项目管理进度计划范文

导语：如何才能写好一篇项目管理进度计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电力工程, 项目管理, 进度计划

Abstract: in the whole power engineering project management in the essential link is about the plan of progress. Now the power market competition becomes increasingly fierce up, all the electric power enterprise began to put the engineering project management as the center of gravity of the whole enterprise, to ensure that the whole used to enterprise's profit and reputation, and that in which, schedule not but the key of successful implementation of the project, at the same time, or the electric power enterprise in the fierce competition in the market place in the inevitable factors.

Keywords: power engineering, project management, schedule

中图分类号： TM7文献标识码：A文章编号：

电力工程项目管理的进度计划是指，将工程里每一个项目的活动分解在它全程时间的控制内并且将整个过程更加的详细具体化，这样管理起来就更加的方便快捷了。具体地说，就是把确定下来的活动当做一个整体，然后对各个部门进行逐步的分解和细化。再将各个任务安排下来并确定时间 ，最主要的目的就是使得所有的项目都可以顺利的完成，而电力工程项目的管理进度计划就是由这一个个的活动组成的。

这样来看，电力工程所有的项目实施，都是在在一步步的把进度计划慢慢的落实下来。在现实的工程完全都是按照进度计划的布置进行实施的，进度计划的实施就是对一些相关资料进行采集、对于所有的项目进行细化的分解、对单项所用的时间进行大概计算等。进度计划自始至终都贯穿于电力工程的整个施工段，从一开始的施工单位接到图纸开始，到后来的项目顺利的完工，进度计划都充分的发挥着自己的用途。

一、电力工程项目管理中进度计划的特征

（一）全局的观念尤为重要

制定进度计划以及在进行施工完全都是以全局为重，将在施工的过程中的相关注意事项全部都细细罗列出来。并为在以后可能会出项的意外时的监控有了极大的帮助。

（二）每层次的意义都很明确

在管理机构层次的制定下从而使得进度计划的制定完全的不相同。建设方将会制定出自己的进度计划，而总承包方则是制定的进度计划是最具有原则性的，分包方制定的进度计划则是具有操作性和控制性的。

（三）审核必须严格的实施

当完成进度计划的制定后还要对其执行严格的审核，而审核则是有自己的标准程序，在保证进度计划具有一定的科学性时，实施的过程中必须要按照计划的步骤进行对偏差的控制工作，从而保证进度计划不会在施工的过程中出现任何的漏洞。

二、在进度的计划中容易出现的问题

（一）对进度计划的忽视

大部分的施工都会把进度计划当成摆设无所谓有或没有，完全是根据自己的工作经验来进行安排的。对于一些小的工程忽视了进度计划或许可以，但是对于那些大型电力工程没有一系列完整的进度计划，在长时间的跨度之内对于施工的项目组织有着一定的把握是相当困难的，也很难做到资源上的平衡优化了。

（二）计划与实际的工作完全脱节

发生这种情况的原因有很多，有时候是因为进度计划的编制没有那么准确，反映出来的施工情况并不那么真实导致进度计划没有了指导的意义。有时候是因为认识存在一定的误差，进度计划施工和实际工作施工是存在着差别，在实际的施工当中工作人员并不接受进度计划的制约。

（三）进度计划不是过粗就是过细

如果进度的计划过于粗糙，作业的进展就会得不到控制，问题也不容易被发现。如果进度的计划过于细致，施工工艺间的联系就很容易被人为的割断。在现实的工程中，进度计划粗细并没有明确规定，所有很难去把握。在工作中只需去遵循三个原则：第一作业的工期必须短在十四天内，这样对于控制作业的进展很有利。第二符合施工流程。第三细化是根据工作量的大小所决定的，若是量大则工期长，从而细分成三个步骤。进度的计划是能粗就粗，能细就细，这样对于控制和施工是相当的有利。

（四）进度计划内容饱满却没重点

从建筑图纸的设计到安装等包括在内，甚至是在作业上去尝试加资料，螺栓螺帽这些小的物质也没有放过。这样的进度计划明显的太庞杂，对于进度计划跟踪有很大的弊端。以工期来看，制定现场的进度计划，加载资源以及工程量，并以此作为各个部门的计划准备，用文字来阐述就可以了。

编制计划的方式及其软件也在不断的更新，问题都会一一的被解决。进度计划不一定是最好的，但必须是符合实际的，只要按部就班实施计划就可以完成已定的目标。

三、电力工程进度计划需要把握的关键点

（一）电力工程进度计划的主线

主线是在整个电力工程中的重心。用变电站举个例子，主线就是主控楼，从最基本的土建一直到非承重墙的施工，再此期间会和电气安装交错相遇，一般来说工期为三个月以上。在施工期间电气进场的时间和楼土建吊顶以及地板制作的顺序要进行配合，把这一部分时间控制好，就可以把变电站的整个工期控制好，对于主线务必要做到积极抢时间，争取不虚度任何一天。

（二）关于工序控制

在进度计划中必须理清各个工程之间的关系，并对于各部门施工的顺序进行科学化的协调，对于进度计划编制有着明显的帮助。还是用变电站举例，很容易发现关系的有：首先是基础的制作，其次是支架和安装设备。整个场地的协调对于基础的制作是有一定的牵扯，从回填一直到电气的预埋、接地都是有一定的深度要求然后在对电气进行预埋和接地的制作。在正常的情况始终要保持它们之间正确的逻辑，这样才能保证整个工程的质量，若是因为一些特殊情况而对工序进行改变，则必须出示特殊施工组织计划设计从而对质量控制给予一定的保证。

（三）相关物资的计划

编制整体的进度计划，首先要考虑到的是设计图落实以及对材料的选择而那些相对应的材料和设备的相关计划显得颇为重要，尤其是关于土建水泥及回填土地材的安装设备等更一丝一毫都不能忽视，即便是根小小的预埋管也会对于整个工期产生影响。而施工图纸的到场要进行特别的关注，它会导致一些材料的变化从而使得施工周期不断地延长。于此同时相关机具的到场也需要进行统一的规划。

（四）人力资源的安排

人力资源的安排对于现场的住房和成本都有一定的涉及，人力资源的到位和进度计划自身的细致性呈现为正比。只要人力资源计划做得越为详细，那么工程项目就会做得更为得心应手。

结束语：

大型的电力工程项目的核心部分便是进度计划，它自身的顺利实施对于整个工程项目建成具有极其重大的意义。而这篇文章则是对于电力工程项目的进度计划进行了大概的介绍，并且粗略的总结出了当前所存有的问题。在此希望有资深人士积极地参与探讨并研究，为我国的电力工程项目管理的发展出一份力，在实际的工程实施当中起到协调的作用。

参考文献：

[1] 李宣霖.电力工程项目管理中的进度计划探析[J].科技促进发展,2011,(12):136-137.

[2] 翼文平.电力工程项目管理中的进度计划研究[J].中国电子商务,2010,(7):124-124.

