公司业务规划方案范文

导语：如何才能写好一篇公司业务规划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

为贯彻落实省、市、区关于“十四五”规划编制相关工作要求，切实组织好《XX市XX区“十四五”林业发展规划》编制工作，特制定本工作方案。

一、指导思想和编制原则

(一)指导思想

以新时代中国特色社会主义思想为指导，深入践行“绿水青山就是金山银山”发展理念，加快生态文明建设步伐，坚持以推动林业高质量发展为主题，以深化林业改革为动力，全面加强森林资源保护管理，积极构建自然保护地体系。持续开展生态保护修复，深入实施国土绿化行动。统筹发展和安全，全力做好建设绿水青山、维护生态安全、打造金山银山三篇文章，为我区全面开启林业高质量发展新征程，建设生态文明、秀美山川新XX提供科学的规划保障和政策指引。

(二)编制原则

1.坚持实事求是与创新发展相统筹原则。既要从实际出发，深入调研，在掌握第一手资料的基础上，全面总结“十三五”期间林业发展基础，科学设置“十四五”林业发展目标;又要适应林业转型后新体制、新环境的内在要求，要以发展的眼光全面分析林业发展现状与突出问题，主动衔接国家、省、市等上位规划，锐意改革、大胆创新，确保规划适应新时代要求。

2.坚持全面谋划与突出重点相协调原则。既要全面统筹林业各方面，推动全区林业高质量发展;又要突出重点领域、薄弱环节、滞后方面，集中攻关，提出可行思路和务实措施。

3.坚持战略谋划与可操作性相统一原则。既要坚持未来五年甚至未来更长远的发展谋划，增强规划的宏观性、战略性、指导性;又要突出规划的针对性和可操作性，充分考虑规划设定目标的科学、合理和易评估，维护规划的严肃性。

4.坚持政府主导与社会参与相结合原则。既要充分发挥好政府部门编制规划的主导作用;又要坚持开门搞规划，充分听取和吸纳社会各界的意见建议，尤其要听取基层单位、涉林企业及林农的意见，增强规划编制的民主性，提高规划工作的透明度和社会参与度。

二、主要任务和责任分工

(一)主要任务

系统总结XX区“十三五”时期林业建设取得的成绩、经验，找出制约林业建设的主要问题，提出“十四五”时期林业发展的总体思路，确定林业改革发展的总体布局、生态治理重点建设区域和重点建设项目;提出营造林任务、森林面积增加、森林蓄积增长、林业产业发展和助农增收等目标指标;确定“十四五”期间深化林业改革的重点任务及需要国家支持的政策建议;制定实施“十四五”林业发展规划的主要保障措施。

(二)责任分工

1.生态保护修复股。牵头推进XX区“十四五”林业发展规划编制工作;落实规划编制机构单位;征求相关部门、社会各界对林业发展的意见建议;汇总收集相关课题调研报告，整理形成XX区“十四五”林业发展总体思路;组织召开专家咨询会及规划评审会;协调解决规划编制中遇到的重大问题、重大事项。

2.财务股。负责落实规划编制工作经费。

3.森林资源管理股、森林防火股(办)、森防站等相关股室(单位)。根据各自工作领域和调研工作安排，完成相关课题调研，并形成调研报告，及时报生态修复股收集汇总。

4.南阳国有林场、区国有林管理所、区种苗站等直属单位。根据单位自身基本情况，结合“十三五”期间工作开展及项目进度，充分考虑“十四五”期间林业发展方向，撰写本单位“十四五”林业发展规划成果报告，并报生态修复股汇总。对全区“十四五”林业发展规划初步成果提出意见建议。

5.规划编制单位。具体规划编制单位采取购买第三方服务，由生态修复股按程序落实。

三、工作阶段和时间安排

规划编制期限为：2020年12月-2021年7月，分为制定工作方案、开展专题调研、形成总体思路、编制规划大纲、成果编制评审和规划成果报批6个阶段。

(一)制定工作方案阶段(2020年12月)

制定XX区“十四五”林业发展规划编制工作方案;成立规划编制领导小组;部署开展重大问题调研;组织各直属单位、局机关有关股室和乡镇林业工作人员开展“十三五”工作总结和“十四五”发展基本思路、建设目标、主要任务、重点项目、政策和资金需求等基础材料及数据收集上报工作。

(二)开展专题调研阶段(2021年1月-2月)

围绕《规划》编制和重点工作，确立3个调研课题方向，分组开展调研，并形成专题调研报告，于2021年2月底前报“十四五”林业发展规划编制领导小组办公室(生态保护修复股)汇总。

1.推动林业转型，实现“十四五”XX林业高质量发展的方向与对策

课题组组长：施广，成员：岳映强、曾冬、毛中友、胡昭、李文铭

课题任务：精准分析XX林业存在的问题与困境，准确研判国家林业政策走势和重大机遇，对接林业改革方向，确立林业转型思维，研究提出“十四五”林业高质量发展的主要方向、重点任务和实现路径。

2.建立“十四五”林业森林资源综合监管保护体系的重点任务与对策措施

课题组组长：XXX;成员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

课题任务：吃透国家、省、市林业政策法律法规，结合自身工作职能，提出“十四五”森林资源、野生动植物、自然保护地、有害生物防治、森林防火等体系建设的重点任务和措施。

在专题调研进行的同时，同步启动规划编制单位招标。

3.“十四五”林业产业发展提质增效的对策与思考

课题组组长XXX,成员：XXXXXXXXXXXXXXXX

课题任务：全面分析“十三五”XX林业产业发展基础，把握林业金融、资金等政策走向，提出“十四五”林业产业发展升级的方向、途径。

(三)形成总体思路阶段(2021年3月)

完成规划编制单位落实。

规划编制领导小组办公室(生态保护修复股)在汇总前期资料收集和调研报告的基础上，结合林业发展相关政策，撰写形成XX区“十四五”林业发展总体思路，提出发展目标与重点任务，经规划编制领导小组审定后提交规划编制单位。

(四)编制规划大纲阶段(2021年4月)

深度剖析国家、省、市林业发展规划，深入对接上位规划和区级相关部门“十四五”规划，编制完成“十四五”林业发展规划大纲，召开第一次专家咨询会，修改后报规划编制领导小组审定。

(五)成果编制评审阶段(2021年5-6月)

2021年5月底前，编制完成“十四五”林业发展规划征求意见稿;6月上旬，广泛征求相关部门单位、乡镇(街道)、机关股室、直属单位、社会各界等意见建议，召开第二次专家咨询会，修改形成规划送审稿;6月下旬，召开专家评审会，根据专家评审会意见修订形成规划成果稿。

(六)规划成果报批阶段(2021年7月)

2021年7月，完成XX区“十四五”林业发展规划成果编制，按程序送审报批。

四、保障措施

(一)加强组织领导。

为切实保证规划编制工作顺利开展,成立XX区“十四五”林业发展规划编制领导小组，由局主要负责同志任组长，区农业农村局分管林业工作负责同志任副组长，生态修复股、森林资源股、财务股、森林防火股(办)、区森防站、XX国有林场、区林管所、区种苗站等主要负责人为成员(附件)，下设办公室于生态修复股，负责日常工作，统筹推进“十四五”林业发展规划编制，协调解决编制过程中的相关问题。

(二)成立咨询专班。

邀请省、市、区林业科研规划领域专家、森林资源保护发展成员单位领导和专业人员、林业新型经营主体代表以及林业乡土专家代表等组成专家咨询组，为XX区“十四五”林业发展规划编制工作等提供智力和科技支持。

篇2

孔铭：在我看来，这一公告有两大意义。首先，东方园林框架协议式发展模式实现了跑马圈地，但在地方债务困境下，收款展现出一定程度的困难，经营活动产生现金净额为负值。园林工程项目急需在成长、收益率与现金流端取得一个再平衡的过程。本次东方园林与国开行北京分行开展合作，约定向公司的项目发展提供投、贷、债、租、证等多种金融服务，有助于减少东方园林在金融保障类模式创新发展中的障碍，若效果良好有利于长期示范效应。另外，我认为，此次与国开行的合作实际上是东方园林创新模式的延续，也是保障回款方式的升华。

其次，2014年初，东方园林提出将为政府提供城市水利水资源系统规划建设、城市景观系统构建、城市水污染治理三位一体的整体解决方案，将生态治理与修复领域作为公司“二次创业”主要领域。据我了解，东方园林现已在人才引进、国际合作、技术支持等方面进行初步布局，我觉得未来在国开行的大力支持之下，公司生态板块将会得以完善，实力将会有所加强，成为首都环境治理与改善，市区生态水利建设的领跑者。

