市场营销部职责范文

导语：如何才能写好一篇市场营销部职责，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

运营商的不合理收费行为，在惹恼了用户后，也招致信产部的不满。

9月10日，为切实尊重用户的选择权、知情权和公平交易权，信产部发出通知，规定“全球呼”、“秘书台”等业务在免费试用期结束后，必须征得用户同意才能向用户继续提供服务并收费。同时，信产部还对不合理收费进行了规范。

这对用户来说无疑是一个好消息。此前，运营商为利润最大化，强制给用户开通上述业务，并且在收费过程中也存在不合理现象，如故意延长通话时间，系统提示音也按时计费，等等。用户取消这类服务时，却被设置各种障碍。

而最让人头痛的还是运营商的资费套餐，据统计，我国至少有5万个。运营商设置如此多的套餐，并非真心实意为消费者着想，而是挖空心思算计消费者。

日前，信产部在其官方网站公布了今年6月以来所取得的成绩，这3个月里信产部共清理了4万个资费套餐，占套餐总数的80%，对规范电信行业起到了一定的作用。但从长远来看，终究不是办法，治标不治本！

套餐不在多，而在精。今年1月，AT&T推出免费话音业务，不仅阻止了固话业务的流失，有力打击了传统电信市场上的竞争对手，同时还是抗衡VOIP语音服务竞争最有效的应对之举，一石三鸟。

中国有9亿电话用户，运营商无须处处设置消费陷阱，通过加强和完善管理，还有很大的利润空间可以挖掘。

资费套餐横行

我国电信运营商有数万种让人眼花缭乱的资费套餐，真是滑天下之大稽。如果运营商们去申报吉尼斯纪录，肯定是“高手寂寞”。

资费套餐数量过多，宣传夸大优惠幅度，在消费者心目中留下了不良印象，投诉居高不下，并引起信产部的高度重视。今年5月，信产部联合发改委宣布全面清理电信资费套餐。

日前，信产部公布了清理成果。自6月起，各省市共有超过4万个夸大优惠、资费不透明的电信资费套餐被清理，套餐数量下降超过80%。

本刊记者获知，今年6月到8月15日，仅山西省就清理资费套餐791个，其中联通被清理的数量最多，达到了552个。截至8月底，山西全省在网电信资费套餐共有3056种，其中正在执行的资费套餐方案1081种，已停止发展用户的资费套餐方案1975种。

山西一用户在接受《IT时代周刊》记者采访时表达了自己的无奈，“虽然山西有几千种资费套餐，但这些都是运营商为算计消费者下的套。”

而业内分析师则认为，套餐多并不代表电信业的竞争充分，这是它们在有意制造一个竞争的假象。

以接电话包月为例，比如10元包接套餐，其实是有条件的，这种套餐只包接听100分钟的电话，超出部分重新计费。而运营商在给用户办理该业务时，往往只强调优惠程度，而对用户最关心的部分却隐藏起来。

其实，近年来，我国的电信资费下降不少。数据显示，2006年，我国的电信资费总体水平比2005年下降了11.5%。但让消费者不明白的是，资费降了却不见电话费用下降，这在很大程度上就是套餐的“功劳”。

其实，国外电信运营商也是有套餐的，而且比国内还分得细，但它们一般属全国统一资费，因此，从总体上来看就少了很多。同样是套餐，为何国内用户抱怨甚多？业内人士认为，在我国，不管用户选哪一种套餐，结果都会掉进运营商设置好的陷阱，而且套餐转换不自由，消费不明白。

再看看英国电信巨头沃达丰，以它的“anytime”资费套餐为例，根据通话时间长短，可以分为75/150/200/500/800/1000分钟几个档次，各种档次的套餐资费一目了然，消费者一看就懂。而且，套餐已经包含了短信数量、增值业务，消费者觉得自己花的钱值得。还有一个特点就是，在套餐设计上很人性化，而且科学合理。比如同样是10英镑的套餐，沃达丰可以选择200分钟的通话时间，150条短信；或者150分钟的通话时间，300条短信等多种组合形式。用户选择的机会多，不会造成浪费。

圈钱运动

电信运营商在增值业务上的争夺也越来越激烈，为了使利润最大化，它们强行给用户开通某类服务，表面看是为客户好，实则不过是圈钱罢了。

不久前，一用户告诉《IT时代周刊》记者，在交电话费时，发现中移动每月收取他的“移动秘书”费用。他愤懑地表示，“我连它是用来干什么的都不清楚。而打客服电话询问如何取消时，被对方告之需要机主亲自带身份证到营业厅办理手续。为什么开通的时候啥手续都不要，退订却如此麻烦？”

而最让用户难以忍受的是，铁通的“语音信箱”在接听电话时故意拖沓，以便多收取用户的费用。如，听取留言请按1，修改问候语请按2，听取问候语请按3，返回请按0，等等。再比如“秘书台”这一服务，电话转到秘书台后，拨打电话的客户常常会听到一长串提示音，后被迫进行通话，“服务态度好”的秘书要细致地询问主叫方的姓名、称呼、留言内容，末了，还要重复一遍，至少花费几分钟通话时间，而主叫方是要支付费用的。

业内人士指出，像这类提示音，运营商不需成本，应该免费，只有在主叫用户操作确认后，才能开始计费。

还有，运营商在办理业务时很积极，但事后服务质量却得不到保证。有用户投诉称，他办理了“移动秘书”包年服务，费用一次性扣除。但后来得知，当自己关机时，别人来电收不到“移动秘书”的反馈。该用户打10086投诉，服务台称没有办理这个服务。类似这类投诉多如牛毛。

专家认为，“秘书台”这类业务虽然表面上看费用不高，但中国有近9亿电话用户，加起来非常庞大，如果每个人每月被扣5元，这类业务一年下来的收入在500亿元以上。而且，有时候主叫、被叫都要收钱，不仅仅是包月那么简单。

发力增值业务本身没有错，但要“君子爱财，取之有道”。

信产部发力

一边是用户的投诉居高不下，一边是运营商置之不理。信产部终于开始发力，着力整治运营商的不合理行为。

日前，信产部下发通知，着重对“秘书台”等业务资费进行规范。通知主要就业务开通的形式及计费模式提出了新的规范，10月1日起执行。

通知提出，未经用户同意，电信运营商不得擅自给用户开通“秘书台”等业务；经用户同意，电信运营商免费开展上述业务或服务功能的，在免费试用期结束后，须再次征得用户同意才能向用户继续提供服务并收费。同时，运营商应明确告知用户的资费整体构成和收费标准等。

此外，近段时间，信产部对资费套餐也进行了全面整治，清理了4万个违规的资费套餐；对违规SP进行了集中治理，要求存在群发短信、引诱消费等问题的声讯台立即停止类似行为，否则将责令其停业整顿。

