汽车市场营销战略范文

导语：如何才能写好一篇汽车市场营销战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 丰田 日产 本田 中国市场 营销

随着中国改革开放进程的推进，丰田、日产、本田三大日系汽车制造商陆续进入中国市场，并逐步加大对中国市场的投资与扩张的步伐，目前已初步完成了对中国市场的战略布局，成为了中国汽车市场中一支重要的竞争力量。日系汽车制造商在品牌战略、服务营销、绿色营销、社会公益活动与公关等方面的运作与创新，体现了其市场营销战略的核心特点。

一、日本三大汽车制造商在中国市场的战略推进与布局

1937年8月成立的丰田公司是日本第一大汽车制造商。丰田公司在中国市场的发展历经了20世纪70年代的早期互访、考察与交流阶段；80年代的创造配套环境、探索实现当地生产阶段；90年代的建设零部件企业、开展技术援助和技术转让阶段，以及2000年以后的正式开始本地化生产四个不同的发展阶段。经过20年的发展，丰田与一汽集团合作，在天津、成都、长春建立了4个整车生产工厂和2个发动机生产工厂，至今已经推出了8款车型；丰田与广汽集团合作项目的整车及发动机工厂已经建成，并于2006年5月推出了国产凯美瑞。至此丰田以天津、广州、上海、成都为核心，形成了汽车研发、生产、销售及服务的一体化产业链。

成立于1948年9月的日本本田技研工业株式会社是世界汽车业的佼佼者。1998年7月，广州汽车集团公司与日本本田技研工业株式会社共同出资组建了广州本田汽车有限公司。经过8年多的发展，广州本田公司已累积生产了100万辆车，其以最小的投入快速盈利进而滚动发展，创造了广受关注的“广州本田速度”。目前日本本田公司在中国珠三角已形成了由广州本田汽车公司、广州本田第二工厂、东风本田发动机有限公司及本田汽车（中国）公司等组成的战略格局。

日产公司成立于1933年，是日本三大汽车制造商之一。日产公司90年代开始在中国市场投资建厂。日产把握中国这个快速成长中的汽车大市场，近年来推出了多个品牌的汽车产品，成为中国市场成长最快的跨国公司之一。目前形成了拥有广州花都和湖北襄樊两个生产基地的东风汽车有限公司乘用车公司；以NISSAN皮卡及其改装车、PALADIN多功能车等60多个品种为主导产品的郑州日产汽车有限公司，以及东风日产乘用车技术中心、上海造型设计中心等研究开发基地。

二、品牌战略

多品牌出击中国市场并实现本土化运作，是日系汽车制造商在中国市场营销运作的重要特征。

1.多品牌策略

一汽丰田公司自2002年以来，在轿车系列产品中，推出了威驰、花冠、皇冠、锐志多个品牌；在运动型多功能车系列，推出了陆地巡洋舰、普拉多、特锐等品牌车型；2006年，广州丰田公司则以凯美瑞品牌车型的上市成为我国中高级轿车市场的扛鼎之作。广州本田自1999年投产以来，推出了雅阁、奥德赛、飞度、思迪四大品牌的系列轿车产品，并在各自的目标市场赢得了中国消费者的喜爱。东风日产乘用车公司90年代末期开始，在轿车系列陆续推出了蓝鸟、阳光、天籁、轩逸、骏逸、颐达、骐达多个品牌的车型；在运动型车系列推出了跑车 NISSAN 350Z 、豪华运动型轿车风雅（FUGA）和高端多功能用车贵士（QUEST）三款进口车型。郑州日产汽车公司90年代末期开始，推出了NISSAN皮卡、帕拉丁、锐骐三大品牌系列的多款车型。

多品牌策略使得日系企业采取不同的定位和诉求吸引中国市场的汽车用户，有利于树立鲜明的品牌个性和独特的品牌形象，有利于同一企业在同一时间采取多种促销策略，全面围攻竞争对手；同时也以品牌整合企业的资源，通过强化牌竞争力建立了企业更长久的市场竞争能力。

2.品牌生产与研发的当地化

日本三大汽车制造商各品牌产品的研发和生产，已基本实现了当地化。丰田公司已形成了丰田汽车技术中心（中国）有限公司、丰田汽车技术研发（上海）有限公司、丰田汽车技术研究交流（广州）有限公司等研发基地，并形成了以天津、成都、长春、广州为核心的包括发动机和整车在内的生产基地。日产公司成立了东风日产乘用车技术中心、上海造型设计中心等本土化研发基地，并建立了以广州花都、湖北襄樊和河南郑州为核心的生产基地。本田公司则以广州为大本营形成了其研发和生产一体化的基地。

日系汽车制造商研发与生产的当地化，有利于快速捕捉中国汽车市场的需求信息，充分利用中国本地的优秀人才，加快将产品构思迅速转化为生产能力的速度，并充分利用中国的自然资源和劳动力资源实现产品的市场价值。

3.大众参与的品牌推广

日系众多的轿车品牌，在中国市场的产品推广过程中，采取了广泛动员大众参与的市场推广方式。如2006年3月，广州本田思迪轿车品牌上市的市场推广，开展了以选拔“新车推广大使”为主旨的“CITY精英”选拔赛。2006年7月，东风日产乘用车公司为配合轩逸品牌的上市，与CCTV-2合作举办了《绝对挑战－巅峰营销》节目，用百万年薪招聘营销总监。这些由大众参与的推广活动，通过媒体的宣传报道，吸引了大众的高度关注，实现了品牌的最大传播效应。

三、服务营销

服务是汽车整体产品的重要组成部分。日系汽车制造商通过持续的服务创新，强化了产品的竞争特色，建立了差异化竞争优势。

1.创新服务理念

日本企业首先根据产品的特点和服务要求，构建了独具特色的服务理念。

广州本田公司提出了“三个喜悦”即“购买喜悦、销售喜悦、制造喜悦”的服务追求。东风日产乘用车公司针对现阶段中国汽车用户对车辆维修服务普遍关心的问题，提出了“钻石关怀、为您承诺”的服务口号，具体通过“五个承诺”，即“质量承诺、费用承诺、修后承诺、时间承诺、紧急时的承诺”，让客户享受“质量安心、费用安心、修后安心、时间安心、紧急时安心”的“五个安心”服务。这些服务理念的创新，有效引导了员工的服务价值观、各种服务行为及活动，为日本企业赢得了良好的市场声誉。

2.创新服务模式

在汽车领域，广州本田公司将与国际接轨的“四位一体”服务模式导入中国市场，建立起以售后服务为中心的集整车销售（Sale）、售后服务（Service）、零配件供应（Sparepart）、信息反馈（Survey）四位一体的特约销售服务网络，通过提供舒适的购车环境、专业化的售后服务、纯正的零部件供应，使用户从购车到使用车的全过程得到良好的服务，赢得用户的信赖和满意。这一服务模式极大地提高了本田汽车的专业化服务质量和水平，不仅深受中国市场用户的欢迎，也成为许多汽车制造商学习模仿的对象。

3.创新服务活动

广州本田公司经过几年探索和实践，形成了三大售后服务品牌活动，即售后服务技术技能竞赛活动、售后服务双周活动、24小时紧急救援服务。东风日产公司为提高公司的服务水平，近年来持续开展了服务技能大赛、销售精英大赛、夏季送清凉服务、秋季服务活动月、一对一贴心服务、保险管家服务等活动，带动了公司整体服务水平的上台阶。一汽丰田公司也开创了丰田服务节活动、爱车养车课堂服务二手车置换认定店服务、远程巡回服务活动、24小时救援活动等颇具特色的服务活动。这些服务活动每年的持续开展和内容创新，极大地促进了日本汽车公司遍布全国的特约经销店的服务质量和水平，并营造了服务网络学技术、练技能的积极向上的文化氛围，建立了日本企业的差异化竞争优势。

四、绿色营销

日系制造商在中国市场积极推行绿色营销，努力打造采购―研发―生产―分销―回收再利用的绿色产业链。

1.采购的绿色化

日本汽车制造商在中国市场推行绿色采购制度。丰田公司为消除汽车及零部件材料中的铅、汞、镉、六价铬等有害物质的含量，目前已有80％的零部件供应商对70％的零部件进行了达标检测。广州本田公司的汽车原材料供应商2007年将全部通过ISO14000环境认证。东风日产汽车公司要求所有供应商提供的原材料必须有与环境和职业安全健康相关的资质证明材料。

2．开发绿色产品

日产公司在中国市场推出的多款车型，卓越的环保性能成为热销的原因之一。如天籁搭载的享誉世界的VQ发动机，动力强劲、噪音低。颐达的百里油耗仅5.6升，比起同级车可省20%的油。轩逸搭载了日产新一代XTRONIC CVT无级变速器与MR2.0DE引擎，从而成就了轩逸“经济”与“环保”的双赢。

3.实现清洁生产

东风日产乘用车有限公司自2003年起投入巨资建设“CO2减排、VOC减排、零填埋”三条清洁链，正逐步实现物耗、能耗“零增长”、废水“零排放”和固体废物的“零填埋”。广州本田增城新工厂在处理工业和生活“三废”，以及降噪方面投入巨资，导入了最先进的环境技术。该厂不设对外排污口，生活污水及工业废水经过污水处理站的预处理、物化处理、生化处理、过滤和深度处理五个阶段的处理，实施了100%的回收重新利用。

4.推行绿色分销

广州本田汽车公司和东风日产汽车公司是绿色分销的倡导者和先行者。2006年，广州本田汽车公司在中国推广“绿色特约店”建设，在经销店中要求对有害废物的保管存放、处理进行有效的监管；推广有利环保的新设备、新材料和新工艺方法；提高能源利用率以减少能源的消耗等。东风日产汽车公司建立了绿色专营店标准，要求所有东风日产汽车的经销店在销售、维修中产生的废水、废气等必须达标排放。

5.实现废弃产品的回收和再利用

广州丰田汽车公司与零部件制造商、经验丰富的废品处理公司合作，利用试制用车进行报废分解处理试验，通过预处理、拆解、金属分离等阶段，实现了对可回收利用的材料进行分类处理。广州本田公司在“绿色特约店”的建设过程中，采取措施加强对可回收再利用的废物进行循环使用和管理，联手特约店共同致力于环境保护事业。

五、社会公益活动与公关

日系企业在中国市场的扩张中，也十分重履行企业的社会责任，积极参加各种社会公益活动，并以此带来了良好的公关效应。

1.人才培养、教育事业型活动

日系企业重视对中国教育事业、人才培养的支持。包括设立奖学金、助学金，如：丰田奖学金、丰田助学金、本田广州失学儿童救助基金等；赞助教育竞赛，如“NISSAN杯”青少年知识竞赛等；资助希望小学及贫困学生，如：东风日产“扶贫助学”项目，一汽丰田“爱心图书室”等。

2.体育、文化事业型活动

日系企业积极对中国的各种体育文化活动给予支持，如：广州本田赞助广州申办2010年第十六届亚运会；日产赞助“NISSAN十年徒步古丝绸之路”活动等。

3.环境保护型活动

日系企业热衷于支持环保公益事业，包括设立环保基金，如：中国青年丰田环境保护奖；赞助大型绿化活动，如：丰田投资建立中日21世纪中国首都圈环境保护示范基地、广州本田推出“天籁绿洲”绿色公益计划及赞助河北防沙治沙工程；开展环保公益活动，如：广州本田公司开展的“爱护珠江做贡献”活动等。