《动态》：事实上，东方园林的金融保障模式早在年初已开始推行。您能否简单给我们介绍一下？这一创新模式有什么重要意义呢？

孔铭：资料显示，目前东方园林已有两个金融保障项目正式落地。公司于2014年6月9日、2014年6月18日先后签署了《金融保障湖州东部新城核心区生态景观建设实施之合作协议》和《金融保障吉林市美丽吉林生态战略实施之合作框架协议》，涉及合同金额分别为1.79亿元和4.6亿元，在同行业上市公司中率先实现了通过引入金融机构来保障应收账款回款安全。

在我看来，通过引入金融机构对公司应收账款进行保障，在降低回款风险的同时也大大提高了回款效率，同时也可以提升市场对公司现金流量表的改善预期。

我还了解到，公司现在已组建了专门的金融团队，以持续推进金融保障模式。我认为这一模式有助于实现政府、公司以及金融机构的三赢，同时模式具备可复制性，有利于化解压制园林企业估值的关键风险，即地方财政紧张背景下的应收账款风险。东方园林作为行业首家采取该模式的公司，我预计这一模式创新将稳步提升公司业绩增长质量，同时降低资金对于公司业务扩张限制，加快公司产能周转率。

《动态》：今年来，东方园林一直致力于业务领域的不断延伸，前面我们聊到的“二次创业”也暗含着公司在生态业务上的加码。从目前的情况来看，东方园林业务成效如何？

孔铭：资料显示，东方园林在行业内率先提出城市景观系统，致力于为城市提供城市景观系统规划设计、施工、养护等一揽子服务。目前，景观业务区域扩张顺利，目前涵盖华东地区、西南地区、华南及华中地区，2013年承接了南宁五象湖公园、沈阳南北轴等国内大型城市景观系统项目，城市景观系统项目加速落地。

另外，生态业务方面，作为公司业务转型的关键，其布局持续突破。我查阅了相关的资料了解到，目前，东方园林生态板块组织架构已基本搭建完毕，其中生态规划设计研究院近200人，已与中国科学院生态环境研究中心、中国水利水电科学研究院泥沙研究所、中国水利水电科学研究院水资源研究所等科研院所签署战略合作协议，与10多家科研院所及专业技术公司建立了战略合作伙伴关系。有数据表明，东方园林生态业务2013年实现收入9967万元，同比增长250.38%，2014年上半年实现收入1.77亿，已超过2013年全年生态业务营收规模。

在我看来，未来随着公司业务领域的横向延伸以及创新业务的规模化发展，生态业务有望为公司创造新的盈利增长点并拓宽成长空间。

《动态》：另外我们还了解到，今年8月公司公告了第二期股权激励草案。这一草案的公布对东方园林的业绩增长有何帮助呢？

孔铭：这一草案的内容显示，本次股权激励拟向激励对象授予1000万份股票期权，占股本总额1.00%。计划首次授予激励对象为公司中高级管理层共239人。二次股权激励的CAGR达到了37.74%，相对于首期激励行权条件有所提高。

在我看来，二次股权激励的实施扩大了激励覆盖面，奠定了公司未来的业绩增长底线。

篇3

黄叔平：去年，总行在深入分析国内外经济形势、银行业发展趋势的基础上，结合建行发展战略要求，提出了战略愿景。总行的战略愿景在给我们展示建行美好发展前景的同时，也给我们提出了更新的管理要求和更高的管理标准，我们感到责任不轻，压力不小。这个“压力”主要体现为业务发展、合规性要求、风险控制和业务转型的压力。

立足重庆实际，在总行战略愿景的指导下，重庆市分行提出了“在结构优化中拓展市场，在风险控制中创造价值，力争成为客户信赖，员工满意，重庆银行同业中竞争实力最强的商业银行”的战略目标。要实现这一目标，我们提出了“六个必须”：必须牢固树立上市公司观念，掌握上市公司的运行规则和管理要求，切实把全行的思想和行动统一到总行的发展战略上来；必须牢固树立以客户为中心的经营观念，全面提升营销与服务的品质，提高客户满意度；必须牢固树立以市场为导向的观念，在巩固和扩大公司业务的基础上，全力打造个人银行业务竞争优势，实现中间业务和中小企业的突破性发展；必须牢固树立风险与回报平衡的观念，使各项经营管理风险可控，在控制风险中加快发展，创造价值；必须牢固树立依法合规的观念，提高管理精细化水平，经得起国内外监管、公众媒体监督和股东检验；必须牢固树立以人为本的观念，增强全员尽心尽力、尽职尽责的自觉性，着力提高员工的职业化精神和专业水准。

今年以来，重庆市分行在确保全面完成总行下达任务的基础上，以追求“更高的发展目标、更快的发展速度、更好的发展质量”为目标，各项经营指标在当地同业中继续保持领先水平。截至6月30日，分行全口径存款达到720.27亿元，比年初新增80.37亿元，贷款515.88亿元，新增56.41亿元，扣除资产损失后利润总额7.36亿元。

记者：近年来，重庆市分行对重点优质客户的营销是业务发展的一个亮点，许多排名世界500强的企业和国内的大型公司来渝投资，都选择了建设银行作为其合作伙伴。请问黄行长，重庆市分行在这方面都有什么成功的经验？

黄叔平：目前，公司业务仍然是重庆市分行利润增长的主要来源。抓公司业务的发展，我们主要抓重点优质客户的营销和客户结构的调整。

首先是明确市场定位，锁定目标客户。近年来，我们积极跟进重庆市经济政策导向、“十一五”规划、银行同业竞争态势，加强对公司业务在区域、行业、产品、客户、期限等方面的盈利结构研究。一方面注重加强经济研究和项目评估、客户评价，以准确掌握客户状况及宏观调控对各行业影响，增强贷前风险规避能力，另一方面制定业务规划，明确工作的目标和重点。结合重庆经济情况，我行把城市基础设施、化工、电力、交通、汽车等行业作为重点发展行业，贷款重点投向优质客户，使贷款结构得到进一步优化。

其次是提高营销层次，积极主动地开展高层营销。对重点客户和机构客户，行领导亲自挂帅，担任首席客户经理，加强与客户的沟通联系，及时掌握客户需求和意见，营销工作做到有的放矢。着力加强公司与个人业务的交叉营销、联动营销，提高综合服务水平，努力实现从以基层行为主的营销转变为多级营销、上下联动营销，从单一化营销转变为差别化营销，从分散化营销转变为整体营销和交叉销售，从个人关系营销转变为公共关系营销的转变，提高综合竞争能力。目前，37家来渝投资的世界500强企业中，已有28家与我行建立起密切的合作关系，吸收外商来渝投资企业资本金金额连续四年位居全市第一。与美国利宝、重庆广电等数十家客户签署了战略合作协议。巩固了与财政、铁路等客户的良好合作关系，了全市90%以上的移民和铁路建设资金和27%的中央和地方财政非税收入，位居同业首位。

第三是加大产品创新力度。针对客户需求，着力为客户提供差异化的新产品，赢得客户的认可，提升了产品对业务发展的支持力度。比如，设计实施了长安福特经销商存货融资业务新模式，完成了长安福特配套商新型结算网络方案设计，推动长安福特配套商结算网络的建立，创新设计“额度授信安排制度”业务，针对客户需求提供企业短期融资券承销业务等，这些均为系统内首创。我行还积极为重点优质客户搭建资金结算网络和进行网络升级，使产品影响力在当地不断扩大。

第四是完善保障措施，提升对业务发展的支持力度。为提高营销效率，分行对内设机构和业务进行整合，在整合后的公司及机构业务部中设立了机构客户部、集团客户部和中小客户部三个二级部，改善了经营管理组织体系，职责更加明确，在对重点客户的争夺战中抢占了先机。加大公司业务条线的资源配置权力，通过激励约束机制，把一批懂业务、善经营、会营销的业务人员充实到了客户经理队伍，全行公司业务客户经理达到365人。积极开展培训，人员综合素质得到较大提升。

记者：总行提出要大力发展个人银行业务、中小企业业务和中间业务以后，重庆市分行积极呼应，前不久个人贷款余额在全市同业中首超百亿，引起强烈反响。那么重庆市分行在总行提出发展战略转型以后都有哪些做法呢？