信产部的整治可谓势在必行，运营商只顾自身利益，招致太多的批评，影响极坏。电信研究院的专家认为，资费套餐原本是运营商之间竞争的产物，但由于缺乏有效的监督机制，垄断的总体趋势并没有改变，最后发展成为运营商圈钱的资费陷阱。

过多的资费套餐，不但扰乱了市场秩序，也损害了消费者利益。信产部清理4万个夸大优惠程度和不透明的资费套餐，对规范市场秩序具有重要意义。不过，这仅仅是开始，目前国内还存在1万个以上的资费套餐，而且现存的套餐也存在不同程度的不透明现象。如果取消这些不合理收费项目，套餐数量自然会减少许多，但很难保证清理后不快速反弹。

为什么我国的电信业最混乱？电信专家指出，首先是利润过高（是发达国家电信企业的几倍，甚至数十倍），电信运营商和SP们为了疯狂逐利常常不惜铤而走险。而最关键的一点是，为了照顾各方利益，电信法27年难产，没有成熟的法律法规。虽然为适应电信监管的需要，2000年国务院制定颁布了《中华人民共和国电信条例》，但仅是一部行政法规，同法律相比，它的效力等级较低，对违法行为的处理力度更为有限。

而且，国家对违规的电信企业处罚力度太轻，更多时候是要求自查自纠，难以起到威慑作用。再加上我国电信市场一直处于封闭状态，在国外运营商进不来，坐享垄断利润的情况下，国内运营商少了一份危机意识。

篇2

市场营销组织

企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。

一、市场营销部门的演变

企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。

1、单纯的销售部门。

20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1A）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。

2、兼有附属职能的销售部门。

20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。

3、独立的市场营销部门。

随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。

4、现代市场营销部门。

尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。

需要注意的是，市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，如果，在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。

市场营销人员

销售人员

依赖于市场营销研究确定

依赖街头经验了解不同个性的买

主目标市场并进行市场细分

时间用于计划工作上

时间用于面对面的促销上

从长远考虑

从短期考虑

目的在于获得市场

占有率并赚取利润

目的在于促进销售

市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。

5、现代市场营销企业。

一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。

二、市场营销部门的组织形式

为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：

1、职能型组织。

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。

2、产品型组织。

产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品（见图9.3）。

产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。

产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。

3、市场型组织。

当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。

4、地理型组织。

如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

5、矩阵型组织。

矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图9.6）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。

三、市场营销部门和其它部门的关系

为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。

在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而，很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。

假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。

其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作重要性，显然，其间冲突是不可避免的，表9.1总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。

1、研究开发部。

企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的，知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂人；相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的卑鄙小人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研发人员常研究基本原理问题，寻求重大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们确实会发现一种重要的新产品，但其研究与开发费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。

研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合主办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。（3）研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。

2、工程部门。

工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。

3、采购部门。

采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不需要数量大而种类少的配件，他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。

4、制造部门。

制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。

企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。

另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。

企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。

企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。

5、财务部门。

财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。

篇3

回顾20__年，因为营销部门之前没有规范的统计制度，而本人到岗就职才一个月，加上在部门前期成绩无法有效提取准确的运营数据，无法统计出08年的工作成绩，但就职一段时间后，我们的体会和做法是：

一、大力规范部门运营操作，积极为公司整体运营管理树立一个模范表率。

1、明确工作职责，规范机构设置。

由于市场营销部服务岗点面广、线长、点多，管理难度大。我们围绕不断提高服务质量及拓展外联业务的出发点，市场营销部组建了两个职能小组（外联、内务），部属队员实行因人而异，合理安排较合适工作岗位，职责落实到个人，着力为完成公司下达的各项任务指标而努力。

其中外联业务小组直接对部门经理负责，主要工作有外联业务的拓展、按部门下达的各项工作任务指标来不断地走访维护客户群关系、不断地发展新客户、凭过硬的业务知识再通过与客户相互间导向沟通来吸引更多的客人到我店消费、收集不同渠道的信息咨讯、客户意见建议反馈等分类统计分析后将准确可靠的数据及时反馈部门及公司，考虑到目前到位人员的业务熟悉程度不高以及独立工作能力的欠缺等因素，我们采取一带一的方式来相互帮教促成进步。小组成员主要由戴彩云、吴贤杰、姚春兰、梁金花、农艺伶组成；

内务接洽小组直接对部门经理负责，主要工作为团队预订接待的安排、接待过程中与公司其他各部门的协通、服务细节上的量化标准化、客人意见及建议的反馈信息收集，处理一般的客人投放、公司房态的监控以及为客人提供全面的咨询工作等。小组成员由黄恩珍、李志莲、安世玲组成。

部门经理负责认真贯彻执行公司有关规定和决策，全面负责部门的有效运作，准确地分析市场动态以制定适合公司各阶段合理的整体营销战略、不断为部门所属员工提高业务技能提供合理培训，打造一个积极而高效的前线营销队伍，确保完成公司领导下达的每一项工作任务和指标。

2、争创优秀部门，树立公司模范部门标榜。

考虑到公司许多部门目前的工作未上轨道，我们除不断完善部门规程、标榜良好的礼仪仪表、积极的工作态度，对宾客体现细致的人性化服务来为公司其他部门作出表率外，现还要求部门所属员工在不影响本职工作的情况下必须积极配合其他部门工作。如其他部门需要协助的情况下，营销部争作其的第一考虑求助对象，包括营销部同事主动地要求到其他部门到岗值班，带动其他一线部门的积极性的灵动性，如要求营销部所属员工每日在前台客人流量集中时段会主动到前台协助其工作，以身体力行的标榜行动来带动前台工作人员的积极性和对客沟通的技巧等。

二、目前仍然存在问题

1、缺乏灵变思想，发觉错误后及时纠正的意识不足。

20__年由于我部门思想灵变不足，在战略营销上错误的盲目套用以住经验，在缺乏准确的市场信息导向下所制定的营销策略以及所开展的营销工作都未能与公司战略思想接轨，致使营销部不能及时与顺利地配合公司完成既定目标。

2、部门员工前期的主动服务意识不强，自主开拓创新意识更是不够，严重影响了市场营销部的高效运作，各人的能力也未能得以发挥，没能完成公司下达的工作任务。

3、业务技能不熟练

因为目前我部门的所属员工入职之前大都没有接触过营销工作，营销技巧和心理素质方面都缺少正规的培训引导，所以在开展工作过程中出现了做了而不达成效的现象，不能有效的引导客户消费。

解决方法：目前已通过一系列的职责细分、培训工作的逐步到位，外联及内务方面的以一帮一、以一带一方式来逐步消除上述存在的问题。

三、20__年的工作要点

1、20__年度，公司下达的年度指标任务为1500万。我部门除积极在各方面继续完善规范部门制度有保持良性运作外，部门各岗位员工都必须按公司及部门给予的任务指标去圆满完成各自本职工作。