4.社会福利型活动

在社会慈善与福利活动方面，包括对中国一些地区的抗灾捐款，如：抗“非典”广州本田等企业的捐款、捐物；向中国慈善机构的捐赠，如：广州本田向广州慈善医院的捐款等。

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关键词：汽车市场；自主品牌；品牌营销；营销策略

在最近几年来，伴随着我国经济水平增长速度的不断加快，人们的基本生活需求得到极大满足的同时，开始去不断的追求更高质量的生活。为此，国内的汽车市场在最近几年来出现了井喷式发展的景象，越来越多的外国车企选择进军中国市场，并且迅速在市场中占据了一席之地。在合资品牌与自主品牌的相互较量中，国内的汽车市场将出现翻天覆地的变化，为了能够在行业中发展的更加顺利，我国的汽车自主品牌也要去积极的寻找同合资品牌之间的差距，不断的提高自身的核心竞争力。

一、汽车自主品牌与合资品牌的差异性

对于绝大多数的消费者来说，在购车之前，会专门针对汽车市场中的自主品牌、合资品牌以及进口品牌来进行比对分析。其中，自主品牌所指的即为由本国自主研发、设计、组装以及生产的汽车，比较具有代表性的品牌有长城、吉利、比亚迪等等；合资品牌是来自于其他国家的汽车品牌，通常都有着较长时间的发展历史。自从2015年开始，我国部分合资品牌汽车的个别零部件是由国内的工厂所代工的，但而核心部件却均来源于进口渠道。由于部分发达国家的汽车制造技术比较先进，因此所生产出来的汽车质量也相对较高，而合资品牌的出现则采用了进口品牌国内组装的经营模式，价值在进口品牌与自主品牌之间。

二、我国汽车市场自主品牌的营销问题

如今，我国汽车市场中的自主品牌在营销策略的制定上已经取得了较大的进步，但从消费者的反馈情况来看，仍然存在着很多亟待解决的问题。为了便于理解，笔者以奇瑞A3为例，针对我国汽车市场自主品牌的营销问题进行分析。

1.产品设计不能较好的满足消费者的心理需求

奇瑞是我国汽车工业中比较足有代表性的自主品牌，一直在生产适用于中国消费者的汽车。然而，奇瑞所推出的部分车型，在国内的汽车市场中有着较高的定位，但在驾驶体验上却存在着很多的问题。以奇瑞A3为例，这部十年磨一剑的车型凝聚了奇瑞宝贵的设计心血，但A3的后排空间较小且内饰设计粗糙简陋，让消费者感到非常的失望。与此同时，来自与国外的汽车品牌却在积极的完善汽车内饰、扩充汽车空间、提高驾驶舒适度，从而在无形当中抢占了此款车型的销售市场。

2.在价格设计上没有充分考虑消费者的消费能力

价格定位同是奇瑞A3的优势与劣势。奇瑞公司所推出的这款A3车型目的是占领国内中高端汽车市场，虽然相较于国外同等配置的汽车来说在价格上有着绝对的优势，但是同国内自主品牌的同等配置汽车相比较来看，价格却偏高。在奇瑞A3的会中，很多消费者都表示对此款车型价格的失望，造成此种现象的主要原因为，奇瑞汽车作为自主品牌来说，本身的自溢价能力较差，在同其他进口品牌进行竞争的过程中，消费者的忠诚度与美誉度均处于弱势状态。

3.在产品的促销设计上无法体现出营销技巧

市场营销需要得到大量的科学技巧作为支持，营销人员应当对当前的市场环境进行准确的了解与把握。奇瑞A3在正式进入国内市场之前，已经做好了充足的宣传准备，所推出的一系列造势活动也取得了理想的推广效果，让很多消费者对此款车型产生了较高的期待。但令人惋惜的是，奇瑞A3在上市时机的选择上出现了严重的失误。

奇瑞公司将A3车型的上市时间定在了9月-10月，这是正好是国外汽车品牌集中宣传的时间段，选择在此时推出新款车型，难免会让消费者产生眼花缭乱的感受，从而很难对A3产生过多的印象。

三、汽车合资品牌在国内的发展

1.合资品牌概述

截止到目前为止，同国际知名汽车品牌建立密切合作关系的自主车企主要包括北京汽车、广汽集团、上汽集团以及一汽集团等，其中的北京现代汽车有限公司是我国在加入世界贸易组织以后第一个被国家批准的中外合资汽车项目。另外，一汽集团旗下所拥有的合资品牌数量最多，其中包括一汽大众、马自达、丰田等等。由于这些合资汽车品牌拥有着发达国家的先进核心技术，因此能够较好的带动起国内企业行业的良好发展。

2.合资车的市场需求

针对绝大多数有着购车意象的消费者来说，合资品牌是他们优先考虑的对象，价格上的优势与品质上的保证使得合资品牌在国内占据了相当大的汽车市场份额。相较于西方国家的企业文化来看，我国的消费者在购车时更加看重的是汽车的耐用性，由于买车对于国人来说是一件大事，因此几乎所有消费者都想要花较少的钱来买到令自己感觉有面子的车，基于此，合资汽车在价格、品牌、核心技术、质量以及售后服务上都有着较大的优势。

3.合资品牌的营销策略--以本田为例

（1）本田汽车的市场定位

本田汽车在我国的汽车市场中所主打的是经济车型，所面对的是中产阶级及以下的消费者群体，本田旗下的思域、雅阁、飞度等车型均取得了不俗的销售业绩。

（2）本田汽车的营销战略

在国内的汽车市场中，本田为了能够迅速占领市场，在全面了解中国购车一族消费需求的基础之上，设计出了实用性较强的整合式营销战略。本田公司积极运用各路媒体来提高自身的知名度，通过电视广告、网络广告、平面广告、户外广告、广播广告等方式来不断提高品牌的曝光率，同时还不定期的举办产品宣传会与新闻会，让消费者充分的感受到来自于本田汽车的强大执行力，从而对于此品牌产生更多的好感与信任度。

四、汽车自主品牌同合资品牌营销策略的对比

1.垂直换代

相信这种几代同堂的情况只能够在中国的汽车市场中频繁发生，一些自主品牌为了让自己的产品线变得更加丰富，几乎不会将老旧车型进行淘汰处理，在推出新款车型以后，自主品牌会将新车型重新命名，老车型还会同时销售。例如，当比亚迪推出了这款紧凑旗舰车型速锐以后，也并没有将过去的F3淘汰，而是通过这种不断增加独立车型的方式来丰富产品线。然而，由于比亚迪品牌所推出的紧凑级车型已经多达四款，因此会给消费者带来不必要的选择障碍，从而衍生出不健康的“内斗”局势。

再来观察合资品牌。合资品牌几乎不会出现两代以上同级车型同时在线销售的现象，在命名的选择范围上也比较的规范整洁。广州本田在推出雅阁7代时，直接选择将连续畅销四年的雅阁6代下线处理，这种垂直换代的方式虽然打乱了消费市场的平稳局面，但是却为品牌赢得了专业、有责任心的高度评价。事实上，本田本可以选择将雅阁6代进行低价促销，以此来占据雅阁7代下层市场的更多份额，但为了更进一步提高自身在中端车市场中的领军地位，本田毅然决然的选择了垂直换代。除此之外，诸如丰田、别克、奥迪等合资品牌也一直延续着垂直换代的传统，在行业市场中也保持着非常不错的口碑。

2.品牌价值的塑造

合资车型最为擅长的即为品牌塑造。品牌作为产品的外在标识来说，不仅表示着汽车的车型，同时还展示出了汽车本身所具有的附加价值，其中包括汽车的使用功能、整体质量以及行业信誉等等。从硬件配置的角度来分析，合资汽车品牌4S店所提供的维修服务更加专业，在服务流程的设置上也表现的更为优秀。再从品牌形象的角度来考虑，宝马几乎所有车型的前脸都是“双肾”造型，奥迪的前脸为倒梯造型。这些特质恰恰是自主品牌所非常欠缺的，根本不具备将旗下的车型都赋予具有代表性的特征，从而也就很难打造出完整的品牌文化。对于消费者来说，品牌是他们最先考虑的购车元素，在消费者无法亲临现场来直观选择某个车型的情况下，对于品牌的好感度与信赖度将成为他们购车的首要判定标准。

五、自主车企的发展策略

1.重新定位品牌，突出品牌特色

所有的品牌在长时间的发展历程中都建立起了独有的属性，这就是我们所强调的品牌价值，当品牌价值同消费者的购买需求实现了一定程度上的交集以后，便会与之产生情感上的共鸣，进而形成对品牌的选择偏好，促进购买行为的产生。基于此，自主汽车品牌需要根据自身的经营状况与市场的消费需求来进行准确的品牌价值定位，以此来进一步提高品牌的影响力。笔者认为，无论是汽车本身的品牌价值，还是由消费者所构建出来的价值体系，均包含着具有相同性质的价值元素，这其中主要包括了品牌在市场中的美誉、汽车的质量、售后服务水平、销售亲和力、活力激情、新兴科技以及性价比等等。以汽车自主品牌当前的发展现状来看，虽然还并不具备同时涉猎所有价值元素的能力，但必须做到的是从中凸显出一个或几个以上的核心元素，逐渐强化品牌在消费者心中的清晰形象。

2.紧跟时代潮流，提高产品质量

相较于国内的汽车市场来看，选择向海外市场进军同样存在着诸多的问题与不可预知的风险。在正式进入发达国家的汽车市场之前，自主品牌必须要在现有的基础之上不断的完善汽车的整体质量与售后服务体系，以此来达到国际市场准入标准的严格要求。与此同时，一些西方发达国家还在不断的更新行人安全标准、汽车尾气排放标准以及车辆报废标准等，这一个又一个“堡垒”都是自主品牌的未来发展方向，唯有通过加紧技术研发，才能够在市场中获取更多的市场份额。

3.保证信息畅通，提高服务水平

在我国的细分汽车市场中，竞争优势可以将品牌价值有针对性的返还给客户。汽车厂商需要做到的是将自有的生产系统与营销系统紧密的结合到一起，为汽车营销机构营销方案的制定提供全面有效的参考信息。如今，国外部分的汽车制造商已经能够有效运用信息资源来为消费者提供优质的在线服务，从而为企业品牌带来更高的知名度。

4.锁定发展目标，实施重点突破

毋庸置疑的是，汽车行业的营销模式创新本身具有着系统化、复杂化以及长期化的特点，为了能够让汽车自主品牌在当前的行业市场环境中脱颖而出，就必须要充分认识到自主品牌的基础薄弱问题与技术落后问题，继而先选择逐渐的淡出高端市场，坚持走大众化的发展路线，在获得了一部分用户基础以后，再去考虑重点打造品牌形象，继而朝向中高端市场所迈进。正如国际管理咨询公司的管理者科尔尼所所说，中国的超低端汽车产品市场有责非常大的发展潜力，这正是自主品牌高人一等的发展优势，走上独一无二的发展之路。

参考文献：

[1]张永军.基于中国汽车工业自主品牌发展的对策分析[J].改革与战略，2014（23）：26-31.