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一、项目进度计划定义

所谓项目进度计划，简单来讲，是指在工程项目的建设中，按照总的工期要求，对每一个环节的起始时间进行明晰，方便进行进度的管理和控制。在对项目进度计划进行执行的过程中，需要经常性地对工程的实际建设进度进行检查，看其是否与进度计划的要求相一致。如果发现实际进度与进度计划之间存在偏差，则应该对偏差产生的原因进行深入分析，采取相应的补救或者调整措施，以确保工程进度的合理性。

对于项目进度计划的管理，应该包括计划的拟定、执行、检查以及调整，确保其能够贯穿于项目建设的全过程。进度计划管理是项目管理中一个非常重要的组成部分，起到一个承上启下的作用，能够将计划与实际联系在一起，实现资源的优化配置，进而确保施工的顺利进行。不仅如此，进度计划管理的质量还是评估建设项目技术水平以及管理水平的重要标准，施工单位和监理单位能够以此为依据，实现对于现场施工管理状况的评估和考核。

二、项目进度计划的基本特点

项目进度计划的特点主要体现在三个方面，一是全面性，一个合格的进度计划，包括了建设项目实施过程中的所有环节以及全部事项，能够为进度的管理和控制提供良好的参考;二是严肃性，在进度计划编制完成后，还需要经过相关部门的审核和评估，确保计划的严肃性，只有这样，才能够为进度的衡量提供可靠标准，实现对于进度偏差的有效控制;三是层次性，在建设项目管理中，存在有多个不同的管理层次，处于不同层次的管理机构应该具备相对应的进度计划，如建设方的策划性计划、承包方的指导性计划以及分包方的操作控制性计划等。

三、电力工程项目进度计划管理现状及应对

（一）缺乏有效的前期准备

从目前来看，电力工程项目在建设过程中，普遍着前期准备不足的情况，影响了建设的顺利进行。例如，部分尚未经过审核的项目却已经投产，没有将接入系统列入进度计划中，导致在接入系统建设时存在着突击建设的情况，工程质量难以保证。同时，一些单位和部门为了提高政绩，无视工程的影响因素和工期，盲目加快施工进度，同样会影响工程的质量。

对此，应该切实做好前期准备工作，强化管理，对组织机构进行健全和完善，按照专人进行负责前期工作的实施和监督，并对其中存在的问题进行处理，严格按照相关规范和设计要求完成前期准备。

（二）进度计划出现偏差

导致进度计划与工程实际进度出现偏差的因素是多种多样的，一是进度计划的编制缺乏合理性和准确性，存在与施工实际脱节的地方，导致计划失去了应有的指导作用;二是存在认识上的误区，在施工过程中不愿受到计划的束缚，按照自身的习惯进行施工作业。

针对上述问题，一定要讲求进度计划编制的准确，要深入了解项目各专业各环节的实际情况，预判现场可能碰到的问题，合理留存工作时间，注重各工序科学、艺术的搭配。确保进度计划符合现场的实际。同时要严肃进度计划的刚性，以计划约束进度，配套严格的考核制度，确保计划的有效执行。

（三）进度计划缺乏精准性

主要是在对进度计划进行编制的过程中，没有对相关因素进行充分考虑，导致进度计划过粗或者过细，若计划过粗，会影响其指导作用的有效发挥，无法及时发现施工中存在的问题;若计划过细，则很容易人为割裂工艺之间的相互联系。例如，变电站主变技改工程包括土建工程、电气隐蔽工程、主变本体就位、附件安装、电气及油气试验等工序，可以采用粗计划，将其看做一个整体进行作业和控制。

（四）进度计划缺乏重点

在部分电力工程进度计划的制定中，为了避免出现缺项漏项的情况，往往事无巨细，将所有环节和涉及的事项全部囊括其中，导致进度计划过于庞杂，缺乏重点，无法实现对于进度计划的跟踪管理。而从当前电力工程项目的实践分析，进度计划只需要对主要的资源和工程量进行加载，并以此为中心，开展相应的管理即可。

四、项目进度计划的具体实施

一是应该从电力工程项目的立项、可行性研究以及前期准备工作进行全面分析，以此为依据，制定下发年度的投资计划，对工程项目的开工与投产时间进行初步确定。

二是应该结合项目的投资计划，制定出切实可行的设计、招标以及施工计划，对一些关键环节的进度进行把握，对计划的实际执行状况进行监督。

三是施工计划流程。①主单位根据电网工程施工计划编制各工程的里程碑计划，及时对工程施工中出现的问题进行协调，以保证节点进度计划的顺利完成。②监理单位根据里程碑计划编制工程一级网络计划，并根据实际工程进度，对一级网络计划进行滚动修正，确保一级网络计划的顺利进行。

四是设计计划流程。①设计单位根据年度电网工程设计计划的要求，按时交出满足质量和深度要求的初步设计文件。相关单位组织审查。②初步设计批复后，设计单位向项目负责单位提交项目设计组织大纲，明确施工图卷册目录、出版顺序及图纸送交时间。

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关键词:海洋平台;项目进度;进度计划;管理

与普通项目相比，海洋工程对质量的要求比较高，且项目呈现复杂性的特点，为保证整个项目的实施效果，进度管理是一项核心性内容，需要采取一定的措施来推进项目进度，但是要建立在控制项目施工质量的前提下。海洋工程项目施工进度管理工作的开展，需要制定更为科学的进度计划，能及时结合海洋工程项目实况来进行进度的推进，以保证海洋工程项目运行的高效性。

1海洋平台建造项目进度管理工作实施重要价值

一般来讲，海洋环境相对复杂，会受到周边事物、环境等的威胁，会影响海洋工程项目的建设效果［1］。因此，海洋工程项目的实施，应及时分析与了解海洋工程项目的基本属性、技术规范与功能要求，强化对项目设计方案、材料、技术与工艺等的科学性管控，由于很多问题是不可确定的，所以说可能产生的风险是不可评估的，再加之此类工程项目的成本较高，要求承接方在合同规定时间内完工并交付，以降低项目实施的额外支出。面对此类问题，必须要重视对海洋平台建造项目进度的管控，且要求在质量控制条件下实施进度控制，制定更为科学的进度计划，严格分析项目实况来编制整个项目的进度计划表，要求施工方要以此为依据，进而在一定程度上控制项目进度，是节省项目开支、控制海洋工程质量的有效途径。

2海洋平台建造项目进度计划管理的具体措施

2．1做好进度计划编制准备

海洋平台建造项目的实施，为更好的控制项目实施进度，前期应做好一系列的进度计划编制工作，做好系列准备工作，如选择好素材、设定编制流程等［2］。海洋工程具有特殊性，要求相关项目要在特定海域内发挥出重要功能，对此，计划部应结合项目的图纸、设计方案、施工合同等材料，进而在整理出一套更为科学的进度计划书。计划书的编制，要充分结合施工方的具体安排、施工详情等进行科学的安排施工内容，且在编制流程与计划时，还要充分考虑阶段性目标、总周期等内容，要求素材要满足技术协议与合同要求，进而形成一套更为科学的建造方案，还要准备好设备布局图、材料清单、设计图纸、电气与管道系统布置图等，都可为施工的开展提供依据。编制施工计划流程时，应充分考虑海洋工程项目的特殊性，将价值供应链、新型管理方法等全面渗透其中，根据结构实况来实施分解处理，且开展结构分解时，主要是为了将工艺流程间的逻辑关系予以理清，进而达到一一对应的效果。

