工程项目制管理模式范文

导语：如何才能写好一篇工程项目制管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：政府投资；代建制；管理模式；改进

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0061-02

引言:代建制是以市场化改革为目的，探索政府投资的项目管理新模式，对国家非经营性的政府投资项目实行的一种新的项目管理模式。我国很多部分省、市都在尝试或者进一步推进代建制模式，相当地区已经取得了部分效果，同时也暴露出了一些普遍性的问题。日前，为了进一步进行投资体制的改革，优化政府投资项目建设实施模式，增加政府投资的项目的管理水平以及投资效益，部分地方人民政府积极采纳审计建议，制定了相关《政府投资项目代建制管理办法》，规范了政府投资项目代建制管理。为了进一步提高政府部门投资项目代建制风险管理模式的科学性，本人对于代建制项目管理模式进行一些研究。

一、代建制的引出及特点

（一）代建制的定义

代建制的起源是美国的CM项目管理模式，即Construction Manager，为业主提供的工程管理服务。代建制实质是指政府部门通过招投标，择优选择专业化的代建单位，代建单位的主要职责是项目的组织建设实施和项目投资管理等。国家在改革开放以前积累下来的建设项目投资管理体制，在实施中出现了许多问题，诸如效率低、资源严重浪费和滋生腐败等等。因此，国家有关部门和部分地方政府在吸收发达国家项目管理成功实践的基础上，对政府投资项目使用代建制管理模式，此种模式下，过去投资、建设、管理和使用混淆不清的情况在政府投资项目不见踪影，而是由专业性管理机构对在建项目进行相对专业而又集中的管理，真正实现投、建、管、用等相分离。

（二）代建制度的特点

从改革的目的和总体实施效果分析，各地实行的“代建制”已初显成效。实施“代建制”的项目投资无一超出概算范围，工程也全部按时完工，取得明显的社会效益。与现行的项目融资建设，工程总承包等模式相比，代建制又具有自身特点：

1、项目范围仅限于政府投资为主的公益性建设项目。实施代建制的项目，通常必须符合投资要以政府财政性资金投资为主、不以营利和经营为目的，旨在为社会提供服务的基建项目。

2、相关利益主体相分开。基建项目利益相关方主要是代建人、投资人和使用人，为了提高管理效率，代建制模式要求将项目利益三方相互分开。

3、招标方式产生项目代建人。实行代建制的政府投资项目的代建人，其产生具有严格规定，首先，应通过招标程序确定，而不能指定。其次，要按照国家和省市基本建设程序有关规定，代建人要对项目科研、评估、规划、立项、设计、勘察、施工、监理以及采购主要设备和材料等承担全部责任，做到责任到人，责任明确，同时要按照国家和省市相关规定实行公开招投标。

4、风险控制模式具有严谨性。代建制要求要具有较为严谨的项目管理风险控制模式，这主要体现于对代建人履约保函的要求和责任赔偿的规定方面。代建制管理，要求代建人提供项目投资额10－50％的履约保函，并约定赔偿责任。

二、代建制实施的必要性

以前存在的建设管理模式，有投资主体和建设单位相分离，建设单位缺乏专业管理经验，建设单位和建成后的使用单位相同等特点，是有建设单位组织相关各方进行项目管理工作。这会导致以下后果：项目管理水平不高，浪费损失不可避免；项目成本无法控制，三超现象（超投资、超规模、超标准）严重；项目管理不够规范，容易滋生腐败现象。尤其是项目由国家政府投资建设的，实行建设、投资、管理及使用四位一体，从而造成政府在项目实施的整个过程中无法进行正确有效的过程控制，项目业主和施工单位和监理单位等相关参与方都是超投资、超标准的受益者，国家实际上无法控制投资项目的情况。这也充分体现了现行的政府投资项目管理模式已与我国的土木工程建设项目不相适应。

（一）委托代建制是一种新兴的建设项目实施模式，是提高建设效率、节约建设资金、遏制腐败、减少行政成本的一项重要措施。

项目的管理水平和各方工作效率明显提高。。只有拥有大批具有丰富的专业知识和经验和熟悉整个建设流程的专业人员，才能通过竞争，成为代建单位选中的具有高资质的施工、设计或监理咨询单位。这样通过竞争来的机构代行业主职能，并对项目进行管理，才能够在项目建设中发挥主导作用，并且代建人通过制订全过程项目计划来合理安排工作，能够很大程度上提升项目管理水平和各方工作效率。

（二）发挥代建人的专业化管理优势，转移政府投资项目建设管理的部分风险。以前的建设管理模式中，不管是使用单位还是政府指定单位，共同点是都没有风险承担能力，所以建设的所有风险都最终由政府承担。而在代建制中，代建人首先要拥有一定资金实力，并且通过合理的信用担保机制，来承担工程实施过程中可能存在的风险。代建人由于是专业化的建设管理单位，都具备专业的技术，较强的组织和管理能力，而且还能保证其专业化技能和信息达到有效积累和持续发展。作为强调专业化管理的建设模式，代建制能够更大程度保证政府的投资项目达到预定建设目标。

（三）对腐败行为实行有效遏制。实行项目代建制后，就会打破目前政府投资体制中四位一体管理模式，实现各环节互相分离，彼此制约。代建制管理下的业主不再需要介入项目前期服务，不需要负责建设施工及材料设备采购等环节的招标定标活动，同时，代建单位在公开透明的环境下进行招标，这些政策都能一定程度上遏制政府投资项目建设过程中的腐败行为。

三、代建制的缺点及改进

（一）代建制自引入实施以来，虽然取得了很大的成效，但也出现一些弊端：

1、设计的“可施工性”不强，设计方案对项目实施所采用的方法、技术、工艺和降低成本措施等缺乏系统的考虑和研究，致使施工设计变更非常频繁，施工效率低下，拖延进度，费用增加，给业主控制投资和合同管理造成不利影响；并且设计单位与承包商之间相互推倭责任，极大地损害了业主的合法权益。

2、业主的观念没有得到转变，“建设”没有与“运营”分离开来。实行代建制的主要目标就是要解决“建设、监管、使用”三位一体的矛盾，然而，为了更好实现部门利益最大化，有些使用单位对代建工作从根本上可能还存在抵触情绪，不能自觉接受项目代建，不积极主动配合项目代建，不履行项目代建过程中的应尽义务；抑或是不愿放弃手中权力，利用甲方身份超越权限干涉代建单位的正常工作。这样的思想和行为，严重影响代建单位的项目管理工作正常进行，也极大地打击了代建单位的工作主动性和积极性，从而使项目不能得到顺利的实施。

3、代建制监管机构不健全。许多地方，项目代建工作监管主管部门不明确性，代建单位的签订代建合同、招投标等工作得不到有效的监控与管理。代建制相对监理单位来说，没有相应的安全和质量责任约束，收费较高，因此较多单位一股脑的申请代建资质，导致鱼目混珠，良莠不齐。无法在第一时间发现和纠正项目实施过程中出现技术和其他难题，埋下了项目顺利实施的隐患。

（二）针对政府投资项目代建制管理模式目前存在的问题，作者认为可从以下方面进行改进：

1、完善法制建设，通过法律确认代建制度的合法地位。加强政府投资项目的代建管理的立法工作，尽早出台代建制管理办法。通过立法来确认代建单位的合法地位，进一步理顺代建单位、使用单位以及委托人三者之间的关系，合理明晰各自职责权利，对政府投资项目的代建过程实行有效管理。

2、拓宽服务范围，逐步提高代建单位项目管理水平。加强企业高素质人员配备，持续扩大代建企业规模范围，建立健全组织机构；设立代建从业人员的培训机构，并在人员聘用、培训计划到考核激励方面，制定科学的实施细则，实现以制度管人，按制度办事。着力加强从业人员培养力度，提高企业文化软实力，要坚持自身素质提升和服务范围拓展并重，让企业核心竞争力增强成为拓宽代建服务范围的重要保证，以确保市场赢的来，做得好，发挥效益。

3、转变业主观念，强化代建工作监管。通过采取加强宣传报导， 充分发挥试点单位示范效应，让业主们了解代建制在项目管理中所发挥的积极作用，从而增强业主的代建制意识，变被动为主动，从思想源头上确保项目代建制在项目实施过程中能够被业主自觉采用。与此同时，要明确代建工作监管的主管部门，对代建项目的招投标、合同签订及执行进行全程有效的监控与管理，及时发现和处理难题，确保代建项目顺利稳步推进。

四、结论

“代建制”使项目管理思想、技术和手段朝更专业先进的方向发展；政府也不用建立专门的管理机构，能够有效地避免可能存在的公务员队伍膨胀问题；在政府不介入具体的经济活动的前提下，也能通过市场的方式转移项目建设费用超支的风险。这样做既符合国际惯例，又有利于维护市场运行秩序的正常化，还能在杜绝公务人员产生腐败问题上产生巨大的积极影响。所以推广政府项目“代建制”是发展社会主义市场经济的必然要求。

作者单位：宁波市鄞州绕城高速连接线建设有限公司

作者简介：马德胜（1978-1-），男，江苏沛县，宁波市鄞州绕城高速连接线建设有限公司，工程师，方向工程管理。

参考文献：

[1]尹贻林,阎孝砚.政府投资项目代建制理论与实务[M].天津:天津大学出版社,2006.

[2]董军.代建制与工程项目管理[J].中国工程研究,2011.

[3]徐星明.“代建制”政府投资项目管理的制度创新一制度安排中需进一步研究和探索的问题[J].浙江经济,2006.