[2]石永东，陈丽娜，胡淑华.国外汽车工业及品牌的基本发展模式对我国汽车工业发展的启示[J].汽车工业研究，2013（1）：3-7.

[3]李文鹏，李春城.自主品牌发展：技术、市场和知识产权的互动[J].科学研究，2014（26）：119-123.

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[论文摘要]水平营销理论是市场营销理论的最新突破，其核心思想就是将本来无关的概念同现有商品相结合从而开发出新的产品类别和市场需求。本文阐述了我国汽车市场的营销现状和水平营销的实施步骤，并举例说明了水平营销在汽车市场营销中的运用，探讨了水平营销对汽车营销的启示。

一、我国汽车市场营销现状

又是年初，很多消费者已开始习惯性地等待新的降价潮的来临，对于刺激车市消费，“推新车”加“降价促销”的组合拳，似乎已经成了众多经销商的惟一手段。然而新产品的推出与大幅度的降价已经不能再刺激疲软的汽车销售市场，面对库存的积压与销售市场的低迷，汽车厂商与经销商似乎什么都做了，但也只能够沉浸在无奈之中。

仔细分析不难发现目前汽车市场最常用的营销战略就是市场细分。以前主要按收入或价格、功能细分市场。在市场细分的基础上，还利用产品的升级换代来取悦于目标消费者。一般汽车可通过增加或提高配置，改变款式来实现。

然而利用市场细分与定位，虽然能够很好的满足目标顾客的需求，但满足的需求是特定的。反复的细分最终只能导致细分市场越来越小，整个市场处于分割饱和状态，各厂商都力图在这个定型的市场上分得一块“蛋糕”，最终导致价格战此起彼伏。而对产品的升级换代也只是局限于对原有产品进行某方面的改进。可以说，我国目前的汽车营销思维还处于一种纵向的营销思维层面上，即在一个既定的市场上开展营销活动，进行竞争，获胜者只是夺取了竞争对手的市场份额或只是更好的满足了目标客户的需求，却没有开发出新的产品。然而消费者需求是多样的、不断变化的，营销理念应该着眼于对既定市场以外的市场和需求进行开发和挖掘，不但要发现客户的需求，满足客户的需求，还应该创造需求，发展需求。

那么怎样才能跳出传统营销的逻辑思维方式创造出全新的产品类别、产品需求和营销新创意呢？水平营销的思维方式无疑为我们开辟了一条新的营销创新之路。

二、水平营销理论及其实施方法

营销学大师菲利普·科特勒于2005年推出的水平营销的新理念，其核心思想就是对营销构成中的某一因素进行横向置换以使之具有新的需求、用途、情境或目标市场，以达到创新产品的目的。水平营销不淘汰任何与产品无关、而可能导致新产品诞生的概念，它是一个具有突发性、启发性和充满可能性的思维过程。

虽然属于跳跃性思维，水平营销仍然有法可依。与纵向营销从客户需求考察入手不同，水平营销以产品或服务为起点，将产品和服务分割成许多板块，从中选取一个对其进行改变。对于产品和服务的分解过程仍需要纵向营销框架的支持，即水平营销是以纵向营销所划分的市场、产品、营销组合三个层面为发展平台的，其中每个层面又包含了若干维度，如市场层面包括：产品的功能或需求、目标消费者、情境；产品层面包括：有形的产品与服务、包装、品牌特征、使用或购买；营销组合层面包括：定价、分销渠道、沟通。水平营销就是要选择其中的一个维度展开横向思考，从而产生新创意。从这个角度来看，水平营销是纵向营销的有益补充，并不是彻底抛弃纵向营销。选择了某一维度后就要制造空白，也就是要暂时中断逻辑思维。菲利普?科特勒给出了六种制造空白的横向置换方法，分别是：替代、反转、组合、夸张、去除和换序。这些置换都引出了反传统的逻辑结果，他们有的看似显得荒唐，甚至是天方夜谭，却也恰恰产生了空白，而正是这些空白给了水平营销创新的机会。只要将这些空白设法联结起来，就有可能产生新的产品或新的功能。

三、水平营销在汽车营销上的应用

如果说纵向营销在市场或产品生命周期的早期阶段能给企业带来利润的话，那么水平营销在市场趋于饱和或在产品生命周期处于成熟阶段时，则给企业指明了另一条光明大道。事实上，很多汽车厂商正在运用这一工具。下面让我们来看看水平营销是如何运用于汽车市场的。

1.市场层面的水平营销

组合产品功能：汽车最初的功能是作为一种代步工具。如果我们对其功能进行组合：“代步+居住”，这就是旅行房车的创意来源。

替代目标人群：如果汽车的使用仅仅限于国民大众日常出行的话，那么恐怕现在风靡全球的F1大赛也将不复存在。赛车的出现，使汽车从容易驾驶的“国民车”变为体育赛事的专用品，汽车消费的目标人群由普通的民众转为职业赛车手，从而创造出新的车种和新的体育赛事。

替代消费情境：韩国现代与KIA设在美国的汽车设计中心为2006年的洛杉矶车展提交了一份自己的答卷。KIA的设计师们构想出了一款据说是2015年的潮流沙滩车，它的消费人群当然是那些热爱沙滩和阳光的沙滩族了。

2.产品层面的水平营销

去除有形的产品要素：2006年西班牙马德里车展上，雪铁龙C-Buggy概念车闪亮登场。不同于一般概念车的是，它摒弃了车顶、风挡玻璃以及侧窗等诸多轿车必备的元素，展现出浪漫的法国人在汽车设计上对自由主义和大胆前卫的不懈追求。

夸张品牌特征：尽可能小的车，这种缩小夸张启发奔驰公司设计出了Smart精灵跑车，这是汽车市场的新一族。当考虑把产品和可能市场进行联结时，我们也许不得不为它找到一个合理的情境。“精灵跑车”必须定义为时尚，才能证明买一辆只能坐两个人的汽车是合理的选择。此外，市区也为微型汽车提供了使用情境，因为那儿缺少停车空间。而在其他情境下，“精灵跑车”就未必有用了。

夸张包装风格：2006年洛杉矶北美国际车展中，为了替新一代的全新2007款美国现代Coupe-Tiburon造势，现代北美分公司特地请来一位当地的彩绘艺术家，将这辆双门轿跑车通身画满了鲜艳的卡通图案彩绘，打造成为行动艺术品！在这个年轻人张扬个性的时代，如果哪家汽车公司能同样设计出张扬的汽车，会不会像百事可乐那样也成为年轻的代言词呢？3.营销组合层面的水平营销

定价的创新：有很多消费者虽然买的起车，却开不起车，可是他们又确实有用车的需要，该如何是好？我们把汽车产品按整车价格买卖改为按使用天数计费，就可以满足那些需要开车又无力拥有车的人的需要，这一想法直接诞生了汽车租赁行业。

分销渠道的创新：随着互联网服务的日臻完善，网上购车已成为可能。通过电子商务，汽车销售渠道被大大缩短，网上购车可以使顾客更具体地比较各种汽车产品，可以使顾客越过汽车经销商从而得到更多的实惠，满足不同顾客个性化的要求。

沟通的创新:1987年首次举办的BMW杯国际高尔夫球赛迄今为止已是全球最大规模的业余高尔夫选手系列赛事。1998年此项比赛引入中国。在过去8年中，共有4000多名宝马车主和高尔夫爱好者参与，选手包括商界精英和各行各业的成功人士。宝马公司也成功地借力高尔夫球赛聚集了人气，为宝马品牌赢得了良好的口碑。

营销组合层面上的水平置换意味着改变当前向客户呈现产品或服务的方式，产生亚类别或创新性商业战略，而不是产生新的产品或服务。但其优点在于应用直接。原创的新概念和新产品的开发需要时间，而营销组合层面的水平营销则更讲究策略、更偏重短期效应，更快的生成新点子。

四、水平营销对我国汽车企业的启示

由以上的分析不难看出，水平营销理论的产生将打破传统的思维观念：一是对产品生命周期与市场生命周期的看法。传统观念认为产品与市场都有生命周期，都遵循产生、发展、成熟与衰退的路线。但水平营销不仅将这一过程看作是客观存在的，还非常欢迎这一过程，因为水平营销理论就是要在大家都认为产品与市场没有发展前途或遇到发展瓶颈时，通过水平思考发现新的商机，达到出奇制胜的效果；二是对市场竞争的看法。水平营销理论认为，真正高明的竞争不是比自己的竞争对手强，而是使自己的竞争对手根本就无法与自己竞争，企业始终采取“错位”发展的战略，与竞争对手不在同一个层面上竞争；三是对创新的看法。企业要不断解放思想，不断进行观念上的创新，并以此为基础，推进各方面的全面创新。

我国汽车市场竞争激烈，根本原因还在于产品同质化程度太高。从长远来看，纵向营销所产生的创新，其新增销售额并不高，只是在原有的市场上重新分配利润。通过运用水平营销的思想和方法，将已知信息进行重新组合，通过更不具选择性但是更富有探索性、可能性和诱导性的创新思维，可以制造营销空白，增强自己的竞争力。

我们希望，中国的汽车企业可以借鉴水平营销理念在营销领域走出自己的一片天地来。

参考文献:

[1][美]菲利普·科特勒费尔南多·德·巴斯著:水平营销[M].陈燕茹译.北京：中信出版社，2005.1

[2]田苗苗郑向敏:饭店营销的新理念：水平营销[J].饭店现代化,2006.5：P47

[3]潘浩:新形势下汽车营销的创新思路[J].汽车工业研究，2006.2：P48

[4]徐志强:中国轿车市场营销体系的现状分析及其对策研究[J].北京汽车，2006.2：P14

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横向比较上海通用旗下三大品牌的关键服务战略，可以看出凯迪拉克“PLUS”战略，别克的主动关怀和雪佛兰金领结服务所营造出来的社区氛围，都体现了上海通用注重服务策略与整体品牌形象之间紧密联系。作为差异化营销战略的一部分，服务创新与战略研发和营销动作和谐一致，使三个品牌在自成一体的同时，又形成面向各个消费群体的组合拳。

服务竞争：拼“人性”+增利润

2002年，对于美国市场的三大汽车巨头来说，是困难重重的一年，夏季销量大涨之后迎来的是秋季大跌。优惠促销轮番轰炸之后，汽车厂家的利润率越来越低。至于严重依赖国外市场如北美等地的日本汽车工业，同样面临着严峻的形势。

而中国，处于进入WTO之后的第一年。外媒评论称经过几年的高期望和低增长后，2002年中国的汽车市场突然起飞了，并预测井喷式的表现，使中国有望超过德国，成为全球第四大汽车市场。

上海通用没有放过天赐良机。数据显示，2002年，正式投产不到4年的上海通用汽车达到了年产10万的目标，全年整车销售达11万辆，进入全国三甲。其中，“十万元家轿”赛欧的上市，重新定义了家用轿车市场，也帮上海通用赚足眼球。因为那时候中国的汽车市场正处在良性发展的周期之内，各大车企依靠新车型抢占细分市场，通过鲜明的销售策略而非价格战来提升市场份额。可以说，其时不断推出的新车型正在将市场做大，而同时，汽车也超越了本身的使用价值，成为划分社会阶层的新标志。