2．2科学开展进度计划编制工作

实施进度计划编制时，应全面分解工作结构，要求整个分解行为呈现独立性的特点，这样，在内容管理上更具独立性与目标性，能及时将海洋工程项目所处的位置予以明确呈现。编制进度计划时，必须要做好项目的科学性分工，科学设定分工范围，结合具体的分工情况来进行控制，通过多个部门的相互协调、合作，才能达到理想的进度控制效果［3］。实施项目进度管理时，应明确了解项目的具体构成元素，要求各个部分都要做到分工明确，对组织与工艺关系予以协调，以保证整个项目能有条不紊的运行，以形成良好的逻辑关系。此外，还应对工期进行测算，及时考虑人员、原材料、机械设备、场地限制性等问题，不同阶段对资源的需求量是不同的，面对此类问题，要重视对工期的科学性评估，还要深度分析工作量，在此条件下，应拆分所需材料，将各项要素考虑其中，以求获得更为精准的测算数据。进度计划的编制，应及时对工艺结构进行分解，熟悉了解工艺流程后，计划方则要分析海洋工程的工程量、作业工期等，进而合理编制进度计划，形成科学的材料采购计划与工艺流程计划。

2．3重视对计算编制的管理

从工程进度管理角度上来看，编制一定的进度计划，是控制项目施工进度的一项重要依据。由此可见，强化对施工计划的科学性编制极其重要，且要求编制行为的开展应更具严谨性，能将影响项目进度的各项要素考虑其中，才能编制出更为合理的施工进度计划，进而可为施工工作的开展提供条件。编制计划的制定，相关人员应重视对整个编制过程的管理，发挥相关部门的重要作用，对整个进度计划编制体系进行监督、管理，以降低项目进度计划编制的风险系数。

3结语

综上所述，为顺应社会的发展趋势，满足海上贸易与国际经济发展需求，应重视海洋平台建造项目的建设，若想保证项目实施效果，应具备整体思想与系统理念，需要及时做好项目管理工作，其中，进度管理是重要内容之一。海洋平台建造项目进度管理工作的实施，需要结合项目属性、特点来制定科学的进度计划，形成完整而高效的进度计划方案，以求为施工提供相应的指引，便于在控制海洋工程项目质量的前提下把控进度。

参考文献:

［1］王后发．浅谈海洋工程平台建造的项目管理［J］．科技风，2014(05):133．

［2］张妍．海洋工程项目进度计划管理技术应用研究［J］．中国石油石化，2016(S2):9～10．

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关键词：石油化工；设计；进度管理

1石油化工设计进度管理的特点

1.1石油化工涉及专业广泛

石油化工的设计进度管理不光是工艺上的问题，结构、电气、管线、机械等都需要复杂的设计过程。他们之间有了较为复杂的逻辑关系，把他们串联整合到一起才能发挥出有效的作用，如果有一个节点出了毛病，将会影响到其他的环节。这就要求项目管理负责人需要有强大的思维逻辑能力，分清主次，对实际情况出现的问题及时处理；对于计划跟实际情况不符的时候，需要管理人员制定措施并纠偏。

1.2设计的进度滞后

设计阶段的工作，往往影响到后续更多的工作，项目设计无疑起着龙头作用的。一旦设计的进度滞后，会消耗更多的成本和时间，再设计完竣工时间的时候，就希望尽快投入建设，没有详细的规划会给施工单位带来无形的压力，这样的施工质量是无法保证的。有时项目的延误不光是现场的技术失误造成的，往往是由于设计进度没能按时详细的完成造成的[1]。

1.3设计文件的质量问题

设计中各个专业相关性不能保证，没有专业的技术作为指导，凭空想象，缺乏高质量的审核，一旦出现问题就可能导致更多不良后果。出现设计变更时，需要尽快修改，严重情况下，需要在施工过程中进行修改，造成更多的浪费问题。对于设计时，出现的关键问题的参数时应该进行论证，对于新技术或者新设备更应该进行详细研究。

1.4容易出现偏差

1）项目管理计划忽略了实际情况，盲目照搬前人经验。2）项目管理人员经验不足容易导致估算错误。3）执行者与设计者协调不一致，导致交流方面的隔阂，延误进度。4）设计管理人员对于相关专业不熟悉导致了盲目增加工程量，不能量力而行。

2设计进度管理内容

2.1设计、采购、施工与管理的结合

一个完整的项目需要设计、采购、施工按顺序依次完成。设计阶段是进行图纸设计，通过方案对比到施工图完成，需要进行详细的研究判断；采购阶段，从资源选定到进行价格商定，最后的采购需要合理的计算；施工阶段是最关键的阶段，石油化工的技术涉及范围广、工期长需要更加细致规范的管理来进行保证。三者与管理相结合，相互依存，理清关系，以完成相应的目标。设计、采购、施工三者需要高度的衔接才能保证与管理计划同步。把握三者之间的联系，需要项目计划管理统筹进行分析。首先是提前进行项目的策划，包括编制实施计划书、设计进度计划书、项目责任书、鉴定报告等等。其次是考虑穿插在其中的任务，保证在履行目标的同时实现自身的利润问题，这些都是承包商关注的问题。

2.2设计进度计划编制

石油化工总承包的设计计划需要分为四个级别，由总体到分散，由具体到详细。第一级是项目总体的计划，主要包括项目总体进度的关键日期，项目在某一时间段需要达到的理想效果，项目需要在每一阶段具体落实的事宜。第二级是在第一级的基础上进行完善，将总体项目分为几个分工鲜明的单位，每个单位需要需要做什么、怎么做、做到什么，将设计、安装、施工集为一体安排规划。第三级是详细进度的计划，每单位在每个工期的详细内容和目标。第四级计划在第三级计划上进一步的细化，具体到每一天的工期，主要包括图纸目录和工作量清单。在三、四级计划上，需要各个专业的负责人进行编制，各个阶段的衔接必须保证科学合理性。

2.3进度管理的跟踪

当项目计划制定完成后，则需要开始正式的实施阶段。计划配合项目施工，难免有问题产生，这就需要进行管理的调整。每个单位每天都需要进行项目的进展跟计划的进度比较，发现其中的差距，分析产生落后或者超前的原因并上报。每周进行提交包括施工图纸交付状态表、设计采购表、人力统计表、资源开发表等内容。月报则是对每个周的总结。这样对不合理的地方进行适当调整，使项目于施工中业主、监理和承包商三方进行相互协调，保证项目平稳进行。

2.4现代工程设计集成化系统

现代工程设计集成化系统是以数据库和网络为核心技术，贯穿于整个工程设计中的全过程。以三维模型设计为新的工作方式，实现集成化的设计思想。对于管理计划根据工作量和工作时间由计算机进行分析模拟，管理人员只需要在几个方案中优化出最有效的一个，通过数据模拟，将一个项目每一个步骤完整的串联起来，提高设计的准确度，保证数据的真实性和权威性。

3结束语

综上所述，一个好的计划进度管理对于技术复杂、投资巨大、工期长久的工程来说是至关重要的，它带动整个工程协调有序的进行建设。现阶段的项目计划显然不会一直延续下去，也会在以后的建设中暴露出弊端。未来一个时期是我国石油化工建设事业的重要战略时期，面对巨大的挑战，应该去努力摸索更符合国情的项目管理计划。

参考文献

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关键词：X高层建筑;施工总承包项目;进度计划;管理

Abstract: Because the high-rise building structure high, large scale, various functions, system complex, high construction standards, so, its construction has a very distinctive features. This paper tke X construction project as an example, the X high-rise building construction general contracting of project schedule management is studied.