黄叔平：总行提出业务战略转型以后,结合重庆市分行的实际，我们认识到要实现分行的可持续发展，就必须加快个银业务、中小企业业务和中间业务的发展，将其做大做强。

今年以来，我们把加快个人银行业务发展作为我行战略转型的重点，突出个人资产业务和夯实个银业务发展基础两个重点，全力打造个人银行业务竞争优势。

在个人资产业务方面，我行从经营模式、业务操作和产品服务三个环节入手，打造竞争优势：经营模式上向集中管理转变――成立个贷中心，实施全行个人贷款的集中管理，注重同下级行的联动，加强优质楼盘储备，密切与公积金中心的合作，既控制了风险又提高了市场反应速度；业务操作上向效率化转变――在有效控制风险的前提下，市分行重新梳理了业务操作流程，减化手续和环节，提高材料传递速度；产品服务上向差异化、创新性转变――针对客户的不同需要，在当地率先推出个人房产循环抵押贷款等新产品，实行利率差别化、流程差别化和贷后管理差别化等差异化服务，满足客户的需要。这些措施的落实极大地推动了我行个人资产业务的发展。截至2006年6月末，个人住房贷款余额突破百亿元大关，达到104.7亿元，新增14.7亿元，个人贷款余额和新增额均居全市第一位。

在大力发展个人银行业务的同时，我们根据银监会和总行发展小企业信贷业务的精神，因地制宜，建立和实施了全新的小企业信贷经营模式。一是制订了《重庆市分行小企业贷款实施方案》，确定了组织构架、业务流程、评级评价办法、定价办法等内容，组织全行开展小企业市场调查和客户认定，通过媒体积极向社会推介“速贷通”和“成长之路”两个小企业信贷业务品牌，对158户小企业开展了市场调查。二是细分客户，为中小企业客户提供差别化的服务和营销措施。设计适合中小企业需求的短期融资方案和产品，对信贷类客户优化信贷处理流程，建立优质目标客户分支行联动快速服务制度，提高业务办理效率和市场反应速度。三是将优质中小企业客户新增户数纳入KPI考核指标，引导分支行积极推动中小企业业务的发展。截至6月末，分行层次（不含低风险业务）的中小企业客户已经达到147户。

增加中间业务收入，推动中间业务发展，既是总行战略转型的要求，也是重庆市分行未来发展的切实需要。在中间业务竞争日趋激烈的形势下，我行以大力开展传统业务为支柱，一方面采取市场化的定价策略，加强对客户的宣传和谈判能力，提高收费水平，另一方面积极开发适应客户需求的新产品，抢占市场。目前，重庆市分行已经形成了以审价咨询、财务顾问、对公结算及保险业务为主，代收费业务和其他中间业务新产品为补充的中间业务产品结构，中间业务取得了较大的发展。截至6月末，全行累计实现中间业务收入1.03亿元，同比多收入0.36亿元，增幅达55%，为近5年同期增速最快的时期。

记者：随着同业竞争加剧，银行风险呈多样化、复杂化的趋势，全方位风险管理被提到与银行生死攸关的地位。重庆市分行在防范风险方面进行了积极的探索和实践，有效促进了业务的发展。黄行长，请您谈谈这几年重庆市分行是如何在风险控制中创造价值的？

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【关键词】公司；人力资源管理体系；体系优化

一、项目背景

某公司成立于2003年6月10日，是实施远程教育培训机构，公司经过几年实践，已取得长足发展，创出了品牌，扩大了规模，逐步形成以学历教育为主、非学历教育和技术开发为辅的三大业务板块。

随着公司业务的快速增长及组织结构的不断调整，公司制定的人力资源管理体系相关制度已不能满足公司发展的需要，公司领导觉得有必要在现有的基础上进行一次体系优化，进一步完善和构建公司的人力资源管理体系。

二、解决方案

在公司现有人力资源管理体系的基础上优化公司的职位分析、薪酬管理、绩效管理体系。据调整后的组织结构，建立基于公司业务活动分析基础上的完整的职位体系；建立基于内部职位价值评估、任职资格评定和外部薪酬状况分析的薪酬体系，包括薪酬结构的调整、绩效考核的合理运用、奖金的激励方案等；建立一套适应公司规模、运作机制和人员特点的有效的绩效管理系统，包括绩效指标、绩效管理制度等。

（一）职位分析

职位分析是人力资源管理科学化的重要基础，通过职位分析与职位分类，便于发现组织中存在的问题，并明确改进方向，有利于各级组织管理的科学化、系统化。

1、公司在职位分析方面存在的问题

（1）公司在经过多次组织结构调整和人员增加的情况下，没有适时地开展职位说明书的编写工作；

（2）不少管理人员缺乏对职务说明书的了解及重要性的认识；

（3）部门调整时没有对部门职责重新进行梳理，现有岗位职责说明没有统一规范，对其它相关具体工作的开展及员工个人完成本岗位任务不能起到很好的指导作用；

（4）部门职责不清现象存在，据工作前一阶段了解情况，不少员工不同程度地反映公司存在着职责不清情况。部门职责不清直接影响到岗位之间职责划分不科学。

2、职位分析优化的思路和原则

根据公司的实际情况，与公司领导、各部门负责人、各岗位人员大力配合，进行了职位分析与职务说明书的填写及规范工作。我们要求在填写过程中，在部门领导的指导下由本岗位员工自己填写，目的在于使员工和领导就工作职责、有关程序与具体要求互动交流，进一步明确岗位职责及工作要求。

通过职位说明书编写的指导培训及公司多次研究和调整，基于公司业务发展的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业务和流程符合企业发展的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，希望通过填写职位说明书的过程，能够从一定程度上促进以上问题的解决，对公司职责分工进一步系统化和规范化，达到较好地效果，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。

（二）薪酬体系优化

薪酬管理体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确立员工的贡献与回报的关系，实现对员工的吸引、保持和激励。

一个有效的薪酬制度，需要有一个支撑点，这个支撑点就是职位体系，这就需要企业在职位分析和岗位评价的基础上，对原有职位体系根据工作的不同性质进行分类整理。

依据工作分析、岗位评价、任职资格评定及套级因素（为满足企业需要而特别设定）的结果，结合市场薪酬调查数据与企业薪酬策略，确定各职类的薪酬水平，确保薪酬制度的公平公正性。

1、公司在薪酬管理方面存在的问题

（1）随着公司业务的不断发展及人员的增加，员工的职类需要重新进行划分；

（2）现有职位评估结果已不能代表现有员工的工资水平，需要重新设计职位评估方案进行评估；

（3）任职资格评定标准已不能适应公司的发展，已不能很好的作为评定员工等级的标准，需要重新界定任职资格标准；

（4）公司的工资标准比其他竞争对手的要高，需要对薪酬结构进行调整，降低基本工资的比例，加大其他部分比例；

（5）没有体现不同职类基本工资和绩效工资的比例差别。

2、薪酬管理体系优化的思路和原则

（1）根据公司的业务发展情况和员工的不同工作性质进行职类划分，对各职类定义明确清晰，经过与公司领导沟通确定，分为管理类、教学管理类、教学支持类、技术类、职能类五类。

（2）职位评估要体现一个企业的实际评估水平，要因地制宜的去设计一套符合企业实际的评估方案，评估结果能满足领导所关注的员工群体。

（3）根据领导对某类员工的关注程度设定任职资格评定标准，适当时可针对具体情况设定硬性标准。

（4）管理类员工也可参加与工作职责相关的职类评定，薪等的确定采取就高不就低原则，任职资格等级不再只是通过行政任命来进行调整。

（5）根据公司的体制和各层级员工的感受设计符合实际的薪等区间，事业单位的各职类薪等区间设计应以平缓为主。

（6）不同职位层级的基本工资和绩效工资的比例不同。

层级适用范围基本工资绩效工资高层副总经理、总经理助理、总监50%50%中层部门主任/经理、部门副主任/

副经理、部门主任助理60%40%基层一般员工80%20%（7）结合公司的实际情况，以职位评估体系为基础，比较同类企业的基本操作模式和市场薪酬水平，建立以职位体系和职位评估、套级因素为基础的公平的、有竞争力的薪酬与激励体系，并整合任职资格评定等级的结果，建立薪酬激励制度。

（三）绩效体系优化

绩效管理是人力资源管理控制的重要环节，它的作用是通过全面、客观、科学地评价各部门、各员工对企业整体目标的贡献程度，同时配以合理的竞争机制作为牵引。通过提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织的整体的工作效能，最终实现组织战略目标，它同时也是制订薪酬体系的依据。