但在同行们都在提产量、拼产品的环境下，上海通用却提前看到了汽车市场新的增长点——售后服务。随着车辆保有量不断增长，售后服务带来的利润也将越来越高。事实上，汽车售后服务市场一直是汽车产业链中最稳定的利润来源。资料显示，国际上汽车业比较正常的利润来源中，汽车销售所占比例只有10％，售后服务却高达50％。

不过，从服务内容上看，各家厂商都很难有特别独到的项目，差别性不大。所以，若要在服务方面实现对消费者的争夺，如何提供人性化服务、让消费者感到发自内心的“关怀”就成为关键。

基于这样的认知，2002年11月，当对手们还在对着本年的销售数字准备庆功，预备下一年继续跑马圈地时，上海通用创造性地推出中国汽车市场上第一个汽车服务品牌“别克关怀”。“别克关怀”有别于传统被动式的售后服务，它以“比你更关心你”为核心理念，强调售后服务的主动性，要求售后服务人员比车主更关心他的车，主动担当车主的义务汽车保养顾问，并重视车主在体验整个服务过程中的心理感受。这一理念在很多场合被反复提及，甚至潜移默化地影响了整个中国汽车售后服务的发展方向。

内容上，上海通用将当时已有的服务项目进行整合，以品牌化和标准化的形式推向市场，消费者购买别克产品即意味着买到“一流的服务和关怀”，其中，“自助菜单式保养”、“一对一客户经理制”、“免费健诊”、“星月服务”等服务项目，会随着别克车型保有量的攀升和用户需求实时地调整变化。

随着信息化技术的普及，可网络追溯的纯正维修配件和安吉星手机出行数据等服务，也进入了别克的“关怀”范围。2012年2月，别克又推出“别克关怀VIP服务直通车”，提供更全面的预约上门检测、保养、维修服务及现场救援服务。与此同时，“别克关怀”还通过“橙丝带”等公益活动推动正面社会效应。

服务品牌化：雪佛兰、凯迪拉克加入

在“别克关怀”的品牌打响之后，大众、丰田、日产等厂商才猛然惊醒般纷纷跟进，各自推出自己的服务品牌。对此，上海通用汽车别克市场营销部部长施弘在接受媒体采访时说：“汽车行业是一个传统行业，大家都可以通过竞争把服务做出特色，‘别克关怀’的模式并非不可复制，只是看谁做得更早更到位。”以“别克关怀”为始，上海通用也开始着手布局雪佛兰和凯迪拉克的售后服务品牌。

虽然在美国有上百年历史，雪佛兰在中国一直在打“年轻牌”，品牌故事和设计风格都趋于年轻化，与之配套的服务政策也贴近年轻消费者的心理。而从以流程为导向转向个性化需求为导向，衍生出极具特色的“雪佛兰金领结服务”。

金领结服务长是体系中的核心要素，每家雪佛兰经销商都设有这一职位。他们通过“新车十分钟课堂”、“金领结课堂”、“金领结面谈”三个沟通平台去了解车主的个性化需求。对于新鲜出炉的雪佛兰车主，金领结服务长将是引领他体验服务的第一个人，在交车的那一刻就会出现，与客户进行十分钟左右关于售后服务的交流，使新车客户了解雪佛兰售后服务政策，建立与售后服务的关系。当客户真正进店维修车辆的时候，服务长则会利用客户进店等待的时机与他们交谈，了解他们需求和喜好，并随时通报车辆维修的进程。此外，客户在驾车、用车过程中遇上任何问题，都可以由金领结服务长进行解答。平时，像雪佛兰金领结足球赛这样的体育赛事，也是由服务长负责组织和联络车主。总之，这个职位的诉求是作为车主和雪佛兰品牌之间的对接点，是“懂车更懂你”理念在人员架构上的具体表现。

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基金项目：北京市教委人文社会科学项目(SM200610005001)

作者简介：谢光亚(1958-)，湖南长沙人，北京工业大学经济与管理学院应用经济学科部副主任，博士、副教授.研究方向为国际投资、跨国公司。

摘要：文章分析了中国汽车制造业的国际化背景，阐述我国汽车制造业在国际化中的地位及国际化现状，运用产业组织理论中的SCP理论框架分析我国未来汽车市场的增长情况，最终运用战略聚类模型分析我国汽车制造业的国际成长战略。

关键词：中国汽车制造业；国际化；市场分析；战略聚类模型

中图分类号：F407.471

文献标识码：A 文章编号：1002-0594(2008)01-0009-06　收稿日期：2007-10-16

一、中国汽车制造业国际化现状

(一)我国整车制造业国际化现状从1953年在长春兴建中国第一汽车制造厂开始，中国的汽车制造业大致经历了以卜几个阶段：起步建设阶段、封闭成长阶段、80年代到90年代初期的渊整成长阶段以及以1994年7月颁布《汽车工业产业政策》为标志的全面成长阶段。

1.进出口现状。图1反映了近六年中国整车进出口状况，2001至2006年，中国汽车整车进出口量大幅上涨，出口数量增速大于进口数量增速。六年间我国汽车整车出口量增长近13倍，其中2002年、2004年和2006年整车出口量均有大幅增加。以2005年为例，我国汽车出口目的地大洲分布按出口金额排序依次为非洲(49亿美元)、亚洲(43亿美元)、南美洲(42亿美元)、欧洲(30亿美元)、大洋洲(12亿美元)、北美洲(3亿美元)。

2.国际直接投资现状。出于对市场的争夺和对规模经济的追求，跨国汽车公司纷纷加大了对中国的投资力度，以实现产能和规模的迅速扩张。跨国公司在中国汽车市场中的地位越来越重要，在中国加紧进行汽车产业链整合，逐步加强对合资公司的控制，跨国公司产品系列化、在华投资系统化，越来越注重在我国全国范围内进行生产销售的布局，如表1，汽车制造业大型集团在我国分别同不同的生产厂商进行投资合作。跨国公司以技术为钳制手段，在我国汽车市场中占据了越来越多的市场份额。

(二)我国汽车零部件国际化现状

1.进出口现状。2001-2005年我国零部件进出口额大幅上涨，其中2003年零部件进出口同比增幅分别达到219.38％和226.31％。零部件出口方面，2005年我国零部件出口额89.47亿美元，其中外商独资企业零部件出口额所占比重为29.66％，中外合资企业零部件出口额占26.69％，其他企业出口零部件占总额的43.65％；出口目的地国家和地区中美国占38.07％，日本占11.56％，其他国家和地区共占50.37％。2005年中国汽车零部件进出口中汽车轮胎、汽车电子电器及仪表、车轮及零件净出口额位于前三名，而一些技术密集型高附加值的零部件，如发动机，仍存在着5亿多美元的贸易逆差。

2.国际直接投资现状。自2005年4月《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》实施以来，外资零部件企业在开始大规模地在华投资。2005年新签约来华投资合作的外资零部件企业就达90余家，包括德尔福、日本电装、住友、美国德纳、法国法雷奥、日本富士通电子等零部件跨国巨头，2005年协议投资额达40亿美元，为2004年的3.2倍。2006年全国汽车零部件企业销售收入4035亿元，其中，外资(控股或独资)零部件占据了大部分市场份额，国产零部件仅占20％～25％。截至2007年6月，全球排名前100位的汽车零部件供应商中，已有70％来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家。

二、中国汽车制造业的市场结构及市场行为分析(以轿车为例)

(一)中国轿车市场结构

1.产业集中度。关于我国汽车制造业的产业集中度，学者程贵孙、余小华、魏晓宁、张占钊、谢纳都进行了系统的研究。我们以代表行业内前4大企业的市场占有率之和，比较1997年至2004年间我国汽车制造业市场集中度，由表3-1可以看出，我国汽车制造业行业集中度呈上升趋势。但总体来讲，规模不经济的问题依然十分突出。轿车生产线的最小有效规模至少应达到15～20万辆，考虑到仓储、运输、营销网络、售后服务的成本摊销，工厂层次的最小有效规模应为25～30万辆，轻型货车企业为10～12万辆，中型货车企业为6～8万辆。而在我国汽车制造业中，只有5家企业的年产量超过10万辆，仅有上海大众汽车公司一家接近规模经济，分散的生产能力和小规模生产是目前中国汽车制造业(特别是轿车业)的两大特征。

2.产品差异化程度。中国轿车产品的差异化程度还有待提高。一方面，从供给角度来看，我国的汽车生产还处于标准化阶段，由于我国的汽车制造业尚未进入规模经济阶段，生产厂商需要通过标准化的市场进一步扩大单位产量，从而获得规模报酬，并进一步巩固寡头垄断地位；另一方面，从需求角度看，随着人均国民收入的增加，对于汽车的需求越来越集中于轿车产品，而我国的经济尚未达到发达水平，对轿车的需求虽然在数量上又大幅度的增长，但仍然局限于较低端的领域，而产品的差异化往往是以市场为导向的，生产者对于产品的创新与改进由市场需求推进，我国目前市场需求趋同的现状没有对产品差异化起到促进作用。

3.市场进入退出壁垒。市场进入退出壁垒主要来自于规模经济、产品差异、巨额的资金投入、沉没成本等。对市场进入退出壁垒的衡量可以通过汽车实际市场价格与均衡市场价格之问的差异得出，可见，市场进入壁垒是与行业市场的垄断程度有关。我国的汽车制造业，尤其是轿车产业，属于政策引导下的寡头型市场格局，市场进入退出壁垒很高。

(二)市场行为

1.市场需求行为分析及预测。从发展趋势看，我国汽车市场的需求增长幅度关键在于轿车，而轿车增长又取决于家用轿车的增长。国际经验也表明，随着居民收入水平的不断提高，居民家用轿车需求将经历一个快速增长时期。

陈清泰等学者对未来20年中国汽车市场增长前景进行了分析，分析步骤为：

根据上述分析步骤，即使按照保守的“低方案”预测(即2003～2010年GDP逐年增长速度均为7.18％)，到2010年，中国轿车总需求量也将达到532万辆，汽车总需求量则达859万辆；而到2020年，中国轿车总需求量将达到1451万辆，汽车总需求量则会达到1692万辆(见表3)。

2.市场供给行为。

(1)价格行为。康赞亮、刘海云运用Tcha和Kuriyama(2003)模型，测算出我国汽车需求短期价格弹性为-1.2746，长期需求价格弹性为-1.3839，均大于单位弹性，即汽车的需求价格弹性较高，价格上

较小幅度的变化会引起需求最上较大程度的变化。，

我国汽车总体价格存在长期下降趋势，加入世贸组织后，我国汽车进口关税水平不断下降，轿车关税在5年内逐年递减，从2001年的70％～80％降至2006年的25％，客车从45％～60％降至2005年的25％，货车平均关税从37％降至2l％，各类专用车平均关税从15％降至11％，摩托车整车由50％～60％降至30％～45％，汽车零部件平均关税税率将从22％左右降至10％。关税下降对汽车整车如微型客、货车，中低档轻型货客、货车，中型和大型客车，中型和重型货车等的冲击不是很大，但对轿车的影响较大，使得国产轿车价格下降的空间较大。此外，随着国际大汽车公司生产能力向中国转移步伐不断加快，中国国内汽车规模经济水平及汽车零部件工业成熟度不断提高，汽车价格下降的速度还将有所加快。凶此，汽车市场的降价行为无疑将会促进汽车需求的扩张。

