工程项目总承包管理模式范文

导语：如何才能写好一篇工程项目总承包管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目总承包

目前，我国基本建设领域有两种市场模式，一种是传统的沿革于计划经济条件下的模式，即建设单位分别对应勘察、设计、施工、监理等多个企业；一种是从l987年推广鲁布革水电站经验开始引入的，国际上也比较普遍采用的总承包模式。

鲁布革水电站，竣工时间比合同工期提前了122天。实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。项目总承包公司采用先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法极大的震撼了中国建筑业的项目管理。

20年来，这种工程项目总承包管理模式在我国各个工程项目建设中普遍推行，成功案例比比皆是。这一模式在资源节约、质量安全、节省投资、缩短工期等方面显示了明显优势，取得了显著成效。

工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。也就是说，建设工程项目总承包单位在建设项目的生命周期内，接受业主的委托，按合同的约定为业主运用系统工程的理论，观点和方法，对所承担的工程项目进行全过程，全方位的管理，进行有效的规划，决策，组织，协调，控制等系统性的，科学化的管理活动。

一、工程总承包管理的优点

推行工程总承包，是建筑行业深化改革的重要手段，可以使设计和施工紧密结合；保证工程质量按期望设计值完工，还可以根据现场实际情况，深化设计，优化施工方案，节约投资；专业化的施工队伍，可以提高项目的效率及效益，更可以弥补业主管理方的管理不足之处。

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计与施工的不协调而影响建设进度等弊病。

（1）节省投资造价

在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，可以有效地把施工单位与设计单位“一家亲”的情况杜绝，有效地控制设计变更费用无限增加情况。而且，项目是整体发包的，可以降低招标成本。

（2）节省时间

不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

（3）提高效率

有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包能充分发挥大承包商具有的管理能力、丰富的经验、以及先进技术力量的优势。同时，由于建设的各个环节均由工程总承包协调指挥，因此有利于确保工程施工质量和进度。

（4）组织与协调方面

由工程总承包单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。

二、工程总承包与施工总承包的区别

在管理模式与方法上，工程总承包与施工总承包，很多地方都是相似的，如“四控两管一协调”，即安全控制、质量控制、进度控制、投资（成本）控制，合同管理与信息管理，组织协调。其中，投资控制，是对于项目总承包来说的，而成本控制，则对于施工总承包来说的。

施工总承包企业是传统建筑企业，工程总承包企业不是传统的建筑企业，它主要是以工程管理为主要方向，不论项目承包企业还是项目管理公司均可以是由施工单位、监理单位、工程咨询单位、设计单位等演变而成，也就是有实力的施工单位、监理单位、咨询单位、设计单位都可以进行工程总承包。

同时，施工总承包仅局限于施工阶段，工程总承包则涉及到设计阶段、施工阶段和运营前的使用阶段。这是施工总承包与工程总承包最大的区别。

因此工程总承包和施工总承包，两者是不同的，它们之间有很多的不同。

三、我国项目总承包管理方面存在的主要问题

工程总承包管理模式虽然优点很多，但是，在中国还不能完全确立其地位，还不能与国际大型的工程公司进行竞争。在中国的项目总承包单位，现阶段存在着各方面的不利条件，阻碍了工程总承包管理的健康发展。

（1）工程项目管理技术落后

在与国际型大型工程公司接触后，我们会发现，中国大部分的工程总承包公司项目管理技术比较落后。在很多地方，还没有真正有效地利用信息管理来进行工程建设的交流，如利用互联网等，利用项目管理软件来对工程进行管理，还是比较少。没有真正有效地利用信息管理来为项目效率增值。

（2）现有人员素质不高，复合型人才缺乏。

建筑行业，是一个“夕阳行业”。而且，工作比较辛苦，许多大学毕业，都不太愿意长期从事这一行业。同时，在中国的范围内，从事建筑行业的人，主要都是从事与土建相关的人士，导致了土建专业人才多，掌握新技术、懂外语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。因此，导致了工程总承包单位还走不出中国，不能在国际上大力地发展。

（3）业主行为的影响。

在中国，业主的行为深深地影响着工程管理和工程造价。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

（4）技术创新不足

大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成在国际市场上竞争力提升缓慢。

四、解决对策

（1）开展项目信息化管理，提高总承包管理水平

在项目管理上大量运用计算机网络技术，实现了项目管理网络化、虚拟化，同时利用一些管理软件，或者利用企业积累下来的工程经验，开发一些适合于本工程的软件或管理方法，充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平，这也是同国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。

（2）培养复合型人才

首先，要充分学习国外工程技术管理技术完善的国家在项目总承包管理方面的经验，结合中国实际国情制定相应的政策、法规、制度等，培养大量既具备坚实专业知识水平，又具备较强法律知识、文字水平、外语水平和丰富实践经验的复合型管理人才。

其次，要从几方面培养复合型人才：政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才。

（3）建立和健全项目总承包管理的法律法规，逐步规范业主行为，

建筑行业建立和制定规范业主行为的法律法规，逐步根治目前业主拖欠工程款、垫资承包、索要回扣、压价承包等顽症，优化更好的市场环境、创造更多的机会来实施工程项目总承包管理。

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关键词：EPC总承包；工程公司；项目管理

随着我国双碳目标需求和节能环保理念的大力提倡，新能源项目逐渐得到广泛运用。新能源项目主要有覆盖面广、工期较短以及沟通协调难度大等特点。如果在这种情况下，依然采用传统项目承包模式，不仅对项目所有者的管理经验和资源能力提出更高要求，还面临着项目人员不足、专业能力欠缺以及质量控制不佳等一系列问题，致使工程项目很难运转、建设。为了进一步满足工程公司整合有效资源，建设专业化人才队伍，提高企业市场竞争力和盈利水平需求，本文根据项目建设地、业主要求、市场、技术水平、投资额、抗风险能力等多方面因素考虑，在日常工程项目管理中对EPC总承包模式的运用与优化进行深入探讨。

1EPC总承包模式优势

EPC总承包模式作为一个相对全面的总承包模式，已经走在了当前总承包模式的前列。它不仅能将项目的各个环节进行有机结合，并能作为一个系统进行有效管理，相比以往的工程项目总承包模式具有十分明显的优势：（1）实现工程项目全链条管控。EPC工程总承包模式能够在一个主体下完成对设计、采购以及施工等全面的管理与控制。以往的承包模式，更多注重的是局部优化，忽视了整体优化。只有实现整体优化，才能真正实现工程项目各环节的内部协同和相互融合，有利于工程造价和工期的控制，实现项目整体管控[1]。（2）充分体现设计的基础作用。设计对于工程造价的影响至关重要。同时，设计质量是采购质量和施工质量的前提条件。EPC总承包模式从整体和全局出发，不仅要求设计能够充分考虑到设备、材料采购以及安装施工的需要，还能持续对设计方案进行优化，从而促进设备、材料采购等工作有序开展。（3）促进工程质量。在工程项目实践过程中，大部分质量问题的出现与工程项目设计、采购以及施工等工作息息相关。EPC总承包模式不但可以将采购纳入设计程序，确保采购设备符合设计要求，而且设计者可以按照经过审查的图纸做施工图，使设计图纸与运往施工现场的设备保持一致，有效避免了建筑安装返工，节省了宝贵的施工时间，减少了不必要的浪费，进而提高了整体设计质量。（4）加强对工程造价的控制。相比以往的工程施工模式，EPC总承包模式能够充分调动承包商的积极性。在施工过程中保证质量的前提下，对整个工程的造价实现恰当的控制，在一定程度上使各项费用均有所降低，最终为业主带来较为可观的效益。