绩效考核管理过程为：根据目标任务书、职位说明书制订绩效计划和目标，开展绩效反馈和绩效辅导，进行绩效评价和绩效激励。

1、公司在绩效管理方面存在的问题

（1）各层员工的意识观念，对公司推行绩效管理的不支持、不认同；

（2）从现有设定的绩效指标到走形式，月度定性评价成为了走形式的考核方法；

（3）任务绩效、周边绩效、管理绩效等各种绩效方式演变成通过述职来集体打分进行评价；

（4）考核缺乏量化指标，同时又缺乏日常工作目标考核记录，考核只凭印象、感觉打分考核，往往流于形式；

（5）绩效沟通流于形式，员工不能反映工作中出现的问题，部门负责人也无法帮助员工解决工作中的困难和问题；

（6）各种工作任务的完成情况缺乏数据或者事实性的依据；

（7）考核力度缺乏，考核与激励未能紧密挂钩。

2、绩效管理体系优化的思路和原则

（1）重结果指标，轻行为指标。因为通过了解的情况可以看出公司部门经理在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

（2）绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

（3）公司基于不同层级、不同职位工作性质设计以下5类关键指标，不同的考核指标由不同的考核者采用不同的手段来考核，尽量避免考核流于形式、无考核依据，同时将工作汇报、满意度调查等与绩效管理结合，使工作顺畅，降低员工的抱怨。

门直接上级（4）发挥绩效计划的重要作用。公司虽然有工作计划，但可操作性较差，主要是上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。我们强调绩效计划的重要作用一方面可以较好地解决上述问题，另一方面通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

（5）强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点：

通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作任务的不稳定，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着工作任务的变化而进行修改，绩效沟通的第一个目的便是为了适应工作任务变化的需要，适时地对计划做出调整。

员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。

管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

（6）重视绩效反馈面谈。公司不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况，才能将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。

三、项目思考

一种管理理念要变成能在企业中运用的方案，不仅需要对管理理论有透彻理解，而且需要适应不同类型企业的具体现状和企业所处的具体环境。把抽象的管理理念灵活地应用于不同的企业，这正是我们的挑战。

通过对公司人力资源体系优化的设计，深深体会到以下几点：

（1）体系设计必须整体规划，分布推进，与企业领导加强沟通，取得共识；

（2）在体系设计过程中，项目对接组成员应深度介入，促使企业管理人员掌握基本的管理运作方法和操作工具，介入工作的同时也是这些管理人员接受新知识、接受管理培训的过程，以便今后企业可以自行调整和动态管理；

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婚姻状况： 已婚 民族： 汉族

户籍： 湖南-永州 年龄： 32

现所在地： 广东-东莞 身高： 173cm

希望地区： 广东、 福建、 浙江

希望岗位： 计算机IT类-管理/技术支持-CIO/信息主管

计算机IT类-开发/应用-MRP/ERP/SAP实施工程师

计算机IT类-开发/应用-网络工程师

寻求职位： 电脑部主管、 ERP工程师、 网络管理员

教育经历

1999-09 ～ 20xx-06 零陵师范学院 计算机科学与技术 大专

**公司 (20xx-01 ～ 20xx-07)

公司性质： 外资企业 行业类别： 皮革业(家私、造鞋、皮具)

担任职位： 电脑部经理 岗位类别： 信息技术经理/主管

工作描述： 1.负责公司ERP项目实施推广，项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。

2.负责公司信息化建设工作，通过信息化管理来对公司的信息系统进行规划，确保信息化方案的建设性、科学性。

3.负责公司ERP系统培训，建立一套由组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等内容组成的完善的ERP培训制度,并不断完善和严格执行。

4.负责公司电脑部门工作，确保公司电脑系统正常运行统、防上病毒等灾害影响，维护网络正常运行、安全运转，确保公司资料、网络安全。

5.带领公司IT部对公司187台电脑管理，ERP服务器、文件服务器、邮件服务器、远程服务器各一台和视频监控两台，网络安全监控管理;在软件方面：蓝天ERP系统一套，负责实施推广和二次开发，RTX等办公软件。

**公司 (20xx-05 ～ 20xx-01)

公司性质： 外资企业 行业类别： 计算机软件

担任职位： 资讯部主管 岗位类别： 信息技术经理/主管

工作描述： 1.领导IT部对公司部门进行管理，硬件方面管理：电脑78台，IBM服务器2台(ERP服务器、内部邮件和文件服务器)，组装服务器一台(网络安全监控和病毒防护服务器); 絡方面管理：ADSL宽带一条、旁听模式网络安全监控， ;軟件方面管理：ERP程序一套、SQL20xx数据库管理。

2.在此担任公司ERP系统维护工作，对公司ERP系统推广与维护管理及物料编码建立方、培训管理，月底负责仓库盘点主导工作。

3.指导部门同事管理公司电脑系统及办公设备如：电脑、传真机、电话系统、条码标签打印机系统、程控交换机。

**公司 (20xx-02 ～ 20xx-04)

公司性质： 外资企业 行业类别： 计算机硬件

担任职位： 岗位类别： 硬件工程师

工作描述： 1.对信息系统的运行进行维护，保证公司运营数据的真实、准确、及时。

2.为公司高层决策提供信息化规划建议。及时反馈工厂动作情况

3.电脑、办公设备系统维护，网络系统维护改善和网站网页的维护更新。

4.负责部门工作日常安排和管理，部属的培训。

技能专长

专业职称： ERP工程师

计算机水平： 中级

计算机详细技能： 1.公司电脑网络系统原理、构架、调试和维护企业网络系统，设计Windows 20xx20xx服务器操作系统和邮件系统系统架设维护，网站的更新维护。

2.能够快速查出和及时处理电脑的软、硬件问题、病毒防治和电脑的各种外设如打印机、复印机的安装和调试以及资讯络络安全防治。

3.熟练操作MS OFFICE系统和SQL SERVER、VB程序修改，触发器、过程的编写。

4.熟悉工厂作业流程及管理流程，ISO，6S系统推广，了解工厂成本核算。

技能专长： 在多年的工作学习当中，能有效的管理和处理办公事务，有良好的工作能力和组织能力。ERP系统原理流程，负责ERP系统的系统调研、培训推广、实施上线等项目管理，有一定的部门管理能力。对天思经理人ERP系统非常了解和了解用友U8系统、金碟K3应用。

高素质ERP项目工程师;深刻理解MRPII/ERP原理及实施应用流程，能有效支援实施、维护ERP系统正常运作，并有能力分析整合制造企业生产管理流程和ERP系统融合应用。清楚地意识到自己对公司业务的独特贡献，是通过对信息的有效管理并充分利用、挖掘信息，保证和支持公司业务的成功;善于用各部门业务人员能懂得的语言去和他们沟通，了解他们的需求，用先进的ERP数据管理技术手段改进系统绩效，满足业务需求，然后再去倾听客户的反馈持续改进;努力学习各业务部门业务流程，力争能主动用经验为业务部门提出一些技术可实现的改进建议。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 较差

英语水平： 口语一般

英语： 一般

求职意向

发展方向： 1.ERP项目主管; 2.电脑部经理;

希望能继续在Erp系统实施管理方向发展，为企业提供有效信息管理决策支持，提升企业竞争力。同时能更进一步的提升自己。

其他要求：

篇6

一、企业财务集中管理的内涵

所谓企业财务的集中管理就是对企业的数据、管理、应用及信息以集权化的方式进行控制。企业财务的集中管理是以标准化、系统化以及价值链为指导思想，运用专业的分析工具对公司财务进行分析，同时防控公司风险，进而提升企业财务管理的效率。除此之外，企业财务的集中管理还要充分借助先进的信息化管理平台，通过信息共享的机制，有效地监控企业财务的动态，以防止出现财务危机、财务漏洞。

二、财务集中管理的优势

1.有利于会计核算的统一性与规范性。企业财务集中管理的一大特点就是会计集中核算。会计集中核算简单来说就是一种核算员以专业的会计核算知识和公司业务特点为前提，学习设置会计科目和处理公司业务的方式。会计集中核算不仅可以按照核算习惯直接处理规范化的公司业务，而且可以统一处理特殊业务，这样就避免了由于会计核算方式的不同导致信息不准确的现象。