(2)非价格行为。研发方面，我国汽车企业在所投入的资金、进行研发的范围、研发相关的基础条件以及研发人员数量、素质及技术水平上，与国外汽车制造企业相比都有很大的差距。由于寡头企业能够获得丰厚的垄断利润，我国的汽车制造厂商轻视产品研发，自主开发能力薄弱。此外，外方的“技术钳制”使得我国现有的合资企业没有技术自，加大了企业自主研发的成本和对外资技术的依赖。

此外，生产厂商的广告行为作为一种重要的非价格手段，也会影响厂商的市场份额。在汽车市场由供不应求转向供大于求后，汽车消费进入了买方市场阶段，随着汽车消费整体的增长，其消费者也逐步走向成熟，消费者的需求将会变得越来越复杂和多样化。一方面，消费者要求汽车不仅要满足产品的基本使用功能，还要满足消费者的心理需求；另一方面，随着汽车的更新换代及家庭购置第二辆汽车的增加，个性化的需求将大量产生。存这样的需求驱动的市场，了解和把握消费者的需求，并制定相应的营销战略和策略将是经营成功的关键。广告行为是产品市场营销的一个环节，通过广告叮以树立产品的品牌，可以在一定程度上弥补市场上信息的不对称性，将产品的创新性与独特性进行扩散。因此，广告行为有助于产品差异化的形成并且是将差异化产品进行宵传的最重要的途径。

可见，不仅企业的价格行为将继续促进汽车市场需求的增加，非价格行为，如研发和广告行为的加强也会在很大程度上增加产品的需求量。

值得注意的是，以上分析还仅仅是站在局部市场(本国市场)进行的分析，在汽车制造业全球化的今天，我国汽车制造业的市场有更大的发展空间。2001年中国整车出口2.45万辆，2002年出口4.3l万辆，2003年出口4.74万辆，2004年出口13.66万辆，2005年出口17.28万辆，2006年出口34.24万辆，累计中国汽车出口不超过100万辆。而全球每年的汽车贸易量达到数千万辆，全球汽车保有量约有7亿多辆。与美国、欧洲、日本和韩国每年出口数百万辆车的规模相比，中国汽车出口的数量太少，还只是刚刚起步。并且，以2005年为例，2005年我国共出口17.28万辆汽车整车，分布在200多个国家和地区，出口市场过于分散，中国汽车在单一国家彤不成规模。中国正在融入全球化的汽车产业链中，随着产业国际竞争力的不断提高，将会在全球拥有更为广泛的市场。

三、中国汽车制造业的国际化成长战略

本文选用战略聚类模型分析我国汽车制造业的国际化成长战略。所谓战略聚类模型，是由小汤姆森(A.A.Thompson)与斯特里克兰(A.J.Strikland)根据波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型，该模型采用行业增长率和市场竞争力来标示企业的战略地位。本文试图将战略聚类模型由分析单个企业扩展到用于分析整个行业――汽车制造业，并且将战略范围扩展到国际化战略，而不仅仅局限在单一国家范围内。

由于中国汽车制造业的国际竞争力还比较弱，同时，通过文章第三部分的分析，我国汽车制造业所面临的仍然是迅速增长的市场。可见，将中国汽车制造业的状况与战略聚类模型匹配，应位于第Ⅱ象限，相对应的可供选择的战略是市场开发、市场渗透、产品开发、横向一体化、剥离和结业清算。

(一)市场战略

1.市场开发。汽车制造企业可以通过两种途径进行市场开发。一是在一个地区的不同地点，或在国内不同地区，或在国际市场上的业务扩展来实现。同时，企业在增加不同地区的市场数量时需要同时考虑到对跨地区市场的管理方式，例如是对全部地区市场进行统一管理，还是对不同地区制定不同的政策。也就是说，地区扩张的同时要求企业管理组织进行相应的变革。二是进入其他细分市场。企业可以通过对产品略作调整以适应其他细分市场的需要，或者利用其他分销渠道，或者采用其他宣传媒介等，通过细分市场扩大原有市场份额。例如，大多数自主品牌汽车制造企业将市场定位于补充或抢夺低端市场，如微面／微货、皮卡、SUV、中小型轿车，避免与6+3企业正面竞争，并选择较不发达的国家进行出口，如2005年中国轿车出口量构成中，奇瑞、吉利占到了70％，从这两个企业出口的目的地看，主要方向是进口关税低且没有汽车工业的国家，主要是非洲、中东等进入门槛较低的一些国家和地区。

2.市场渗透。汽车制造企业可以通过市场渗透使企业生产的原有产品在原有市场上进一步渗透，增加产品的销售量。汽车的整体市场仍在增大，冈此不但占有领先地位的制造企业可以增加其市场份额，而且那些拥有少量市场份额甚至是刚刚进入市场的企业也比较容易扩大产品的销售。在销售国际化的汽车市场上，市场渗透战略仍然是比较有效的市场战略。市场渗透包括产品渗透和渠道渗透。首先，市场渗透必然是以产品为手段的，汽车制造企业必须不断在产品深度、宽度及产品质量等某一方面或多个方面同时做出努力；此外，企业进人国际市场初期可能主要借助于当地市场上现有的销售渠道，其好处在于可以利用现有渠道的形象和知名度，促进产品迅速被用户所接受，或至少可以部分地化解当地市场对企业产品的抵制，化消极因素为积极因素，但随着企业对当地市场了解的逐步加深，以及企业产品在当地市场上逐步得到欢迎，企业将越来越有必要建立自己的销售网络。

(二)产品开发战略

我国汽车制造企业的产品经营战略自20世纪90年代以来大致经历了三个阶段，即20世纪90年代开始的以扩大生产能力为主的产品经营战略、20世纪90年代中期以来的以价格竞争为主的产品经营阶段、20世纪90年代末期开始的以产品创新为核心的技术创新经营战略。我国汽车制造业战略实施的重点正由生产经营层向产品层跃迁，产品开发战略日渐成为企业战略管理的重点。

菲利普・科特勒的市场营销理论认为，企业产品研发流程一般分为八个阶段，即创意产生、创意筛

选、概念发展和试验、营销战略、商业分析、产品开发、市场试销、商品化。根据产品开发活动设计和开发流程再造基本原理，我们知道产品开发是市场、技术、生产、财务成本等企业技术经济活动为一体的企业经营流程，顾客对产品开发流程产出导向作用对产品市场竞争起着十分重要的作用。因此，汽车制造企业加大产品开发的过程中，应最大限度地消除流程和流程中面向顾客的非增值内容、增加顾客使用价值的产品开发流程再造原则。

例如，在我国目前的经济发展水平上，一些制造企业敏锐地捕捉到市场的需求，发展适应市场需求的微型汽车。2006年，天津一汽的夏利系列轿车以16万辆的销量继续保持经济型车的主导地位；处于微型车高端的“威”系列(威姿、威乐、威志)产品总销量达到近4万辆，同比增长200％的业绩占企业整体销量的18％，使天津一汽顺利完成了调整销售结构和提高产品竞争力的战略目标。在自主品牌轿车快速发展的大环境下，2006年新上市的威志凭借“和谐・示范车”理念异军突起，上市短短70天就实现销售7000辆，并以月均3000辆的成绩迅速占领国内微型轿车市场，一举冲至同级别两厢车销量排行榜的首位。

(三)横向一体化战略

横向一体化是指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大，通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大。横向一体化的益处在于：第一，企业将利用生产、财务等协同效应提高仓业效益。通过横向一体化，汽车制造企业将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，使用较少的投入资源完成同样的、甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通。第二，通过横向一体化带来的规模经济、范围经济、关联经济效应，降低企业成本，提高竞争能力。由于企业固定设施有各自的基本产出规模，当企业的产出规模小于固定设施的最低产出规模时，设施的利用效率就低，甚至会出现负效率状态。通过横向一体化，企业的产出规模得以扩大，能够充分利用固定设施的产出能力，或使用更高效率的设施。第三，通过和横向一体化，企业的利润剩余量会因为成本结构的改变扩大，增强了企业的市场竞争能力，使得企业的生产集中程度、市场竞争格局得以改善，从而增强了企业的垄断力和市场操纵力。第四，企业还可以通过横向一体化实现多样化经营，进入新市场、寻求新的利润机会，分散并降低企业经营风险。横向一体化战略有三个实施途径：

1.并购。横向一体化战略中的并购是指以扩大某一市场或细分市场的市场份额为目标的产业整合型并购，处于强势地位的企业可以通过采取产业整合型并购来提升其对市场的控制能力。由于规模经济以及经验曲线的存在，更大的规模往往意味着更低的成本，从而实现其成本领先战略；企业在细分市场上追求规模化并购可以实现其专一化的战略。

“小，散，全”的产业组织结构是影响我国汽车制造业提高竞争力的主要原冈之一，直接导致我国汽车制造业的规模不经济。企业应通过并购组建跨地区、跨所有制的大型企业集团，实施多角化经营战略。同时，在并购过程中应保证并购行为很好地发挥了经营管理及财务方面地协同作用。

2.战略联盟。战略联盟是指两个以上的企业出于对总体市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为。它是一种专业化分工协作关系的联合，相对于组建企业集团而言，其程度较为松散。战略性联盟的主要形式有：战略性的合资企业、相互持股投资、功能性协议等。组建战略联盟的优势在于：以最快的速度和最低的成本进入市场；合作企业之间优势互补，利益均沾；有助于联盟各方涉足新的业务领域，实行集团多角化经营；获得关键性技术。

我国加入WTO后，国内与国际市场的联系更加紧密，企业要想开拓生存空间和发展空间，与竞争对手结成联盟无疑是一种降低风险和成本、提高企业总体竞争能力的战略选择。改革开放以来，我国汽车制造业已涌现出不少参与国际战略联盟的成功例子。例如，江铃汽车公司及上汽集团的一些零部件企业与一些世界级供应商的联盟等，都为今后组建和参与战略联盟积累了丰富经验。正是与跨国公司保持既竞争又合作的关系，才更有利于我国汽车产业发展过程中缺少的资金、技术、管理经验、人才等生产要素，这些要素与本土优势结合起来，将有效提升汽车产业和企业的竞争力。

3.产业集群。产业集群，是生产某种产品的若干个同类企业，以及为这些企业配套的上、下游企业，相关的服务业，管理机构高度地聚集在一定地理区域范同内，共同构成的功能群体。产业集群有效地结合了产业发展与区域经济的优势，有明显的产业特性、地域特性和聚集特性，能够产生集群效应，即在产业集群区域内，形成高度的既竞争又合作的产业氛围，使分工更专业、更精细，使成本降得更低、技术创新节奏更快，同时，解决了分工专业化与交易便利性之间的矛盾，从而形成高效率的生产组织方式，有效地提升区域内产业的竞争力。

日前我国汽车制造产业集群主要包括长江三角洲、珠江三角洲、东北地区、京津地区、华中地区和西南地区。强化企业之间的分工协作，企业之间通过价值链进行分工协作，大企业以名牌产品把与之相关的小企业纳入自己的生产体系；通过专业化分包，形成企业问的分工协作群，使大量的中小企业形成产业群，进入生产体系，这是我国汽车制造业产业集群发展要走的道路。在发展汽车产业集群的过程中，我们还需要弥补汽车产业链中的一些缺陷和健全相关的外部条件，比如京津地区并没有形成像长江三角洲和珠江三角洲地区那样的产业集群，原因在于京津地区缺乏政府推动以及市场发育尚不健全。