2、营销战略上的形态转变

20__年，我们制定的营销大略为撒网式复合营销其表现为：

a：我们外联业务员在09年5月份以前以 “最佳养生矿温泉”的主打特色，不再锁定某一区域，而是在泛珠三角地区所有旅行社都走访一遍，上门派发我们的宣传资料，告知性地与之产生合作关系；

b：线路串点方式上的改变，不再局限于阳江阳西地区，而是以开阳高速、西部沿海高速、阳茂高速等三条轴心线作引子，与所有沿线价值景区（点）发展良好的合作关系，共同推出多条以阳西咸水矿温泉为目的地游的线路配合各合作客户进行推广。

c：高度重视阳江地接的市场，与阳江每一家门市旅行社深度合作，各方面予以其优惠来大力抢夺阳江地接市场占有份额。

d、在每月轮流在不同地区推出一项优惠活动，联办商家进行各种形式的促销活动，以此不断地提高公司的知名度。

e、制定合适的激励机制，鼓励全员营销，通过公司上下所有员工的关系营销，以拓开公司的收益渠道。

3、市场定位与宣传攻略：

a、20__年公司整体设施配备已较为完善，建议公司正式定位为四星标准的温泉旅游度假区，引入四星级的管理体制。

篇4

 

关键词：零售企业 市场营销 

0 引言 

随着社会主义市场经济的不断发展，零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷，中国零售商业对外资的全面开放，越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈，这就要求零售商业企业认清形势，全面加强企业管理，特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中，为满足消费需求，实现企业目标的商务活动过程，它包括市场调研，选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。 

宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。 

1 正确分析和预测零售市场 

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。 

2 制定可行的市场营销计划和措施 

要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构 

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。

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【关键词】商业银行市场营销市场定位顾客满意度

2006年是入世过渡期最后一年,外资银行即将进入中国更多的城市。我国商业银行在市场营销方面存在的问题必须引起银行业界和学术界的高度重视。商业银行要想在与外资银行的竟争中保持本土银行优势，必须进行有针对性的市场营销改革。因此，在当前形势下，研究商业银行市场营销具有重要的现实意义。

一，我国商业银行营销存在的问题

（一）营销观念不强，目标市场定位不明确

由于金融改革的推进，我国的商业银行也采取了一些营销措施，但只是零散的运用了广告等促销等手段，缺乏对顾客潜在需求的系统分析，基本上还没有市场营销管理理念，无法进行科学的市场细分，因而也无法进行科学的目标市场定位和在此基础上进行的选择适当的目标市场。近年来，一些商业银行在一些媒体进行广告宣传和在服务上推行微笑服务等等，但这些策略没有与银行的市场营销目标结合起来，所以缺乏针对性，主动性和创造性。同时，由于目标定位不明确也导致商业银行缺乏对业务重点和增长点的全面规划。

（二）:缺乏对“二八”原则的把握

“二八”原则是指20%的客户带来80%的业务，而另外80%的客户只带来20%的业务。简而言之，就是绝大部分的业务由极少部分的客户提供，而绝大部分的客户只提供极少部分的业务。这样的规律在银行业同样成立。一般来说，4%的黄金客户提供了50%的储蓄额，16%的富殷客户则提供了另外48%的储蓄额，这两大客户群能够给银行带来资金和盈利。而剩下的80%的储蓄客户，只能提供8%的储蓄额。同时调查发现，管理50元的账户的成本和管理一个50万元账户的成本相差无几。但是，50万元的客户至少可以给银行带来3%的存贷利差。而50元以下的账户，银行不仅无利可得，甚至会赔本。我国商业银行大量存在低额帐户。例如，2004年12月，中国工商银行50元以下的账户占5.14%，平均存款额只有14元。正因为如此，我们的商业银行在经营中对重要客户缺乏明确的识别，银行客户服务缺乏针对性。这种结果的出现是由于商业银行没有很好的把握“二八”原则造成的。

（三）促销方式单一，手段缺乏合理性

近年来,我国商业银行在促销活动中广泛运用了广告促销手段,同时开展了微笑服务、限时服务、承诺服务等一系列优质服务活动,提高了服务水平。但是，促销手段还包括营业推广和公共关系等。银行通过新闻媒介作有关报道,同时进行一些公益活动等。但是，商业银行广告的数量、质量和选择广告媒体方面与工商企业相比仍存在一定差距,没有与其相关的各类公众建立良好的公共关系。同时，由于缺乏市场调研的针对性和有效性，广告创意水平不高，甚至产生一些负面影响，结果造成银行的公众地位和社会形象在下降。

（四）销售渠道不够完善

1，物理网点设计不够完善。近年来，物理网点设计功能相似性过大，所采用的营销组合也相差无几。从地域上看，随着城市中心城区的改造，出现大量居民向城市迁移的态势，致使老城区一些网点存款余额出现不同程度的下滑现象。同时，郊区和小城镇的网点又不能满足顾客的需要，经常出现取款排长队的现象，没有很好的方便顾客，这将会极大地影响顾客满意度与忠诚度。

2，我国的网络银行发展不够成熟。网络安全和核心技术是困扰我国网络银行发展的首要问题。

（五）业务和组织的创新能力不足

1，业务创新不足。纵观我国商业银行的金融产品，各商业银行的金融产品相似性太大，重叠的产品太多，差异性不明显。在金融产品设计和开发上没有一定的超前意识。这造成了商业银行的客户不集中，缺乏大量的忠实顾客，因而影响了顾客对品牌的忠诚和银行经济效益的提高。另一方面，各商业银行的同业间合作不够，金融产品的标准不一，业务规则不一。这不利于顾客对金融产品业务的了解，影响了顾客对金融产品特别是新产品的使用，因而不利于新产品的推广与普及。

2，市场营销部门长期得不到重视。我国商业银行由于受计划经济观念的影响，市场部门力量很脆弱，有的分行甚至没有独立的市场营销部门。而且，在商业银行中市场营销人员职业不稳定，收入不稳定，地位不稳定。我国商业银行的营销部门还没有实现市场促销、市场预测与产品和市场开发的整体营销功能。

二，商业银行营销策略建议

（一）进行科学的市场细分，选择合适的目标市场

差异化是市场细分的基础，也是市场定位的依据。我们选择的目标市场要具有可占领性，可接近性和稳定性。西方的商业银行具有清晰的市场定位，通过实施CI战略、品牌策略和市场细分策略，树立自己的风格，展示自己的实力，制造一种“定势”去占领公众的心理空间，在公众中树立良好而独特的形象，提高竞争力。企业的经营哲学和经营观念的定位，主要以精神标语和宣传口号来体现银行的经营理念和目标。如花旗银行以“金融潮流的创造者”为战略目标，它定位为“富有进取心的银行，向您提供高效便捷的服务”。而我国银行则缺乏这种明晰的定位，在选择目标市场时没有足够的分析顾客的需求特点及消费趋势，因而无法充分发掘和利用自己的资源优势。因此，我国的商业银行除了按照国家的政策进行方向性定位外,还要根据自身的特点提出更明确更可操作的定位,比如以银行工具,客户收入为依据进行市场定位等。而且市场定位是一个发展的、动态的过程,在经营中需要适时微调以不断的扩大目标顾客.