2EPC总承包模式的优化措施

2.1提升设计优化理念

设计作为项目建设的领头羊和先行者，对EPC总承包模式项目运转起着十分重要的作用，事关资源配置均衡、工程建设质量达到标准以及投资效益提高等方面。在设计的第一阶段，务必明确设计的标准和要求，明确表达业主的设计愿望[2]。纵观国内的发展，部分设计单位的能力存在着鱼龙混杂的问题。基于此，如何有效发挥工程公司的专业化能力，加强与设计单位的密切配合，成为了EPC总承包项目模式的重中之重。（1）注重宏观层面设计。在工程项目建设中，在建人员十分有限、部分停滞项目突然启动，其专业能力无法满足工作需求，会造成完全按照图纸施工的情况。如果设计单位在设计过程中，设计深度略显不足，则会导致工程项目建设中变更较多，工程造价成本显著提高。根据工程项目施工人员现场施工情况来看，取得了一定的成效。例如，在某项目方案设计过程中，设计要求为提供单台风机基础混凝土量430m3、钢筋45t。经过对该项目机型和同类风场进行数据对比分析，并与设计总监进行深入沟通后进行计算，最终将每台风机基础混凝土量降低至330m3、钢筋减少至36t，节省约70万元，为工程建设赢得了时间，降低了费效比。（2）侧重过程优化设计。通常来讲，优化设计从来就没有最优答案，只有相对更优的答案。优化是在持续提高设计水平的过程中，不断实现其自身合理化。优化设计的作用体现在许多方面，不仅可以节省不必要的工程建设支出，还可以加快建设进度，不断提高利润。例如，在某项目施工时，通过对施工现场的认真调查研究，对原本的集电线路施工路径及进场机位施工路径进行二次设计优化，从而实现了时间成本和经济成本的双降。

2.2加强全面统筹及施工管理力度

（1）积极开展征地协调工作。项目征地协调工作始终是工程项目建设的一个难点。通过工程项目征地经验的持续积累，得出两个因素至关重要。一是需要与多方加强沟通，并充分考虑到各方的利益，得到多方的支持；二是要善于创造时机，积极把握时机。（2）持续推进管理信息化。节约人力成本关键在于强化管理的信息化建设。通过利用现代信息化管理手段对项目从立项至竣工验收进行动态化持续管控，实现项目全过程的“数字化管理、实景化展示、智慧化决策”。首先，在工程项目建设中，不仅要对新入场人员定期进行线上培训与考试，还要不定时组织各类安全警示教育网络知识竞赛，真正让施工人员的思想逐渐从“要我安全”向“我要安全”进行有效转变。其次，通过AI视频监控对施工现场实行无人化智能管理，采用检测到违规操作时立即通知管理人员的方式，不断提高作业区域的管控效率，从而提升施工整体管控质量。最后，线上能够对合同管理、物资管理以及费用管理等工作进行有序开展，进一步为控制项目成本提供强大数据支撑。（3）加强多元有效协同。良好的沟通协调不仅能够加强项目参与者各方的信息交流，还能够使信息有效传递。在项目建设过程中，如果出现承包商管理能力不足、现场管理不力等问题，需要业主从全局出发，通过科学合理的安排和调整，实现协调一致的转变。在某种程度上，良好的施工现场的合理调度，能够提升整体项目的工作效率，加快工程进度，持续激发承包商干事的积极性和主动性。

2.3夯实品控管理责任

安全作为企业的生命线，其重要性毋庸置疑。从风电建设的角度来看，具有十分显著的特征。例如，自然环境普遍较差，施工作业面相对较长，劳动密度较大等。业主在施工过程中，应积极监督承包商建立健全安全保障体系及安全监督体系，督促其施工过程中应按照公司安全管理要求落实安全管理工作，同时在实际工作中业主安全管理人员应做好现场安全监督管理，定期及不定期联合监理单位进行现场督查检查，聚焦问题导向，确保项目安全平稳、有序开展。（1）狠抓质量管理。控制返工率，关键在于加强质量管理。在施工过程中，业主要严格把握工程质量关，积极组织各方质量管理人员对施工工序的质量检查和管理工作落实到细处，通过采取有效的防范措施，破除安全隐患，避免造成不必要的人力、物力以及财力的浪费，从而减少工程资金量的投入。把好施工质量，按图施工必须放在首要位置。当业主在现场时，可以随时抽查施工方是否严格按照图纸的相关设计要求进行施工。如果发现问题，则应及时处理，不能直接绕过监理单位而与施工方进行直接沟通。与此同时，对于在检查过程中，针对偷工减料、以次充好等问题要加强监管力度，尤其是对于隐蔽工程的抽查和验收要引起高度重视，在施工中，加强对工程变更施工进度、验收等信息的收集和整理，为最终项目结算提供必要的依据。如工程变更是由业主发起的，总承包单位应依据收集的相关信息向业主提出索赔[3]，坚决杜绝质量事故，确保工程质量稳定可靠。（2）加强进度管理。从施工进度的角度来看，应严格要求承包商仔细按照“施工组织设计”进行施工，并对专项工程细化列表、分项列出工期计划及保障措施。同时，要注意查看各个关键节点是否符合合同工期要求，是否具备科学性和合理性，对于发现的问题需要及时进行责令整改，采取相对应的纠偏措施，并按照合同及相关文件进行严格考核，确保进度动态化、持续化推进。

3结语

EPC模式作为当前工程市场上最受业主和承包商青睐的承包管理模式，具有显著优势。通过采用这种模式不仅可以节省投资，缩短施工周期，还能够更好地实现业主预期的各项指标。但是，我国对EPC总承包模式的研究仍然处于初级阶段，还不够深入。“EPC总承包模式”作为一个具有发展前景的基建管理模式，需要不断从设计、采购、施工等方面进行深入管理，进一步提升设计优化理念、加大施工管理力度、夯实品控管理责任，确保项目安全、质量、进度、成本得到全方面的有效控制，最终实现合同双方互利共赢的目的。

参考文献：

[1]苏展.EPC总承包模式下设计阶段管理探讨[J].交通企业管理，2021，36（5）：26-28.

[2]王云.建筑项目EPC总承包模式下工程造价控制[J].建材发展导向，2021，19（16）：48-49.

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关键词：施工；总承包；项目管理

0引言

随着市场竞争日益激烈，建设工程项目业主越来越专业化，对工程质量与服务水平提出了更高的要求。因此，建筑施工企业应在此基础上增强企业竞争力、降低企业成本费用，不断提高其经济利润，以此满足建设工程业主的要求。当前，怎样在施工总承包模式下做好项目管理工作，将是未来建筑市场竞争的重要任务之一。

1．加强总承包企业的服务控制职能

1．1资金控制权

施工总承包项目使用资金的数量大小，与企业的经济收益以及风险控制紧密相连，因此，项目工程款通常是由企业管理机制和调动分配使用，工程项目经理在资金使用方面也会受到一定程度的限额，这样做是为了防止企业资金在项目部门发生体外循环与呆滞的现象，所以，对于资金的使用一定要制定一套严格的计划管理。即便是业主资金还没到位的情况下，总承包企业也要根据合同中的计划按期支付工程款，不然必会产生不良影响。

1．2项目成本控制权

实施施工总承包的关键之处就是成本费用问题。对于工程总承包企业而言，应将企业内部的定额与价格数据库不断完善，并根据定额数据库的实际情况对成本费用加以控制。项目部门实施由企业制定的以工程成本为限额的成本管理，对于分包单位而言，其应实施企业制定的内部定额，项目部门所使用的费用应由企业全权控制，根据工程性质、用途以及工期进行款项拨付。

1．3人事管理权

在实际实施施工总承包过程中，总承包企业要掌握好人力资源管理，挑选完善的工程项目管理团队并对其加强管理。通过对人力资源的管理，可以有效的对工程项目进行良好的控制。同时，还必须培养一批在各个方面都有一定能力的各类项目管理人才，并根据企业的实际情况与特点，组织人员学习国内外一些较为先进的管理方法以及标准规范等内容，争取将项目管理人员的综合素质与能力水平不断提高。

1．4严格分包准人制度

在选择分包单位时，必须根据项目工程的实际需要，对分包单位持有的营业执照、安全证书等证件进行严格的审核，同时，还要对分包单位工作人员的综合素质、机械设备、资产负债情况进行详细的审查。通过一系列的审查，来了解分包单位施工具有的专业性，同时，还可以对分包单位是否具有履行约定的能力进行判断，在做到以上要求后，方可与分包单位签订规范合法的标准合同。