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随着中国加入WTO，结束汽车产品“短缺经济”时代已经到来，关税的大幅降低和非关税壁垒措施的减少和取消，将使一大批质优价廉的进口车涌入我国消费市场，近而带动汽车进入产品极大丰富的时代。这种变革将直接导致：一方面，中国汽车产品即将告别短缺经济，汽车买方市场正在形成。同时，随着产品的丰富，价格的大幅下降，汽车消费需求将会在未来几年中逐步释放；另一方面，依靠产品主宰汽车服务贸易领域的时代即将结束，传统的靠产品垄断汽车贸易服务领域的市场格局将会被打破，这就为一大批拥有先进经营理念和市场意识的企业提供了市场空间。

汽车告别短缺经济时代后，中国汽车贸易领域必须由传统的汽车营销模式向现代汽车营销模式转变。现代汽车营销模式更注重吸收和应用国内外成功的汽车营销经验和技术，如汽车信贷、汽车租赁、二手车交易、新旧汽车租购等。在经营理念方面，则更注重消费者对于产品以外的需求，如融资的需求、租赁的需求、以旧换新的需求、售后服务的需求等。随着汽车生产企业竞争的日趋激烈，汽车经销商对汽车市场的影响变得举足轻重。规模化运作，拥有自己的品牌、技术、网络、售后服务体系以及金融支持的汽车经销商，已经具备了与汽车生产企业平等对话的资本，他们将在未来竞争中赢得更多筹码。

跨国公司向服务贸易领域渗透

何曼青（外经贸部国际经贸研究院跨国公司研究中心博士后）

权威调查机构调查显示，外商对华投资日趋系统化。先进入的汽车制造商已开始利用其优势，在逐步形成高中低档产品系列的同时，向市场销售环节和供应采购环节渗透，从以产品为中心向以品牌为中心转移。同时，他们正准备运用其在全球的金融和租赁经验，在华开创汽车消费信贷业务。

我国加入WTO后，国外汽车厂商将在中国获得贸易权和分销权，这意味着跨国公司可以直接从事进出口贸易，在中国开展分销、批发、售后服务、维修保养、运输等与市场营销有关的全程服务。事实上，近年来，跨国公司已经通过合资合作等形式，参与了轿车服务系统，并加强了自身营销网络的渗透力度。

跨国汽车公司不仅带来了订单、资金、技术（新车型）和国际标准、新的经营管理（战略管理、营销管理、资产管理、人力资源管理），缩短了我国汽车业与国际先进水平的差距，还带来了世界水平的竞争活力，打破了国内汽车领域原有的垄断和低效率市场格局，并提供了中国汽车企业进入跨国公司全球生产、研发、销售和配套网络的机遇和空间。另一方面，也会冲击国内汽车市场，对中国汽车企业的生存与发展形成严峻挑战。

跨国公司都深谙“顾客是收入之源”，因而都最大限度地将资源用在创造顾客满意的一切必要之处。一方面以用户为中心，把“保证顾客满意”的经营理念做实；另一方面，科学进行市场细分，合理进行市场定位。他们推崇“特许专营、多位一体”的品牌经销模式，大力加强服务营销--将产业价值链向服务领域延伸。

近年来，跨国汽车公司为了贴近消费者，在中国“安家立业”，还在本土化上大做文章。产品性能、采购、研发、生产、销售、融资、服务以及技术与管理人员等等，都实行本土化。同时，整体运作式战略逐渐向模块组合式营销战略转化，产品和服务多样化、定制化，积极推进信息化、网络化、电子化战略，不断提高汽车维修的电子化水平。

我国汽车消费信贷的差距

张建强（上海中企东方资产管理有限责任公司高级经理）

汽车消费信贷行业是难度大，程序复杂的行业，它具有延续性，购车贷款一般3-5年才能收回，因而需要规模经营。汽车信贷需要和客户建立良好的关系，需要有销售渠道的支持，需要银行资金支持，需要保险协助风险管理，需要汽车行业专业知识以推进汽车特色的消费信贷等等

从全球汽车消费信贷情况看，目前，全球汽车金融年销售金额为1兆美元，每年以3%-4%的速度增长，产业成熟。在汽车融资中，新车占56%，二手车占26%；分期付款占78%，租赁占22%。融资销售在美国占80%-85%，在德国占70%，在印度占60-70%，在中国台湾占50%-60%。而目前在我国的轿车新车销售中，消费信贷仅占15%，载货车消费信贷比例较高，如一汽集团载货车新车销售有50%为信贷消费，这主要是由于载货车消费信贷发展较早，相对成熟一些。由此不难看出，我国的汽车金融服务与国际水平差距很大，服务较落后。

我国汽车金融服务业落后主要表现在：贷款购车时间长、程序繁琐，银行管理成本高，相比企业贷款、房产贷款等手续复杂、信贷员实惠少，因而开展汽车贷款的积极性不高。另外，银行对汽车贷款的管理基本沿用对企业的风险管理办法，对汽车贷款不太适合。

明年车险大改革

裴光（中国保监会杭州办副主任、经济学博士后）

明年1月1日起，我国车险将进行重大改革。具体讲，主要将实现两个转变:由“现行的统一条款和统一费率体制”向“保险公司自主开发车险产品和自我厘定车险费率”转变，由“监管部门制订条款与费率并监督其实施”向“以现场检查与非现场检查相结合、以非现场监管和预警为主，重点监管保险公司偿付能力、保护被保险利益和提升本国保险竞争力”转变。

实行车险条款费率管理办法改革后，保监会不再制订统一的车险条款费率，各保险公司将有更多自，可自主制订、修改和调整车险条款费率，经保险监管部门备案后，向社会公布使用。当然，这将由其总公司统一负责。保险公司及总公司直接授权的分支机构可以制订、调整车险费率，总公司对其分支机构行为承担法律责任。保险公司制订、修改车险条款或制订、调整车险费率则须向中国保监会备案。经总公司直接授权的保险公司分支机构制订、调整车险费率则应向当地保险监管部门备案。

在这次改革中，组合式保单将是保险产品发展方向，“随车随人”要素费率将是市场主导费率，标准化、电子化将是产品的目标模式。

未来汽车金融服务领域中中资银行扮演什么角色

石永进（中国建设银行北京分行汽车金融服务中心主任）

汽车信贷是汽车金融服务中的下端服务。随着WTO的加入，越来越多国外竞争者出现在市场中。在未来汽车金融服务领域中，中资银行究竟扮演什么角色，对其未来发展至关重要。

比较一下中外双方的优势与不足，我们可以看得清楚一些。在很多人眼中，外资汽车金融服务机构的优势不言而喻，专业化的从业人员、集中式的业务机构、快捷的应变能力、较强的业务管理及发展经验，还有与汽车制造企业之间的密切关系等，这些优势的确不容忽视。在实力较为相近的因素中，品牌形象、政策实施等方面，双方互有长短，但在近期还不会有较大改变。而中资银行的优势，主要体现在本土化服务思维、客户认知度及庞大的结算网络上，使得中资银行在一些方面具备了竞争的可能性。

因此，现阶段对中资银行及外资汽车金融服务机构而言，扬长避短，抓住核心竞争力并加以快速提升，是解决之道。

我个人认为，中资银行在未来汽车金融服务中将可能扮演以下四个角色：

一是资金提供者，二是服务参与者，三是风险控制者，四是新的金融服务产品设计者和发起者。创新是银行发展之本，中资银行会根据市场的发展变化、客户需求的调整，及时捕捉各类信息并加以分析、判断，在最短的时间内设计并主动推出新的、更适合市场规律的服务产品，以期能够在竞争中处于领先地位。

细分市场让产品开发更加有的放矢“”版权所有闻佳平（北京源流资讯传播有限公司董事长兼总经理）

消费分层是细分市场的主要依据，是市场差异化的必然结果。消费分层产生三个方面的后果：为从整体层面把握市场结构和发展趋势提供独特视角，是市场发育水平的重要判断标准；对市场管理和营销提出更高要求，加大了整合营销的难度，提高了差异化营销效率，降低了营销成本；有助于培养和维护客户忠诚。

篇7

在激烈竞争的情况下，小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术，来与毕塞克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动，一般都有一定的期限（如一天、一周、一个月等）。主要用于刺激实效购买。通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠条件，可能会使其中一部分人在正常价格下，成为企业的长期顾客。

这是大多数战术的正常命运。然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略，必须加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针，从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。

大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。

传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。

将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是30分钟送货到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始，他们先决定要做什么，然后再试图决定实现战略目标所需的战术。

埃克森石油公司想销售办公室自动化系统，但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品，而宁愿向IBM和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司，它的营业收入比IBM和奔驰的总和还要多，它有本钱发动耗资数百万的广告活动，说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。

但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明，你无法改变市场，你必须改变你自己，以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说，你必须找出一个可行的战术，大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。

1.一致性的市场营销方针

当你从一个单一的市场营销战术起步，进而把它发展成市场营销战略时，你可以把自己限定在一个市场营销行动上，这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。

自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略，都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础，从任何实际的角度来看，他们都是无法执行的。

“我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下，它生产了一系列高价格的汽车，其中包括希玛隆和阿兰特，由于它们的战术不完善，这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时，由谁来负责任？

受到严惩的通常不是设计战略的将军，遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。

2.单一行动的威力

当你自下而上思考时，你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说，这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考方法最重要的结果，这也是一流市场营销思考模式的精髓。

当你自上而下思考时，当你先有战略，然后再去制定战术时，结果一定会有许多不同的战术。当然，大多数战术并没有什么效果。它怎么会有效呢？选中它们只是为了“支持战略”，而不是因为它们本身行得通。此外，各不相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性，因而使执行结果出现偏差。

为什么市场营销人员会议为两种行动会比单一行动好呢？一个拳击手会同时击出左右拳吗？一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗？绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗？会的，他们经常这么做，但很少有好的效果。

信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信，比对手更加努力地工作是成功的秘诀。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫兹仍然大大领先于艾维斯）每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。他们坚信，他们的雇员比别人更出色，只要工作再努力一点，产品改良上再加把劲，广告再做得更好一点，他们就能成功，竞争者就会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情，只是要求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说，只要我们比对手更努力一点，我们就一定能打胜仗。

比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。

历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势，寻找一项敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的，若要找出一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔。哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。

二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。

在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量都应集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。

3.通用汽车公司的主力战场

汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。

在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的战术。

迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山，走的就是一条被认为不可攀登的路线。二次大战中，希特勒绕过法国的“马其诺”防线，指挥他的装甲部队借道亚耳丁展开进攻，而这里正是当军将领认为坦克无法穿越的地区。（事实上，希特勒这一着曾用了两次，一次是在法国战役中，另一次是在比利时战役中。）

二次大战后，通用汽车公司受到两次强有力的冲击，每次冲击都绕开了通用的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进入市场；其二是德国人用奔驰和BMW等高价格的豪华汽车进入市场。资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量市场。

由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这两个市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一项重大的决策：用相同的车身生产各种不同中级车。这是典型的自上而下的战略决策。一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是别克，哪是奥兹莫比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力，反而为福特敞开了进攻的大门，于是福特公司推出了欧洲风格金牛与黑貂，并一举成功。

自下而上分析通用汽车公司的情况时，问题的战术性解决方法是显而易见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑成战略时，你会与阿尔弗雷德P.斯隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发展出来的想法，别人不该随意改动。

你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次上我们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。

答案是没有办法。你的战略并非由下往下建立起来的，它没有一个行得通的战术做基础。乍听起来，这只是件无足轻重的小事：赋予每种产品以不同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。

如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲打铁钉（即销售战术），那整个市场营销计划还蚝不通。

通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW的墙角。这个战术是错误的。你可能认为，空只是个名称问题，是小事一桩。你说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经这种化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。

4.可口可乐公司的症结何在

我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？

目前，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。举例来说，1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的单一品牌少1%.

