质量数据。

严格控制工程变更及材料代换，对其进行综合性、必要性和合理性分析，提出自己的意见。

检查施工方“三级检查验收”执行情况，如发现问题提出整改意见。

工程质量事后控制与把关:检查所有检验批与分项工程及隐蔽工程质量等级评定和质量验收记录，发现问题及时提出。

协助质检站做好监检工作，参与发现问题的整改工作及其验证。参加质量问题的调查，提出必要的整改意见。参加监理或项目部主持的各类质量分析会议，提出建设性的改进意见；或直接与施工单位进行沟通和邀请监理参加进行分析，改进作业方法，从而保证施工质量。如：施工初期，因混凝土配合比问题，主厂房混凝土基础外观质量没有达到理想的效果。项目部积极与各方进行沟通，并召开了专题分析会议。经调整配合比后，混凝土外观质量终于达到了预期的效果。

督促施工单位做好质量控制的各种文件记录的及时编制、整理、分类、编目工作，保证达标投产考核时竣工资料的完整、真实与规范。项目部检查所有的质量记录，检查中发现不规范的记录及时通知施工单位，经施工单位纠正后重新检查合格后上报监理，保证了施工记录的准确性和完整性。

本工程开工建设以来，黑龙江省电力基本建设工程质量监督中心站对国能望奎生物发电工程进行了工程首次监检及土建第一阶段、锅炉水压前、汽轮机扣盖前、土建二、三阶段、厂用电系统受电前及机组整套启动试运前后各阶段监检。监检组对现场进行了实量实测，并对总承包单位及各参建主体质量体系的建立及执行情况、内业资料完成情况进行了检查，工程顺利通过了建设期间各阶段监检。