2.实现公司财务协同。企业实行财务的集中管理即是指对公司的财务实行垂直化的管理，分层级负责的管理模式。这种财务管理模式以财务的收支两条线为管理主体，对总公司与子公司的财务资金实行统一的管理，这样不仅可以提高资金周转的效率，而且可以将分散的财务资金实现有效地集中，进而提高企业的融资筹资能力，以避免因资金周转不足而导致的企业危机。

3.优化组织结构，合理配置资源。企业财务集中管理的另一个运行模式就是总公司对子公司收集和整理的原始凭证进行分析处理，从而有效地实现了总公司对分公司业务的监督，同时也保障子公司有充足的时间管理其内部的财务。这种模式优化了组织结构，充分发挥了总公司与子公司在资源上的利用方式，也提高了资源的利用效率，保障了总公司与子公司的共同发展。

4.实现企业发展战略。企业财务的集中管理不仅可以防止总公司与子公司或者是其他公司的利益冲突，而且可以实现企业的发展战略，保障企业利益的最大化。统一规划各公司成员之间的财务目标，最后在维护企业利益的的情况下，提高各成员的个体利益，从而保障各级财务目标之间的统一，进而加强企业整体与个体的互动。

5.企业财务集中管理不仅可以有效地监控企业内部资金的流向，保障资金可以高效而安全的运转，而且可以降低财务投资风险，避免发生财务危机。同时企业财务集中管理还可以提高资金的利用效率，进而提高企业的财务管理能力，以保障实现企业的长远发展。

三、实施财务集中管理的具体措施

1.全面预算。进入信息化时代，为了使企业战略实现细化落实，实现精细化的管理模式，企业需要利用平衡积分卡，建立并完善全面预算体系。这种集中式的全面预算体系不仅可以有效地配置企业资源，对预算实现全方位的监控，而且可以实现企业的发展战略。在建立全面预算机制时可以分为三个部分进行建立，即预算的编制、预算的控制以及预算的分析和考核。同时，在建立过程中，要考虑到企业的业务特点，建立一套多维报表体系，从而明确企业业务的流程。

2.实行资金的集中统一管理。实行企业资金的集中统一管理要求企业统一管理企业的投资与融资项目，同时对资金流向及使用情况做好记录。除此之外，子公司应该对其投资项目作出可行性的规划方案，并上报到总公司，由总公司对其投资项目及其规模进行审查，如符合企业发展的要求，则可以通过商讨予以实行。为了避免企业资金分散，加速资金的运转，需要企业实行资金的集中统一管理，其管理包括项目的计划、项目统筹、项目资金调出以及项目资金核算。

3.信息化投入与建设。信息化是当前公司集中式财务管理的发展趋势。因此，公司要加强内部财务的信息化控制，具体要求为：统一部门与部门之间的软件以及不同软件之间的统计口径，从而加强部门之间的交流合作。企业要及时更新软件中的补丁，但要依据企业核算、财务管理的目标，同时结合企业内部环境的变化进行更新，不能盲目的更新。除此之外，企业还应该建立并完善财务信息管理系统，并结合财务信息管理系统与相关的信息系统，从而保障企业能够实现对财务信息的深度掌控，进而增强企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。

4.实行会计委派制。总公司及其子公司或者是控股公司可以实行会计委派制达到财务集中管理的目的。会计委派制不仅明确了会计人员的责任与职能，同时也提高了被委派的子公司的管理水平。具体的会计委派制的方式为：由子公司推荐会计委派人员，同时由总公司对其专业技能进行考核，考核通过由公司的组织部门对其进行岗位任命。另外，需要特别注意的是，会计委派人员不能随意的更换，如需更换，需要获得总公司财务部门的许可。

篇7

X公司在当地是个规模比较大、知名度也比较高的礼品公司，公司拥有20多个类别，上千种不同的产品；由五个业务部来负责公司业务的开展。CH经理负责的业务二部主要针对当地的大中型企业办公用品和礼品进行销售。

早在3月份CH经理就已经了解到当地的几个全国性的家电生产厂家将会在5.1.开展大规模的促销活动，附送的促销品将会有一个较大的采购量；而且由于刚过完3.15.的促销，人员比较疲惫，时间也比较紧张，这些企业基本决定5.1.活动的促销品在当地进行采购。

这样的现状对X公司来说无疑是非常有利于竞争的。同时CH经理的业务二部也群雄激奋、士气高昂，决心打个漂亮仗，吃掉这几个厂家的绝大部分促销品的订单。但是到企业采购结束，X公司拿到的订单仅仅是可怜的一小部分，其它大部分被另一家各方面都不如自己的Y公司吃掉了，CH经理的日子当然不会好过。

事后总结，Y公司的胜利其实也很简单，他们就做了一件事：把消费者的心态研究透了，然后根据消费者的实际情况来开展自己的营销工作。

为企业的促销品把脉

Y公司首先做的工作是研究企业开展促销活动需要什么样的促销品，他们发现企业开展促销活动是为了更加有效销售自己的产品，在选择选择促销品时是有条件的：

1、相互关联原则　相互关联原则就是所选的促销品与产品本身有一定的关联性或互补性，即消费者需有或必须有这个赠品后方能使用或更好地使用该产品。比如买空调送空调被、买电磁炉送刀具和围裙、买燃气灶送锅和洗洁精等等。

企业这样做的目的是让消费者看到赠品就能想起产品，进而想起产品的企业形象，起到传播企业产品、品牌形象的功效。

2、方便实用原则　方便适用原则就是所选用的促销品一定要有实用价值，并且要易拿易用，不需要长期售后维修服务。 比如买微波炉送桶油和专用的碗具、买数码相机送旅行包和储存卡等等。

这样做是为了让消费者感觉到促销品是个实在有用的东西，自己花了一份产品的钱买了两份东西，而且这些东西不会产生这样那样的问题，这个钱花得值；进而对产品/企业/品牌产生好感，同时还会向亲朋好友推荐形成二次购买。

3、新颖价值原则　新颖价值原则就是产品的促销品要力求新颖突出，最好不要挑超市百货店正在销售的商品；促销品要求广告公司或礼品公司专门为企业设计、生产，使消费者感觉到促销品有很强的价值感，并且成本不能太高，否则会因“羊毛出在羊身上”使产品失去价格竞争力而被消费者放弃；最好在促销品上印有企业品牌、商标或标志图案，以突出赠品的独特性；同时，促销品还要求与产品一起挖掘好的主题创意，有传播性。

4、易展示原则　易展示原则就是促销品再卖场内的摆放陈列要简单容易，同时要具有观赏性和稳定性；不能因为促销品不易陈列或摆放需要的条件太高，让促销员时时为促销品是否会倾倒或移动等分心，而影响销售。

企业在选择促销品时还会有很多的考虑，比如季节、市场等等因素都会成为企业考虑的因素。Y公司就是首先把握住了企业选择促销品的基本原则后，再根据现实的情况加以细分和研究，才能制定出下一步的方案。

成为厂家的促销品

1、 企业为何要开展促销活动

Y公司在与当地这些家电企业接触时发现虽然都是家电产品的5.1.促销活动，但各自的促销目的和对象却不尽相同：一家生产小家电的企业，他们的产品刚在市场铺开不久，主要是针对城市的消费人群进行促销，希望提高销量和市场占有率，进一步增强品牌的知名度；而另一家企业的产品已经是国内的老品牌，市场份额和品牌形象均以有效的建立起来，他们这次促销的目的主要是开发乡镇市场，强调的是产品在市场上覆盖程度和渗透力度，城市市场的促销是常规性的活动，目的是保证市场占有率和销售额。

仅从这两家企业的5.1.促销活动来看，就至少应该有3种不同促销品组合方式来实现他们的活动目的。为了达到企业的销售目的，在选择促销品时就应该对企业促销的针对性人群的消费心理进行有效的把握，设计符合这些消费群体消费心理的产品组合，以有效支持企业促销活动的实施。

2、设计产品组合

企业进行促销活动必然需要设计活动的方式，这种活动方式的设计的关键是能够吸引消费者的注意力，进而打动消费者，使消费者产生购买冲动形成销售。促销品的选择和活动方案的设计是连在一起的。为此，Y公司专门成立了一个方案设计小组，参与业务人员与企业推广部门的沟通，提供自己的活动方案给企业推广部门进行参考，同时，在同一个活动方案里，根据以上原则和企业促销活动的目的设计了二至三个被选的产品组合以供企业选择。