从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。可是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及你”，“挡不住的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。）可口可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想法。

现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则又一则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就下一步的行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须到前线阵地去找。

着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向前进。

首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。

最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙计，我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，可口可乐也一样。

5.要改变公司，不能去改变市场

可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术构筑成战略时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强行改变市场。

市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可乐，人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的施行。

但公司往往会这么想，砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道，他们的死对头百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你，你犯了错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此，可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得。杜拉克说过，“与其冒险捍卫过去，不如冒险开拓未来”。

有时会有这种情况，一个想法很不错，但给它增加一点别的养分便会大大降低其战术的威力，从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作，为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店，你设计出一套战略、战术，并给它起了个名字：皇冠饭店。

这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去，把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看，好主意走了样，皇冠饭店竟被降到与假日旅馆同一水平上。

管理人员甚至也会承认，这样做会削弱市场营销的战术威力，但战略第一，战术第二，你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列陈述来为自己的做法辩护：“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上，将公司的威力发挥到最大。”文件上确实是这样说过，但用它来为这种做法进行辩解却实在没什么好处。假日旅馆的管理人员可能会说：“这只是战术上的细枝末节，工作再加把劲是能够克服的。”

篇8

从市场营销和军事两方面看，侧翼战是一种大胆的举动，一场下大赌注的赌博。其实施必须以每日每时的周密计划为依据。你可能会说，将领接受进攻和防御任务是其职业的一个很正常的方面，但为了生存，他也常常要选择侧翼战。它最有希望取得一场巨大而惊人的胜利。与其它战争形式相比，侧翼战更需要有关的原则和知识，以及设想如何在进攻发起后扩大战果的能力。这些要求与一名优秀的国际象棋大师所具备的技艺非常相似。

1.侧翼战原则

（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。

数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击，人们称这种新产品为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显，但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为市场细分，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。

侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。

这一要求使得B型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的目标市场是什么？当然，是姿朴（Zip）牌啤酒。现在，美国人消费的3500万桶啤酒，大多数是由米勒公司生产的。

对于一名传统型的市场营销人员来说，出售没有市场的产品是相当困难的。但是，如果你想发动一场成功的侧翼战的话，这也正是你必须努力去做的事。如果不能开市大吉，生产又将从何而来？它来自于你侧翼攻击其一般部位的竞争对手。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够产生巨大的能量，竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。

当梅塞德斯·奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪拉克牌小汽车的时候，这一攻击恰到好处，刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德斯牌汽车。然而，卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。就在推出高价萨维尔牌汽车之后，卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。

（2）侧翼战原则之二：战术奇袭应成为计划的重要因素。从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不同，后者基本上是能估计到的。（如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带）。可是，侧翼战就不同了。最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。

突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂受挫。不幸的是，大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子是达特利尔（Datril）牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。通过市场试销规划的侧翼有力的竞争对手们采取有效措施将你置之于死地。

如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢？当然，你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目，并取得巨大的成功。换言之，你可以用手在自己身上画十字作祈祷，希望竞争对手不去注意你在干什么。你可能会幸运。而另一方面，你也许会冒险干一些诸如违反某项军事计划原则的事：把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上，而不是仅仅建立在敌人可能会干些什么的基础之上。

（3）侧翼战原则之三：追求与进攻本身同等重要。这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追求，便没有战果累累的胜利。”然而，有些公司在前进之后又退却了，这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言：有增援者胜，半途而废者败。

假设某家公司有5种产品，其中，3种是成功的，2种是失败的。你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意？对了，是失败的产品。实际上，恰恰应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同：杜绝亏损，扩大赢利。但是，感情因素常常超出经济因素，这也许就是许多公司与成功无缘的原因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。

当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的目标应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。

建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来，大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌（Fantastic）喷射清洁剂，克劳斯普（Close-up）牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前，运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。

如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话，又该怎么办？这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、计算机等行业）也确实存在。可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。

你是否还记得阿尔塔（Altair）之战？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由于米茨公司缺乏连续进攻的资源，只得于1977年出售给一家企业集团，2年后即告破产。米茨公司的寿命总共还不到4年。（其创始人埃德·罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它所开拓的是一个巨大的市场，最终吸引了资源更加雄厚的大公司。

大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足于推出更平庸的产品。在你的产品目录里，你将怎样抓住侧翼进攻的机会？让我们来回顾一些典型的侧翼战例吧。

2.侧翼战类型

（1）低价侧翼战

低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便于进入市场。毕竟每个人都想省钱，而要想靠降低来挣钱却不是件容易事。降低的廖窍是在顾客不注意或不关心的方面降低成本，这是一种不露声色的方法。15年前，天天旅店（DaysInns）在最廉价普通汽车旅馆市场上向假日旅店（HolidayInns）发起了侧翼进攻。天天旅店在当今美国的小旅馆连锁中位居第八，该店是利润收入最高者之一。

巴吉特公司（Budget）在最廉价的出租汽车市场上曾向赫兹和艾维斯公司发动过侧翼戟。现在，巴吉特公司在出租汽车市场上为争取第三位正与国民公司激烈作战。但是，请注意乘胜追击原则的重要意义。巴吉特是首先迅速扩展业务的出租汽车公司，目前，它在全世界37个国家拥有1200多个出租汽车点。这种迅速运动的追击战使得该公司一直遥遥领先于那些盲目模仿低价竞争的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考诺·卡尔等）。高价侧翼运动战的有许多机会。以爆米花为例，1975年亨特·维森公司耗资600万美元为奥维尔·莱德贝彻公司的高米牌爆米花作广告。（那一年，各种爆米花的销售收入只有8500万美元。）由于售价比市场上的领先品牌高出2倍半，奥维尔·莱德贝彻公司成了“暴发户”。4年后，它成为全美国爆米花领先品牌，尽管其标签上写有“世界上最昂贵的爆米花”的字样。甚至像超级市场这种“低价堡垒”也可以用高价来攻击。高米超级市场出售质量精美的商品，如已开始经营的龙虾肉、块菌、鱼子酱，以及日用的狗食食品和清洁剂等。在美国东海岸，格兰德联合公司也开设了34家名为“食品商场的美食家超级市场。在明尼波利斯，拜尔利是一个装饰有地毯走廊和水晶枝型吊灯的6家商店组成的小型连锁公司，它是美国一流设计师设计的超级市场。

另一个典型的高价侧翼战实例是“哈根·戴兹”，这是一种超级高价冰淇淋的牌号。它是第一种高蛋白脱脂肪型冰淇淋。现在，其销售量超过了所有其它各种高价冰淇淋的总和。

几乎所有种类的商品都有企业开展过成功的高价侧翼战，从汽车业（梅塞德斯—奔驰）到银行业（摩根·格瓦兰延）和啤酒业（梅芝劳勃），从肯科达飞机到肯科达手表，几乎所有产品或服务都在为高价进攻提供了金色的良机。为什么高价能比低价创造出更多的市场营销机会？一是由于潜在购买者总是把价格同质量等同起来，认为“一分价钱一分货”；二是由于高价所具有的潜能可带来更多的边际利润，高额的边际利润使得公司能在一场侧翼战的关键性追击阶段筹措到充分的资金。

（3）小型产品侧翼战。以小型产品发动侧翼战的典型实例是日本索尼公司，它利用集成电路首创了一系列富有新意的小型产品，包括“图美”（Tummy）电视机、“沃克曼”放音机和“沃奇曼”袖珍电视机等。然而，最典型的侧翼进攻当首推甲虫型汽车。自从大众汽车公司成功地从侧翼打击了通用汽车公司以来，美国汽车业至今还没有发生过类似事情。

通用汽车公司生产了大型号的轿车，大众公司推出了小型轿车；通用汽车公司的发动机装在汽车的前部，大众公司则把它设计在后面；通用汽车公司的轿车外表美观，甲虫型汽车相貌丑陋。“想想小型车！”作为一家对“底特律堡垒”突袭的大众汽车公司的广告说，这是一场典型的侧翼进攻。然而，大众汽车公司在第一次机会到来之际就开始考虑大型号汽车了。它相继推出8座小型客车，4门411型和412型轿车，娱乐用达夏（Dasher）汽车以及吉普型大众汽车。“各种大众车竭诚为大众服务”，这则力图大众车为所有消费者喜爱的广告如是说。

从市场营销的观点来看，大众汽车公司在同一品牌下涉及的不同产品太多，从而分散了自己的兵力，这是一种危机四伏、不堪一击的编队方式，之后发生的事情是不难预料的。丰田、达特桑、本田等日本汽车突破了大众汽车的薄弱防线蜂涌而入。

大众汽车曾一度在美国进口轿车市场上占据了67%的份额，其年销售量相当于美国第二大进口商的19倍。而现在，它连美国进口车市场的7%还不到。该公司已经完成了它的整个周期。小型产品使大众车强大，大型车又使之走向弱小。

（1）大型产品侧翼战。市场营销侧翼战的另一位先驱是海德滑雪用品公司的创始人霍华德·海德。他将自己的滑雪用品公司卖出后便转向了网球，并开始考虑大型产品。1976年，海德的普林斯制造公司推出了特大型号的网球拍。尽管人们讽刺地叫它骗子公司的网球拍，但这种新颖的普林斯产品还是控制了高质量的网球市场。到1984年，其市场占有率已达30%.

这一切对于普林斯公司来说还是不够的，更确切地说，它最近购买了普林斯公司的奇斯·布罗·庞茨公司。这样，普林斯又推出了一系列中号的网球拍，比最早推出的普林斯产品缩小25%.人们由此可望看到历史的重演。普林斯利用大号产品获得成功之后，又开始考虑生产小号产品，并且正在这样做。用一位网球店店主的话来说就是，“他们没有和带他们进舞厅的人一起跳舞。”

（2）分销侧翼战。喂项有力的战略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时，你可以打通一条新的分销渠道去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。手表一度几乎仅在高级百货商店和珠宝商店出售。自从天美时公司利用食品杂货店侧翼进攻已在市场上站稳脚跟的老产品之后，这种情况即告结束。爱芒是首创挨门挨户推销化妆品的公司，这是一种对若干种已经固定下来的分销方式的侧翼进攻（爱芳正在沿着富勒刷子公司和其他公司开辟的道路前进）。可能打击力最强的侧翼进攻是由哈尼斯发起的。70年代初期，哈尼斯的“莱格斯”（L‘eggs）牌售价低廉，在作品和杂货批发商店的货架上销售成功。在新颖的包装和强大的广告攻势支持下，莱格斯在5年内就占领了整个市场的13%.