篇2

一个项目从前期决策、可行性研究、勘察设计、施工准备、施工、竣工验收、审计决算、项目运行乃至拆除报废是一个全寿命周期。项目在建设过程中，对内管理涉及众多的参建单位，对外与政府监管部门、社会环境等相关联，如何在项目建设过程中建立一个投资控制体系，采取有效投资控制措施，是控制“三超”现象的关键。文章主要介绍了上海市市级医院项目实行“代建制”管理模式中的投资控制实践方法。

关键词

“三超”现象　代建制管理模式　投资控制

随着我国经济体制改革的不断深入和市场经济秩序的不断完善，政府投资项目建设也从“投资、建设、监管、使用”一体化的形式，向“投资、建设、监管、使用”四分开的模式转化。2004年7月由国家发改委的《国务院关于投资体制改革的决定》明确指出:加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，对非经营性政府投资项目加强推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后交付给使用单位，通过专业化的建设项目管理，使“投资、建设、监管、使用”的职能分离，最终控制投资，提高项目管理水平和项目投资效率。

为提高国有资金的使用效率，体现资金使用价值，上海市市级医院基本建设“代建制”管理模式在“十五”、“十一五”及“5+3+1” 的50个、总面积达190万平方米、总投资达128亿元人民币的项目中进行了投资控制的实践。

一、“十五”前后上海市市级医院投资管理的主要转变

“十五”规划前上海市市级医院的项目建设都是实行医院自建、自管、自用、非专业化、高度分散的管理模式。对大多数医院来讲，他们对基本建设缺少系统的了解，缺少工程项目管理的经验，更缺少建筑技术、建筑法规、建筑经济等相关专业知识，尤其是工程投资控制的管理知识。在项目管理上不规范导致工程质量“差”、进度“拖”、投资“超”；同时上级以拨款为主，对建设单位缺乏有效的约束机制。由于没有建立起投资控制的管理体系，故建设项目竣工后90%以上都存在超投资现象。

为了改变“三超”现象，我们从“十五”、“十一五”和“5+3+1”项目中进行投资控制试点尝试。从组织结构、制度建设、经济技术、合同和信息管理多个方面采取多种有效措施，将过去被动性的、事后审核为主的投资控制方式转变为前瞻性、主动性的事前投资控制方式，对建设阶段的主要节点设置“分阶段投资控制目标”，确保工程总投资不突破国家相关部门批准的总概算，提高资金的使用效率。

由对比表及图1可以看出，投资部门、代建代管单位、财务监理单位，包括各参建单位组成一个可以沟通，协调，可进行过程控制的体系。

二、投资控制的具体方式

在不同的建设阶段，投资控制的内容、重点和控制效果是完全不同的，各个阶段投资控制对整个项目的投资影响也不同，它与“帕累托定律”是相符合的（帕累托定律即意大利经济学家帕累托提出的“二八定律”），即任何一组相关的工作中，最重要的只占其中一小部分，约为20%，其余80%尽管是多数，却为次要的。

统计数据表明，各个阶段的投资控制对整个项目投资的影响为：初步设计为75%～95%，调整技术设计为35%～75%，施工图设计为20%～30%，施工阶段为5%～35%，竣工结算为0%～5%。显然投资控制重点在工程实施前的决策阶段和设计阶段（见图2）。

对此我们采取以下投资控制措施:

（一）组织机构与制度

面对医院项目容易超投资风险以及现阶段影响投资的因素，我们建立投资控制体系，即申康投资部、基建中心、项目筹建办与包括设计、总承包、项目监理单位在内的各参建单位组成一个可沟通、协调的管理体系。同时通过制订相关的管理制度，如《关于加强本市市级医院基本建设的指导意见》、《关于加强本市市级医院基本建设的补充意见》、《上海市市级医院基本医疗建设标准指导意见》、《关于加强上海市市级医院建设工程投资控制的指导意见》、《上海市市级医疗卫生机构建设项目专业分包及材料和设备采购管理办法》等来规范我们的工作程序流程，达到最终控制投资的目的。

（二）针对项目各阶段投资控制重点制定相应的投资控制措施

1.工程立项阶段

立项决策是项目投资控制的重要阶段，此时应对拟建项目的各建设方案从技术、经济和节能环保等多方面作全面、系统的分析与论证，在优化方案的基础上，编制和审核投资估算，待审查批准后，即可作为建设项目总投资的计划控制额，并强调施工期间不得随意突破，使其真正起到决策和控制的作用。如某大修工程，原初步设计方案中拟更换外立面门窗，从美观的角度增加玻璃幕墙，拆除原中央空调系统改为VRV空调，经技术、经济论证并现场探勘后，建设方决定保留原外立面门窗，取消玻璃幕墙改为大面积落地窗，保留原中央空调系统局部增加VRV空调。经此调整后投资估算节约了400万元。

2.设计阶段

是投资控制的关键阶段，在这一阶段投资控制最有效的方法是多方案比较。第一,认真做好设计方案技术经济相结合，综合考虑功能和成本，对关键设备、工艺流程、总图方案、主要建筑和各种费用指标要提出技术经济评价。一旦发现初步设计总概算超出批准估算时，应进行设计方案优化，在保证实现建设目标的前提下，降低部分建设标准或使建设内容满足投资限额。第二，概算投资应完整地包括建设项目从筹建到竣工投入使用的全部费用。尤其要注意概算中需深化设计的专业工程（如净化工程、屏蔽工程、医用气体工程、弱电工程等）投资。同时还需审查概算中各项技术经济指标的合理性，例如：围护工程的指标估算，在概算评审时围护设计尚未完成，此部分投资只能按照投资经验值进行估算。由于围护工程投资与周边环境（如：地铁、邻房、管线）、设计方案和施工方案有极大的关联，单凭经验值估算与实际投资相比往往存在较大的投资偏差。第三,当扩初概算评审后，要落实专家评审意见相应调整扩初图，同时将批准的扩初概算切块细分并进行分析，作为施工图分项设计的投资控制目标值。财务监理核实调整概算，整理评审意见，并对批准概算做出详尽、完整的分析报告。第四，施工图审图后，编制施工图设计预算。当设计预算超出概算计划控制值时，要及时分析原因，有的放矢提出解决方法和措施，并进行施工图修改调整，使修改后施工图设计预算控制在概算的设计范围内。其间，财务监理做好整个项目的资金平衡工作。

3.工程招标阶段

工程招标的目的是为了选择一支技术力量强、经济实力好、管理工程经验足、社会信誉好、价格合理、能足以胜任的施工企业。

（1）做好招标文件的编制和工程清单的编制。招标文件是招标工作中的主线，一定要符合国家的法律、法规及相关规定，对工程招标范围、工程承包方式、工程质量、工程进度要求及验收标准、工程安全、文明施工措施、工程款支付方式、工程相关内容的投标报价及竣工结算依据及办法、施工合同条款中专用条款、评标办法等都要有明确规定，特别对现场的施工条件与自然条件要客观、公正表述（如地铁、高压线、暗沟、河道、地下障碍物以及周边道路、管线、邻房、铁路等做出相关说明），尽量做到风险量化、责任明确，避免因施工条件不符而引发的施工索赔，同时也为日后投资控制做好基础工作。

招标工程量清单编制是设计阶段造价工作的深化，其编制质量的好坏直接关系到投标报价的合理性、有效性和完整性，进而间接影响到整个项目的投资控制管理工作。因此招标工程量清单的编制必须科学合理、内容明确且客观公正。

编制招标工程量清单时一般应注意以下几点：编制依据要明确；工程量计算力求准确；清单项目特征描述一定要准确和全面；对现场施工条件和自然条件也要有准确的表述。

（2）做好招标过程的回标分析。回标分析是公正对待每个投标企业的关键，也是建设施工中的各种索赔关键。回标分析要把招标文件中要约与投标文件的承诺一一对照，做好相关的招标澄清工作；检查每个投标报价的完整性，投标报价中材料、设备暂定单价是否与招标清单相一致，对报价中略高和略低的现象作分析找出其原因；对措施项目清单要分析安全防护，文明施工四项措施费是否符合国家相关规定，其他项目清单报价需分析并判断每个暂定、指定金额与招标文件是否一致。通过招标文件要约、投标文件承诺、回标分析结果对投标方案作“废标、修正、询标”处理，最后公平、公正、公开、合理地将投标单位排序，选出中标单位。

（3）施工合同签订。经过专家评标明确中标单位并公示后为项目中标单位。签订《总承包施工合同》时首先必须严格执行国家的有关法律法规和相关管理规定；其次整理招标文件与投标文件（要约与承诺中）的差异，对询标中的承诺在合同谈判时作进一步明确。一个完整的《总承包施工合同》须包括如下要素：合同范围、质量验收标准、工期要求、合同保函、工程款付款方式、合同价款调整方式和范围（包括市场风险的承担和施工变更的确定方式）、双方的责任和义务、争议处理方式以及双方根据工程特征的特殊约定。合同文字应尽可能明确，避免含糊字句、尽量量化、公式化以避免索赔、争议、纠纷的发生。

签订的合同总价作为施工单位的投资控制目标值。

4.工程施工阶段

（1）建立此阶段的动态投资控制机制。推行实际投资概算对比月度分析表目的是将批准概算切块分析，分解控制目标值，从而达到控制实际总投资的目的。值得一提的是，在总投资不突破的前提下，各分项投资控制目标值在保证安全、质量、进度和满足建设方使用功能要求的前提下，可利用价值工程原理和项目管理技术―WBS方法随项目进程作适时调整，强调动态平衡。

（2）严格控制各类变更。从制度上防止任意提高设计标准、改变工程规模及增加工程投资的情况发生。对于非发生不可的设计变更应尽量提前进行，以减少变更对工程造成的损失；对影响工程造价的重大设计变更，则要采取先算账后变更、分权限审批的办法以使工程造价得到有效控制。