Key words: X high-rise building construction general contracting; project management; schedule;

中图分类号：TL372+.2文献标识码：A 文章编号：

1. X高层建筑项目总承包管理的重点、难点分析

1.1X项目重点、难点

(1) 工艺较新、工作量巨大、工期紧、场地窄。

(2) 质量、安全文明管理要求高。

(3) 专业分包、配套施工单位多，在施工时间和空间上互为重叠，互相影响，需要总承包单位进行统筹和协调。

1.2X项目管理工作的重点、难点

(1) 创优工程是管理工作的重点

(2) 安全生产施工实现“零指标”

X项目为大型的综合性建筑，工作量较大，参建单位多，建筑物超高，而且有大量的钢结构吊装施工，施工人员比较密集，安全施工管理将面临严峻的挑战。确保在项目建设全过程重伤及死亡事故实现“零指标”是必备条件。

(3) 工程总协调管理是管理工作的难点

在项目建设的全过程中，参建的施工单位较多，各工序之间穿插、交接频繁，协调工作量大。同时多个专业施工安装单位在同一时间与空间里交叉施工，或多或少因设计、采购、施工安装的原因而出现预埋孔洞和预埋管件错漏现象，须重新打凿、修改，这些势必会造成土建与业主另行发包的专业承包单位之间的无休止扯皮，是工程施工总承包协调的重点。

2. X高层建筑项目进度计划管理

根据工程的特点，制定满足工程需求的施工总进度计划，确保各项节点控制有力、合理可行，使工程能按既定目标顺利进行。

2.1确保工期的技术措施

(1) 编制各时期的控制计划、各阶段性计划的管理措施

1) 总进度控制计划是以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工全过程作出的战略性部署，明确总进度控制计划施工的总工期，确定主要施工阶段的开始和结束时间，确定各单项工程或分部分项工程的施工顺序及相互衔接的关系。通过对工程的调研，明确各分部分项工程的工艺关系及工作量，最终确定关键工序线路。同时，通过分析预测，确定各项经济指标应达到的水平及采取的相应措施。对于多项的专业施工，在总进度控制计划中给予充分的考虑，并把相关内容编写进计划中。总进度控制计划必须报业主和监理公司审批后实施，并接受业主和监理公司的监督检查。

2) 因X项目除土建工程外，还有多种机电设备安装调试及其他设备的安装等，各工种交叉、搭接作业面较多，具有规模大、结构多样、施工难度大、工期紧的特点。因此，在总进度计划和单位工程施工实施进度计划的基础上，还要通过编制月和周作业计划进行实施，才能满足指导施工的要求。故月度、周计划要具体细化，将施工指标层层分解到班组，使施工任务落实到实处。月、周作业计划由各专业承包单位依据总控计划及各单位工程施工进度实施计划，分别针对所负责的施工内容进行编制，及时报施工总承包管理部审核、调整及批准后实施。

(2) 计划的实施管理措施

总承包单位是工程进度管理的责任主体，施工进度计划实施前应进行交底工作，结合不同阶段的关键路线、节点工期所需要的组织和技术措施等，交由有关责任部门（单位）贯彻执行。

总承包单位需要密切掌握各阶段、各专业的计划实施情况，把施工进度计划中的关键线、节点工期作为主要控制目标。为保证能够正点到达关键控制点，总承包单位需协调各方面的工作，采取各种有效的措施，解决矛盾，使关键路线正常运行。月度或周的作业计划，其实施应具体到执行的施工班组或专业施工单位，使各项工程任务得到具体的落实，为完成施工总进度计划提供保证。

(3) 计划的检查

施工计划的检查，以经业主和监理公司确认的总进度计划作为检查各专业计划的依据，以实际施工情况为基础，对月、周计划进行检查。在检查中发现问题应及时制订纠编措施，力求保证总体计划按期完成。在实际施工过程中，可采取在计划图上画前锋线的方法检查施工进度，通过对前锋线形态变化的分析，掌握当前施工进度状况的问题，进而揭示解决问题的有效途经。

(4) 工程进度分析、计划的调整

随着施工进展的外部环境在不断发生变化，势必对工程项目本身带来影响，致使计划从平衡变到不平衡。所以，施工计划的实施过程是一个动态过程，因而计划人员要准确掌握施工进度情况，定期进行工程进度分析，通过工程进度分析，总结经验，暴露问题，找出原因，制订措施，并对那些影响全局，对总工期产生重要作用的关键工序进行施工计划调整。解决方法是确定所有应调整的关键工序及其相关的非关键工序，重新确定各工序间的逻辑关系，绘制新的网络图，计算调整后的时间参数和总工期，确定新的关键线路，必要时还需调整资源供应计划，以满足总控工期的需要。

2.2确保工期的组织措施

(1) 组织指挥保证措施

1) 建立高效的工程指挥机构，负责落实项目进度控制人员。

2) 进行项目分解，如按项目结构、按项目进展阶段、合同结构分解并建立管理、指挥体系，并建立相应的管理组织进行管理协调。

(2) 确保人力、物力措施

1) 人力组织上保证工期，设立专职劳动力调配员，并选择素质高、队伍强大的专业作业队，集中人力进行关键线路工程项目的施工，确保工期。

2) 对高峰期保证大量材料进场施工的问题，采取如下措施：合理安排场内的施工疏解道路，尽量使材料能直接运到施工点，因此将减短材料进场的时间。同时，确保材料进货源的供应能力，并与其它进货渠道保持联络，以防材料供应出现问题后有后备的进货渠道。

3) 根据施工组织设计中各施工段的施工进度和施工预算中的工料分析，编制工程所需的材料用量计划。按计划进场，并统一安排使用、调配。

4) 设立专职机械设备调度员，负责大型施工机械设备的统一调配，合理安排各种大型施工机械设备在各施工段间进行流水作业，提高机械使用率，并能集中力量保证关键线路的工程项目施工，确保按期完工。

(3) 施工管理协调措施

1) 要动员相关职能部门参与计划的编制并深入讨论。以明确施工目标和达到施工目标应做的工作，组织各专业施工队伍开计划动员会，明确各专业施工队伍应做的施工任务工作，要求专业施工队伍负责人在讨论通过的计划上签字，要求各施工队伍接受任务后层层分解，并有按时汇报计划进度的制度，以使总承包单位的计划变成所有参与施工的单位的共同目标。

2) 加强计划管理，督促、指导参建单位编制工程计划（包括网络计划和关键线路计划），以及材料采购计划，资金流动计划、劳务计划等。各参建单位必须按照有关方面批复的计划施工，严禁无计划施工。

3) 施工计划进度调整方法。一方面下达周计划施工任务并报监理公司和业主备案，另一方面要检查上一个周进度计划的实际完成情况，并与原计划对比分析，及时发现薄弱环节和矛盾。分析实施过程中延误或超前计划的问题并提出补救措施，预测完成尚待进行工程所需时间，提出加快某些落后工序的具体方案。

4) 定期举行计划协调例会，统筹安排或主持各参建队伍施工协调会。

5) 对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析，研讨对策，并及时采取补救措施。

参考文献：

[1]黄德育.建筑垂直机械运输设备安全生产与管理[J].价值工程，1006-4311（2010）02-0228-02.