(二)以顾客为中心，提高顾客满意度

20世纪80年代，一种新的营销理念在西方国家兴起，那就是顾客满意度。顾客满意度以顾客让渡价值最大化为基础。顾客让渡价值是指顾客消费某种产品时，由于消费产品带来的整体顾客价值与整体顾客成本的差额。商业银行的营销目标的是提高期望，同时提高绩效，两者结合，使顾客让渡价值最大化，追求“整体顾客满意”。为此，商业银行要建立“以市场为导向以客户为中心”的经营理念，把满意营销作为银行发展忠诚客户的策划过程，着眼于感情消费时代的到来不。不仅要注重金融产品的质量、价格、形象,而且要看其是否能给客户带来心灵上的满足。

在操作层面上，首先，商业银行要提高服务水平，打造商业银行服务品牌，力争做到服务特色化、服务产品人性化、优质服务全程化和售后服务完善化。另一方面，要注重品牌营销争创商业银行特色品牌；重视提高品牌营销的科技含量；提升中国金融品牌、市场征战能力，使其成为不同个性的消费者所普遍接受的、富有竞争力的国际金融品牌。

（三）进行全方位的促销

1，商业银行促销是一项系统工程。从公共关系理论上讲，银行员工是银行的内部公众。营销决不是某个部门的职责，需要全行各部门、多兵种协同作战。各种营销职能、营销部门与其它部门必须从客户角度出发彼此协调。当所有员工都重视他们在使客户满意上所起的作用时，所有部门都能为银行利益服务时，这时的商业银行才实现了整合营销和全员营销。

2，商业银行促销的实质是一种信息传递过程，其目的在于刺激和指导顾客的欲望。目前，国有商业银行的促销手段基本上是以广告和友好服务为主，忽略了对人员推销、营业推广、公共关系等其他促销方式的应用。商业银行要实现科学的营销管理，提高营销的效果，必须重视人员推销，营业推广和公共关系，把它们看作一个完整的整体。

（四）建立科学完善的销售渠道

1，完善物理网点的营销职能。针对网点的地域特性重新设计营销组合

。商业银行必须根据自己处地域的特点，推出不同功能的物理网点，进而设计不同的营销组合。尽快从单纯的吸储功能拓展到积极发展个人业务,个人理财业务个人咨询业务等新型零售业务的轨道上来。同时，增加在郊区和小城镇的业务网点，虽然一时可能银行的收益可能不是很大，但对于扩大自身影响力和提高顾客满意度及忠诚度极为有利。

2，要解决好网络技术及其安全性问题。商业银行需要与信息产业部门充分合作，把网络通信技术和现代密码技术相结合，使网上支付方式更为安全,快捷。美国的网络银行所采用的作业系统采用三重安全防护措施客户终端浏览器码处理技术,防火墙技术保护交易中枢不被入侵的可信赖操作系统，为我国商业银行发展网络银行提供了借鉴。

（五）增强业务和组织的创新能力

1，业务创新。随着网络经济的到来，银行业务也将向着更低价格,大批量的标准化方向发展。同时也给个性化的金融服务提供了契机，特别是理财和咨询业务。第一，在产品开发上，既要有品种创新又要有结构创新。商业银行要加强市场调研和市场预测，在金融产品开发与设计上，应该适度超前，把握公众消费的潮流。第二，各商业银行在大力发展网络银行的同时，应积极参与同业间合作，共同制定行业性产品标准和业务规则。

2，组织创新。管理也是生产力。组织结构的创新有利于提高组织的运转效率和创造和谐的工作环境。我国商业银行要加强市场营销必须把市场营销部门提升到更重要的位置，成立市场部和开发部，负责市场促销，市场分析预测，金融产品的开发等工作。赋予市场营销部门更大更自，最好由银行副职领导直接负责营销部门的管理，对最高决策层负责。同时要提高市场营销人员的待遇，改善工作环境，提高他们在银行中的地位。

结语

总之，我国商业银行市场营销是一个系统工程，要求我们从银行营销的现状出发，既看到它所存在的问题和缺陷，辨认金融大环境和营销小环境，分析不断变化的市场趋势和捕捉市场机会。同时，在发现问题的基础上，银行应结合自身实际，科学的制定与战略目标和营销策略。商业银行要以顾客让渡价值最大化为导向，运用整体营销手段向客户提供金融产品和服务，完善销售渠道，从而在提高客户满意度的过程中实现银行“企业价值最大化”，使我国商业银行在我国的经济生活中发挥积极更加重要的作用，为建设社会主义和谐社会服务。

【参考文献】

1，方光罗.《市场营销学》.东北财经大学出版社.2001年

2，纪宝成.吕一林《市场营销学教程》.中国人民大学出版社.2001年

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一、当前企业市场营销管理存在的问题

（一）营销观念狭隘守旧。很多企业在营销中，过于强调销售业绩，忽视产品售后服务的美誉建设;强调销售人员单兵作战能力，忽视销售人员相互协作;强调销售部门对企业兴旺的关键性作用，忽视销售部门与其他工作部门的密切联系。与时俱进的市场营销观念，是企业整体营销观念的贯彻，要求企业所有部门和员工密切协作，在各尽其责中实现企业的营销目标。

（二）企业高层营销管理缺位现象严重。绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作，但营销却只是企业营销部门的事，企业高层或没有配备专职的管理人员，或管理职责不到位，因此，这种重视具有明显的局部性、不确定性和非过程性，造成企业营销不系统、不全面、不到位。高层管理缺位带来了许多危害：一是企业全部的营销资源得不到很好的整合，影响企业整体营销优势的发挥;二是营销决策缓慢;三是营销缺乏方向。企业营销高层缺位时，企业的营销只能是营销部门跟着感觉走，仅仅是以卖出产品为核心目标，企业的整个营销系统没有战略、没有方向。结果是企业产品无法销售出去，还会严重影响到整个企业的形象。

（三）对企业营销网络作用的忽视。网络如同人体的血管，要依靠市场营销实现资金的循环，保证企业的生存成长。在这个网络中，任何部分的病变，都可能损伤企业的肌体，乃至企业的生命。国内多数企业并没有在市场网络上下功夫，它们只注重产品生产，无计划、无目标地销售产品，这样，不仅浪费营销资源，而且无法取得好的营销业绩。