控制变更的主要措施：首要变更的审批、审查，实行上报制度，待批准后可实施变更；其次抓好施工图会审，要求项目筹建办组织监理单位、施工单位和设计单位认真熟悉、消化图纸，分析图纸中存在的问题和缺陷，采取经济合理的方式减少各类变更。

（3）梳理招标中的指定金额和暂定金额。先将概算与合同清单对比，明确专业分包、材料设备的切块价格，在不突破批准概算的前提下采用价值工程原理进行排序、修正与调整；采取限额设计、限额招标方法控制各类专业分包的投资。

（4）合理确定材料设备的价格。材料、设备投资一般占建安造价的60%～70%，所以要根据施工合同的约定严格控制，认真把关，引入竞争机制，应公开招标的一定按公开招标程序合理设定限额价；应批价的程序，要组成批价小组（由筹建办人员、工程监理、财务监理、设计、总包、监管人员组成）对照批准概算，参照材料信息网，通过内部评议、集体讨论制从质量、价格、服务、付款、工期等方面来排序名次，最后决定中标单位。

（5）定期例会制度。每月或每两周一次例会，检查、分析投资情况，对过程中发现的超投资问题及时调整，合理解决，及时分析产生原因，汇总对总投资影响的程度，对照单位造价指标及专业工程造价指标。进一步明确下一阶段控制目标值，从而达到控制实际总投资的目的。

5.竣工结算阶段

竣工结算阶段是项目实施的最后阶段，此阶段应严格遵循合同和国家相关文件。

首先必须审核工程结算编制依据，即审核结算资料是否齐全、是否符合审价要求。其次，需审核工程结算书的真实性、可靠性和合理性，凡属合同条款明确包含或是在投标时已做出承诺的费用、属于合同风险范围内的费用及未按合同条款执行的工程费用等额外投资必须坚决剔除。

三、结束语

通过工程项目“代建制”模式全过程投资与管理的探索，可得出：采取“代建制”管理模式的项目可有效地遏制“三超”现象；投资控制要有系统组织，由业主（筹建办）、设计人员、财务管理人员、工程管理人员、总包管理人员及专业分包按照定期例会制度进行沟通，统一思想，充分发挥各专业人员的业务水平，综合考虑分析各类问题和情况，遵从合法、合理的原则；投资控制应是全过程的动态控制，要在每个阶段制定计划控制值，发生偏差时，及时采取纠偏措施进行合理调整；投资控制应进行设计管理，充分发挥设计人员的主观积极性与专业水平，要进行多方案的经济对比，保证实施方案是性价比最高的，从而提高限额设计的水平；投资控制要充分激发财务管理人员的主观积极性、发挥其专业优势，对市场材料设备价格走势的预测与分析、对概算的切块分析以及每阶段的计划控制值分析，进行有效的限额招标；业主是投资控制的关键，对功能与投资要以价值工程的规律分析决策，所做的决策都应控制在批准的概算范围之内。 （编辑　吕志新）

参考文献

［1］尹贻林，阎孝砚.政府投资项目代建制理论与实务 ［M］天津：天津大学出版社， 2006

篇3

关键词:代建制模式;工程项目;管理效能

1绪论

在工程项目建设当中，管理方式将直接关系到工程建设以及经济效益。尤其是在现阶段我国建筑工程快速发展的情况下，对于管理方式也具有了更高的要求。代建制模式是一种具有良好发展前景的管理模式，需要做好该方式的应用把握。

2代建制应用优点

对于代建制模式来说，即项目在建设当中，由出资人委托具有资质的管理单位对项目设计、施工的相关过程进行管理，并在项目竣工后对使用人交付的建设管理方式。在该制度应用中，通过项目管理承包合同的签订对项目管理公司同政府间的责任、义务与权力进行明确，使政府主管部门同管理公司能够形成经济合同关系，在此过程中对相关的权利、责任与义务进行履行。在实际应用当中，该方式的优势体现在:第一，投资建设分离。在该模式中，投资方仅仅对投资负责管理，而建设方则负责施工，以此对可能出现的暗箱操作情况进行了有效的避免。在工程建设中，建设单位在整个过程中仅仅负责协调，而不负责工程的招投标与施工，也能够避免不规范问题的发生;第二，发挥机构优势。在代建制模式当中，项目出资人在信赖度方面具有较好的表现，避免业主因在技术层面不熟悉影响到管理效率;第三，提升投资效益。在项目竣工后，由使用方进行管理与经营，对于代建单位来说，在工程建设完成后不存在利益关系，在具体控制投资方面能够更好的实现“三超”情况的抑制，以此实现投资效益的提升。代建单位汇聚了各专业人才，在工程建设中能够更好的对其中可能存在的质量问题及时发现，在工程质量保证方面也具有积极的意义。

3提升效能措施

3．1建立目标系统

在工程建设当中，项目目标即是为了达到预期工程所需要完成的指标标准。在工程建设项目当中，目标包括有环保、质量、工期、投资等目标，不同目标相互间具有着联系以及制约的特点。在代建制模式应用中，通过科学目标体系的建立，对于项目决策层工作的开展具有以下作用:第一，在项目立项时，管理层可以对目标进行建立，明确项目目标，以此使整个项目组成员能够获得更高的热情与积极性，为合理项目计划的制定打下基础。同时，能够量化不同方的利益关系，对可能出现的重大影响进行协调与权衡，提升各方合同约定期望值;第二，在项目执行中，在具有明确目标的情况下，也能够更好的明确成员工作要求与工作职责，实现其工作热情与效率的提升。同时在科学目标建立的情况下，也能够有效分解目标，使项目在执行中具有较好的控制效果;第三，在项目结束后，之前所指定的目标体系也可能成为依据对项目组成员成果进行评价，为后续项目管理目标的制定提供良好的借鉴。在具体目标制定中，其方法有:第一，分析建设环境。在项目建设当中，包括有上级组织系统、社会经济环境、外部环境以及市场情况等。在具体工作中，要做好项目开展影响因素的确定，在做好形成原因分析的基础上制定解决措施。在项目建设要求方面，包括有社会影响、安全要求、功能要求、工期要求以及环保要求等;第二，研究工作范围。要对项目工作范围进行研究与界定，在联系工程特点的基础上，根据可执行方向分解项目范围，在层层细分后对工作分解结构进行建立，明确在范围中具有哪些内容，以此作为细分目标的依据。在分解结构末端，需要为具体的责任人与可执行单位，以此保证目标在可靠操作方面具有较好的表现;第三，建立目标矩阵。对总体目标涉及的因素综合分析，对层次目标与分项目标进行确定。在将WBS结构、项目期望目标为行列的情况下做好目标矩阵的建立。之后，对矩阵中关键因素加强识别，做好不同目标间矛盾、联系情况的理顺，结合目标重要性设置岗位。

3．2提升团队执行力

执行力是工作中完成任务的能力，也是做好工作职责旅行的能力。在工程建设中，需要从以下方面做好团队执行力的提升:第一，建立管理秩序。在项目建设中，需要首先建立正常的生产以及管理秩序，划分管理界面、确定工作职责，规范日常的作业以及管理行为;第二，培养员工素质。在工程建设中，代建企业需要对目前社会发展情况以及工程建设需求相适应，积极做好员工业务、文化以及心理素质的培养，为人员执行力提升打下良好的基础。对于综合素质来说，包括有安全意识以及业务技术，以及责任心等等，都同实际工程建设具有密切的联系;第三，严格作风。要在工作当中树立起“严、实、细”的工作作风，使不同员工都能够以更高的标准、严谨的态度约束自己，扎实做好安全生产相关工作，保证能够在工程中严格落实规范制度要求，保障施工质量与施工安全。

3．3各方合理分工

在工程建设中，要明确各方职能、理顺工作流程，最大程度发挥自身作用。如在工程施工阶段，从开工到工程的竣工阶段，监理在此过程中具有重要的作用发挥，需要做好工程施工进度与质量的控制。项目管理方在工程管理协调与合同管理方面具有优势，但在管理模式上存在不足。在实际工作中，即需要做好双方位置与层次的明确，作为管理方，要将质量控制外的环节作为工作重点，对监理方的质量控制工作强化监督，以科学组织手段支持监理工作，更好的实现工作目标。在此过程中，为了保证监理方工作效果，可以根据监理合同纳入到管理范围当中，避免监理人员出现失职情况，在事前计划、事后核查的基础上充分联系工程施工工序与进度做好协调。

4结语

在上文中，我们对代建制模式下工程项目管理效能进行了一定的研究。在实际工程建设中，即需要能够充分做好代建制模式特点把握，以此为基础不断优化管理方式，在不断提升管理效能的情况下实现工程建设目标。

参考文献:

［1］高俊芳．代建制模式下代建企业的培育和发展［J］．经营与管理，2009(05)．

篇4

关键词：个人承诺制 工程质量管理 新模式

随着我国油气储运行业的快速发展，对各类CNG/LNG加气站的需求也日益增多。与此同时，有关各类CNG/LNG加气站的建筑工程质量问题也越来越得到社会的重视。因为，加气站工程项目质量的好坏不仅关系到建设单位的竞争和发展，更加关系到建设单位的形象和地位，甚至关系到社会的和谐和人民的安全。怎样有效的加强加气站建筑工程项目的质量管理，成为了每一个负责这样工程建设和管理的公司应该认真思考的问题。我压缩天然气公司就是一家负责山西省内的各类CNG/LNG加气站建设和运营管理的企业，成立于2009年，现在正处于建设期，每年计划建设加气站30座左右。为了加强这方面建筑工程项目的质量管理，我们积极探索和实践了个人承诺制——这一新型的管理模式。本文就从此入手，对如何加强工程质量管理这一课题进行探讨。