工作做到这似乎生意已成功了一大半，但Y公司并没有就此停滞，他们往深处走得更远。

3、从企业的促销活动到企业的合作伙伴

Y公司在与企业的市场部门进行沟通的过程中发现，企业的促销活动不是孤立的，而是与企业的战略规划有关的某一个战术活动。也就是说企业促销活动的规划基本上是以年为单位，与其产品线的调整更新相结合，用以实现企业的市场规划和发展战略的。如此看来，企业促销品的采购是有机会通过涉及某些增值服务以打包的形势与企业形成长期合作关系的，这样的话，礼品公司就构建了在某一企业或行业的竞争壁垒，形成垄断的势态，成为企业的合作伙伴关系。

体系化营销的胜利

1、CHEN经理的思考

CHEN经理的工作总结把自己吓出了一身冷汗！竞争对手的活动已经把自己抛到了后面，而且已经开始形成了对自己非常不利的竞争优势，自己应该如何应对才能摆脱这样的困居，重新和对手站在同一起跑线上，或是超越对手呢？

Y公司的确做得不错，甚至是非常漂亮，但他们也只是完成了一次生意合作机会；尽管他们已经看到了自身的发展方向和目标，而且这种目标是可以实现的，并且已经开始向这个方向开始努力了，但毕竟他们还没有实现这个目标。从这一点来说，X公司就还有赶超的机会和时间。

再回过头看看整个生意过程，Y公司也仅仅在研究消费者着一个环节上作了工作，其他的营销环节上Y公司并没有太多的优势，甚至是还存在不小劣势；比如品牌建设上、产品线的设计上、渠道的建设上、产品/品牌的推广上，还有以支持企业运行的组织和制度上，Y公司都还是有需要大力调整或建设的地方的。加上不久前由于他们组织架构不合理，岗位职责不明确造成了供货不及时，使企业的销售和形象都遭到了损失，企业对这起事件很是恼火；从自己对他们公司人员素质的了解上看，他们不一定能很好的应对这次危机，很可能会由此失去之前工作带来的机会。这对X公司的确是个好消息。

但是，反观X公司自己，难道Y公司存在的问题自己就没有了吗？营销链条上的每一个环节自己都做到没有太多的弱点了吗？如果Y公司能够安然渡过这次危机，并且实施了一个漂亮的危机攻关，很可能反过来更加强了他们和企业的关系与合作，那么X公司由该如何应付局面呢？

篇8

平台运营总监需要有很强的市场意识，优秀的职业素养，具有团队精神，责任心强，能承受压力和接受挑战;以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

平台运营总监工作职责11.负责自有电商平台的日常运营管理工作，做好内部单位福利服务外，对外积极拓客创收，带领团队完成销售目标。

2.结合集团发展战略，制定平台全年运营方案并推进执行，分解到月度、季度、全面目标任务的完成。

3.负责平台总体运营，激活和管理现有会员，做好社群营销，提高平台浏览量和转化率，不断优化产品SKU和详情页。

协助技术供应商做好平台技术维护和优化。

4.在集团指导下，开拓和管理供应商和合作商渠道，丰富平台上架商品的数量和品种等。

5.定期对产品、销售、营销、竞争对手数据进行分析，制定相应的方针策略。

6.团队的日常管理，持续提升团队成员的业务技能和专业能力。

平台运营总监工作职责21、在公司经营战略的指导下，制定互联网营销总体定位，策划年度营销工作目标和营销方案;

2、熟悉互联网营销模式，负责公司产品互联网市场开拓业务，进行相关的宣传和推广;

3、负责公司自有电子商务平台的管理和运营;

4、负责建立公司总体的互联网运作体制;

5、规划和管理互联网市场活动的预算，合理有效、___限度地使用预算执行广告和市场活动;

6、广泛链接各类互联网商城、平台，维护大客户关系

7、做好内部管理，合理设置部门组织机构和岗位，优化业务流程，指导员工学习及培训等工作。

平台运营总监工作职责31、根据公司发展战略目标，全面负责公司平台业务的统筹规划，组织制定公司平台的中长期运营发展方向与目标规划;

2、负责建立平台运营机制，策划各类型平台运营活动;

3、负责平台合作机构的挖掘，商业洽谈，管理及相关合作模式的探索制定;

4、指导收集平台产品的市场信息的收集，调查和分析，为公司自营平台甄选优质商品;

5、完成每月的平台销售指标;

6、完成平台的日常运营工作;

7、负责产品上新，推广，页面维护，数据分析，完成每月销售目标;

8、对接平台获取活动推广资源，针对不同活动资源，选择活动商品，指定对应的推广计划，并执行完成;

9、分析每日运营情况，统计数据，发掘隐含内在问题，有针对性的提出解决方法;

平台运营总监工作职责41、全面建设和管理公司电商团队,负责网站、互联网移动端的运营和维护;

2、负责公司天猫、京东、淘宝等各大电商平台运营工作，完成公司战略目标;

3、负责整体电商平台营运体系建设和标准化运营管理体系的完善，对接渠道，争取资源;

4、规划和管理营销活动的预算，合理有效、___限度的使用预算执行广告投放和营销活动;

5、结合市场和行业数据分析竞争对手的产品、促销、营销、推广等策略组合，制定应对措施;

6、负责不同渠道和产品的结构调整优化，价格、营销、库存战略管理，及人才队伍建设，提升团队运营能力;

7、深入业务团队，整合内外部资源，参与核心项目的商业判断与关键节点的策略支持，带领团队完成销售目标。

平台运营总监工作职责51、平台运营：根据平台的发展目标，制定用户及平台运营规则与整合营销落地实施方案;

2、用户运营：分析用户体验问题，收集用户反馈，挖掘用户潜在需求，提出解决方案;

3、活动运营：商城各应用端的各类线上活动的策划与组织实施;

4、数据分析：针对平台运营目标进行深度数据分析，持续监控过程指标表现，及时发现问题并制定解决方案，持续优化平台。

平台运营总监工作职责61、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。

2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。

3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。

4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。

建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。

5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。

平台运营总监工作职责71、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;

2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;

3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;

4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;

5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;

6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;

篇9

2.恰当的市场定位是信托投资公司发展的前提。《办法》将信托投资公司定位为以收取手续费或佣金为目的，以受托人的身份接受信托财产和处理信托业务的非银行金融机构。这种定位，完善了现行金融体系，承认了信托是我国金融体系不可或缺的组成部分。从《办法》规定可以看出，信托投资公司以“受人之托，代人理财”为主业，是专业化的资产管理机构、货币市场上的资金经营机构和资本市场上的机构投资者。信托投资公司可以受托经营所有财产经营业务，其经营范围远远大于现有的银行、证券公司、保险公司，甚至还可以接受银行、证券公司等的委托这些企业经营。可以说，《办法》对信托的业务定位为信托投资公司提供了前所未有的发展空间。

3.合格的经营管理人才是信托投资公司生存发展的根本保证。信托有信任与委托两重含义，有信任才会有委托。信托投资公司只有树立令客户信赖的信誉，有令客户满意的资金实力、管理水平、抗风险能力和盈利能力，客户才会有足够的信心来进行委托，信托投资公司才能发展。要建立良好的信誉，一是要有足够的实力和完善的机制保证能够防范抵御金融风险，使客户的利益有保障；二是要有高超的理财能力创造良好的经济效益，使客户能够得到满意的收益。要达到以上目的，就需要一批合格的企业经营管理人才、理财专家和金融工程专家。这是信托投资公司生存发展的根本保证，也是信托投资公司人力资本和核心竞争力所在。

由此可见，信托投资公司所处的是一个既是资本密集又是智力密集的行业，其基本职能为“受人之托，代人理财”，其所面对的是瞬息万变的资本市场和货币市场。因此对公司治理模式提出了新的要求。

需要突破传统治理模式的约束，突出经营决策活动的高效性。传统的公司法人治理结构是指以货币资本（出资人的出资）为基础的、以货币资本的所有者和经营者的权利、义务关系的界定为中心的治理结构。其中主要涉及董事会与总经理在公司经营中的权限以及股东会、董事会、监事会的职能设置问题。在这种公司法人治理结构中，总经理主要对公司的日常经营活动负责，董事会则主要负责公司的重大经营决策活动。这是国内多数企业普遍采用的公司治理模式。由于资本市场和货币市场的多变性，因此对经营者的决策活动提出较高要求。为提高经营效率，客观上需要给予经营管理者以较大的决策权限。为减少决策活动的失误，客观上也需要设置决策咨询机构为经营者提供决策参考。