2．建立总分包技术、业务管理体系，加强质量、进度、造价控制

首先，应建立切实有效的技术管理体系；施工总承包的技术管理机构应根据工程的实际特点、规模以及它的专业内容等因素，采取动态管理模式；也就是说，施工总承包在技术管理过程中，通过对外部环境的预测、内部数据的分析，对经营策略以及管理方法适时调整和对计划进行修改以及补充，要根据内外部环境的变化及时的调整经营思路，在管理上要快速适应环境的不断变化。同时，还应分阶段的对人员进行合理的配置，总承包单位要与业主、设计、监理以及分包单位之间协调配合。其次，总承包单位要将分包单位的技术和业务管理纳入到总承包管理体系之中，并且还要对施工方案的编排制定、技术交底、施工图纸、设计变更、竣工验收等进行全面的控制，各个分包单位还要积极的参与到总承包方组织的各类技术、业务管理活动之中，同时，对于总承包方制定的各类管理制度要无条件的服从与执行。

2．1进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制

首先，在计划工程项目管理过程中应有明确的进度目标，以目标指导行动，这样一来就形成了一套合理且有序的计划工期，使其实际施工也较为科学；其次，审查核实各个分包单位编排制定的项目施工进展速度计划，使其与总承包单位的工期控制目标所提出的要求相符合；另外，将工程总工期计划按照年、季、月度进行分解，从而排出旬、周、日的进展速度计划，对各个分包单位的合理安排与调动分配劳力进行全过程的监督，使工程能够按照预先的计划顺利的进行；再有，对工程进展速度进行检查；其主要是对工程计划进展速度与实际进展速度之间存在的差别进行检查，包括工程总体形象进度、实物完成量以及工作量完成情况的一致性，找出它们之间存在的差别，制定有效的解决措施；此外，施工总承包方还应采用一些较为先进的技术、工艺、材料以及机械设备，以此确保在实际施工过程中的安全性、高效性。

2．2有针对性的做好工程款的管理工作

各个分包单位应编排制定工程项目各个阶段，各个年度、季度、月度资金的使用计划，并在此基础上编排制定总承包企业的资金使用计划，同时将此份计划报送给业主，这样方便业主对已有项目进行债务重组的融资活动。其次，施工总承包单位应不断提高工程进展速度计划和统计报表的编排制定计划，将其准确度进一步提高；另外，还应对分包单位编排制定的统计报表具有的准确度进行严格的审查核实，严厉禁止出现多报、虚报、重报的现象；此外，项目管理人员应及时的了解工程款到位情况以及资金的具体流向情况，要切实做到工程款专款专用；同时，还应严格执行工程款付款审核签认制度，严格审查核实分包单位的工程决算书，并且将其审核结果在第一时间内传输给业主；最后，项目管理人员应对工程图纸、招投标文件进行全面的了解，从中找出工程成本费用最易突破的部分，进而使其工程资金与成本费用更加明确。

2．3将总承包企业的技术与管理优势充分的发挥，提高工程质量控制

首先是质量管理体系：施工总承包管理项目部门应建立健全完善的总承包质量管理机构，各个分包单位必须根据总承包质量管理体系制定一套有效的质量保证体系及质量控制方法；其次是质量监控制度：通常都是采用工程前期、中期、后期的质量监控、工序质量监控等监控制度。

3．结论

综上所述可知，由于当前在竞争日益激烈的市场条件的影响下，导致了各企业受到了巨大的冲击，因此，企业必须尽快建立一套健全完善的应对体系，培养一批复合型的人才及储备丰富的技术措施，从而形成企业的总承包体系与管理机制。当前，将施工总承包模式下的项目管理工作做好，将会是施工企业在未来市场中持续发展，提高经济效益的重要途径。

参考文献

[1]张晴．项目管理在大学生学业中的应用．合作经济与科技，2010（03）：110~111．

[2]张立志．工程预算评审对设计方案的造价控制．天津职业院校联合学报，2010(03)：148~149．

[3]江尚进．发挥总承包企业优势，强化项目管理[J]．国外建材科技，2004―12--30．

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工程总承包模式在我国已经有了20多年的历史了，它在我国的发展经历了一个从无到有的过程，并且在我国建设上取得了非常不错的成果，在行业的发展上也积累了很多的经验。根据我国有关部门的统计，在2001年到2008年期间，按照工程总承包模式形式完成的工程项目金额达到了4550多亿元，年平均完成合同额达到600亿元左右。但是我们在看到工程总承包模式取得的成绩的时候，不能忽视了工程总承包模式不断发展的背后存在的各种各样的问题，例如：工程总承包模式的使用范围还相对较小，占了我国国内经济建设活动总额的1%不到。各个工程承包企业在绝大多数情况下还是处在施工总承包这个阶段，而其实真正意义上的工程总承包模式远远不止于施工阶段的承包，它还应该包括设计阶段等，并且很多的工程总承包模式项目多是世界银行贷款项目、合资项目或者外资项目。

我国工程总承包模式的不足

（一）产业结构不合理

产业结构不合理主要体现在能够拥有足够的项目总承包能力和坚实的技术经济势力的大型承包企业的数量还很少。国外的大型承包商情况相对与国内要好很多，例如在美国有福禄丹尼尔大型承包商，法国有布依格大型承包公司，日本有大成建设等，他们都具有非常明显的规模上的优势。在我国尚且还没有能够与这些大型承包商相比拟的承包企业。另一方面在我国小型的专业公司也存在一些问题，他们大部分都不能够做到小而精、小而活、小而专，因此不够专业，从而造成了大量小规模的小型企业在经营市场范围和竞争能力上大量的重复，从而使小规模专业企业的发展环境更加恶劣。

（二）管理体制不合理

在项目总承包工程中的行业规范等管理中存在的问题主要体现在相关法律法规的极度缺失，对与项目承包企业在垫资进行工程建设的时候缺乏必要的法律保障，导致了工程承包企业在没有融资途径的情况下对项目建设承担了非常大的资金风险。我国要想在工程项目整体承包行业中更加健康快速的发展就必须要进一步加强对这方面的法律与法规的建设，并且要对业主对工程项目的肢解进行更为科学的管理和进行明确的规范。在这样的法律法规体制下，项目总承包商极大的降低了资金风险，从而积极地促进了工程总承包模式商在市场上的发展。

（三）承包商能力不够全面

在我国，70%以上的工程承包企业都没有拥有整套的项目管理体系和完整的承包管理体制，此外在计算机应用能力、咨询和设计能力、综合管理能力、技术支持能力和专业的施工协调能力，以及融资能力和资金运作能力等关键技术或者项目管理能力与国际上能够进行工程整体承包的大企业还有着很大的差距。由于这些诸多方面能力的不足而导致了企业在面对项目工程整体承包时的能力与信心就会大大下降，从而在激烈的市场竞争中缺乏足够的优势，从而阻碍了工程项目整体承包公司的发展。

工程承包是大型施工企业发展的客观要求和必然趋势

伴随着我国国内市场与国际市场逐渐接轨的过程，建设工程承包市场也正在发生各种深刻的变化，正对建设工程承包市场不断的产生影响。因此，工程项目整体承包也就成了建设市场的必然发展趋势和市场发展的客观需求。在国际上发达国家的建筑市场上有超过一半的建筑工程项目是采用总承包的方式的。工程总承包模式之所以能够成为我国大型施工企业的必然发展趋势也是以工程总承包模式的内在的优势为基础的。

（一）降低工程成本

一个工程的成本有九成是在项目工程的设计阶段就已经确定的了，因此，设计阶段对于整个工程项目的影响是非常大的，而与设计阶段相比较，施工阶段对项目总成本的影响大概只有半成左右。所以，总承包企业在设计阶段就可以对整个项目的成本进行限制，通过对方案的不断优化和对比，对工程项目进行成本的控制或者降低是十分有效的。以中国石化北京石油化工工程公司承接的长岭、福建等六套聚丙乙烯项目为例，由于实行工程总承包模式共节省项目投资12亿元。如果实行的是分开承包的模式，那么施工阶段和设计阶段就是分开独立的，双方难以进行及时的协调，因此经常会有造价和功能上的浪费。在整个项目的进行过程中，将设计阶段和施工阶段进行深度的交叉，就可以在充分保证工程质量的基础下对工程成本进行最大程度的降低。并且，设计阶段的形式是案头的工作，在设计阶段对进行方案的修改和优化，其修改成本都是非常低的，但是却对整个项目的投资效率有着非常大的影响，这种影响甚至是决定性的。