一、推行个人承诺制的做法和要求

1.结合实际，制定承诺内容

一是集团公司项目管理部和各子公司根据集团公司全年的项目工程质量管理目标和全年项目质量管理工作精神，结合部门和企业实际，制定承诺内容。二是各子公司的下属部门和一般管理人员根据上一级的承诺内容，结合各自的工作岗位实际情况，进行细化分解，形成各自的承诺内容。内容可以包括具体的质量达标参数、质量管理的业务能力等多种类别。

2.层层落实，公开承诺内容

《工程项目质量管理目标承诺书》由个人拟定好以后，按照一般管理人员对部门负责人负责，部门负责人对分子公司领导班子负责，各子公司对集团公司项目管理部负责的原则，层层审核把关，并签订责任状。在此基础上，通过大型展板、办公桌上标牌等形式，对每一级的承诺目标进行公示，同时，在年初召开“质量管理目标公开承诺大会”，每一级、每一名负责的管理人员对自己的质量管理目标进行公开庄严承诺，真正做到“人人头上有指标去，千金重担大家挑”，形成“集团公司项目管理部总负责，各子公司分工负责，各子分公司部门负责人分兵把口，一般管理人员具体负责”的一级抓一级，层层抓落实的管理格局。

3.建立机制，落实承诺内容

一是建立项目管理部人员及子分公司领导班子成员与具体负责工程项目质量管理的一般管理人员联系机制。在中层以上管理人员带头承诺的同时，通过与一般管理人员的结对，强化“传承、帮助、带教”的措施，帮助解决在工作中出现的问题，以此带动全集团公司系统积极、认真履行项目质量管理的承诺。二是落实日常督查和考核机制。坚持要求各级、各负责质量管理人员做到：每日记事、每月例会、每季讲评、每年考核，实现“一日保月、一月保季、一季保年”的质量管理目标。三是落实对比考核的机制。就是对项目质量管理本期的情况与前期的情况对比，项目质量管理这个子公司的情况与另外一个子公司的情况进行对比，这样容易及时找差距，明确今后需要努力的方向和目标。

4.综合考核，激励承诺个人

要把考核的结果与四个内容相联系。一是要把考核结果与评先表彰相互联系起来。将管理目标的承诺落实情况的综合考评结果，作为年终考核评定等次，兑现各子公司、各管理人员年度考核奖励的主要依据；二是要把考核结果与管理人员的教育管理监督相互联系起来。通过对承诺的考核，及时掌握管理管理人员的思想情况，有针对性地开展业务知识培训、业务技能培训、思想教育管理等，提高每一个人的工作能力。三是要把考核结果与责任追究相互联系起来。对最终承诺考核测评分数不理想的各分公司和管理人员，通过通报批评、取消评选表彰资格、调整工作岗位等措施，予以不同程度的责任追究。四是与管理人员的提拔任用相互联系起来。通过考核评议，要不断加强“能者上、庸者下”的舆论导向，努力打造有利于优秀管理人员脱颖而出的选拔任用机制。

二、推行个人目标承诺制的启示和思考

1.推行个人承诺制必须要深入宣传，营造氛围。要通过召开表彰大会、制作宣传板报、设置内部刊物专题宣传栏、下发表彰通报等多种形式，对出色个人承诺内容的进行大力宣传和表彰，努力营造积极向上、奋发有为的竞争氛围。

2.推行个人承诺制必须要领导干部带头，层层负责落实。领导带头的含义，就是要求领导班子成员挑重担、打头阵，为下属职工做好典型示范作用。层层负责落实的含义，就是要层层签订责任状，进行承诺，形成责任到人、一级对一级负责，上下一心抓落实的良好局面。

3.推行个人承诺制必须要加强日常的监督检查，建立健全机制。要成立专门的组织机构，加强组织领导和协调管理，及时研究和解决在推行个人承诺制中出现的新问题、新情况。要密切关注每个人的落实质量管理目标承诺内容的情况，积极帮助解决在工作中出现的各种问题，建立定期汇报制度，不断增强每个人落实个人承诺的信心。

4.要注重科学考核承诺内容，建立有奖有惩的良好机制。在考虑、设计综合考评内容时，要充分考虑到领导班子成员与一般管理人员的职责任务不容，可以先量化考核，后公开述职，汇报落实承诺的情况，最后进行民主意见测评，把考评结果和四个内容，即前述的内容相互联系起来，从而保证考评的结果和过程能够全面、公正、准确、科学。

结论：个人承诺制是一种新的项目工程质量管理模式，它有利于提高每一个项目工程质量管理人员的责任意识，明确工作目标和方向，调动每一个项目工程管理人员积极性、创造性和主动性，为项目工程质量管理出谋划策，确保“质量第一”的目标实现。

参考文献

[1]李明文.建筑工程质量管理的重要性： 山西建筑， 2011.

篇5

关键词：劳务管理 控制策略 工程项目

中图分类号：F281

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-280-03

10年来，《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法实施条例》的颁布、实施，给由劳动者组成的社会带来了广泛的影响，社会生活发生了巨大变化，劳务市场环境更加的完善，用工制度更加规范，劳务者的合法权利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱势群体”过度保护、用工单位的“息事宁人”等，致使“工闹”、“工费欺诈”、“恶意讨薪”等事件时有发生，严重影响了劳务市场正常运作，使得用工单位、真正的劳动者利益、信誉受损，加强项目的劳务管理已迫在眉睫。

劳务用工作为工程项目成本费用支出的一项重要项目，如何完善用工管理制度，避免不必要的劳务纠纷，规避劳务承包风险，是确保项目正常运营，保障工程最终收益的重要举措。而如何使劳务用工更加合规、合法、条例、有序，便于执行管理控制，规避劳务纠纷，维持稳定，避免项目效益流失，是我们需要讨论的话题。

一、规范劳务招标准入制度，规避劳务管理风险

对于工程施工单位，劳务用工主要采取自有劳务人员、劳务分包、劳务派遣等方式来完成劳务作业，其中劳务分包方式是大型基建施工主要采取的施工作业方式。劳务分包的主体作为工程施工单位的劳动协作方，其选取录用是项目劳务管理的开始，也是项目劳务管控的最基础环节。从劳务选取入手，加强准入控制，严格进行客观性准入评价，是项目规避劳务风险的一项有效途径；项目进场初期，按工程项目施工内容、项目及对应的规模数量，拟定所需求的专业劳务协作方的类型及数量，利用企业内部平台、行业信息平台等有效途径进行初步资格筛选，初步筛选的对象需具备相应的劳务分承包或劳务派遣资质能力，避免挂靠；同时通过业绩考评、电话咨询、综合评分等多种方式对所筛选单位的施工能力、信誉、资质进行综合性客观等级评价，对达到参评标准的，才能予以准许入围，作为备选劳务合作方，专业招标邀请，组织招标，从而选择优胜合作方，进行劳务分包合作。若在此环节出现漏洞，导致所选单位的施工能力、资质、信誉无法达到工程施工单位所预期的目标，就会造成在工程施工中，工程安全、质量无法掌控，进度无法保障，劳务纠纷隐患显著，严重影响项目正常施工生产，项目效益严重受损。

二、完善严谨劳务合同签订，加强过程合同履约评价，规避合同劳务纠纷

劳务招标完成后，项目成立项目经理、主管单位对口部门人员为代表的合同谈判小组，依据中标单位的投标报价及报价承诺，及时进行合同谈判，进一步的明确双方权利义务，签订专业性劳务分包合同。劳务分包合同作为双方合作的基础文件，直接关系到后期施工生产，为避免劳务纠纷，合同内容应包含但不限于双方信息、合同分包内容、合同单价及工序费用组成、双方权益、施工组织、工期质量安全控制、材料设备供应、支付结算、劳动者合法权益保障、争议、生效解除等多项类条款；且条款涵盖内容需全面、语言描述严谨，不得使用具有理解歧义的语句，造成双方理解歧义；同时需对重要条款如工序单价内容组成、施工组织方式、材料设备供应方式、费用发放支付等进行明确责权义和费用承担项界定，从而为更好地进行合同履行，避免劳务纠纷提供有利保障。

三、成立维稳领导小组，宣传普法，确保稳定

工程施工项目的野外作业、交通不便、居住生活条件差等客观条件，决定了劳务人员流动性大、素质参差不齐、不利于管理的特点。为此在项目成立之始，成立以项目经理、项目书记为组长，专职副经理为副组长，各业务部主管为组员的劳务作业维稳领导小组及应急处理领导小组，签署包保责任状，明确职责，负责宣传、协调、监督、检查工作；施工中，小组人员到现场进行日常巡视，与劳务人员进行沟通，了解劳务人员生产、生活、工资发放等情况，掌握劳务人员状况动态，做好必要的记录。每月召集小组成员和劳务人员代表，进行劳动法、合同权益宣传，普及法律意识，了解重申双方权益，提升劳务人员自我维权意识，同时召开维稳工作会议，汇报工作，分析情况，研究解决存在问题，预计后期可能发生情况，及时安排部署阶段工作，确保安全施工，稳定施工。