突出人力资本的地位和作用。信托投资公司是智力密集型的行业。信托投资公司能否发展、能否有信誉、能否有能力来承担社会资产的保值和增值，关键在于“专家理财”。因此培养和造就一大批有知识才能、有发展远见、有创新意识并用于实践的人才是信托投资公司的立业之本。尽管人力资本的提法与我国现行《公司法》有不尽相同之处，但从发展的眼光和行业特点的角度考虑，应该在信托投资公司治理结构的规划设计中引入人力资本的概念，并确定其地位和作用、激励与约束等内容，尤其是产权构成中的合法地位。

二、现代企业制度要求的公司组织框架

根据现代公司治理结构的基本要求及信托投资公司的业务特点，改制后的信托投资公司的组织结构如下：(1)公司设置股东会。股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，享受法定及公司章程规定的权利。(2)公司设置董事会。董事会由股东会选举产生，对股东会负责。董事会可按照股东会的决议设立相关的专门委员会协助董事会工作。(3)监事会是公司的监督机关，拥有对公司财务上的检查权以及对董事或经理业务执行活动是否得当的监督权。监事会由股东会选举产生，并对股东会负责。(4)首席执行官（以下简称CEO）及其领导下的执行委员会负责主持公司的经营管理工作，CEO由董事会聘任或解聘并对董事会负责。公司根据需要分别设置工作岗位，以求人岗匹配，人事相宜，共同保证公司业务活动的正常进行。根据工作需要，公司应设置CEO办公室协助CEO工作。(5)根据《办法》中业务范围的有关规定，公司可根据具体情况设置职能工作部门，在信托新业务定位开创初期，可设立信托业务部、托管业务部、投资银行业务部、市场营销部、投资部、基金部、研发部等具体业务部门以及总务部、财务部、稽核部、人力资源部、信息技术部及法律事务部等辅助工作部门。信托投资公司是按现代企业制度设立起来的股份制企业，由股东大会、董事会、经理层组成决策及执行机构。根据行业特点及运营要求，公司内部设置完善、齐备的工作部门，各部门按其业务关系进行垂直管理，通过制定严密的管理制度，使内部组织机构相互配合、协调，充分发挥总体优势。

附图

股东及股东会依法持有公司股份的人（法人、非法人单位或自然人）为公司股东。股东大会是由全体股东组成的，在公司内部决定公司战略的机关。股东大会依照“股份多数决定原则”在公司内部形成公司的决议，并由业务执行机关付诸实施，对外不代表公司。股东及股东大会依法律及公司章程享有权利、承担义务、行使职权。

董事及董事会公司董事由股东大会选举或更换。董事的权利、义务、任职期限由公司章程规定。董事会是由全体董事组成的行使公司经营管理权的、集体决定公司业务决议的机关。董事会设董事长一名，董事长为公司法人代表。根据需要，董事会可下设专门委员会。委员会成员由董事组成，委员会对董事会负责。

审计委员会审计委员会的主要职责是：(1)提议聘请或更换外部审计机构；(2)监督公司的内部审计制度实施；(3)审核公司的财务信息及其披露；(4)审查公司的内控制度。

提名委员会提名委员会的主要职责是：(1)研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议；(2)收集合格的董事、经理人选；(3)对董事、经理人选进行审查并提出建议。

薪酬委员会薪酬委员会的主要职责是：(1)研究董事、经理人员的选择标准，进行考核并提出建议；(2)研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案。

CEO及执行委员会由于信托投资公司所处的是一个资本密集、智力密集型行业，所面对的又是瞬息万变的资本市场和货币市场，因此灵活、高效的经营决策活动就显得至关重要，对经营的决策权与执行权的划分就应考虑到这种行业特点。传统的公司治理结构中董事会对公司重大经营活动负责，总经理对日常经营决策负责。究其实质，董事会与总经理实际上履行的是同一职务。同一职务由两个部门负责，往往因职责不清等因素影响而效率低下，有关案例已屡见不鲜。因此在设计信托投资公司董事会的职能时必须考虑到以上因素的影响。信托投资公司董事会的职能应主要表现为选择、评价和制定以CEO为中心的管理层薪酬制度，而公司的经营活动则全部交由以CEO为代表的董事会执行委员会来独立地进行，从而使董事会与公司经营管理层实现功能性分工的目的。

CEO是由董事会聘任的主持公司经营管理工作的高级管理人员。CEO对董事会负责，CEO的职权由公司章程规定。

执行委员会是由CEO牵头的公司经营活动领导机构，由公司高级管理人员和主要部门负责人组成。CEO及执行委员会构成公司经营管理班子，全面履行公司的经营管理职责。执行委员会对拟决定事项应充分讨论，力求取得一致，当有意见分歧时，以主持会议的CEO或副总经理的意见为准。执行委员会会议决定以会议纪要或决议的形式做出，经主持会议的CEO或副总经理签署后，由公司分管领导负责实施，CEO办公室督办。会议纪要经主持会议的CEO或副总经理签署后印发。会议纪要应分送公司董事、监事。

执行委员会下设投资决策委员会，为CEO及执行委员会的重大经营决策活动提供咨询意见。

监事会监事会是对董事和经理行使监督职能的机构。为满足公司治理结构中权力制衡的需要，监事会应具备以下职能：

第一，对内监督权，即对公司业务的监督权。具体包括：(1)业务执行监督权。监事有权随时对公司业务及财务状况、账册、文件进行检查，有权要求董事会提出报告。监事在履行业务执行监督权时，可以代表公司委托律师、会计师进行审核；(2)会计审核权。监事有权对董事会在每个会计年度结束时所提供的各种会计报表进行审核。监事在执行职责时，可以代表公司委托会计师进行审核，必要时，可要求董事或经理解释有关问题；(3)停止违法违规行为的请示权。当董事或经理的行为违反法律法规或公司章程的规定时，监事有权要求董事、经理停止其违法行为；要求无效时，可以代表公司对董事或经理提讼；(4)列席董事会会议的权力。

第二，对外代表权。监事会一般没有代表公司的业务权力，但在某些情况下有代表公司的权限。具体包括：1)在监事要求董事、经理停止违法违规行为无效时，可代表公司向法院对其提讼；2)在监督公司业务执行情况和审核公司会计时，有权代表公司向外聘请律师、注册会计师进行审核；3)在监事会认为必要时，有召集临时股东大会的权限。

三、适合信托业务特点的公司部门的设置

第一，根据资金投向不同，将信托业务分为两类部门，一类部门侧重信托资金在证券市场的应用；另一类部门侧重在非证券市场的应用。

第二，设置投资银行部，负责证券承销及有关企业资产重组、产权转让、企业购并及项目融资等中介业务。

第三，设置营销部，负责有关客户开发和金融产品的销售及相关服务事宜。

第四，设置研发部为公司有关决策提供论证依据，审议各业务部门的可研报告，根据市场需要开发新的业务品种。

第五，设立托管部，保管信托财产，办理信托财产名下资金往来及项目核算工作。

第六，CEO办公室。CEO办公室是执行委员会下设工作机构，向执行委员会负责并报告工作。主要职责如下：1)负责执行委员会的日常行政事务工作，包括有关公文处理、会议组织、文件管理等；2)执行委员会指令的落实和督办；3)根据执行委员会指示组织调研，向执行委员会提交有关公司经营管理的研究报告；4)提交需执行委员会协调的跨部门综合业务事项提案；5)承担对外联络与指定范围内的公关工作；6)对公司CI制作与管理，公司宣传品、印刷品、对外传媒的归口管理；7)执行委员会交办的其他事项。

第七，信托投资公司可根据需要设置人力资源、计划财务、稽核、总务、法律事务等具体职能部门。

四、公司重大经营活动的操作程序设计

篇10

浩天公司是一家烟草包装的辅助生产企业。随着市场的扩大，各种营销费用越来越多，于是公司采取了给市场营销部门一定的费用控制比例，同时给予一个相对较高的营业收入指标的营销费用控制方法。这时，市场负责人就会经常与公司讨价还价，尽量提高费用投入，降低营销收入和利润指标。

每项费用该不该花?值不值?营销费用怎么管理?这些问题一直困扰着公司总裁方总。

随着业务的发展，浩天增设了华南办事处、西北办事处和华中分公司，公司对跨地域管理和市场拓展的控制感觉越来越吃力。公司引进了绩效管理和薪酬管理体系，薪酬管理方案从操作性来讲是有的，而且内容比较广，考虑的问题较为全面，却不能有效地管理和控制营销费用，人力资源部也无法考核营销费用到底值还是不值。而方总的问题是：营销费用不是不要花，而是要花得值，也就是――要提高营销费用的投入产出比。