（二）缩短周期与提高质量

工程总体承包模式能够对一个项目工程从设计到采购，到施工，再到试运行整个过程的质量进行控制，从而能够在最佳的程度上对质量进行监督，杜绝质量不稳定的出现。在此时，设计、施工等阶段的更深层次的相互融合，并且在项目开始的阶段也就是设计阶段就积极的使用创新科技以及新的工艺，并且对后阶段的施工工艺的简洁性都进行全面的考虑，尽量将所有可能出现的问题都在设计阶段进行处理，这样做就可以使工程项目的质量得到更好的保证，并且可以使的整个工程的施工周期大大缩短，对整个工程的进展是十分有帮助的。

工程总承包模式也必将得到业主的青睐和市场发展的认可，从而工程总承包模式必将成为未来很长一段时间内建筑行业的必不可少的一种承包模式。工程总承包模式的市场也将于以往的承包市场有所不同，它的规模将更大，吸引力更强。因此，当前如何打造总承包企业将成为很多建筑施工企业所必须面对的战略选择，也是大型建筑施工企业顺应市场经济发展的必然趋势。

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关键词：总承包项目、项目管理、费用管理、PMO

中图分类号：P754文献标识码： A

1、引言

总承包商在项目建设中最终追求的目标是项目给企业带来的效益，其中最直接的就是利润。如何实现企业的这个最终目标，工程项目费用管理（以下简称费用管理）必然成为项目管理的核心内容。

费用管理是在项目建设生产过程中，对项目建设所需的费用进行估算，建立项目费用目标，依据费用目标对影响工程项目建设周期费用的各种因素进行严格的监督和控制，及时反映费用偏差，并采取措施加以纠正，以保证以最低的项目费用按质按量完成规定的所有工程项目建设内容的过程。由此定义可知，费用管理是一个全过程、全方位、全员的全面管理过程，整个体系根据我们的分析可包括四大要素和五大体系，即四大要素包括组织、资源、方法、过程，五大体系包括保障体系、控制体系、计量体系、核算体系、信息化体系。

以下为我院基于此四大要素和五大体系的总承包项目费用管理上的一些探讨和实践，希望与同行交流。

2、费用管理的基本思路及体系要求

作为工程公司，做好项目费用管理必须考虑企业层面与项目层面的费用管理问题。首先要明确两个中心，即企业本部是项目的利润中心，项目部则是项目的成本中心。“利润中心”的费用管理是企业层面的费用管理，“成本中心”的费用管理是项目层面的费用管理。“两个中心”明确了两个层面的费用控制要点和方向。要实现“两个中心”的管控，必须有一套完整的、基础的工作机制来支持项目管理，我们的思想是以“6S”来搭建总承包项目的项目管理构架，从而搭建好全面的费用管理体系。“6S”是指：

EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系

WBS（Work Breakdown Structure）项目工作分解体系

RBS（Resource Breakdown Structure）项目资源分解体系

CBS（Cost Breakdown Structure）项目费用分解体系

OBS（Organization Breakdown Structure）组织责任分解体系

KMS（Knowledge Management Structure）项目知识管理体系

3、我院总承包项目的管理特点及费用管理要求

3.1总承包项目的管理特点

我院的总承包项目管理实行企业层面和项目层面的双层管控。企业层面负责制定目标和按目标进行监控和指导，项目层面负责按目标进行实施。实行项目经理负责制，在企业管理层面，由各项目管理部对各管理片区总承包项目进行统一组织实施，由PMO进行总承包项目进行全过程监控。

我院对总承包项目费用管理相应地实行企业层面和项目层面的双层管控，对相应的组织职责的规定如下：

PMO是项目的“利润中心”，代表企业的管理层对所有总承包项目进行整体管理和控制。

项目管理部负责对各片区的总承包项目的实施进行组织和监管。

项目部是项目的“成本中心”，负责对费控目标进行分解形成费用计划，费用计划是项目部进行项目费用管理的基础，项目的分包、采购等活动均依据费用计划进行控制，以保证各项费用控制在目标范围内。

3.2费用管理要求

根据以上特点，费用管理对“6S”模式的要求如下：

EPS明确项目的分类特性，不同类型的项目采用不同费用管控方法；

OBS明确项目费用管理各层级、各岗位的职责要求，确保“事事有人做，人人有事做”；

WBS明确项目工作结构，为建立CBS提供了依据，是连接进度管理与费用管理的桥梁，是费用计划编制的基础；

CBS明确各项工作、各项工程内容的费用，统一了费用归集原则和方法，是费用计划编制、检测、核算的基础；

RBS明确各类项目资源类别、等级，根据不同项目管理的需求，提供相应类别、等级的资源和消耗标准，为费用的估算、分配、核算提供了依据；

KMS明确项目管理经验和工程数据积累的要求，为信息化建设和管理提供方法和流程。

4、项目费用控制

总承包项目费用控制过程主要的工作内容包括：费控目标的制定、费用计划编制、对费用计划完成情况的核算（以下简称费用核算）和项目的全面实际成本核算（以下简称全成本核算）、费用-进度绩效分析、偏差应对措施等内容。费控目标是由企业层面制定，以下不做具体介绍，重点介绍费用计划编制、费用核算和项目全成本核算、费用-进度绩效分析（按赢得值法）。

4.1费用计划编制

费用计划是项目费用管理的基础，费用计划编制的好坏直接影响费用控制工作的效果。费用计划的编制首先应根据EPS确定项目的类型和要求，明确项目费用估算的方法和标准，确定费控的相应流程。可行、有效的费用计划应满足费用在什么地方发生，有多少额度发生，在什么时候发生等三个方面的要求。“费用在什么地方发生”确定本项工作的资源消耗，与WBS、RBS相结合；“有多少额度发生”是确定本项工作的费用估算，与CBS、RBS、KMS相结合；“在什么时候发生”是确定费用在时间维度分布的问题，是编制收付款计划、资金计划、费用-进度绩效分析等的依据。

4.2核算与绩效分析

核算包括两部分的核算，即费用核算和全成本核算。费用核算确定BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），全成本核算包括中间核算和最终核算，其中全成本中间核算确定ACWP（Actual Cost for Work Performed），最终核算确定的是项目的最终实际成本。

全成本核算是指总承包项目在各阶段、各项工作和对各相关方所发生的所有成本进行归集和分配，并按规定的方法计算成本的过程。

全成本核算应根据不同性质的费用采用不同的核算方法，我院一般规定是自营成本、财税成本等按会计核算，分包/采购成本按统计核算（合同结算）。全成本核算主要集中在分包/采购方面，要准确和有效地核算此部分的成本，重点在于合同的管理。要建立完整的合同管理台账，内容应包括收付款计划、合同结算、收付款台帐、变更/索赔台帐等。全成本核算的最终核算是计算项目成本节余、项目利润和企业项目利润的基础。

费用核算一般是在全成本核算完成后再行计算，根据不同性质的费用应采用不同的核算方法。对于采购部分可按合同约定的付款比例计算费用计划完成情况；施工分包部分可按施工图预算或施工图算量反算费用完成情况，或利用合同结算金额与分包合同总价的比例计算费用完成情况；自营部分按工作量完成情况反算确定费用完成情况。

通过全成本核算和费用核算确定了赢得值分析所需的两个完成指标，即可按赢得值法做费用-进度绩效分析。

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摘要：随着社会经济的快速发展，我国建筑领域出现蓬勃之势，有关建筑承包的相关管理制度和政策也在不断完善和改进，工程项目EPC 总承包模式是当下被广泛采用的一种承包模式，此种模式的运用可以使工程项目的整体管理更加趋于制度化、规范化、科学化以及合理化。本文首先对EPC 总承包模式进行简要介绍，进而对如何在EPC总承包模式的运用基础之上有效地进行工程项目的建筑经济管理提出几点浅见。