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关键词：项目管理；考核；任务驱动节点管理

一、引言

我厂每年的项目类别主要包括产能工程、油藏评价、老区改造、安全工程、节能工程、环保工程等，其中最为复杂的是产能类项目，具有业务复杂、业务周期长、涉及单位多等特点，在运行过程中往往造成资料版本混乱、业务流转不顺畅以及在出现问题时责任划分不明确等问题，因此需要建立一套系统化的管理机制，实现对项目进度的即时监控，以及对各业务单位的责任监管。

二、基本原理

1.工作流原理

工作流（Foundare WorkFlow）就是工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则在计算机中以恰当的模型进行表示并对其实施计算。工作流要解决的主要问题是：为实现某个业务目标，在多个参与者之间，利用计算机，按某种预定规则自动传递文档、信息或者任务。简单地说，工作流就是一系列相互衔接、自动进行的任务。

工作流通俗的理解就是一个表单操作的流水线，操作的基本类型为分两个，一是对表单的修改，二是对表单的审核，可支持串行和并行操作。

2.节点管理法原理

节点管理法，也叫时间节点管理，用节点把每一个项目分割细化，按照时间计划表，指定在什么时间点应该完成哪些关键任务，定期进行检查和管理。

应用节点管理节进行项目管理主要分为以下几个步骤：

1）明确最终目标

2）划分这个目标所经历的关键点、难点等节点

3）为每个点排定完成时间

4）按照排定的时间表逐节点执行

三、实现思路

将工作流技术与节点管理法进行有机结合，实现项目的信息化管理。

以产能建设项目为例，将项目中的主要任务按节点管理法的规则进行节点划分，主要包括：油藏方案、采油方案、地面方案、施工图、基础开工、基建完工、投产等节点，通过对各节点完成情况的监管，以达到顺利完成整个产能项目的目的，由于各相邻节点间存在一定的制约关系，如油藏方案完成后，才可以开始采油方案、地面方案的编制，各节点之间存在一定的流程关系，因此，将各任务节点应用工作流技术进行流转管理，即采用任务驱动的模式实现产能项目建设的信息化运行。

任务驱动的运行模式主要原理为，将各个任务节点进行结构化设置，并配置节点间的逻辑关系，当某一节点完成处理后，系统根据配置的节点关系，自动为其后继节点发送待办任务，如果该节点需要确认，则确认通过后再向下一节点发送待办，确认未通过则该节点需要重新处理。

四、具体实现

1.节点定义：根据节点管理法的原则，将项目节点进行结构化设计

项目中每个业务节点都具有共同属性，包括：节点编号、节点名称、责任单位、节点类型、采集方式、节点显示顺序、所属考核阶段等，数据表结构如下：

图1 节点属性数据表

通过对节点基本属性的设置，明确每个业务节点的责任单位，当项目运行过程中出现问题时，可以直接定位于具体节点，并对相关单位就是考核。

2.节点流转配置：

根据业务流转顺序，为每个节点配置其前驱节点，如油藏工程方案是油藏工程资料的前驱，数据表结构如下：

图2 节点配置数据表

3.考核算法

依据各业务节点的完成情况，可实现对相关业务单位的考核，是指运行中各节点的计划时间与完成时间的对比，根据考核办法形成对相关单位的考核结果。

考核算法中涉及到的几个概念：

初始计划时间：在项目正式运行前，由相关职能部门对各节点设置的计划完成时间节点间隔时间：两相邻节点间通过初始计划时间计算的天数差值运行计划时间：在项目运行过程中，节点的运行计划时间为前一节点的实际完成时间加上节点间隔时间的计算结果实际完成时间：节点在完成节点任务的时间生成考核结果的判断依据为，判断初始计划时间与运行计划时间的大小，取较大的时间与实际完成时间进行对比，根据对比结果生成该节点是否超期完成，并计算超期或提前的天数，为管理部门提供考核依据。

五、实现效果

1.运行时间安排表

图3 系统化的运行时间安排

2.考核结果表

图4 考核结果

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1.1项目工程进度管理的概念

项目进度管理也称为项目时间管理或者项目全过程管理，在项目管理活动中占有重要地位。项目进度管理与项目质量管理、项目成本管理之间存在紧密的联系，项目建设方通过不同管理的相互作用促进项目工程建项目建设的有序进行，进而实现节约项目施工成本和及时完成项目建设的目标。

1.2项目全过程进度管理的重要性

通常情况下项目管理单位运用科学的方法确定项目进度管理的进度目标，并据此编制工程项目的进度计划和资源供给计划，在协调质量与费用等项目管理目标的情况下，推动相应工期目标的实现。项目管理的中项目进度管理具有重要的作用，和项目质量管理、项目范围管理、项目成本管理组成了电网工程项目的管理总和。在具体的管理活动中，电网工程项目建设单位应当对思想管理活动的关系进行认真分析，进而科学确定项目进度管理的主要事项和绩效衡量指标，最终通过项目进度管理有效安排和控制项目建设。

2电网工程系项目进度管理中存在的问题

2.1进度管控能力薄弱

实际当中有很多因素都能够对电网工程项目进度管理造成影响，通常包括物资供应不及时、资金不到位、设计方案不合理、进度管理人员素质不高等。对于这些问题电网工程项目管理单位应当从建设合同规定和现场情况出发，合理规划工程项目建设。此时项目经理如果没有对各项影响因素进行有效的分析，并采取有效的措施加以处理，就会造成工程项目施工进控制失灵，进而影响工程整体的建设。所以项目管理单位应当对相关影响因素进行明确，并将相应的责任进行有效落实，保证项目进度管理工作作用的充分发挥，通过有效地制度规定提升项目进度进度管理工作人员的管理活动成效，保证工程项目进度计划的顺利完成。

2.2进度计划灵活性不强

实际的电工工程项目管理中经常运用网络计划技术、行政干预法、香蕉型曲线比较法、S型曲线比较法等，这些计划都具有各自的优势和劣势。工程项目建设活动的安排和组织通过网络计划技术得到了有效的实现，实际当中针对简单的项目工程建设单位也会通过制定项目网络图进行管理，这样能够更加容易的进行项目的执行活动。项目的结束时间、开始时间、路径等内容能够通过项目网络图显示出来，甚至每项工作任务的负责人也能够在其中注明，这样那些新的项目管理者、项目管理团队的成员通过项目网络图的研究，就能够实现对项目整体状况和目前的进展情况的快速掌握。实际当中项目经理制定出的进度计划应当存在灵活度不够、刚性强等问题，由于没有灵活确定工期目标，一旦发生影响工程进度的因素进度管理工作就会陷入被动状态，严重的偏离于计划要求。这种情况下计划的控制性作用很难得到发挥，工程管理人员无法根据施工实际情况进行进度计划的调整，进而对后续施工造成影响。

2.3进度、质量、成本之间关系处理不当

电网工程项目建设成本、施工质量、工程进度之间存在着紧密的关系，压缩工程进度就意味着施工成本的增加，完成赶工措施需要增加额外的费用。而工程进度的压缩也会对施工质量造成影响，在施工人员、施工机械高强度作业的情况下施工条件发展改变，很可能会降低施工质量。然而实际当中，很多工程项目管理人员对于三者的关系并没有进行深入的研究，不是过分强调工程进度就是过分强调建设成本，三个的统筹考虑还没有实现。很多工程项目建设中出现了项目管理者追赶工期，然后造成建设成本的增加，此时又要进行项目成本的压缩，进而影响了工程施工质量，这样的恶性循环使得工程项目进度管理工作陷入了无法改善的怪圈[1]。

3电网工程项目全过程进度管理关键问题分析

3.1设计进度管理的模型

在开展电网工程项目控制活动初期，应当科学设计项目管理系统的进度模型，并应当使其具备以下功能：①录入数据。通常情况下录入的电网建设数据包括工序基本信息、资源限量信息、项目基本信息，并采用Access数据库文件、文本文件、窗体表格等文件形式录入。②校核系统。对于具有多个结束工序和开始工序的体系统，应当添加相应的模拟开关工序和完工工序。同时还应当根据实际情况科学选择概率性模型、RCS模型、因素型模型。在利用各种模型处理基本信息的基础上，实现项目进度计划的资源使用、关键路径、时间参数、关键工作的获取。③调整和维护信息。电网工程项目负责人应当进行增加、编辑、查询、删除录入基本信息的操作。并且能够通过设计好的界面以季、月、日为单位输出计划表的格式，并选用网络图中的图形的自由缩放、节点拖动、表达形式。