四、强化劳务制度管理，加强劳务人员准入制度、动态清查

项目成立后，建立健全劳务用工管理制度，按管理办法完善劳务招标，签订劳务分包合同，收集劳务分包单位与劳务作业人员签署的有效受控劳务用工合同进行备案，对存在的违规用工、不合法用工及时制止；依照劳务用工合同，将劳务人员劳动合同编号、身份证号、工种、工地照片（项目部留存）、联系电话、资格证书号等相关信息进行汇总，编制劳务作业人员信息登记表，按照现场情况及时进行进退场更新，方便劳务用工管理；同时，为确保劳务用工与实际现场一致，指定专人（计划合同部）每5天进行现场人员巡检，现场技术人员做好配合，核实作业人员数量及基本信息，了解现场作业人员动态情况，工程进展情况，现场确认，根据巡查情况完善更新劳务作业人员信息登记表，整理分析作业人员动态，施工任务完成情况，发现问题，为维稳小组及劳务分包单位最终结算提供第一手现场客观资料，确保现场稳定施工，避免后期劳务结算纠纷。

五、监督劳务人员工资发放，避免劳务费纠纷

劳务作业人员进场后，按照劳务分包单位提供劳务人员资料及劳务人员信息登记表，由工程施工单位财务部统一办理工资卡，现场发放至劳务作业人员，做好备案留低，确保人卡一致；每月依据劳务分包单位实际完成合同任务，按劳务分包合同，进行计件式单价月度计价，扣减代付费用后，计算劳务费用，确认计价总额；劳务分包单位按实际到位作业人员考勤、支付薪酬标准，编制劳务作业人员工资表，明确工资支付额及保险等金额，经现场管理人员、合同备案部门核对后，通过银行打卡，现场财务人员监督工资卡到位签字确认形式，确保工资支付到劳务作业人员；因作业人员流动性较大，在工程施工中，准确利用巡查制度，及时对劳务人员信息进行更新，补办新进场人员工资卡，确认终止退场人员时间，办理退场结算，确保工资发放确认到位，避免因工资结算不及时，监督不到位，产生劳务纠纷。

六、指导监督劳务分包管理，避免分包纠纷

虽然劳务分包单位在工程施工某一项目具有一定的资质水平和施工组织能力，但因人员流动频繁和管理人员缺乏等限制，很容易出现内部指挥管理混乱，流水作业不畅，出工不出效等现象，误工误时，直接影响工程项目施工生产。作为工程施工单位，在分包合同签订后，不应“以包代管”将全部责任交与劳务分包单位自行掌控，丧失对项目的直接管控能力，而应以自身为主导，编制各类方案，指定各项计价及考核指标，定期组织劳务作业人员开展安全技术交底、专业能力培训，有效提高劳务作业人员安全技术能力，指导劳务分包单位施工，监督劳务作业人员管理，牢控施工作业管理，促进工程项目顺利开展，双方收益，有效避免管理纠纷。通过安全技术交底培训，座谈会形式，了解分包单位内部承包模式，严肃杜绝二次整体分包或违规转包，一经发现立即制止或解除劳务分包合同，杜绝劳务转分包风险。

七、规范结算流程，监督劳务费最终支付

劳务分包任务完成后，项目应及时组织各业务部门对分包单位完成合同任务进行验收、确认，复核各项代付数量、费用，核算材料使用节（下转第285页）（上接第281页）超按合同明确责任，双方做好最终签字确认，依据劳务分包合同确认劳务结算总费用，办理劳务结算。但由工程施工的多样性，特殊作业环境、工艺调整等客观原因，导致与劳务分包合同条款不符，需及时签订补充协议进行项目条款补充，在劳务结算中需进行明确，同时就未尽事宜进行最终谈判、确认，做到结算内容数据清晰、费用明了、确认到位，在最终确认劳务结算费用后，为确保劳务作业人员工资情况，需由劳务分包单位单方面做出书面清付劳务人员工资、无外欠款承诺，双方签注劳务结算协议，劳务分包合同终止。为确保劳务工资发放到位，避免劳务纠纷，劳务人员工资需在工程施工单位财务人员监督下，进行最终发放，确认到位。

篇6

【关键词】 价值工程；项目管理

价值工程可以应用于一切发生费用的地方，施工建设需要投入大量的人，财，物，因而价值工程在施工建设领域大有可为。

1 价值工程的基本概念

价值工程是一种新的管理技术，是以最低的寿命周期成本来实现产品的必要功能，着重于功能分析的有组织的活动。价值工程是优化成本、绩效的活动，是以提高产品价值为目标的定量分析方法。

美国价值工程师协会，日本价值工程研究会及我国的国家标准GB8223―87均给出了价值工程概念，虽然表述不同，但其精髓一致，这些概念指出：价值工程的核心是对研究对象进行功能分析，通过功能分析，找出并剔除不合理的功能要求和过剩的功能，从而降低成本，提高效益。其目的是为了提高研究对象的价值。价值与功能和成本有关，不论功能是否得到提高或降低，也不论成本是否上升和降低，只要价值能够提高，就是价值工程活动的最终目的。

2 项目管理中存在的问题

目前我国企业正处于体制改革和经济增长方式转变中，企业结构不合理，机制不活，管理不善，人员素质低，效益差等现象始终存在，并严重制约着施工企业的发展。究其因在于：

2.1 管理方法陈旧。大多数施工企业的组织管理仍沿用传统管理办法，因而出现施工组织设计不合理、机械配置不合理等现象，造成劳务费、管理费以及材料等的损失。

2.2 浪费现象严重。施工企业从上到下管理人员超过国家规定几倍乃至儿十倍，人浮于事，加大人工费开支，再加上施工中的各种浪费，推动工程成本大幅度上升。

2.3 技术能力下降。近年来一线的技术工人越来越少，农民工、临时工则成为一线的主要力量。由于他们没受过正式技术培训，只是边看边学边干，所以很难完成定额水平。为了盈利只能偷工减料，粗制滥造，留下大量事故隐患，严重影响工程质量。

2.4 技术与经济脱节。搞技术的人不懂经济，搞经济的人不懂技术，二者不能很好结合，技术经济分析开展得不够。

3 建设项目管理中应用价值工程的重要作用

在项目管理中应用价值工程有以下的重要作用。

3.1 有利于国家节约投资，提高投资效益。

3.2 有利于施工建设项目彻底改变工期长、浪费大、质量差、造价高的问题。

3.3 有利于树立用户第一的观点，适应施工建设产品由卖方市场向买方市场转变。

4 价值工程在建设项目生命周期各阶段的应用

4.1 价值工程在施工建设项目设计阶段的应用

在施工方案提出后，要先进行定性分析，去掉一些明显的希望不大的方案，如工期超过要求工期、费用太高、技术上不可行等，留下少数可行 方案进一步分析，即定量评价。定量评价是施工方案应用价值工程的关键，是施工方案优选的重要步骤。在确定了最佳施工方案后，根据提高价值的五种途径提出进一步的优化方法从而进行评比，确定最佳施工方案。这五条途径为时间和费用不变，提高项目的功能和质量；减少时间和费用的投入，保持项目的功能和质量水平；减少时间和费用的投入，提高功能和质量；在少量增加时问和费用的同时，大幅度提高功能和质量；小幅度降低产品的功能和质量，但能较大幅度地减少项且费用和时间的投入。

4.2 价值工程在施工建设项目施工阶段的应用

4.2.1 施工过程中价值工程对象的选择。在项目施工价值工程对象选择方面，主要是寻找实现设计要求的最佳施工方案，对工序，分项工程，分步工程进行分析，找出重点研究对象。

4.2.2 施工阶段功能分析。施工阶段功能分析即对项目实体进行系统的功能分析，如分析项目的每个部位、每个分项工程，甚至每道工序在项目施工中的作用。

4.2.3 施工阶段功能评价。施工阶段功能评价即对工序、分项工程、分部工程、部位进行功能评价，求出其成本和价值。

4.2.4 方案创新和评价，提出改进方案。从功能和成本两方面进行评价，具体计算新方案的成本和功能值。根据改进方案的评价，闹杏叛〕鲎罴逊桨浮

4.2.5 实施与验收。将提出的新方案，送报项目经理审批。实施新方案，并对新方案的实施进行跟踪检查。进行成果验收和总结。

4.3 价值工程在施工建设项目验收阶段的应用

施工建设项目验收应由业主、设计单位、施工单位、监理单位、质检单位、主管部门组成验收团，分施工组、设计组、生产准备组、决算组、后勤组等，负责审查竣工验收报告书。对工程现场检查、检查技术资料，实测实量，评定得分做出全面评价，签署竣工验收书。

4.4 价值工程在施工建设项目使用及维护阶段的应用

施工建设项目竣工验收后，虽然通过了交工前的各种检验，但仍可能存在质量问题或隐患，直到使用过程中才能逐步暴露出来。因此，需要经常检查维修，以使产品功能降低速度减慢，保持使用功能要求。为了使项目达到最佳使用状态、降低生产运行费用、发挥最大的经济效益，应在施工建设项目使用过程中认真做好保修、维修和改造工作。

5 结论

价值工程是一项复杂的、技术性高的管理活动，它把技术与经济结合起来。将价值工程用于施工建设管理中的设计阶段、施工阶段、验收阶段和使用及维护阶段，可以达到提高项目的赢利能力和有效的项目管理的目的，在保证质量的前提下，用最低的成本来实现它必要的价值。

参考文献：

[1] 徐俊，徐绍荣.浅议“价值工程”在施工项目成本控制中的应用[J].江西水利科技，2008（06）：128-130

[2]肖治斌.浅析应用价值工程控制市政工程造价[J].经济纵横，2007（02）：69

篇7

（一）工程量清单管理的过程中要从清单计价条件出发，对各种计价方案进行分析，提高工程量计价的综合水平，为工程量计价管理模式优化营造良好的条件。工程量清单管理方案优化要从不同的管理机制出发，提高工程量清单的综合管理水平，为工程量清单制度化管理创造良好的条件[1]。工程量清单管理要从制度管理的整体战略出发，对各种清单管理方案进行分析，对各种影响因素要进行全面的研究，提高工程量清单的整体控制管理水平。工程量清单管理的过程中要从项目特点出发，抓住积极有效的投资方向，在各种施工企业管理中发挥指导性作用，确保工程量清单优化管理方案能够在投标招标过程中发挥积极的作用，为工程项目的全面推进和优化管理创造良好的条件。