关键词 ：工程项目；EPC总承包模式；建筑经济管理；发展趋势

随着全球经济一体化的加速进行，世界经济开始逐渐进入新的发展，国际工程承包市场具有巨大的发展潜力和发展前景。据相关数据统计，1999 至2005 年全球建筑市场的年均增长速度平均约为5.2％。根据美国标准普尔公司的预测，全球建筑市场未来几年将保持5.1％的年均增长率。在如此活跃的国际大背景下，我国的建筑承包领域也获得了长足的发展，伴随着建筑事业的蓬勃发展，工程项目的相关管理制度也在不断地进行完善并使之与工程项目的发展相适应。EPC总承包模式的应运而生不仅能是工程项目的整体管理更加趋于科学合理化，同时也能在一定程度上充分实现资源的合理配置，进而为实现承包商的经济效益而有效控制成本以及优化工程的设计方案，因此在今后的工程项目承包方面采用EPC 总承包模式可谓是明智之选。

一、工程项目EPC总承包模式概述

EPC 总承包模式是当下国际以及我国建筑承包领域普遍所采用的一种工程项目承包方式，其在我国的建筑市场中受到政府以及相关部门的高度关注。EPC 即由Engineering、Procurement、Construction 三个英文单词首字母的缩写组合而成，分别是指设计、采购和施工。具体而言，EPC总承包模式主要是指负责项目工程的建设单位作为业主将自己所负责的工程发包给总承包商并且由总承包商对整个项目工程的方案设计、施工采购等事项进行管理并对项目工程的造价、质量、安全以及进度等进行全面负责，最后直接将建设完成的并且符合工程合同规定标准的竣工工程交由建设单位验收的项目工程承包模式。

与以前较为传统的工程承包模式对比而言，EPC 总承包模式将工程的整体设计以及优化完全交由总承包商进行，此举可以使总承包商在施工的过程中根据施工现场的实际情况不断对施工方案进行改善和优化而无需经过繁杂的请示手续，有利于施工效率的提高，而且此种模式有利于项目工程整体运行的顺畅性，使得施工的各个环节紧密相连进而有效的控制造价并进行合理的进度安排，此外EPC 总承包模式使得工程质量出现问题之后的法律追责变得更加清晰，有利于及时确定法律纠纷的参与主体并及时息诉。

二、工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理与发展的有效途径

1.工程项目造价管理的有效途径

总承包商作为工程项目的主体施工单位，其除了要保证工程的质量之外，最大的目的就是要实现自身的经济效益最大化，这取决于项目工程的造价控制。然而影响工程造价的因素多种多样，施工材料的选取、机械设备的购买、施工人员的安置、突发状况的解决、工期的合理控制等等都能在一定程度上对工程造价产生影响，如果上述因素难以得到合理解决，那么承包单位的施工成本就会明显上升，甚至难以实现成本回收。因此在对工程项目进行造价管理的过程中，承包商首先应该对施工方案作出合理设计并对施工的阶段进行细致划分，在每个阶段确定好要完成的工作量以及实现的施工进度，而且在施工过程中要对施工材料进行严格把关和控制，避免出现不合理的浪费。同时对材料的价格进行核查以免相关采购人员弄虚作假，而且在编制造价方案的时候要进行整体考虑，对每一项费用支出尽量控制在施工方案所预先设定的支出范围之内。在施工过程中出现的变更情况要及时进行变通并对更改后的成本核算进行再次计算，以免出现大额度的不合理支出。

2.工程项目质量管理的有效途径

建设工程项目的质量问题是当下社会较为关注的热门话题之一，在实际的施工进程中，如果工程的质量得不到保障，那么工程就是去了建设的意义，因此工程的质量问题应成为承包单位以及建设单位关注的重点环节。每一位施工人员都应将工程质量放在首位，相关负责人要将施工的各个阶段安排专门的负责人对施工材料的质量以及施工人员的态度进行检查和监督，防止偷工减料以及工作散漫的现象出现。同时承包单位应对施工人员进行责任意识的教育，严格要求施工者必须遵守设计方案和施工标准，对于不合格材料要及时更换，对于不合格施工人员要进行及时培训和惩戒，对施工的质量监督要定期组织并完善相关的责任机制。

3.工程项目合同管理的有效途径

当建设单位和承包单位之间签订的合同过于简单或者不符合标准的时候，会由于协调困难而出现施工工期延长的情形，不仅影响工程进度，而且也会增加建设成本。因此为了实现经济效益的最大化，同时也为了施工的顺利进行，在建设单位与总承包商进行项目工程合同签订的时候必须要严格按照国家以及法律规定的格式进行，对于各自负责的内容以及责任承担的范围要作出明确的规定，这样既能在施工过程中对相关问题尽快进行协调，也使得出现问题之后能准确及时追责。

4.工程项目安全管理的有效途径

安全事故不仅会影响施工的整体进度，影响工程的质量和造价，工作人员的生命安全也会受到威胁，因此总承包商在日常的施工活动中应强化各环节的安全管理问题，集中组织安全教育，提高施工人员的安全意识，并健全相关的安全管理机制，对于违规操作的人员给与必要的惩罚。除此之外，对于施工现场的各个环节也要随时进行安全检查，对于材料的放置位置进行明确规定，对施工结束后的夜间巡视进行合理安排，对相关设施的安全操作标准严格遵循，对相关技术人员的资格进行核实验证。总之施工现场的活动必须要在保证安全的前提下进行。

三、结束语

随着国家经济的快速发展，国内的建设单位面临着十分激烈的竞争，为了使建设单位能够在激烈的竞争之中保有生机且更加具有竞争力，国家和政府理应对其相关的管理体制和运营模式进行改革并增加对其的政策倾向。就目前而言，EPC 作为一种具有优势的承包模式应该受到关注和普及，因此在今后的建设承包工程中应多采取上述模式，并对工程在造价、安全、质量、合同等方面进行严格管理以实现资源的优化配置。

参考文献：

[1]岳峰.试论建筑工程造价预算控制[J].城市建设理论研究（电子版）,2012，（17）.

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关键词：冶金工程项目；EPC总承包管理模式；风险控制；管理层次

伴随着我国经济实力的不断增强，工业建设出现了很多工程项目，其中就存在大量的冶金工程。从我国多年的工程建设经验来看，这些工程建设必然会为我国经济腾飞发展起到良好的推动作用，也促进了企业生产能力的提升。与此同时，在传统计划经济的影响下，我国大部分工程建设承包单位都采取了单一的建设承包管理模式。在此模式中，施工单位只负责施工，设备采购安装单位只负责采购与安装，这就会导致各个工程建设单位无法协调配合，业主协调工作也会因此变得十分困难。而EPC总承包是一种较为先进的管理模式，它通过对工程项目设计、采购安装以及施工试运行等阶段实施总承包，使工程建设管理能够具有统一性和全局性，便于后续冶金工程项目优化设计、建设的协调工作，减少了重复沟通。但EPC项目往往是由设计单位牵头进行总承包，对工程实施的管控力度和经验较少，引起工程的延期、质量的控制等风险，如果对风险的管控不到位，也会引起较大的事故，造成严重的影响。因此在EPC项目中必须重视各风险的控制，才能保证项目的安全建设，建成后能可靠运行。

一、风险控制的重点分析

风险控制指的就是管理人员利用各种方法来消灭风险事件发生的可能性，或者是在风险出现之后尽可能地减少所出现的损失。在风险发生之后很容易对企业产生各种不良影响，因此为了有效提高生产效率，必须要利用风险控制的方法来减少相关因素所带来的影响，确保冶金工程项目能够顺利稳定的开展。同时，风险管理也是一门系统科学，开展风险管理工作的目的就是为了消除风险所带来的一系列影响，在必要的时候不仅要展开风险规划和识别，还需要形成完整的风险处置方案，减少评估风险对项目产生的影响。其中具体包括以下两点：