3.2进度管理体系网络图生成技术

电网工程项目员工通常应用以下几项内容的网络图生成技术：①进行各种关系的恰当表述。工程项目管理人员在网络进度图进行设计的过程中，应当对工序之间的关系进行恰当表达，并且清晰明确的表述工序之间的特殊时间限定关系、逻辑组织关系、搭接关系。②有效管理图形。通过修改原始输入数据，网络图生成技术能够将优质的界面提供给用户。③网络设计图的出图质量要高。符合工程图标准的网络计划图能够通过高质量的网络图获得，只要将其中的一个项目中工序之间的关系设定出来，就可以确定唯一的单代号网络图。

4电网工程项目全过程进度管理策略

电网工程项目管理人员应当首先对进度控制的分目标和总目标（合同工期、最优工期、正常工期）进行选择，施工单位则应当对各类施工计划进行制定（分包工程施工进度计划、年月周施工进度计划、分部分项施工进度计划、单位工程施工进度计划、施工总进度计划）。电网工程项目管理人员需对网络计划技术、横道图法、里程碑计划法、计划的表达方法进行深入的了解和掌握，并在此基础上对施工进度计划进行审核。在审核施工单位编制的进度计划时，相关管理人员应当重点关注审核内容和合同规定，确保在进度计划中合同规定和进度目标得到充分的贯彻和执行。工程项目管理人员应当对进度计划依据的资料进行深入的了解，对影响施工进度的因素进行实现的分析，并且制定预防影响工程施工进度的措施。工程项目管理人员应当确保是定的进度目标明确可行，在审核的过程中应当对影响施工进度的因素进行充分考虑。并根据会影响工程施工进度的因素在进度计划中进行具体措施的制定[2]。

以下几个方面是进度计划中应当包含的内容：施工合同中竣工、开工日期的规定是否在总进度技术中得到贯彻执行；总进度计划中涵盖的项目是否全面，分期使用的要求在分期施工中是否得到满足；是否合理安排总进度计划的施工顺序；单位工程施工进度中施工项目划分的细致程度是否精确到分项工程；是否合理设置各分部分项工程之间的搭接关系、施工时间、施工顺序是否合理；是否连续的进行主导工程施工；是否合理安排施工平面图的各个空间；是否均衡的设置了机械、材料、劳动力的供给。工程项目管理人员在施工过程中应当从检查分析情况出发，调整项目进度计划，并且应当认真仔细记录每一次进度计划的调整内容。同时还应当从多方面采取措施调整进度计划，然后向相关单位上报调整后的进度计划，防止未记录调整后的进度计划。实际当中应当从以下两个方面考虑调整进度计划的措施：①通过压缩关键工作的时间来压缩工期，可采取以下措施：组织措施，可通过增加施工队伍扩大工作面，亦或采用交替循环施工的方法增加施工效率。技术措施，施工单位应当通过更加先进的施工工艺、施工技术、施工机械降低施工耗用的总时间，进而提升工程施工的效率。经济措施，通过设置奖金、技术创新补偿提升施工人员参与进度控制工作的积极性。其他配套措施，通过劳动条件、外部配合条件的改善，提升施工调度水平。②创新相应工作间的逻辑联系。应当运用平行作业法进行大中型工程的建设，对于单位工程的建设则应当运用分段流水作业和搭接作业法。

5结语

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关键词：进度；管理；措施

1施工进度管理理论

1.1施工项目管理范围的界定

（1）工程项目管理的内涵。工程项目管理是项目管理的一大类，其管理的对象是工程项目，是指在一定的约束条件(资源、环境等)下，以最优地实现工程项目目标(质量、进度、投资)为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行效地计划、组织、协调、指挥和控制的系统管理活动。其实质是运用系统工程的观点、理论和方法，对工程建设进行全过程和全方位的管理，以实现工程项目的最终目标。

（2）施工项目管理的内涵。施工项目管理是以工程项目为对象、以项目经理负责制为基础，以实现项目目标为目的、以构成工程项目面向的市场为条件、以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目施工全过程进行管理和控制的工程项目系统管理的方法体系。

(3)施工项目管理范围的界定。施工项目管理侧重于项目施工阶段的管理，以项目全生命周期对象，施工项目管理属于工程项目(生命期)管理的一部分。

1.2施工进度管理的概念

项目施工进度管理是施工承包企业在取得工程承包之后，在施工阶段(或项目实施阶段)，根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目施工进度计划的执行情况，若发现实际进度与计划进度不一致，应及时分析原因，并采取必要的控制措施对原施工进度计划进行调整或修正的过程。

2施工进度计划系统

施工进度计划是施工现场各项施工活动在时空上的体现。编制施工进度计划就是根据施工组织设计中的施工方案和工程开展程序，对全工地所有的工程项目做出时空上的安排。其作用在于确定各个施工项目及其主要工种工程，准备工作和全工程的施工期限及开完(竣)工日期，从而确定建筑施工现场上的劳动力、材料、成品、半成品、施工机具的需要量和调配情况，以及现场临时设施的数量、水电供应量、能源需要量及交通状况等等。

施工进度计划系统主要包括：

(l)施工总进度计划。施工总进度计划是以一个建设项目或一个建筑群体为编制对象，用一以指导整个建设项目或建筑群体施工全过程进度控制的指导性文件。施工总进度计划是在施工总承包企业的总工程师领导下进行编制。

(2)单位工程进度计划。单位工程进度计划是以一个单位工程为编制对象，在项目总进度计划控制目标的原则下，用以指导单位工程全过程进度控制的指导性文件。单位工程施工进度计划一般在施工图设计完成后，单位工程开工前，由项目经理组织，在项目技术负责人指导下进行编制。

(3)分阶段工程进度计划。分阶段工程进度计划是以工程阶段目标(例如:士0.00以下阶段、主体工程施工阶段、外装工程施工阶段、内装工程施工阶段、设备安装阶段、调试阶段、室外庭院、道路施工阶段等)为编制对象，用以实施其施工阶段过程进度控制的文件。分阶段施工进度计划一般与单位工程进度计划同时进行，由专业工程师进行编制。

(4)分部分项工程进度计划。分部分项工程进度计划是以分部分项工程为编制对象，用以具体实施操作其施工过程进度控制的专业性文件，在分阶段工程进度计划的控制下，由负责分部分项工程的工长进行编制。

(5)分包工程进度计划。分包工程进度计划是以分包工程为编制对象，在总包单位编制的施工总进度计划和单位工程进度计划的指导下，分包单位根据其自身特点编制分包工程进度计划，一般有分包单位的项目负责人进行编制，并报总包单位项目负责人批准。

3施工进度管理措施

工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目工期较长，决定了影响施工进度的因素较多。编制施工进度计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响因素，使施工进度尽可能按计划进行。