（二）工程量清单管理的过程中要注重长远利益，形成良好的工程项目竞争环境，对工程项目的竞争策略形成产生积极的作用。工程量项目管理的过程中要从投标报价等方案出发，积极稳妥的进行竞争模式分析，通过积极有效的市场开拓，按照盈利管理的思路，积极稳妥的提高工程量清单的成本控制管理水平。通过有效的工程量清单管理，可以有效降低工程项目成本，提高工程项目质量，为工程项目方案优化机制形成创造良好的条件[2]。工程量清单管理要从项目质量管理出发，对各种项目质量的形成因素进行有效的分析，提高工程项目的质量控制管理水平，为工程项目质量的综合性管理创造良好的条件。工程量清单管理要从方案优化控制出发，积极稳妥的提高工程质量管理水平。

（三）工程量清单管理方案优化的过程中必须要立足项目实力，采取积极有效的盈利管理策略，提高工程项目的整体盈利水平，为其综合性发展创造良好的条件。工程量清单管理的过程中要发挥自身的优势作用，按照最佳盈利的基本条件，采取有效的价格成本目标管理方案，实现对工程项目的优化控制管理，为工程项目综合性目标形成营造良好的条件。工程项目管理必须要从施工能力出发，积极稳妥的进行施工条件研究，确保施工条件能够在工程质量管理的过程中发挥积极的作用，保证工程质量能够得到有效的控制，发挥工程项目资金管理的积极作用。

二、工程量清单在市场环境下要采取最优的报价方式

（一）工程量清单管理的过程中要发挥招标投标的作用，通过有效的市场报价管理方式，确保工程量清单能够发挥积极有效的作用，提高工程量清单的综合市场管理水平，为工程量清单的优化管理营造良好的内部环境和外部环境。工程量清单管理必须要在市场环境下采取有效的质量控制管理策略，确保市场环境下能够按照最优的报价方式进行管理，提高工程量项目的整体控制管理水平，为工程量项目综合性管理营造良好的条件。工程量清单在市场环境下，必须要进行有效的工程量核算，确保其在投标招标的过程中进行清单量的合理利用，全面提高工程项目的综合质量管理水平，为工程项目的优化控制管理创造良好的平台。工程量清单报价最优管理的过程中要全面分析经济效益和社会效益。从效益形成和产生的原因出发，提高工程量清单的综合控制管理水平，为工程量清单的综合性管理创造良好的条件。工程量清单管理的过程中要从资金项目控制管理出发，对各种工程量清单进行全面的分析，形成良好的工程量清单管理机制，提高工程量清单的优化控制管理水平。

（二）工程量清单报价管理的过程中从风险控制出发，对价格形成的各种风险要进行全面的分析，提高风险控制管理水平，为风险综合性控制管理创造良好的条件。工程量清单管理优势方案形成的过程中要进行有效的报价管理，确保报价管理能够发挥积极有效的作用，通过对各种工程技术规范进行分析，确保技术规范能够发挥有效的作用，提高工程量清单的综合管理水平。报价管理的过程中要进行有效的额度分析，通过施工工程师对项目清单的分析，可以形成最优的清单管理方案，通过价格控制提高工程项目的预算控制管理水平，对整体项目进度实施会产生积极的作用[4]。工程项目控制管理的过程中要进行方案模式分析，对中标方案进行优化控制和管理，提高工程项目的整体方案管理水平，为工程项目的全面实施创造良好的条件。

（三）工程量清单报价优化管理的过程中要从优良服务出发，全面提高服务管理质量，为服务模式优化和服务机制形成创造良好的条件。工程量清单管理的过程中要对各种评标模式进行分析，对各种报价和技术方案进行优化管理，提高工程量清单的整体管理水平。工程量清单管理的过程中要从利润和风险管理出发，在二者之间做出正确的决策，为工程项目投标控制管理模式优化创造良好的条件。工程项目招标控制管理必须要从工程量清单管理出发，为工程项目的优化管理创造良好的环境和平台，工程量清单管理要从风险控制出发，对各种风险要进行有效的分析，提高风险控制的管理水平，为工程项目顺利实施创造条件。

三、工程量清单管理中成本优化管理方案

（一）工程量清单管理的过程中要采取科学合理的计价方法，通过有效的成本控制，全面提高成本竞争意识，不断适应市场的变化情况。工程量清单成本优化管理的过程中要进行有效的计价模式分析，全面提高成本管理水平，通过积极有效的成本意识管理，提高工程量清单成本管理水平，为工程量项目质量管理创造良好的条件。工程量清单管理要从注重事前、事中、事后的管理，通过有效工程项目跟踪，提高工程量项目的整体质量水平，为工程量项目成本优化控制创造良好的条件。工程量清单管理方案优化的过程中要进行成本模式分析，确保各种成本能够在合理的定价范围内，最终形成一套完整的工程项目计价管理模式，对招投标会产生积极的成本价值作用。工程量成本管理意识要在项目实施的过程中不断提升，通过有效的思维模式管理，提高成本控制管理意识。全面实现成本管理效益，为成本的优化控制管理创造良好的条件。

（二）工程量清单管理要从成本管理方法优化出发，通过有效的成本控制管理，提高成本管理的价值，为成本管理理念形成创造良好的条件。工程量清单管理要从成本思想管理模式出发，积极有效的进行数据信息管理，确保数据信息能够发挥成本控制管理的价值作用，对工程项目成本降低产生积极的影响。工程项目成本管理要从成本管理理念意识出发，积极稳妥的进行制度建设，通过有效的计价控制管理，提高工程量清单的综合管理水平，为工程量清单的全方位管理创造良好的条件。工程量清单管理方案很多，具体工程项目实施的过程中要从若干方案中选择最优的管理方案，全面提高工程量清单的综合管理水平。

四、总结

篇8

关键词：城建工程；管理模式；创新；经验借鉴；探讨

中图分类号：TU984.11+1 文献标识码：A 文章编号：

自进入21世纪以来，我国的城市发展迅速，为了满足城市的发展需求，城建工程的数量逐渐增多。然而由于我国城建工程起步较晚，其管理模式较为落后，所以目前，城建工程所使用的管理模存在一些问题，如果不将这些问题进行有效解决，将会阻碍城建工程今后的发展，使其不能正常运行。所以，城建工程如今最主要的工作是借鉴一些成功经验，探索出适合城建工程发展的管理模式，使城建工程的综合管理水平得到有效提高。

一、城建工程现阶段的管理模式

城建工程新阶段的首要任务是对其管理模式进行充分考虑，并从中找出管理模式中存在的问题，通过使用科学的方对这些问题进行有效分析，以便从中探索出符合城建工程今后发展的新的管理模式。

（一）城建工程管理模式的现状。由于我国的城建工程项目起步较晚，其管理模式还很传统，这使得城建工程的发展较为缓慢。城建工程的项目管理主体一直是非职业与非专业的项目工程申报企业，在管理中主要由业主进行负责，所以城建工程单位又被称之为业主。同时筹备城建工程的组织管理机构也没有实质性的转变，只是将领导城建工程的上级管理人员指派为该项目的负责人，虽然可以城建工程的建筑质量在一定程度上获得提高，但是依然不能有效控制投资金额与施工周期，经常出现投资金融超出预期目标与施工周期延后的现象。由于管理城建工程的水平很低，导致城建工程产出的经济效益很低，因此，城建工程企业要想继续发展就必须对管理模式进行有效改革，探索创新出新的管理模式，从而是城建工程的经济效益得到提高。

（二）城建工程管理模式中存在的问题。随着我国市场经济的快速发展，城市基础建设的需求不断增多，使得城建工程数量逐渐增多，同时对城建工程的建筑质量也有了更高的要求。然而，由于我国城建工程的管理模式没有出现实质性的改变，因此，在我国城镇建设管理工程中依然存在很多问题，如果不讲这些问题有效解决，将会影响城建工程的建筑质量，阻碍城建工程今后的发展，这对城建工程是非常不利的。现阶段，我国城建工程管理模式中主要存在以下五点问题，第一，行政机构的组织形式不合理，导致人员浪费，不能使行政工作有效开展；第二，城建工程中的非专业与非职业的管理模式，导致城建工程的整体管理水平过低，不能对城建工程进行有效管理与监督；第三，城建工程中存在严重的投资问题，投资金额经常超过预期标准，使资金运转较为困难，导致不能对城建工程项目进行有效投资，从而影响城建工程整体效益的产出；第四，城建工程的内部组织结构较为混乱，易受行政单位的干扰，因此城建工程的管理工作不能有效开展；第五，目前我国实施的城建工程管理模式阻碍了城建工程管理水平的提高以及经验的积累。由于我国城建工程的起步较晚，很多城建单位还保留的着传统的管理模式，这使得现阶段我国城建单位所使用的管理模式存在很多问题，这不利于我国城建工程今后的发展。因此，城建工程现阶段的主要任务是探索创新出适合城建工程今后发展的管理模式，将城建工程的管理水平提高，进而使城建工程获得更大的经济效益。