（一）风险规划

风险规划要求冶金工程项目管理人员必须要制定出详细的风险管理方案，从整体上分成两部分，一是在风险造成损失之前，为了消除风险而提出的处理方案。二是在风险发生之后，利用一系列措施来保证冶金项目管理目标可以顺利实现。所以，在风险规划过程中，必须要将以上两个步骤结合在一起，才能够体现出风险管理方案的有效性。

（二）风险识别

通常情况下，风险会存在于冶金企业的各个项目运行阶段，而风险识别则要相关工作人员必须要快速明确风险影响因素，并针对各种潜在的风险事故提出针对性管理措施。冶金工程项目EPC总承包解决方案如图一所示

二、冶金工程项目EPC总承包管理所存在的风险

（一）风险产生原因

在冶金工程项目开展过程中，从开始到结束一直都会伴随着各种各样的风险。所以，在EPC管理模式下也同样会存在风险。因为EPC项目在具体实施过程中，环境与其他模式条件相对复杂，在项目条件下，人员、技术材料以及机械设备等方面都会存在很多风险因素。在不同条件或不同形势下，这些风险因素都会对项目造成影响，进而带来严重的经济损失。而冶金工程项目EPC总承包管理模式出现风险的主要原因有以下几点：一方面，和以往施工总承包模式有多不同，EPC模式所存在的合同风险有所不同，除了承担分析之后的风险之外，还要承担合同中没有明确指出的风险，所以风险管理难度也会变得更高，成本和最终的质量都会受到牵连影响。另一方面就是工作范围风险。在EPC总承包管理模式下，总承包商主要负责涉及、采购以及施工等方面的工作，但是如果业主有明确要求，那么总承包商还可以对前期的工作展开规划和试运行。在这些工作内容中，总承包商可能对某些工作并没有详细了解，所以管理难度也有所增加。此外，EPC总承包管理模式开展的时间较长，不仅在冶金工程项目上存在风险，同时项目实施难度也会明显增加，EPC管理项目中所包含的一切复杂环境和不确定因素都会带来一定的风险。

（二）冶金工程

EPC总承包项目风险管理的目标一是要尽早识别风险。在冶金工程项目中，总承包商需要深刻意识到风险所带来的影响，针对还处于潜伏期内的风险要尽早进行识别，使其能够在风险管理过程中处于有利地位，进而实现风险掌控的目标。二是要有效规避各种风险。EPC总承包管理人员要能够提前识别、规避风向，避免潜伏的风险事件发生，从而降低风险所带来的经济利益损失，保证冶金工程项目能够顺利进行。EPC总承包管理风险矩阵图如图二所示

三、冶金工程项目EPC总承包风险管理特点

（一）整体性与目标性原则

通常情况下，EPC项目总承包商必须要全面负责整个项目的安全质量以及造价进度等方面的情况。所以发包人通常只是签订最初的合同，定期对项目的开展情况进行了解，查看项目各方面质量是否满足签订合同的基本需求，最终要求所完成的项目必须要符合全部规定要求。此外，发包人还要根据合同内让那个来支付所结款项，合同双发在验收完毕之后根据合同要求来完成最终的结算过程。

（二）管理层次清晰

在EPC总承包管理状态下，发包人一般都会采用过程控制和事后监督来进行管理，前者指的就是发包人通过聘请第三方监理工程是，来对总承包商的采购以及施工过程进行监督，在此基础上签订制服证书。而后者指的是发包人在冶金工程项目结束之后，对EPC项目和竣工验收进行审查，但是在实际施工期间并不会过多的参与。冶金工程项目EPC总承包管理的风险流程控制如图二所示。

四、冶金工程项目EPC总承包项目管理风险控制措施

（一）验收管理风险控制

从冶金工程项目角度来看，通过EPC总承包管理模式可以有效减小验收风险，即使发生了风险，也可以将其造成的损失降到最低。但是，风险也会存在演变的可能，对此EPC总承包人员需要结合冶金工程项目的实际情况进行妥善处理。比如杜宇冶金工程项目中的验收管理方案，可以采用风险环节方法，在验收方案形成之后明确验收的基本流程，再采用任务分解的方法来进行验收。在冶金工程项目验收环节当中，各个组织负责管理人员需要结合质量管理要求进行完整验收，全面落实各项质量标准，对出现的问题进行及时处理并将其上报到相关责任部门进行改进。除此之外，还要结合冶金工程项目的实际情况做好验收和材料报告复查等工作，保证实验报告以及材料设备出厂设备质等重要资料的完整性。而对于验收不合格的工程项目，则需要排专门工作人员去寻找原因，并制定相应的解决措施。

（二）工期延迟风险控制

在冶金工程项目具体实施过程中，建筑物往往具有工程量大、施工周期长等特点。而且很多建筑物都是钢筋混凝土框架结构，在具体施工中存在交叉作业的情况，很容易对工程的施工进度造成影响。因此，在EPC总承包项目管理过程中，需要对交叉工序进行合理优化，并采用有效措施来转移风险，避免承包商的经济效益受到损害。比如针对某一工程的工期拖延问题，可以采用以下措施：一是要对EPC总承包项目工期管理方法进行完善，以此来优化质量监管体系，形成严格的工期管理制度，利用甘特图等相关措施来确定冶金工程项目的工期安排。在此基础上对施工人员的工期问题意识进行加·企业管理强，从而实现规避风险的目的。

（三）采购风险控制

在冶金工程项目采购风险控制过程中，EPC项目中所拥有的采购合同必须要具备集思广益的特点，对采购期间所有工作人员的权益和职责进行确认，进而形成严格的追责条例。与此同时，针对抵达现场的原材料，也要确保在质量验收合格之后再允许入场、EPC总承包商可以按照风险规避的基本要求，对原材料设备供应中信誉程度较差的合作对象进行规避，以此来消除风险隐患。

（四）施工质量风险控制

对于冶金工程项目中存在的各种施工质量风险，必须要加强施工期间的质量管理，并且还要在施工之前加强一线施工人员的技能培训，保证所有参与本次工程项目的技术人员都能够掌握其中的核心技术。在冶金项目进行过程中，还要定期对关键项目和分项目进行质量验收，保证施工质量可以满足预期标准。在特殊情况下，还可以通过“三检”的方法来加强施工效果。除此之外，EPC总承包公司还可以利用投保的方式来避免风险的发生，或者在实际施工期间制定出科学的技术路径，在各项工序施工结束之后，积极组织自检和互检，最终保证施工质量可以满足预期工程项目标准，减少隐藏在施工当中的质量风险。

（五）设计质量风险控制

冶金工程项目设计除了要包含建筑设计这个层面之外，还要对项目具体实施的可行性进行深入探讨。当设计方案与预期要求不相符时，项目实施过程中的总承包商设计方案与之前合同签订要求存在出入时，就必须要完成设计变更，那么这样就会使总承包商承担着工期延误以及成本增加的风险。同时，当设计出现质量风险时，EPC总承包项目会对整个缓解起到决定性作用，如果设计质量存在高低出入的情况，那么施工质量的好坏也会存在明显差异。对此设计质量风险处理需要设计人员严格履行自己的职责，保证清晰的管理流程。而总承包商需要对设计图纸进行详细分析和探讨，以此来处理日后的设计变更问题。

（六）安装风险控制

在冶金工程项目EPC总承包管理过程中，通常需要很多大型设备，如图一所示的环冷机就是其中最常见的一种。此设备的体积较大，安装难度非常高，而且很容易出现很多安装风险问题。此外，在此设备安装过程中，必须要做好配电网和排水项目施工，这些项目都会对最终冶金工程项目的管理效果造成影响。为了消除安装质量风险对工程项目所带来的影响，EPC总承包商可以采取以下措施进行改进：一是在具体安装过程汇总，必须要选择资质较高的施工人员，做好上岗之前的证件检查和岗位培训工作，使全体施工人员都能够掌握关键设备的具体施工方法。二是在安装环节中安排施工人员对施工质量进行评估，通常在每道施工流程结束之后进行验收和检查，对不合格的检验结果要及时提出，监督整个整改过程，一直到施工满足质量标准要求为止。

五、结束语

综上所述，在当前冶金工程项目EPC总承包管理模式下，总承包商在具体管理工作中面临着很多风险因素，为了能够有效消除这些风险因素所带来的影响，相关单位必须要结合冶金工程项目的实际情况，在充分掌握冶金工程项目具体情况的前提下，做好风险分类与划分，利用完善的项目管理制度来优化施工管理过程。此外，同保险公司之间的合作也是规避EPC总承包管理风险的重要手段。如此一来就可以满足动态风险管理的要求，保证EPC项目的安全有效实施。

参考文献：

[1]章睿.冶金工程项目EPC总承包管理风险控制分析[J].冶金管理,2020(21):125-126.