（四）市场营销中顾客服务体系的创新存在不足。顾客是上帝，失去了顾客企业就无法生存。但很多企业却只顾眼前利益，在市场营销中，忽视了顾客服务体系的创新，只开展一些单纯的售后服务，并且大多数是等顾客有了问题后找上门才提供服务。也有很多企业只是简单地委托某些维修企业进行售后服务，并没有把顾客服务纳人企业整个营销系统，也没有进行足够的培训及经费支持，直接影响到顾客服务的质量。顾客服务体系的创新是赢得顾客忠诚度的最重要因素。只有把顾客服务体系纳入到市场营销系统中，在方式方法上不断创新，才能为企业争取到顾客。

（五）企业缺乏营销战略。没有战略的企业，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后，很可能迷失方向。得战略者得天下，而当前多数的中国企业只是计划当期，得过且过，初创时就不曾设想过将来，造成企业盲目运行。一艘没有航向的船，只能在大海里随意漂泊，随时都有触礁的危险。企业发展需要主要遵循以下六个原则：原则之一，重建市场边界。原则之二，注重全局而非数字。原则之三，超越现有需求。原则之四，遵循合理的战略顺序。原则之五，克服关键组织障碍。原则之六，将战略执行建成战略的一部分。

二、企业市场营销创新措施

（一）树立以产品、服务质量竞争为主，价格竞争为辅的现代营销理念。从国际大环境来看，随着全球经济一体化步伐的加快，信息技术的不断发展，使企业的营销环境发生了巨大的变化。高科技营销手段的广泛应用，信息高速流动，产品硬件标准趋同，公平、有序的市场竞争环境逐渐形成，商品的品种、质量和价格大体相当，利润已低到接近成本且平均化，这一切使价格竞争几乎达到极限，在价格不能成为企业竞争的主要手段时，企业之间竞争主要转向非价格的竞争，包括通过产品的品种、质量、性能、专利、品牌、款式、特色、包装等各种促销活动来唤起顾客的购买欲望，并使其购买产品，从而达到战胜竞争对手的目的。营销是一个使生产者、经营者、消费者、政府和社会都能获益的过程，其核心是“以人为本、尊重人、关心人、方便人、为他人着想、换位思考”。在新世纪，营销手段必须要满足以客户需求为核心的当代市场经济的要求。需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案，以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并且获取利润。

（二）建立起以市场为导向的科学、高效的营销网络。营销网络可以促进商品流通。随着市场经济的深入发展，企业营销意识的增强，网络也被赋予了营销推广的重要职能。企业内部所有部门及员工都必须树立起市场营销观念，服从市场营销，服务于市场营销，全面树立“市场第一、顾客至上”的营销理念。企业要以市场为导向，根据市场营销的需要来确定企业的职能部门及其人员配置，分配经营资源，决定企业总体发展方向。要不断改革流通渠道，导人新的渠道模式，壮大客户群体，形成多角度、多层次、立体交叉的营销网络，要不断开发新的营销形态和模式，开拓营销网点，拓展企业产品市场占有率。当然企业在开拓营销网络的过程中一定要坚持社会责任的原则，要依法办事，不可违法经营，如企业要按法律要求保护消费者及其利益，并使其享受应该享有的权利，既要满足消费者的需要和欲望，又要符合道德规范，符合消费者和整个社会的长远利益。

（三）强化营销管理、创新营销组织。现在多数企业的高层管理人员都已比较重视营销工作，但是在营销管理中具有明显的局部性，不系统、不全面，常常造成高层营销管理缺位，导致营销部门以外的其他部门不能充分发挥营销职能，整体营销职能大打折扣。高层营销管理决定企业的营销方向，当它缺位时，必然导致营销部门工作缺乏方向而盲目指挥。感觉营销是中国本土企业的营销特色，他们首先追求“感觉对路”，虽然在转型市场中有其理由，但也有大的风险，中国商界的“大起大落”、“流星闪现”现象就是代价。高层的营销管理在市场营销中起到至关重要的作用，当前许多企业的营销工作没有真正地组织起来，难以有效地进行市场开发和管理。因此。企业应当根据市场开发需要，建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系，通过完善的销售管理体系明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程将目标市场和市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来，使企业所有部门和员工紧密地协作，充分发挥企业的整体攻防能力，最大限度地赢得用户，实现最佳的营销目标。现代营销强调的是整体攻防能力，企业应不断对营销组织进行创新，使其精简、反应快速。21世纪信息社会的最大特征就是网络化和自动化。由互联网带来的速度、效率，使得工业社会建立的营销组织必须变革才能适应新的市场营销环境。适应网络时代变化的营销组织要求反应迅速、沟通畅通、加强企业内外的协调和互动。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都会被逐一淘汰，未来企业营销构架特征是不设中层管理机构，层级减少。因为信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销组织建立的模式。因此，精简、富有弹性和互动、极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。

（四）建立一支专业化、正规化、知识化的营销队伍。企业拥有一支专业化、正规化的营销队伍，事关企业营销的成功与失败。营销创新能否成为我国企业营销的主旋律，关键取决于是否拥有一批知识型的营销人才。新的营销人才不再是经营型而应是知识型的营销人才。他们应具有强烈的社会责任感，具有较高的科技知识水平，丰富的市场营销理论，富有创新和进取精神，能够正确引导客户的消费观念，灵活运用综合知识使科技与营销完美结合，帮助企业实现产品利润的最大化。

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关键词：零售企业 市场营销 

 

0 引言 

随着社会主义市场经济的不断发展，零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷，中国零售商业对外资的全面开放，越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈，这就要求零售商业企业认清形势，全面加强企业管理，特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中，为满足消费需求，实现企业目标的商务活动过程，它包括市场调研，选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。 

宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。 

1 正确分析和预测零售市场 

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。 

2 制定可行的市场营销计划和措施 

要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构 

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。

4 市场营销计划的实施和控制 

在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。 

篇8

论文摘要：随着社会主义市场经济的不断发展，中国零售商业对外资的全面开放，越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈，零售商业企业要全面加强企业管理，特别是市场营销的管理。

0 引言

随着社会主义市场经济的不断发展，零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷，中国零售商业对外资的全面开放，越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈，这就要求零售商业企业认清形势，全面加强企业管理，特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中，为满足消费需求，实现企业目标的商务活动过程，它包括市场调研，选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1 正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2 制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。 转贴于

4 市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。

篇9

产品创新只有上升到科学的流程,企业才能像流水线一样源源不断地给客户提供有独到价值的新产品。一说起创新,许多人都或多或少地感到有些神秘,就像变幻莫测的“艺术”一样,似乎需要非凡的天赋,超群的智商才能够创新。其实这都是误解,发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结归纳出了一套非常成熟的、规范的流程和方法,称为“产品定义”(Product Definition),而且经过若干年的实践检验,确实上升到了“科学”的层次,成为一套非常实用的工具和方法论。