规划和评价体系的缺失

类似浩天的问题很多公司老板都会有同感。经过调研分析，我们发现：浩天公司的总体营销费用在行业中并不算高，而且从发展阶段及新业务所占比例上看，总体营销费用还比较低。那为什么浩天公司会感觉营销费用高呢?原因是：总体营销费用虽然不高，但营销费用的投入产出比低，所以公司感觉不“值”！浩天公司以往评价营销费用值或不值的依据(见表1)：

该公司的营销费用评价体系似乎比较全面。但问题在于，评价营销费用，只使用了一个维度――营销收入。诚然，用营销收入来评价营销费用最直接最有说服力，但是，营销收入的获得相对于投入而言具有滞后性，因此，营销收入是营销费用带来的短期可见目标之一，但是无法衡量营销费用的全部效能。

浩天公司所遇到的这些问题，主要是因为以下两方面的缺失：一是公司的营销战略、市场开发策略与营销费用管理之间的矛盾，没有根据市场和业务的细分进行营销费用的规划；二是缺乏科学和完善的营销费用评价指标。因此造成方总的困惑：营销费用是否支付或支付多少，不支付害怕没有收入，支付又害怕成本过高。

如何解决营销费用的价值问题

评价一个公司营销激励政策好不好，关键看它适合不适合公司的营销特点。很多公司都希望营销人员能够自己承担营销费用，公司只管给提成就行了，就是低工资福利高提成的做法，这样公司管理难度低，也降低了费用的支出风险。但另外一些公司并不喜欢给提成，而是给予项目奖金，也就是高工资福利低提成，甚至没有提成，这种做法的好处是：公司给营销人员相对的稳定性，公司能够把握终端；弊端是即期激励效果差，员工积极，性容易降低。

这两种做法，需要根据不同行业的特点，不同公司文化和公司不同发展时期进行选择。在公司营销体系不是很成熟，客户来源尚不稳定时，一般要采取低工资福利高提成的做法；在公司营销体系成熟，客户相对稳定．特别是公司能够掌握终端时，就可以采取高工资福利低提咸的做法。(见图1)

一、方案设计思路

无论公司处在什么阶段，采取什么营销方式，营销费用的投入与营销人员的费用付出始终是公司最大的支出之一，所以就会经常出现“又要马儿跑，又不让马吃草”的矛盾。那怎样才能让公司感觉营销费用“值”?

有两种方法：一是合理分配新老业务的费用支出比例，尽量提高新业务费用支出比例，降低老业务费用支出比例；二是采取过渡性费用承包方式，让个人承担更多的费用支出，提高个人对费用使用的合理性。

从该公司的未来增长性来讲，我们首先考虑的是给出一个过渡性方案，因为营销部门是公司的核心业务部门，一旦出现太多波动，就会给公司造成很大的损失；而如果公司方案试行顺利，就可以进入正式运作阶段。

根据以上营销激励政策规划思路，我们得出了方案设计原则。(见表2)

我们将该公司业务划分为现有业务和未开发业务，总体营销费用在这两者的分配上有一个比例的调整：对公司现有业务，因为公司已经可以进行控制，就可以采用“过渡性费用包干方法”，提高业务员的费用利用自主性；对未开发业务，公司在总体营销费用上有所侧重．从某种程度上我们倾向于形成明年的市场体系。

过渡性费用包干方法，就是个人承担大部分费用(一般包括工资、差旅费，招待费，提成费等)，然后将这些个人费用分为正式费用和非正式费用。正式费用按照相关规定先从公司支出，最后在项目提成里扣。非正式费用就要通过审批制，审批制有三种做法：1．如果业务员自己有能力承担开发业务的费用，风险大，收益就大；2．自己没能力承担的费用就由公司全部承担，承担的风险小，提成比例也就少；3．完全由个人承担，如果觉得公司内部没有人愿意接受这种方式，那就只能是外聘，我们所指的外聘就是超级营销人员。这样就可以由业务员本人来采取不同的方式方法进行选择，有可选择性，目的就是使责权利对等，否则方案将很难完成。

对公司来说，如果公司在业务上投入多，收益肯定就多，风险越高收益也越大。非正式费用采用审批制的好处是：公司通过审批也大概知道这钱用到哪里去了，该不该用．但是激励的效果却很好，因为虽然钱由公司先出，但最终是要在项目提成里扣，该拿多少该提多少，费用是透明的。

二、方案的具体内容

1．方案设计的原则

(1)立足市场份额原则

公司目前处于市场的高速开拓期，在利润与市场的矛盾上应该有所取舍，公司应该将市场份额列为公司营销战略的第一目标，在此前提下获得合理的利润。

(2)立足建立市场态势原则

此方案建议整体营销费用和政策的倾向性应立足2006年公司战略目标的达成，也就是说．在营销费用的支出比例上有所侧重，着重在于能否完成2006年业务目标的市场份额，而不仅仅是2005年度的经营目标体系。

(3)建立基于价值的分配体系原则

营销费用的投入产出比是衡量营销费用是否合理的关键指标，目前浩天公司营销存在的主要问题并不是减少或增加费用和如何合理分配费用的问题，而是如何合理提高费用的价值，即投入产出比的问题。因此方案的设计主线就是最大程度提高公司的成本价值，在此基础上形成基于能力、基于价值的营销分配方案。

(4)最大程度提高营销人员的工作积极性原则

此方案争取在原方案框架内最大程度提高营销人员的工作积极性，在同比降低总费用的前提下，使业务人员的实际收入水平和市场份额同步提高。基本思路是使业务员原来灰色收入部分比例降低，提高显性部分收入水平，尽可能达到“费用自负，节省即收入”的效果。

2．主要内容

(1)业务划分原则

业务划分原则应该是以有无业务发生为标准，这样总体上公司的业务可分为已开发业务及待开发业务。

(2)片区划分原则

建议不以行政区域来划分片区，而应按照市场指标体

系(例如通常必须包含的三大指标：市场增长率、市场容量和市场开发难易度)来划分片区。

(3)过渡性费用承包制

①已开发业务

根据80／20原则，公司关键业务来自A地区，它占了公司业务的一半以上，属于关键客户。当前此客户基本在公司操作的层面上，业务员只做日常业务性工作，在提成比例上应该降低；而且该业务属于较成熟业务，总体风险公司能够把握，建议可以在此地区采取“费用承包制”。但考虑到“费用承包制”可能给公司带来的风险，建议采取过渡性办法，日常费用(指交通费、差旅费、手机费)自己承担，公司只给提成。招待费和礼品费等由公司按额度统一分配和指导，由个人自主支配。

但这里要避免一种风险．即业务员为提高个人收益，尽可能将维护费用减少或转嫁到公司来，因此要建立相应的日常业务跟踪体系和考核体系。同时将部分提成费用分期支付，以降低公司风险。

②未开发业务

未开发业务可以设置两种体系，一种是公司承担所有费用，降低业务提成比例，但要保证业务人员基本生活费用；另一种是业务人员个人承担日常费用，公司承担重大关系费用，业务提成上升，这种方式适合较有经济基础及较好客情关系的营销人员。

(4)主要营销人员持续激励政策

为保持主要营销人员的稳定性，充分发挥他们的市场开拓能力，充分优化人力资源体系，通常在片区经理(按照目前公司的组织形式)第一年开发片区成功之后，第二年该业务自动转入公司维护体系．而该经理重新选择新片区进行开发，但公司承认他在此片区业务的价值，公司在一段时间内(如三年内)每年固定分配一定比例的提成费用给该片区经理，但他同时负有维护原开发片区的责任(具体职责要结合绩效考核及岗位责任书操作)，纳入公司考核体系。

(5)一般业务员激励政策

从浩天公司营销体系特点来考虑，公司营销人员数量并不多，营销人力资源结构特点在“精”而不“多”，也就是说很多公司采用的”人海战术”在公司是没有作用的，关键在于能否培养相对稳定的“精英”队伍，因此我们建议结合公司的企业文化，所有营销人员都有1000元的基本生活保障费，使营销人员对公司有“家”的感觉。 同时建议要尽早建立营销人员的晋升通道和淘汰机制．尽快优化公司的人力资源体系。

说过：欲立先立人，欲达先达人！所以，企业应该大声说：不是怕你赚到钱，而是十白你赚的钱太少！从某个角度讲，营销人员赚不到钱，公司是很难赚到钱的。所以公司与营销人员的利益点是一样的。