[2]梁杰.冶金工程EPC总承包项目管理的价值链分析[J].冶金管理,2020(09):185-186.

[3]张建军.冶金工程EPC总承包项目管理的价值链分析[J].冶金管理,2019(05):98-99.

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关键词：电力工程管理；新模式；应用

中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：

对现代电力项目管理模式进行创新的要求已经非常迫切。创新电力项目管理模式，一方面是电力工程实际建设的需要，另一方面是现代电力项目中保障投资方与施工方经济利益的需要。创新电力项目管理模式需要由工程项目的投资方、施工方、工程设计单位与监理单位等多方协作完成，这是现代电力项目工程建设中最为重要的工作，也是电力项目造价与质量等多方面的关键所在。因此，现代电力项目的投资方应该注重提高自身意识，并以此为基础来推进项目管理模式创新，以投资主体为引导进行电力项目管理模式创新，为电力项目的建设发展奠定坚实的基础。

1 当前电力工程项目管理存在问题

电力工程作为近些年来我国工程项目建设的重点内容，已经成为我国能源领域内可持续利用的重要方面。因此，电力工程的管理模式能够对工程项目投资方的经济效益、项目施工方的经济利益产生重大的影响作用。项目管理在电力建设领域的应用也极大地提高了工程管理的效率。但是，由于我国项目管理起步比较晚，在诸多方面还有待改进。不可否认，尽管国内的水电、火电建设在整体水平上有了显著的提高，但我们仍应清醒地认识到，与国际先进水平相比，我国电力建设中还存在许多不足和差距。现将工程项目管理中存在的问题归纳为如下几点：工程项目管理不规范，有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之问的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性；安全生产基础还不牢固，有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实，安全管理制度不健全，安全设施不完善，还存在不少事故隐患；工艺质量不高，有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够，管理基础薄弱，集约化管理程度很低，技术装备差，内部经营机制不活，现代化管理手段应用层次较低；施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强，企业总量过剩，电力建设市场保护严重，严重束缚了企业之间的公平竞争；企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高。

2 电力项目的总承包管理模式探析

工程项目的总承包管理模式作为出现时间最早的承包工程的管理模式，在电力项目的应用过程中积累了大量的实践经验，为电力工程的管理工作提供的很好的借鉴。电力项目的总承包管理模式主要由工程业主、工程设计单位、工程的总承包人以及工程的建设单位来协作完成电力项目的建设工作。通过这一模式使得项目的承包单位需要承担电力工程项目的施工责任，并需要接受来自于工程建造师的监督与管理。正是因为有了这样的管理模式，才能保证在工程的施工过程中能够做到职责与责任明确，保证了电力项目工程中各项管理工作的顺利开展。但是，随着电力项目施工的不断完善，总承包管理模式逐渐不能适应现代电力项目工程的施工建设，其中一个重要原因就是工程的监督单位没有能够对项目形成合理深度的介入，导致其只是在工程的施工阶段对工程进行质量的管理监督，而在电力项目的决策阶段与设计阶段没有过多的涉及到，这样就直接影响了对项目的决策和控制。所以。现代电力项目的管理工作需要优化管理模式，以此来推动管理模式的创新与发展。

3 对电力工程的管理模式进行创新与应用分析

3.1 在电力工程的管理模式中融入创新理念

这里所讲的创新理念指的并不是对电力工程项目的管理模式创新，而是经由对电力工程项目管理模式的研究分析，结合实际情况和应用中的现状而进行一种优化处理。通过这种优化处理方式使电力工程的管理模式呈现出一种适用性和创新性，以此来推动电力工程项目顺利开展管理工作。

3.1.1 对电力项目的总承包管理模式进行优化处理的重要性

基于目前电力项目的管理普遍采用总承包管理模式的现状，应该对总承包模式的不足进行重点的分析，并依据优化理论和创新理念对总承包模式进行完善，以此来推动电力项目管理模式的进步，并保障电力工程投资方与施工方的经济利益。

3.1.2 对电力项目的总承包管理模式进行优化内容分析

依据对电力项目总承包管理模式的探究，现代化电力企业应该吸收其它项目工程的管理模式的创新性和优点，重点优化总承包模式，促进在电力项目的管理模式中融入创新理念。首先，投资方应该加强工程监理单位在工程建设过程中进行整体控制的职能，依靠监理单位的专业性来减少工程的投资方导致的决策问题。其次，电力项目的投资方应该使工程监理单位对工程的介入深度加大，使其从工程设计阶段就能发挥作用，有效地保证工程项目的规范性以及投资经济性。最后，通过工程的监理单位以及工程设计师在工程施工中所发挥的监理作用，推进工程施工对设计的有效优化，降低因设计的改变而引起的费用增加等情况。

3.2 电力项目管理模式的创新及应用分析

3.2.1 把成本管理战略作为指导来推进电力项目的管理工作

以成本管理的战略来对电力项目的管理工作进行指导，对电力项目的管理模式创新有着非常重大的意义。在现代市场竞争激烈的大背景下，电力项目的投资方及施工方都需要从自身出发来对成本问题进行考虑，以此来与企业的战略管理需要相适应，推动在工程项目管理中实施成本管理。它的创新主要表现在电力项目的管理模式中对于成本的控制具有长期性、竞争性以及全局性，并以此来推进实施低成本的领先战略。

3.2.2 通过对组织机制的创新来推进电力项目管理工作的进行

电力项目的管理模式应该把机制创新作为一项基础，通过对组织机制与管理制度的创新来推进实施管理工作。创新组织机制可以保证电力项目的管理工作拥有持续动力；整合优化组织结构可以推进电力项目的工作开展；创新组织机制可以推进电力项目创新管理模式，推动管理工作的顺利开展。

针对目前现代电力项目管理工作中的重点内容，电力项目的管理模式创新还需要在资金管理方面进行突出。在电力项目管理中应加强对资金管理的地位和作用的认识，把电力项目的管理工作同资金管理工作进行紧密结合，推进实施电力项目管理中的动态管理和资金运行，提升电力项目管理效果。

3.3 形成全过程与全要素的电力项目管理模式创新

针对电力项目特点，现代电力项目的管理模式必须在其自身特点的基础上进行创新和应用，使用全过程与全要素的管理模式来推进项目管理更加与实际相适应，并以此来推动电力项目管理工作的顺利开展。在形成全过程与全要素的电力项目管理模式创新的过程当中，要重视打造优秀的项目团队，着重从个人的沟通能力、管理能力、创新能力以及个人素质等方面来构建一支优秀的工程项目管理团队，并以此为基础来保证电力项目管理工作的开展。

4 结束语

电力工程的管理模式能够对工程项目投资方的经济效益、项目施工方的经济利益产生重大的影响作用。近些年来，随着我国可持续发展理念的不断推进，电力工程建设的项目量也在在不断的增加。但是，目前我国电力工程的管理模式还不能很好的适应现代电力工程项目建设的总体需要，因此，必须对电力工程管理模式进行创新与探索，以此来推进管理工作的进行。

参考文献：

[1] 江涛.电力工程项目管理及控制[J].中国新技术新产品，2011，（03）.

[2] 王志斌，龚文平.论电力工程的施工安全管理[J].科技资讯，2012，（01）.

[3] 李勇胜.小议电力工程施工安全管理[J].中华民居，2011，（S1）.