二、探索创新出适合城建工程发展的新的管理模式

针对我国城建工程管理模式中存在的一些问题，探索创新出适合城建工程今后发展的新的管理模式，以便使建筑工程获得更大的经济效益。

（一）在城建工程中构建统建制管理模式。要想提高城建工程的管理水平，首先要对城建工程的管理模式进行改革，构建统建制的管理模式，有利于提高城建工程的管理水平。城建工程中的统建制管理模式指的是，由专业与职业化的机构对城建工程以及投资工程进行统一管理，进而用专业与职业化的机构代替城建工程的申报单位，对各个工程进行统一管理，在工程竣工后，再交换给工程项目的申报单位进行管理。然而在城建工程中使用统建制管理模式，对城建工程的项目申报单位有较高的要求。使用统建制管理模式要求城建工程要具有较大的规模，并有一定的建设经验并有专业与职业化的管理队伍，这样才能确保建筑工程的建筑质量，从而使城建工程的管理水平得到有效提高。在城建工程中使用统建制管理模式，可以避免城建工程的管理效率降低，进而使城建工程的管理模式趋于专业与职业化，使城建工程的管理水平得到提高。

（二）在城建工程中构建项目代建制管理模式。城建工程要摒弃传统的管理模式，并积极探索创新出新的模式，在城建工程中使用项目代建制的管理模式，可以城建工程中的管理水平得到有效提高。城建工程中使用项目代建制的管理模式主要是通过签署劳动合同的形式，由建筑单位对城建工程进行管理与监督。城建工程中的建筑单位要以国有大型建筑单位为主。这是因为，国有大型建筑单位经验丰富，有专业与职业化的管理队伍，有利于提高城建够工程的管理水平。城建工程在发展过程中通过不断探索，创新出符合城建工程今后发展的项目代建制管理模式，可以将传统的管理模式摒弃，加强城建工程的管理效率，进而能够更加有效的提高城建工程的管理水平，

三、借鉴成功经验改变城建工程的管理模式

城建工程在探索出新管理模式的过程中，要吸取优秀的管理经验，借鉴这些成功经验，并将其运用到创新城建工程的管理模式中。

（一）建立城建工程服务部门。城建工程今后的发展趋势一定是要和国际接轨的，然而目前我国的城建工程管理模式还不是十分完善，这阻碍了城建工程在市场中的竞争力。所以，我国的城建工程要想国外借鉴成功的管理经验，建立城建工程服务部门，可以有效提高城建工程的管理水平。让城建工程的服务机构独立运行，是确保城建工程的申报单位可以进行项目管理的基础，对加强城建工程的项目管理有主要意义。

（二）将投资和筹建以及实施相统一的管理格局打破。城建工程通过借鉴国外成功的管理经验，在管理过程中将投资和筹建以及实施相统一的管理格局打破，从而实现城建工程的市场化、职业化、专业化，使城建工程的管理水平得到有效提高。

总结：

综上所述，文章通过对城建工程管理模式嗯嗯探索创新和经验借鉴进行分析和总结，从中认识到借鉴国外城建工程优秀的管理经验，探索创新出适合我国城建工程今后发展的管理模式是何等的重要，这对城建工程今后的可持续发展奠定了基础。

参考文献：

[1] 吕建微,于庆生,王新仁.浅谈建筑工程管理技能的创新与经验借鉴[J].黑龙江科技信息，2010,12(35)：143-144.

[2] 金跃华,肖纪和,张成海,荆代芝,等.论有效提高建筑工程管理技术的措施[J].城市建设理论研究(电子版)，2011,15(31)：176-178.

篇9

关键词 电力工程；项目建设；管理模式

中图分类号F407 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）77-0092-02

0 引言

电力工程的建设自我国改革开放以来，有了很大的发展和长足的进步，在我国的整个社会经济发展中占有越来越重要的地位。随着市场的竞争愈演愈烈，电力企业要向前发展，就必须提高电力工程的质量。而电力工程项目与其它工程项目比较起来，规模和周期都比较长，需要的技术也复杂得多。因此，对电力工程项目建设管理来说，选择更加适合的项目管理模式就显得尤为重要。

1 电力工程项目建设传统管理模式的特点及缺陷分析

我国电力工程建设运用的是自主经营的管理模式，具有垄断性。工程项目由业主本身或者承建的单位自建管理组织来进行包括前期设计策划、材料购买和建设施工及最后投入运营整个工程建设过程。由于项目建设管理机构往往是由内部抽调的员工，或者招聘社会人员临时组成的，在业务技能，管理和组织能力上往往有所缺乏。专业的技术和管理人员较少，项目建设和管理的经验也严重不足，于是经常出现项目工程建设的成本较高，超出概算，同时也容易出现工程延期和资金不足的双重失误。经过不断的探索，我国电力工程项目采用了各个单位联合协作的管理模式，分别进行了筹建、设计、施工及调试运行的分工，这个管理体制的建立，使电力工程的建设和发展水平大大提高。但是，电力工程项目建设的规模随着经济和科学技术的迅速发展而逐步扩大，所要求的技术更加繁杂，对工程质量的要求也更加严格。传统的项目建设管理模式在实践中逐步显示了自身的各个环节不能顺利的衔接、工期长，效率低，工程的成本控制不好等诸多问题。

自营管理模式已经不能符合工程建设的要求和规律，对市场经济的迅速发展也无法适应。我国电力工程项目建设实行的管理模式，没能改变管理和实行、监督混合在一起的体制。工程的延误和资金失控的局面屡屡发生。电力工程项目建设管理急需一种合适的，有效的管理模式的产生和实行。

2 电力工程项目建设管理监理制的引进

电力项目建设引进监理制度后，受项目业主的委托，由监理人对工程项目的材料采购、项目施工建设、设备的调试和最终投入运行进行系统的规范的管理。监理人要系统的控制好整个项目工程进度、资金的投入和项目工程的质量。监理模式的运用，在工程项目建设中弥补了原有自营模式中业主对项目知识和技术的匮乏。但是，监理制度的发展随着项目建设的前进也显示它的一些弊端。

在工程建设中，设计方和监理方所处的立场不同，对工程的建设经常会出现不同的意见，在资源利用和信息的采集等方面，都不能很好的达成一致。尤其是在前期的设计上分歧较大，使工程的设计不能在工程的前期得以修正。因此，电力工程建设单位应该做好协调工作，尤其在工程前期的设计方面，对设计优化和修正问题进行很好的控制和协调。避免双方的直接冲突，从优选择，最大的争取工程的经济利益。

近年来电力大力发展基建业务，因为电力建设项目的特殊性，专业的电力监理人员缺乏，个别监理公司为了节省人工成本，使用非专业或者经验缺乏的人员来担任监理职位。在工程建设中，有些人无法起到技术支持的作用，很有可能在建设中出现因技术不精而导致的失误，甚至造成大的损失。对于不规范的监理市场，电力监管部门要对电力监理公司进行严格的审核和有力的监督。

3 电力工程项目建设代建制管理模式的运用

3.1 代建制在电力工程项目建设管理中的优越性

几年来我过电力工程建设大规模的进行，代建制以其在工程建设项目管理中的优越性受到了大力的推广。代建制作为一种新的工程管理模式是指对项目管理单位以招标等方式进行选择，由使用单位对项目工程的投资预算，工期长度，工程质量的监督和验收进行严格控制。这种模式要求项目管理机构具有独立的机构，有序的程序和科学的方法和技术。同时具有较高的资质，可以对项目实施最优秀的管理。要求其管理模式权责分明，科学规范，重在提高经济效益和管理水平。

代建制这种新兴的管理模式一方面可以使业主由自主经营转到宏观上的把握。通过招标等市场竞争的手段来确定有资质有能力的代建单位实行对项目整体的综合控制。让代建的单位专业化水平得到最大的发挥，来组织和控制工程建设中进度、质量、资金等各方面的事务。另一方面，运用代建制管理模式能够使投资方、建设方、和使用方三方实现相互间的监督，将这三方的只能分隔开来，以防止腐败的现象在项目建设过程中的发生。代建制还使人力和物力的资源得到节省，对电力工程建设中的问题加以完善，对整个电力市场的发展具有促进作用。

3.2 电力工程项目建设实施代建制管理模式的方式

代建制在电力工程项目建设中的实施主要通过全过程代建和阶段式代建两种方式。

3.2.1 电力工程项目建设全过程的代建

从前期工程的立项和招标，到中期材料的购买和施工建设，再到最后的调试和运行，整个工程建设全部过程的管理工作都由代建单位负责。这种全程代建模式能够使代建单位的专业化，系统化，优质化得到最大的发挥，同时也使工程涉及的各方相互间有效的监督和制约。代建单位对整个项目建设实施的全过程承担管理责任。

3.2.2 电力工程项目建设阶段式的代建

阶段式的代建是指将电力建设项目的工作分为两个阶段来代建。把项目前期的工作分隔为第一阶段来。首先项目前期工作的人运用招投标的方式来选择和确立。人根据业主创作的项目建议书，对编制项目的可行性报告和报告的评估上对业主进行协助，完成最初的立项和取得土地规划许可证、使用证以及土地的拆迁等等前期工作。再将设计和监理单位仍然通过招投标的方式确定下来。再将工程施工的工作作为第二阶段来代建。代建人办理开工申请，取得施工许可证后，依然通过招标确立施工单位，组织管理或者直接参与工程的施工和管理。保证工程的按时完成和验收使用，并做好后期的工程保修工作。

现今社会电力工程建设市场发展迅速，代建制作为新兴的管理模式是我国当前电力工程项目建设管理模式中最有效的一种。随着电力事业的发展，对工程项目管理的要求也将向更高的水平发展，电力工程项目管理需要在飞速发展经济大潮中不断的前进，不断的探索，跟上时展步伐，创造更加专业化、现代化，更适合企业发展的管理模式。

参考文献

[1]郑海村.几种电力建设管理模式的比较分析[J].中国工程咨询，2007（6）：26-29.