实施产品定义

那么产品概念和产品定义由谁来做?通常是两个人组成一个小组(重大项目是四个人一个小组),一个是产品市场人员,一个是研发规划人员,产品市场人员与研发规划人员一起跑市场,见客户,以免信息在传递过程中失真。在整个产品创新的过程中,需要与签约(必须签署保密协议)的重点客户反复沟通,在产品概念出来后沟通一次,产品定义出来后沟通一次,产品雏形出来后沟通一次,产品样品出来后再沟通一次,以保证把来自客户的需求都设计到产品里去,这也是小众化时代和YOU时代的一个特征,即让用户参与产品设计。如果企业在产品创新的过程中从来不与目标客户沟通,也没有让客户去参与设计,参与试验或验证,那就是典型的“闭门造车”,根本就谈不上以客户为中心。

产品定义为什么要市场人员与研发人员共同做?因为市场人员总是站在客户的立场上看问题,去理解客户的需求,总希望把某个产品做得很完美,这样就容易卖出去;而研发规划人员总是站在企业的立场上去看问题,看客户的需求用什么样的方式去满足。因此同样是客户需求,市场人员会千方百计地去理解客户,而研发规划人员听到后就在五个方面进行分析,即用什么技术、什么工艺、什么材料来设计产品,需要多长时间,采用不同方案的成本有何不同。这样做才能实现市场机会与企业实力的平衡,不然的话,完全按照市场人员的要求去做,就可能出现成本太高,开发时间太长,而完全按照研发人员的思路去做,又可能卖不出去。所以这两种人组成的小组尽管站的立场不同,考虑问题的角度不同,但是利益是一致的,产品成功了,他们两个都成功。

按照“先慢后快”的基本原则,产品定义小组通常会用6-12月(有些大项目可能时间更长)的时间来完成产品定义,包括市场调研、客户访谈和文件整理。为什么要花这么长的时间去做这件事?俗话说“慢功出细活”,因为有太多细致的工作要做,而且考虑到失误的代价就必须慎重。通常说来,越是在产品创新的早期阶段发现问题,企业的损失就越小,一旦进入研发或生产阶段才发现产品设计或产品定位有问题,损失可就大多了。即使这样慎重,在所有的产品定义方案中,能有1/3的产品定义通过检查站的验收就已经很不错了,很多新产品都是在产品定义阶段被“杀掉”的:如果不能说服自己该产品一定畅销,那就干脆不要让这样的“危险产品”进入研发和制造阶段。据一些权威的统计分析,三分之二的产品失误都是由于“不了解用户的需求”,即产品定义出了问题(当然绝大多数中国企业根本就不做产品定义,在跨国公司这项工作却是规定动作)。

产品定义由市场人员与研发人员共同完成,产品市场人员站在客户的立场上看问题,去理解客户;而研发规划人员则站在企业的立场上看问题,综合考虑产品创新的技术、工艺、材料,时间和成本。

产品创新六阶段

我们可以把一个新产品的创新过程分为六个不同的阶段:第一阶段为产品概念;第二阶段为产品定义;第三阶段为雏形设计;第四阶段为样品研制;第五阶段为小批量试产和产品推广;第六阶段为大批量生产和促销。在这六个阶段中,前两个阶段是关键,到产品定义完成时,仅花费了项目总成本的20%,但是却决定了该项目80%的成功率,因此这里也存在一个2/8原则。产品定义一方面决定了产品在市场上的定位是否清晰,能否满足目标客户的需求,另一方面也决定了公司的风险大小。如果进入第三阶段之后才发现有问题,其错误成本将急速上升,因为后面几个阶段动用的人力、物力远远高于前两个阶段,到后期阶段才发现问题往往会骑虎难下,对企业的危害非常大。

在六个阶段中,市场营销部门始终扮演着至关重要的角色,在产品概念阶段,有两个方面的工作要做,第一步是形成产品概念,即一个企业发现了某个市场机会,有一个初步的想法和假设;第二步是市场调查与机会分析,即验证企业想法的可行性,证实或否定我们的一些假设。在这个阶段,最重要的是回答以下几个问题:

――消费者有需求并可能成为我们(或竞争对手)用户的那批人对现有产品最不满意的3个方面是什么?也就是说同类产品或目前的解决方案存在哪些问题,令消费者不满?

――消费者有需求,但是并未成为我们(或竞争对手)产品的用户,原因何在?为什么有需求但是不消费,对现有产品是否有顾虑或不满?列出最重要的3个方面。

――消费者认为他没有必要买这一类的产品,换句话说,他认为自己没有需求,或者需求不迫切,找出最主要的3个原因或借口。

只要这9个方面的原因有了答案,产品创新的源泉也就找到了,换句话说,找到了产品创新的源泉就找到了产品一定畅销的理由。

那么接下来做什么呢?开始进行市场调查,以便把脑子里已经有的一些想法和模糊的市场概念进行量化,用数据来说话。包括产品在未来几年的销售预测、几个主要厂家的市场份额预测、本企业的市场线路图分析、比较集中的用户反馈意见、销售人员或商的反馈意见以及前3个目标客户群体的简单描述:他们用该产品做什么,解决什么问题,满足什么需求,典型的应用场合和应用时间,我们将要推出的产品属于哪一类(如革命性的新产品,我们是发明者;革新性的产品,是对原有产品加以改进或替代原有的产品;与其他产品配套使用的产品等等)。最后要对该类产品所处的阶段进行评估,即用市场陷阱的分析工具来判断目前该类产品处于产品生命周期的什么位置,是否已经进入主流消费市场。

在产品定义阶段,市场营销部门的责任是把产品的各项指标和特性确定下来,也就是把完整产品描述出来,把完整产品的三个层次分出来,确定每个因素的加权值,然后根据竞争对手和潜在竞争对手的状况把完整产品的定位做出来。不过要注意这样一个问题,那就是任何企业都不需要在所有方面超过竞争对手,这是“有所为,有所不为”的必然结果。当然如何取舍需要专门的分析工具,简单说来就是完成这样几个任务:首先我们要明白哪些指标与特性用户最感兴趣,哪些指标与特性可有可无,然后再来看一下哪些指标与特性令消费者兴奋,哪些指标与特性消费者认为本来就应当有。明白了这四个方面的用户需求状况,就知道该从哪里使劲了。之后还要确定产品的定位和产品的价值诉求信息,也就是“用户非买不可的理由”,以及价格政策(包括折扣政策)和使用什么样的销售渠道。在产品定义阶段,要把今后几年的销售预测和大致的投资回报计算出来,通常说来,市场营销部门对新产品上市后半年的销售预测负责任,财务人员根据本公司的成本结构和市场营销部门做的销售预测,给出详细的财务分析报告。如果在财务部做出的分析报告上,某个产品的投资回报率低于公司的标准(比如15%),该项目就不能上马。