篇9

摘要：EPC项目管理；影响；措施

1、EPC项目管理存在的影响因素

EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人（专业技术负责人）全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。

（1）、企业外部大环境的影响

1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。对总承包管理的概念模糊不清，误解较多，认为总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入WTO后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。

2．业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

4．工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

5.总承包组织结构不合理。因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。

6．政府扶持政策力度有待加强，缺少配套政策。各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书；推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策。

（2）、企业内部软环境的影响。

1.没有建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。项目管理组织体系不健全，企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。

2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

3.技术创新不足。大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成市场竞争力提升缓慢。

4.重视项目分包施工，忽视高层次总承包管理。首先：我国对项目分包施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。其次：我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。再次：项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。

2、提高总承包管理水平

针对总承包管理存在的问题，必须从内外两个方面修炼内功，提高总承包管理水平。

（一）争取较好的外部环境。

1、建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。

2、在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

3、加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

4、规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

（二）、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力

1、组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。

2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。

3、学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。

4、继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。

5、建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。

6、创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。

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关键词：管道工程；管理体系；EPC承包模式；运行机制；常规模式

中图分类号：TE973 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）33-0029-02

EPC项目管理作为管道工程建设的重要内容，对管道工程管理及控制具有至关重要的作用。我国传统管道工程管理中只是通过常规手段实施管控，依照管道工程内容形成管理制度，这种管理体系根本无法满足日益增长的管道工程管理需求。而EPC项目管理模式可以从工程设计、设备采购及主持建设三方面实现管理细化，依照工程控制内容形成对应控制技术，已经成为我国管道工程管理体系发展的关键。

1 EPC承包管理模式的基础理论

常规模式中总承包商对管理中的各项内容进行设计，对施工过程中的各个环节进行管理和控制。而在EPC承包管理模式中主要由三方共同完成，其投资方通过合同的方式完成对项目内容的整体把握，委托方依照合同内容及专业化项目管理规范对管道工程进度及质量实施对应控制，监理公司从合同内容出发实施对应工程监理。EPC承包管理模式主要包括组织管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理等方面内容，由业主完成各项工程控制，由PMT、PMC及EPC相互协调实施上述控制，通过EPC合同实现责任内容的明确。EPC承包管理模式实现了对业主管理到业主管理下专业管理公司负责的转变，形成了以专业管理公司为辅助环节的承包管理机制，对工程管理内容的完善具有至关重要的作用。在该管理模式中，工程项目工作量能够大大减少，人员的工作效益可以得到本质上的提升，已经成为工程管理优化的关键。与此同时，在该管理模式中项目工程部分风险能够从业主向承包商转移，项目风险能够得到本质上的控制，工程管理水平可以得到非常大的改善。

2 管道工程EPC承包管理模式运行机制

2.1 EPC承包管理模式组织内容

管道工程EPC承包管理模式中业主（即投资方）负责项目中的主体管理内容，完成管道工程项目的调查、筹资、融资及分析。该过程中业主要充分利用自身优势，对EPC中的项目系统管理进行细化，实现全过程高效控制及监督。监理公司要充分尊重业主意愿，要对EPC承包管理合同进行全面分析和把握，由合同承包内容及专业监理知识出发形成对应监理结构，从而实现对承包商业务的分析及控制，实现管道工程管理效益的最大化。而EPC承包商要依照合同内容形成对应管道工程管理策略，从设计、采购、施工及分包商四方面出发进行对应规划设计，保证管理目标与投资效益目的一致性，提升管道工程EPC承包管理的运行质量和效益。

2.2 EPC承包管理模式运行控制

管道工程EPC承包管理模式主要包括设计、采购及施工衔接，设计管理控制，采购管理控制，施工管理控制四方面。在对该运行内容进行控制的过程中，人员要从上述四方面内容出发，对该内容机制进行深入挖掘，从根本上实现管道工程EPC承包管理体系的优化和完善。

2.2.1 设计、采购及施工衔接：EPC承包管理模式对管道工程设计、采购及施工进行了对应衔接设置，可以将采购及施工内容全面融入到设计过程中，将PMT、PMC及EPC三者紧密融合，提升EPC承包运行机制的组织效益。该模式通过构建专业EPC衔接评价指标形成了全面的评价机制，由该评价数据对各项EPC承包运行交叉结构进行对应调整和设计，有效改善了专业及阶段的衔接效益，这在很大程度上改善了管道工程管理体系的实时交互质量。

2.2.2 设计管理控制：EPC承包管理模式中对管道工程设计进行了全面细化，依照专业化设计体制形成了对应设计结构。当前许多承包公司都在上述基础上形成了自身管道工程设计部，可以由该部门自主完成EPC承包设计任务，其整体工作效益大大提升。在该运行机制中设计部依照合同内容实施对应管道工程设计，形成初步设计图纸。与此同时，设计部还要依照承包运行体系衔接状况实施对应设计和调整，形成对应分包商管理结构，保证EPC承包运行机制顺利完成。

2.2.3 采购管理控制：EPC承包管理模式中的管理控制主要通过采购设计及制造控制两方面实现。该模式中的采购管理可以通过采购设备、采购材料等的分析对采购效益进行把握，降低EPC承包管理过程中可能出现的经济浪费。EPC承包采购管理主要包括采买、催交和检验三部分，其核心为采购物质的成本分析及控制。

2.2.4 施工管理控制：EPC承包管理模式施工管理控制时要对其施工内容进行对应分析，要观察工程内容能否在要求工期内完成，从而保证管道工程准时交付。该管理模式将工程施工效益、施工项目和施工周期紧密连接在一起，形成了系统化的周期控制体系，对管道工程控制效益的提升具有非常好的促进作用。EPC承包管理模式中对总承包商和分承包商关系进行了对应处理，依照该关系实施施工承包控制，其关键环节把握好效益将大幅提升。

3 管道工程EPC承包运行机制的运用分析

EPC承包合同模式是当前我国管道工程EPC承包运行的核心，主要在地方燃气集团中运用。在上述集团企业中业主与总承包商先签订EPC承包管理合同，总承包商承包后对各项承包内容进行划分，依照划分内容工程要求及工程内容对各项分承包商进行选取，形成对应的EPC承包合同体系，其具体模式见图1：

图1 EPC承包合同体系具体模式

EPC总承包模式中承包公司依照管道工程状况实施对应分包设计控制，依照分包体系完成项目建设，形成PMT、PMC及EPC三者间工作的交叉，将项目系统有效对接起来。在该管道工程管理模式下，地方燃气集团对工程的控制效益明显提升。集团借助PMC组织，与PMC构建良好合作关系，通过PMC充分完成管道工程监督及决策控制，形成了间接的管理决策体系，大大提升了管道工程系统控制质量。随着管道工程EPC管理体系的不断完善，中国石油集团也开始应用该EPC总承包项目合同模式，开始对汽油管道的可能性进行研究，依照该可能性及管道环境形成对应运行管理机制，实现理论内容与实际内容的统一。虽然EPC总承包运行机制可以在一定程度上改善管道工程控制效益，但由于地方工程EPC承包运行系统内容较为复杂，承包商体系较为庞大，其总合同价格估算结果准确性并不理想。这种模式在使用过程中非常容易出现投资多元化造成的招标权限问题，造成招标合同风险上升。

4 结语

基于EPC承包运行机制的管道工程管理体系不仅可以提升管道工程的控制效益，还可以改善管道工程的风险质量。在该体系构建时，人员要对EPC承包运行机制进行全面把握，要依照EPC承包运行机制内容对项目管理内容进行完善，形成对应控制结构。人员要对EPC总承包模式进行细化，依照工程状况进行对应调整，从而保证控制内容与工程需求的一致性，从本质上加快管道工程的发展进程。

参考文献

[1] 蔡琪锋.石油化工项目管理EPC承包模式的研究与应用[D].华北电力大学，2012.

[2] 成焕佳.石油长输管道工程项目PMC管理模式应用的风险评价研究[D].武汉科技大学，2012.

[3] 池洪建.我国油气长输管道项目建设管理模式探讨

[J].国际石油经济，2012，（11）.