当出现偏差时，应考虑有关因素，分析产生的原因。影响施工总承包卫程进度主要来自总承包单位项目经理部、分包单位、建设单位、监理单位等相关单位和不可预见因素等。

2.1施工进度管理主要控制措施

项目施工进度管理采取的主要有管理信息措施、组织措施、技术措施、合同措施和经济措施。

管理信息措施主要是指采用信息系统工具对施工进度进行检测、分析、反馈和决策。组织措施主要是指落实各层次的施工进度管理的人员具体任务和工作责任;建立施工进度管理的组织系统;按着施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系;确定祥度管理工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指与分包单位签订施工合同的合同工期与有关进度计划目标协调。经济措施是指实现计划的资金保证措施。

2.2施工进度管理过程

工程项目经理部一般按照程序进行施工进度管理:

(l)根据施工合同的要求确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，确定项目分期分批的开完工日期，以及分包工程的开完工日期。

(2)编制施工进度计划，具体安排实现计划目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划。

分包人负责根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划。

(3)进行计划较低，落实责任，并向监理工程师提出开工申请报告，按监理工程师开工令确定的日期开工。

(4)实施施工进度计划。项目经理应通过施工部署、组织协调、生产调度和指挥、改善工程程序和方法的决策等，应用技术、经济和管理等手段实现有效的进度管理。项目经理首先要建立进度实施、控制的科学组织系统和严密的工作制度，然后依据工程项目进度管理目标体系，对施工的全过程进行系统控制。正常情况下，进度实施系统应发挥检测、分析职能并循环运行，即随着施工活动的进行，信息管理系统会不断地将施工实际进度信息，按信息流初程序反馈给进度管理者，经过统计整理，比较分析后，确认进度无偏差，则系统继续运行;一旦发现实际进度与计划进度有偏差，系统将发挥调控职能，分析偏差产生的原因，以及对后续施工和总工期的影响。必要时，可对原计划进度作出相应调整，提出纠偏方案和实施技术、经济、合同保证措施，以及取得相关单位支持与配合的协调措施，确认切实可行后，将调整后的新进度计划输入到进度实施系统，施工活动继续在新的控制下运行。当新的偏差出现后，再重复上述过程，直到施工项目全部完成。进度管理系统也可以处理由于合同变更而需要进行的进度调整。

(5)全部任务完成后，进行进度管理总结并编写进度管理报告。

3总结

本文通过阐述施工项目管理范围的界定引出施工进度管理基本理论、施工进度控制的概念及进度管理计划系统分解，重点分析了施工进度控制的控制措施及管理过程。

参考文献：

[1]李建平等编著.现代项目进度管理[M].北京:机械工业出版社，2008

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关键词：软件项目；进度计划；网络计划技术；工期

DOIDOI：10.11907/rjdk.161580

中图分类号：TP319

文献标识码：A文章编号文章编号：16727800（2016）009012903

基金项目基金项目：贵州省教育厅教学内容和课程体系改革招标项目（2013008）

作者简介作者简介：蒲天银（1974-），男，贵州思南人，硕士，铜仁学院信息工程学院副教授，研究方向为IT项目管理、教育技术学；饶正婵（1976-），女，贵州石阡人，硕士，铜仁学院信息工程学院副教授，研究方向为计算机教育技术、数据挖掘。

0引言

软件项目管理中，很多项目由于没有有效地应对变化，对进度安排不合理等致使项目最终失败。一个项目有效处理好进度计划就成功了一半。反之，虽然项目最后开发成功，但由于超过了预期时间，会导致投入市场后效果大打折扣。软件项目管理过程中进度、成本、质量的三角理论，质量是基础，它通过有效地控制成本和科学地规划进度来构成三角体系，充分说明了进度在项目管理中的核心作用。只有有效处理好了进度、成本、质量三者之间的平衡，项目才能成功。

1进度计划制定方法

软件项目管理过程中，进度计划的编制方法很多，有关键日期表法、甘特图法、网络技术法等[1]，下面分别阐述。

1.1关键日期表

关键日期表法是进度编制中最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。在整个表中对一些里程碑式活动及日期进行重要的描述。优点是简单、明了、易于编制。由于软件项目开发过程中受多种因素影响，对时间的安排与控制成为软件项目开发的关键。因此，这种方法对软件项目不很适用。

1.2甘特图

甘特图也称条状图。用条状图来呈现项目进度是其基本方式之一，不仅如此，它还可以呈现其它与时间相关的、系统内在关系随时间进展的因素。优点与关键日期法差不多，同样简单、明了、直观，易于编制，一些小型的项目管理经常用到。在大型工程项目中，往往也是高层了解全局、基层安排进度的工具。但甘特图在项目活动时间关系上无法准确体现，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在，对于复杂项目显得不足。

1.3网络计划技术法

网络计划技术法，其实是传统的关键路径法（Crtical Path Method，简称CPM）与计划评审技术（Program Evaluation and Review echnique，简称PERT）两种方法的融合。关键路径技术与计划评审技术是上世纪中期先后出现的两种编制计划方法[23]。

随着现代社会的不断发展，不同领域纷纷出现了规模庞大、体系复杂的科学工程和项目，这些工程和项目在实施过程中协作面广、程序繁多，需要耗费大量的人力、物力、财力。时间上少则一、两年，多则十年以上。因此，在这种项目中如何合理而有效地将各种资源整合，科学规划时间，以达到在有限的资源下，以最短的时间和最低费用、高质量地完成整个项目就成为一个突出问题。关键路径法和计划评审技术就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是各自独立发展起来的，但是其基本思路是相同的，均采用网络图来描述项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间问题，通过时间的核算确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目全貌的，所以又叫做网络计划技术。

通过这种网络图，可以直观看出项目活动的依赖关系，计算出进度计划中的关键路径、时间总工期等参数，是目前软件项目管理中应用较为广泛的一种技术。

2软件项目进度计划编制选用因素

软件项目编制计划具体采用哪种方法好，要看具体情况而定，需考虑的因素有：

（1）软件项目规模。随着计算机技术的不断进步，大系统、大平台已成为人类生活、学习、工作必不可少的重要工具。对于大型软件项目，为了保证按期按质达到项目目标，需考虑用较复杂的进度计划方法。没有科学的进度计划，就没有软件项目计划[4]。

（2）项目复杂度。很多技术人员往往认为项目规模大则复杂，反之则不复杂，其因项目性质而异。同类项目比较，如软件由很多模块组成，对于一些简单的查询管理模块就不复杂，而对于一些决策分析模块就复杂很多。不同性质的项目比较，如挖平一座大山，规模虽然不小，但并不复杂，编制计划进度也不是什么难事。而若要研发一个事关人命的医疗软件，则需要投入很多专业知识，用到很多专业体系，需要耗费一定的人力资源，更需要较复杂的进度计划方法。

（3）项目紧急性。项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作指示，以便尽早开始工作，此时可能用一些较为简单的方法来编制进度。当项目启动稳定后，再在已有的项目进度计划中逐步完善，得到一个合理而适用的项目进度计划。若是项目在启动前有较为充裕的时间进行规划与预算，则可以选择一个较为成熟的体系与方法来设计进度计划。

（4）对项目细节掌握的程度。编制项目进度计划的技术人员对项目细节了解程度，也制约编制项目进度计划的选择问题。如果在项目启动阶段对项目细节没有深入了解，可用一些较为简单的方法来编制进度。当项目启动稳定后，再在已有的项目进度计划中逐步完善，得到一个合理而适用的项目进度计划。

（5）总进度是否由一、两项关键事项所决定。这一因素与前面几种因素有很大的关系，若预知项目实施过程中有一、两项活动需要花费较长时间，其它活动所花时间较少，这种情况下选择编制方法就只针对关键的一两项活动编制，其它活动可以简单编制甚至可以忽略。