篇10

关键词：代建制；建设项目管理；优化；

中图分类号： TU7 文献标识码： A

一、代建制的内涵

公益性政府投资项目代建制，是指政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理人，负责项目的投资管理和建设实施组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用人的制度。代建期间代建人按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，代建制促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。

代建制包含有“代建”和“制度”两重意义：“代建”是指投资人将建设项目的建设任务委托给专业化工程项目管理公司来完成；“制”是制度，规定在政府投资的公益性建设项目中采用这种项目管理模式。委托代建源于国际上通用的工程项目总承包，但我国的“代建制”中还包括了制度的内涵，是结合国情的一项政府管理创新。国家在现阶段提出代建制，是政府职能转变的需要。这一制度理顺了政府投资工程中各方主体的责、权、利，使政府从工程的具体组织建设上解脱出来，促进了政府职能转变。政府有关部门从项目的具体实施者变成了真正对项目实施监督的监管者，工程项目的监管力度大为加强，同时也减少了腐败行为的发生。

代建制模式中，代建人与投资人和使用人签订合同是一种商业化运作。通过合同的约束，代建人能自觉按投资主体的要求严格控制投资。主动按照经批准的规模和标准实施项目建设，从而限制了使用人的随意决策。打破了工程项目使用人、施工单位和监理单位间既存的利益链，保证了投资主体的根本利益。

二、代建制模式下的建设项目目标控制

代建制模式下的项目目标控制，是以质量控制、进度控制、投资控制为主要控制内容，通过组织措施、技术措施、经济措施以及合同措施，经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节，对建设工程项目目标控制的全过程进行动态控制。使得项目实施过程的每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一种新的状态, 或者是重新修订计划, 或者是重新调整目标, 使工程项目在这种新状态下继续开展。总之，代建制模式更能保障建设项目目标在施工全过程中的有效落实。

三、代建制符合建设项目管理模式的发展方向

“自建制”弊端很多。长期以来，政府投资项目一直实行由使用单位提出项目建议书，政府投资主管部门审批，财政部门核拨建设资金，再由使用单位组织基建班子进行建设的“自建制”。这种体制存在的诸多弊端集中体现为：一是超投资问题严重，普遍存在概算超估算、预算超概算、结算超预算的“三超”现象；二是临时组建班子，缺乏建设所需的专业工程管理和技术人员，不具备与项目管理相关的专业技术、经验和水平，项目结束机构即行解散，造成了人、财、物和信息等社会资源的浪费；三是建设使用单位自身行为不规范，一些政府部门既负责投资审批，又负责组织实施，存在着政企不分、责任不明、监管不力、效益不高等问题，极易滋生腐败。

代建制项目管理模式的产生，真正实现了“投资、建设、管理、使用”相分离。“代建制”使现行体制下的政府投资主管部门与使用单位的行政关系被政府投资主管部门、代建单位和使用单位三方的合同关系所取代，各方的责任、权利、义务得到明确界定，从而建立起了有效的政府投资项目约束机制，实现了管理队伍的专业化、建设过程的规范化，阻断了有关单位的权力寻租之路，从源头上有力地遏止了建设领域腐败现象的发生。它的产生，提高了工程项目管理水平，改善投资利用率，顺应了非盈利性政府投资建设工程管理领域的需求。因此，实施代建制符合建设项目管理模式的发展趋势。

四、代建制管理模式的实践

在该项目项目管理过程中，体现了代建制管理模式的诸多优点，主要表现在如下方面：

全过程跟踪审计

全过程跟踪审计是指在专业的项目管理公司对建设工程进行管理的同时，聘请专业的审计公司，对每笔资金的去向进行审计，保证资金的有效利用，是该项目目标成本控制方面的重要举措。

图纸变更控制

在代建制管理过程中，最大的特点就是，每一个决定都会有一张多方签字审核的审核表。在图纸变更控制方面也同样如此。以往的政府投资项目，由于投资人与使用人相分离，在项目建设过程中使用人各部门任意提出图纸变更的要求，这样不仅给工程施工造成巨大的困扰，影响施工进度；从另一方面来看，这样的图纸变更很容易造成“三超”现象。因此，代建公司高度重视图纸变更控制力度。

五、代建制目前存在的主要问题及原因分析

虽然代建制管理模式本身具有众多的优势，但是作为一种新兴的管理模式，在其实施过程中依然会暴露出一些问题。

变更频繁

尽管代建公司严格控制图纸变更，但是在项目建设实施过程中，该问题仍给代建公司和施工方带来了困扰。产生变更的主要原因是各个部门按照本部门的需求特点，向施工方提出各种功能方面的变更要求。这些要求不仅缺乏科学性，也不能从工程施工的全局出发。不仅影响投资效率的提高，而且在极大程度上影响了施工方的施工进度，影响工期的按时完成。

代建管理模式在理论上解决了“投资、建设、使用、管理”三者的相分离，本可以避免变更频繁出现的情况。但在项目实施过程中仍然存在这种问题，其原因在于：代建公司作为业主的延伸，缺乏否决业主方面所提出的不必要变更的权力，导致了施工过程中频繁变更。

最终决策权，影响工程进度

从工程实施的过程来看，很多关键性决策都必须由建设方领导开会讨论后决定。在建设方排期讨论、代建公司等待决策的过程中，往往会对工程的进度造成影响。

与代建公司配合不够紧密

代建制在我国尚属于新生事物，很多人并不了解其实质，大家在思想上对代建制优势仍持怀疑态度，很容易导致建设方与代建公司之间的配合不紧密问题。

六、代建公司目前存在的主要问题及原因分析

代建公司虽然拥有以往管理体制下的丰富施工经验，但如何能够通过员工之间的默契配合，使这些经验为代建公司所用，促进建设项目目标控制效果达到最优，仍是我们值得探索的问题。从工程实践来看，代建公司仍然有很多方面需要改进和完善。

人员素质

代建公司的一些人员，不能本着学校利益第一、投资方利益第一的原则进行日常的管理工作。其表现在，事情责任人不明确，工作态度不够积极。

经验不丰富

代建公司管理经验不够丰富是最为突出的问题。代建管理公司较为年轻，专业人员的配置、高水平管理者的配置都较为欠缺。

代建公司缺乏有效的激励机制，奖罚机制不够完善是产生上述问题的重要原因。由于缺乏有效的激励机制，员工工作的积极性不高，没有吸引到高水平、经验丰富的管理者，直接影响了代建公司的管理效果和企业形象。

七、 代建制管理模式优化建议

有效改善代建公司决策权

国外的代建管理以项目管理公司全面委托为主要形式，代建制传入中国后结合我国国情，项目管理公司大多只能是业主的延伸，这样的改变使得代建公司的决策权受到了影响。但为了建设项目目标控制最优化这个共同的目标，一方面，代建公司可提高合同条款的履行力度，业主方可增加奖励资金，在约束条件与激励机制共同作用下，代建公司的科学决策会使得工程的目标控制效果进一步提高；另一方面，业主在施工方及监理方面前，需有意识地提升代建公司在其心中的决策权地位，以便于其管理过程的顺利实施。

有效加强建设方与代建公司的交流与沟通

建设方代表应该加强与代建公司之间的良好沟通，起到桥梁作用，使代建公司的项目建议在最短时间内得到建设方领导的最终审核意见，成为建设方利益最忠实的代表，通过与代建公司的默契配合，监督并保障建设方的切身利益。以下是对于加强建设方与代建方交流与沟通的几点建议：

第一、保证代建方领导与建设方领导的会议沟通。尽管领导的时间有限，但必须以会议的形式保证双方之间的沟通，才能确保在工程施工管理过程中凸现出的问题得到及时解决，确定出有利于工程目标控制实施的改进措施。

第二、代建公司保证现场常驻领导。代建公司作为专业的管理咨询机构，同时管理多个工程，但必须保证现场有常驻领导。一方面，有利于及时解决现场突发问题；另一方面，可以及时发现建设方与代建方之间存在的配合问题。常驻领导不仅能保证建设方领导与代建公司的沟通问题，又可加强交流沟通的时效性。

优化人员组合

人员素质的高低，对项目管理公司今后的发展状况起着决定性作用。目前的代建公司仍然有机会，在不断的工程实践过程中积累经验，提高自身的管理水平。在今后人员使用的问题上，代建公司应注意以下原则：第一，不断提高公司内部人员间的相互协作能力；第二，大力吸引贤才，不断改善公司人员储备质量；第三，有效利用每一个人力资源，做到不埋没、不浪费。随着代建制的日趋成熟，调动公司每一名员工的积极性，将成为项目管理公司日后发展壮大过程中的又一工作重心。

尽可能控制变更数量

为改变该项目实施过程中变更控制效果不明显的问题，应从以下方面进行改进:

第一，作为建设方，在项目伊始应做好充足的准备工作。重点对各个部门功能需求意见的征集、整理工作。以功能需求为前提，以高性价比为参考值，广泛征求意见，为工程开工准备好具有实施价值的书面资料。

第二，建设方控制实施过程中来自于建设方的变更。随着工程的进行，图纸更加直观，这样便会产生一些来自于建设方的变更要求。这些要求在到达代建公司之前，建设方应进行过滤，取消不必要的功能变更，降低代建公司的决策难度。

第三，代建方加强监管力度。由于代建公司组织机构的庞大，在建设初期，存在一些责任不明的情况。这样的管理漏洞，对后期施工的进行将产生直接影响。