在雏形设计和样品研制阶段,市场营销部门的职责是进一步了解用户需求的变化以及竞争对手的动态,并根据这些信息对产品的定义做出修改建议。这段时间以访问重点目标客户为主,以了解竞争对手的产品信息为辅,因为我们不想让竞争对手对我们的新产品了解太多,所以要有选择性地去做,以保护自己的利益。另外在这个阶段要确定在每一个目标市场上前三名竞争对手分别是谁或可能是谁,他们的市场占有率是多少或可能会是多少,并根据市场占有率分析结果,确定我们的基本战略是什么:是打防守战,还是打进攻战,是打迂回包抄战还是游击战。当然还有很多具体的工作要做,比如产品介绍资料、各种使用手册和指南、公司网站宣传资料都要准备好。还有各种活动的计划要完成,比如新闻会、广告计划、销售人员培训安排等。

在小批量试产和产品推广阶段,市场营销部门的重要职责是激发重点客户的需求,在最短的时间里让客户去试用,并给出反馈意见,看他们是否接受并喜欢我们的产品。在这个阶段应当与主要客户保持密切的沟通,在客户非常忙碌或者工作压力很大的情况下,有时候要说服客户抽出时间去试验新产品的性能和功能,及时发现产品的问题以便迅速采取措施补救,修改设计。

在大批量生产和促销阶段,市场营销部门的工作重点是产品更新与性能改进,即根据大批量用户使用后的反馈意见和竞争对手的反应,对产品的指标特性提出修改意见,进行革新性创造(即版本升级)。如果原有的产品由于各种各样的局限性无法满足主流用户的需求,就要探讨新的产品概念,产品市场部门就会开始下一个项目的立项和论证,进入新的循环。如果新产品基本满足主流客户的需求,则通过各种宣传手段,让产品信息尽快到达目标客户那里。

找到了产品创新的源泉就等于找到了“用户非买不可的理由”,产品必然会畅销,而基于这些理由来设计的产品定位和价值诉求在产品问世之前就明确了。

高建华

篇10

营销队伍建设是中小企业的一项基础工程。目前，中小企业几乎都认识到了市场营销的重要性，每一个企业都建设一支营销队伍。但是，中小企业营销队伍建设的状况并不理想，其存在的种种问题严重影响了中小企业的生存和发展。

(一)不思进取，营销理念落后

中小企业在发展到一定阶段时，普遍会遇到瓶颈问题，即市场做到某一数量时，企业发展停滞了，不管怎么努力，就是徘徊不前。在这种状况下，一些中小企业老板认为自己的企业已经做到几个亿，能保持住就很好了，于是乎不思进取，一心守成。营销人员同样会遇到类似的问题，在加入营销队伍一定时间后，报酬和职业发展很难再进一步提高，于是安于现状，只考虑保住眼前的市场，失去了当初的进取心和吃苦耐劳的精神。同时，从目前营销活动现状看，中小企业普遍存在着市场意识不强、营销理念落后的问题。大多数营销人员仍然停留在“我卖什么你买什么”的坐商理念层次，在实际营销工作中，侧重于营销技巧的使用，只关心与销售量相关的短期利益，很少考虑品牌塑造、渠道建设和客户关系维护等战略目标。目前，营销理念已成为企业营销活动最深层、最高级的竞争形式，是企业营销管理活动的核心，它在一定程度上决定了企业的兴衰成败。

(二)盲信经验，营销人才匮乏

许多中小企业的老板是业务员或者技术出身，在特定环境和条件下，慢慢把企业做大，然后开始重视营销活动。但是，这些老板做大以后，往往很难改变自己原有的观点，认为营销是一种艺术，个体的经验、悟性、灵感和随机应变占有更重要的地位，并且经常以自己当初的成功经验教训营销人员。在这种思想指导下，企业经常千方百计从各种渠道挖掘营销精英，期望依靠这些优秀的营销人才打出一片天下。遗憾的是，营销精英的跳槽频率极高，一方面他们总是竞争对手挖墙脚的对象，另一方面因为期望太高未被赏识而“炒老板的鱿鱼”。在重视营销精英的氛围中，企业忽视了普通营销人员的培养，忽视了营销活动规律的探索，营销人才匮乏现象随之出现。

(三)粗放管理，营销业绩不稳

在中小企业营销队伍中，营销人员及其业绩经常会存在80/20现象:即大约80%的销售额是由大约20%的销售人员完成的。当然，这一比率并不总是80/20，有时会是70/30、60/40或者90/10等。但是，它所反映出来的问题永远是相同的，即企业的销售业绩过于依赖顶级销售人员的绩效。在这种情况下，企业的营销业绩会被顶级营销人员绑架，一个顶级销售人员的离职会带走企业的现有客户，甚至是关键客户，而企业却无能为力，任由客户流失。另外，一些中小企业老板经常对销售人员说“不管你怎么卖，我只看阿拉伯数字，只要销出去就行”。这是一种典型的“只要结果，不要过程”的“结果导向型”营销管理模式。这种管理模式使营销过程不透明，业务人员暗箱操作、短期行为过多，无法及时发现产品销售过程中的问题并及时解决。等问题积累到一定程度时会集中爆发，造成企业营销业绩大起大落。

(四)简单考核，营销人员不满

中小企业基本上是民营企业，多数管理者缺乏专业的企业管理知识。很多企业在选择绩效考核指标的时候，只是注重那些与销售量相关的指标，如货款回笼率、销售费用率、利润额以及市场占有率等，忽视了与业绩没有直接关系的指标如工作态度、客户关系管理等，或者即使注意了这类指标，但设计比较空泛和抽象，难以理解和实施。同时，中小企业管理者认为自己是老板，有权决定绩效评价的结果，而忽视了营销人员劳动与其产生的绩效是否体现了多劳多得、公平、公正的原则。在考核指标选取不当和评价结果缺乏客观公正时，企业的薪酬制度等激励机制就很难做到科学合理，营销队伍的不满意就可想而知了。

(五)部门单一，营销职能缺失

在许多中小企业组织结构中，销售部是一个非常重要的部门，而市场部则沦为可有可无的地步。许多人认为，单一的销售部能够很好地承担企业营销管理职能和完成销售任务，没有必要再单独设立市场部;即使设立市场部，其作用和地位也排在销售部之下，因为市场部是花钱的，而销售部是创造效益的。在这种指导思想下，中小企业不仅营销部门不健全，更重要的是营销职能缺失，销售代替了营销，销售成为了营销的核心职能。市场营销的市场调查、营销环境分析、营销战略策略的制订及实施等重要职能基本缺失。这是一种本末倒置的行为。市场营销的核心是清楚地了解顾客，并使企业生产的产品满足顾客的需要。企业尽管也需要做销售工作，但是市场营销的目标是要减少推销工作，甚至使推销变为多余。