当然还有很多因素，如技术人员掌握的编制方法水平、当前有没有必需的技术力量和设备等。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。

3进度计划编制流程

常见的计划编制由如下环节组成[45]：①掌握项目基本信息。了解项目工期要求，掌握项目基本范围，有哪些资源可以提供；②用表格形式或WBS科学规划，安排活动内容，同时充分考虑各活动之间的相互依赖关系。在分解项目活动时，精细程度根据拟采用的编制计划技术确定，核心问题是每个活动都量化；③根据了解到的显性资源、其它耗材以及资金准备情况，估算各项目活动时间；④用网络图画出项目活动；⑤计算相关时间，确定项目关键活动，明确项目关键路线，安排调配资源；⑥具体编排，形成完整的项目进度计划。

4网络图计划技术法实例

本文通过案例分析软件项目进度计划编制几个核心流程工作。

某软件开发公司承接了一个企业的工资管理系统，该公司通过规划与设计，大致将软件项目分解为14项活动，同时还列出每个活动的名称、持续时间以及紧前任务，如表1所示。通过网络计划技术分析项目的关键活动、完成工期。项目进度计划编制步骤描述如下。

4.1根据项目情况表画出网络图

根据表1的相关参数，画出相应的网络图，直观描述项目活动之间的依赖关系，详细描述如图1所示。

4.2相关时间计算

结合表1与图1，分别计算出最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差，计算结果如表2所示。

4.3工期、关键路径确定

通过表2可以看到，软件测试是最后一个项目，最早结束时间为26周，而最迟完成时间也为26周。因此，可以确定项目的总工期为26周。

关键路径由项目中关键活动组成，通过表2可以明确，所有总时差为0的活动有C、F、J、N四个，则可以明确CFJN组成的这条路径即为项目的关键路径。

关键路径上的各项活动对项目的进度起着极为重要的作用，是整个项目工程的薄弱环节，也是需要重要监督的环节，在这些活动中要安排比较充实的人、财、物，以确保按期完成项目活动[6]。

5结语

科学地规划及安排进度是项目成功的基础，但在执行过程中，由于软件项目自身的特点和一些不可预测的因素，使项目不能完全按照计划进行。因此，作为项目管理人员，要充分认识项目特性，科学规划项目的资源耗费。不管采用什么编制技术与方法，只有充分考虑到了项目的方方面面，才能使项目圆满成功。

参考文献参考文献：

[1]孙山虎.软件项目管理中的进度控制问题探析[J].电子技术与软件工程，2016（3）：7273.

[2]刘琳.浅析软件项目管理中的进度控制问题研究[J].电子世界，2014（2）：180183.

[3]崔晓明，马力.软件项目进度控制方法研究[J].计算机工程与设计，2010（12）：1215.

[4]林美娥.软件项目管理探析[J].软件导刊，2012（3）：3839.

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关键词:工程项目 作用 编制

一、项目规划的概述

项目规划概括说来，就是在项目的可行性研究结果表明了项目的可行或者已经具备了条件后，对未来的预测。即确定要达到的目标，要估测会遇到的问题，提出实现目标和解决问题的有效方案，措施。但是他也是考虑如何有效分配时间，资金和资源的过程。而众所周知，项目规划是项目管理的重要内容之一，是项目管理的核心所以，项目规划的管理是十分重要的。

二、建筑工程项目总体规划

2.1从广义上面来看，建筑工程项目总体规划包括建筑方案的策划，决策和总体规划的制定。建筑工程项目的策划和决策过程又包括了建筑方案策划，可行性研究论证和建筑工程项目决策。

2.2 项目规划管理，或项目管理规划是对各项目管理的各项工作所进行的全面的，综合的，完整的总体计划。可以说他是知道管理一个项目工作的纲领。一个工程项目的管理规划对于建筑工程项目全部过程的各种智能，过程都起到了全面总体的计划的作用。要把项目管理作为执行和考核的依据。

2.3 建筑工程项目总体规划的内容是解决平面和空间的布局问题，交通组织的安排，场地竖向设计，研究总体的配套方案并且要进行总体规划指标的问题。

三、工程项目管理规划的分类与编制

一个工程项目的参与方很多，因此工程项目管理规划的分类有些复杂，事关工程项目的规划全局。他们分别负责项目实施过程的不同层次，内容的项目管理工作。从项目的定义来看，不同的项目管理，参与方所面对的项目工作均可以称之为项目，我们对他们各自负责的工作内容，任务均进行相应的规划。但是对项目整体的影响最大的无疑是业主，承包商和监理工程师三个方面。由此，按照项目参与方的不同，一个项目的管理规划又可以分为业主放的项目管理规划，承包商的项目管理规划和监理工程师的项目管理规划。

结合项目活动的分解，任务顺序的排列和时间的确定，我们还可以编制出相应的项目进度计划。由于建筑工程项目的复杂性，时间持续长和参与方众多的特点，可以将进度计划的编制安装项目的进展阶段，参与单位进行编制。在这些按照阶段或者单位进行编制的进度计划中，需要重点控制的方面包括：前期工作进度计划，设计工作进度计划，施工单位的进度计划和施工总进度计划，单位工程进度计划，分部分和项目工程的进度计划―这些都是项目进度计划的编制内容。要特别强调的是，在一个工程项目的建设过程中，施工阶段虽然不是最重要的决定阶段，但是因为这一个阶段的持续时间最长，同时也是项目从图纸变为实物的阶段，我们要高度重视和控制这一阶段。项目业主方要编制施工阶段的进度控制计划。重点分析进度计划实现的风险和问题等。

四、工程项目规划编制的方法和作用

首先，要了解一个建筑工程总体规划的编制，就要了解一个工程项目总体规划的过程和内容。然后，业主方的建筑工程项目管理规划的编制应该有业主方的项目经理负责，邀请项目管理班子的主要人员参加。其他各参与方的项目管理规划，也由各个方面负责改工程的项目经理或者负责人负责进行组织和编制。最后，由于项目实施过程中的主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的。因此，在建筑工程项目管理规划的过程中，我们务必随着不同情况的变化进行动态调整。

说到工程项目规划的作用，就要说到工程项目管理规划的作用，因为二者是紧密相关的。规划本质上就是计划，但是跟传统的项目计划相比起来，他覆盖的范围更大，综合性也更强。第一，项目规划是对项目的构思，目标更为详细的论证和分析。其次，项目管理规划是对项目目标实现方法，措施和过程的安排，也是对项目目标的分解过程。规划结构是一个许多更为具体，全面的目标的组合，他们会作为各级组织在各个阶段的责任。再次，项目管理规划要考虑更多实施战略的问题，是对项目实施全面的估测和预测。最后，项目管理规划是项目管理实际工作的指南和实施控制的依据。项目规划说明实际过程所需的技术和资源，给业主和项目的其他方面提供了需要了解的信息，和利用项目管理规划的信息。

五、总结：

项目管理规划不仅是建筑工程的一个重要环节和阶段，更是为项目管理实际工程提供了目标，思路和实际操作方法。因此从建筑角度来说，他是项目管理水平累积的重要基础。工程项目规划的作用和编制在建筑工程项目的顺利实施扮演了不可分割的角色。项目管理规划的有效运用，可以深化我国工程项目组织和实施方法的改革，提高工程项目的操作水平，使工程项目更加科学，规范，有效的进行。

参考文献：

[1]张翠兰. 建筑工程项目规划管理的研究[J].学术观察,2009,07:16-17