二、中小企业营销队伍建设的对策

中小企业应该下大力气，从源头上找出问题产生的根本原因，进而采取科学的对策，以提高营销队伍整体的素质和能力。

(一)更新理念，再造营销队伍

市场竞争不进则退，中小企业没法与外企国企相比，只有让营销队伍一直保持旺盛的进取心，抛弃自满和安逸，永不言败，除了抢市场还是抢市场，才能继续向前发展。其次管理者要清醒地认识到现在的买方市场形势，坚定树立以顾客为中心的理念，即企业的一切活动都围绕满足消费者的需要来进行，彻底抛弃过时的一切以企业为中心的传统观念，如生产观念、产品观念和推销观念等。最后中小企业要实施对营销队伍的观念管理，营销队伍要树立以顾客为中心、以竞争为导向、整体营销、顾客满意和企业盈利的现代营销观念。通过培训和激励，将企业所确立的营销理念灌输到营销人员的头脑中，从而使企业的营销理念内化为营销人员的具体行动上。在保持营销理念先进性方面，营销队伍的学习能力至关重要。市场千变万化，各种新情况、新问题会随时发生，营销理念和销售方式也在不断发展变化，这就要求营销队伍要树立终身学习、不断充电的观念，随时掌握现代市场营销方面的新知识、新理论和新方法，以适应激烈的市场竞争。中小企业管理者要和营销队伍一起分享自己的学习心得和体会，感受先进的营销理念，同时把握管理和领导职责，做一名先进营销理念的宣传者和执行者。

(二)重视培训，提升营销队伍综合水平

由于企业实力的限制，中小企业往往希望营销人员能快速地进入到营销工作中，对于不能快速适应的员工则是选择解聘的方式，这在某种程度上促使了营销人才的流失。由于各种主客观条件的限制，诸如行业的发展、企业文化的变化、知识结构的更新、性格的差异等，中小企业营销人员的素质和能力需要通过不断培训才能得到发展，他们的营销业绩也需要通过不断培训才能得到提高，更重要的是他们的职业生涯规划需要在不断培训过程中才能与企业发展战略愿景相适应。中小企业开展员工培训的方式有很多，可以由企业自己的销售经理或成功营销人员来进行培训，也可聘请专业的管理咨询公司来进行培训，或者送出去深造培训。培训内容可以是营销技能、管理方法、产品知识等业务方面的知识，也可以是营销理念、企业文化、团队精神等思想意识方面的内容。一般来说，中小企业由于自身客观条件的限制，最好是聘请专业的管理咨询公司在企业内部开展系统的营销人员培训。很多时候，中小企业对营销人员开展了培训，但是培训效果并不好。主要原因是领导者没有真正重视培训，或培训仅是泛泛而论，不符合营销人员的需要，脱离实际工作。所以，中小企业领导者首先从思想上重视营销队伍的培训对企业发展的重要性，其次要遵循正确的培训流程及方法等。培训的流程有培训需求分析，制定培训计划，选择培训形式，实施培训，培训绩效评估等。

(三)精细管理，稳定营销队伍

首先，中小企业可针对营销队伍的现状，结合企业相关的规章制度，制定一系列切实有效的营销人员管理制度，以保证营销工作正常运行。其次，中小企业要加强企业文化对营销人员的影响。很多企业追求一种“狼文化”，实质上企业想把自己的营销队伍塑造成像狼群一样，有战斗精神、有冲击力、有韧性、有团队精神等。另外，中小企业还需要对营销人员进行人性化管理。因为营销人员一般是进取心比较强烈，有冲劲，性子较急的人，另外，中小企业的营销人员在客户面前经常是委曲求全的，受了委屈回公司发泄也是在所难免的。这时，中小企业对营销人员的管理要多鼓励，多指导，正面批评的话尽量少用。中小企业对营销工作的管理要做到结果管理与过程管理的有效结合，不能只有简单的结果管理，如仅仅考核销售量和营销费用等。因为市场有成熟市场和新市场，营销人员也有老人和新手之分。成熟市场有市场基础，相对容易出销量;而对于新开发的市场或者新产品而言，则需要有产品推广、网络建设、消费者教育等大量的营销过程工作要做，而这些工作又不能够马上见效果。所以，如果简单地以销量考核，营销人员当然不愿意开拓新市场、卖新产品。对新业务人员也是如此，新业务人员对市场还不熟悉，一开始就和老业务人员一样单纯的考核销量，新业务人员难以承受。所以，要采取营销目标与营销过程兼顾的考核办法。这样会对业务人员激励相对公平一些，且能够引导营销人员按照公司的营销战略开展工作。中小企业要克服营销业绩过于依赖顶级营销人员的问题，建立科学化和标准化的营销机制。在科学化和标准化的营销机制下，支撑营销人员业绩的主要是企业强大的营销系统，因此，一旦离开企业这个平台，业绩突出的营销人员就很难复制其在原来企业的成功。所以，在科学化的营销管理体系之下，营销人员的流失率相对较低，流失后对企业的影响也相对较小，企业的营销队伍也会因为稳定而走向强大。在科学化和标准化的营销机制下，中小企业要建立规范的营销过程管理体系和多目标营销考核体系，彻底抛弃那种“不问过程，只看结果”的粗放式营销管理，全面提高企业整个营销过程的管理水平。

(四)科学考核，激励营销队伍

中小企业要改变考核的目标、方式及具体的指标，要从粗放式考核转变为精细化考核，要从注重结果考核转变为结果与过程并举考核，要从销售量考核向客户满意度忠诚度考核转变，要从基于短期利益角度考核向基于长期利益角度考核转变等。通过考核，中小企业要形成优胜劣汰的良好局面，从而激发营销人员的竞争活力和创新精神。中小企业要充分重视绩效考核在激励营销人员中的重要作用，制定科学规范的绩效考核体系。考核指标的设置要遵循软硬指标相结合的原则，打破过去单一考核硬指标的考核体系，硬指标如产品销售额、回款额、新客户增长率等;软指标如价格体系管理、消费者满意度、工作态度管理等。硬指标是绩效考核的主线，完成必须奖励，但是软指标是绩效考核的辅助手段，也不能忽视。同时，要明确绩效考核的对象和考核的程序，完善绩效考核的等级以及结果的实施，并加强对绩效考核的监督和控制。在绩效考核的基础上，中小企业要科学合理地设计营销人员的薪酬制度，采取多层次的激励机制调动营销队伍的积极性，把激励手段和目的结合起来，发挥营销人员个体潜能，使人尽其才。中小企业激励营销人员可采取销售竞赛、经济报酬、施加压力、肯定成绩、培训和晋升等多种工具和方式，要注重物质激励与精神激励的有效结合，选择合适的激励强度和频度，使激励效果最大化。

(五)完善营销职能，健全营销部门