（3）产品样式侧翼战。自从宝洁公司的浪峰牌牙膏获得了美国口爱协会的批准并迅速高居牙膏市场销售首位以来，至今再也没有任何一种牙膏能取代它的地位。然而，从那时起已有几个品牌的牙膏利用产品样式通过侧翼运动取得成功。

第一个品牌是在70年代初期由莱佛公司推出的。当时，莱佛公司觉得，一个看去像清洁漱口剂的产品将使消费者感受到清洁剂气味。然而，假如用它来刷白牙齿的话，还需要加入磨蚀剂。莱佛的两位科学家发现了二氧化硅磨蚀剂，它从未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一种半透明的胶滞体。最后，莱佛推出了“克劳斯普”牌牙膏，其清洁胶滞体呈红色。这种牙膏在销售中一举跃居第三位。

你可能会认为这种胶滞体的配方是实验室里某次偶然发现的结果，那你就错了。“克劳斯普”牌牙膏的概念是牙齿刷白物和漱口剂红色清洁胶滞体的合成物，这也是一种市场营销战略。这两位科学家积极寻找能使这一概念付诸实施的混合物，其中蕴藏着优秀战略思想带来的战术利润。如果你知道了它就是你刻意寻求的东西，那么，当你碰到它的时候你就能非常容易地认出它。

莱佛的下一步骤也是匠心独具的。它决定在“克劳斯普”牌牙膏里添加氟化物，目标市场是6~12岁的少年儿童。不过，莱佛没有重踩大众汽车公司的覆辙，它没有扩展自己的战线，没有推出含有氟化物的牙膏。它设计了一种新的品牌，取名艾姆（Aim）。大规模的牙膏战一直是在消费者口腔里决胜负的。少年儿童喜欢甜味牙膏，他们的选票通常可以决定整个家庭使用牙膏的品牌。艾姆是种含有氟化物的甜味胶滞体，如同“克劳斯普”一样，它也创出了牌子。这两种品牌的牙膏已占有20%的市场份额。

然而，一家叫做毕肯（Beecham）的公司证明了用新鲜气味加上以少年儿童为侧翼进攻目标的途径不止一条。在艾姆的知名度有了惊人提高的几年之后，毕肯推出了阿克·弗莱什（Aqua-fresh）这种牙齿有双重保护作用的牙膏。它与艾姆有着明显差异，它是一种白色牙膏（出于争夺少年儿童的考虑）加上蓝色胶滞体（带有清洁气味）的混合物。

作为一种观念，不同样式的牙膏，其发动侧翼战的方式也是多种多样的。几乎所有产品都适用这种技术。例如，条形肥皂作为市场营销历史最悠久的产品之一，它至今在一系列添加剂肥皂中幸免淘汰之厄运。多年来，市场上一直畅销着含香料、除臭剂以及润肤霜的肥皂。最新型的肥皂是软性皂，它是液体皂的雏型。软性皂证明了首创的重要性。在一段时间内，液体皂占到肥皂市场的50%.今天，大多数仿制品已不复存在，而软性皂却居首位。

（4）低卡路里侧翼战。在许多人都为发高烧所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（无脂肪熟菜），它是一道单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300.人们的兴趣突然间发生了变化。全美各地的健康俱乐部如雨后春笋般地纷纷出现。难怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的时间内，它已店领了美国10%的冷冻主菜市场。斯托夫颇具古典军事雄风，它在一场大型推销攻势中推出了这一产品。它不是蹑手蹑脚地潜入市场，也没有进行广泛的市场试销。林·魁辛的广告宣传也是声势浩大的。在第一年，其广告费为所有冷冻主菜广告费总和的1/3.同时，斯托夫还具有古典的追击雄风，继续保持着林·魁辛对竞争者的强大压力。随着这一品牌的成长发展，它控制了冷冻熟菜市场，有效地阻截了竞争者的攻势。

（5）侧翼战成功的要素。侧翼战不属于那些胆小鬼和优柔寡断者。它是一场有可能大发横财同时也有可能倾家荡产的赌博。而且，侧翼攻击更需要有想象力和预见力。大号网球拍是否有市场？在普林斯有所行动之前，根本就无所谓大号网球拍的市场。

重视调查研究的市场营销经理们时常感到侧翼战相当难以实施。他们总想用调查研究来取代预见。“您想用一只大号网球拍吗？麦肯罗先生？”这是个任何人都无法回答的问题。潜在购买者无法知道如果将来他们的选择有了很大改变后可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实际影响。

“您愿意花2000美元买一台个人电脑吗？”10年前大多数人都会说不愿意。而今天，他们中的许多人正从兰德电脑商店走出来，手里拿着苹果机和IBM的PC机。侧翼战常常需要行业领导者的合作才能成功。这句话是对下述情况的错误解释，即IBM公司本身存在着小型电脑的潜在市场，它让苹果机得到了起步的机会。IBM赠送给苹果机的礼物就是4年时间。设想一下你正在考虑发起侧翼运动，你能指望的时间又是多少？

观察市场形势的一种方法是阅读商业报刊。行业领导者通常会将其未来的打算公开化。如果它们已经处在明显的地位去阻止别人的某种发展，一般来讲，你就可以获得额外时间。在它们能够模仿你的行动之前，它们不得不吞下自我主义的结果。这种情况可为你提供时间。

另一种因素是生产的领先时间。在通用汽车公司能够在市场上投放小汽车之前，大众汽车公司可望得到几年的时间。在汽车行业中，即使每年车型都变化，从设计到投产也需要3年时间。一辆完全新型的汽车（如超小型汽车）所需的时间更长。第一辆大众汽车于1949年打入新泽西州，直到1959年通用汽车公司才推出第一辆“考维尔”牌汽车。从那时起，日本也介入了这场激烈的竞争，对美国发动了高速小型轿车的入侵战争。防御将领们深知，阻截一场入侵的最佳战场是在敌人尚未站稳脚跟的海滩。市场营销战也应如此。不幸的是，当通用汽车公司以及美国汽车业的其他公司花时间和精力去抗击这些小轿车时，这些进口车从海滩开往城市、乡村已有很长时间了。

1975年，一家叫做赛文（Savin）的公司乘施乐公司不备，推出了日本理光公司生产的小型廉价复印机。赛文公司不久在广告中夸口说，它在美国市场上投放的复印机比施乐和IBM两家公司的总和还要多。在航空业，人民捷运（PEOPLExpress）公司正在利用传统的低价格、无修饰战略获得迅速发展。

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市场供需关系决定了销售利润，汽车供需量不断变化，增加了汽车销售利润的弹性空间，这是市场经济学的根本原理。因而，汽车产品需求发生变化时，对制造商、销售商是一种沉重的打击。造成供需变化的因素有很多，国家调控则是其中的一种，例如，国家发改委已启动中央国家机关公务用车制度改革的调研工作，厅局级以下官员专车或全部取消，只有公务用车。目前国家发改委经济体制综合改革司正在起草一份关于公务车改革的声明，公车数量大幅度减少，汽车销售数量也会相应减少。

2价格风险

经济学家强调，价格高低是决定消费者购买产品的主要因素，汽车销售价格增长是销售商面临的风险之一。当然，这种价格变动并非来源于汽车销售商的主观意愿，而是整个市场竞争造成的必然结果。例如，目前市场上大部分品牌新车销量稳中有降已成常态，4S店经营者在厂家要量、投资方要利的双重压力下只能采取阶段性“降价促销”，以大幅度降价销售的方法占据市场地位，保持价格的相对稳定、保证单车基本利润成为商家淡季营销的市场表现。

3汽车销售市场风险控制措施的研究

汽车是人们未来社会生活不可缺少的交通工具，汽车销售存在着巨大的市场发展空间，如何掌握市场商机是销售商们亟需考虑的问题。针对汽车销售市场面临的主要风险，销售商家必须做好风险问题的防控措施，才能在市场中占据主导地位，避免同行销售竞争而影响到本品牌汽车销售的收益水平。笔者认为，汽车销售商要建立相对完整的风险控制体系，从多个方面预防市场风险变化带来的不利影响。

3.1市场预测

市场风险具有不可预测性，销售商只有增强对市场风险的预见性，才能不断扩大自身应对风险的能力。市场预测是控制销售市场风险的有效方式，其采用预测性风险防御方案，扩大汽车品牌销售的抗风险能力。比如，业内预计今年北京汽车市场的销售总量不会超过52万辆，这意味着平均单月销售不会超过4.2万辆，与2010年平均单月销售的6.2万辆相差甚远。尽管如此，若详细预测与分析可知，这4.2万辆的销量中将有3万辆新车销售需要通过置换完成，这是销售风险中潜在的商机，若能挖掘出3万量销售市场，同样可以创造销售利益。

3.2营销转型

市场营销活动与产品销售利润密切相关，汽车品牌销售也要注重市场决策的应用，根据市场供需情况制定可靠的营销模式。鉴于新经济体制改革背景下，汽车销售模式转型是必然的决策，这要求汽车经销商能够灵活地调整市场经营模式。比如，在销售利润下滑的同时，如何保证售后服务不缩水，已成为经销商集中发力的关键点。据了解，随着车市的增长放缓，经销商集团也加快了服务转型的步伐，依托经销商集团的规模和业务领域优势，推出各种服务内容已成为各经销商集团的主攻方向。

3.3扩大规模

当前，国内外品牌汽车数量逐年增多，市场汽车销售总数量越来越多，如何占据市场份额是企业战略发展的重点。一般情况下，若汽车销售商能扩大一个地区的市场占有额，则能够扩大自主品牌销售的额度，实现汽车销售收益的持续增长。例如，豪华品牌由于经销商渠道的增加，总体任务是有增无减，而自主品牌对于单店的要求更是在销售或经营上制订了严格的指标，希望借优势经销商提升市场份额。

3.4开发资源

开发客户资源是保证汽车销售利润的基础，建立一套完整的汽车销售方案是很关键的，销售商应当根据市场供需情况拟定开发决策，逐渐完善原有的汽车销售市场体系。通常，经销商要根据客户实际购买要求，为其提供专业的资源开发模式，保障汽车产品销售结构的合理化运行。在销售流程的潜在客户开发步骤中，最重要的是通过了解潜在客户的购买需求来开始和他建立一种良好的关系。只有当销售人员确认关系建立后，才能对该潜在客户进行邀约。

4借助优良服务系统防范市场风险

销售服务是影响汽车行业收益的关键因素，大部分消费者因为服务质量水平差异性，而选择了不同品牌的汽车产品，售前售后服务是影响汽车市场收益的重要条件。为了避免市场风险对企业造成的冲击，销售商要不断累积更多的潜在客户，通过提供优良服务以完善市场风险。

4.1咨询服务

重点是建立客户对销售人员及经销商的信心，这是赢得销售胜利的关键步骤，对后期销售成效具有较大的影响。对销售人员的信赖会使客户感到放松，并畅所欲言地说出他的需求，这是销售人员和经销商在咨询步骤通过建立客户信任所能获得的最重要利益，也是促进产品成功销售的有利因素。

4.2产品服务

要点是进行针对客户的产品介绍，以建立客户的信任感，保证客户资源不流失。销售人员必须通过传达直接针对客户需求和购买动机的相关产品特性，帮助客户了解一辆车是如何符合其需求的，只有这时客户才会认识其价值。直至销售人员获得客户认可，所选择的车合他心意，这一步骤才算完成。

4.3协商服务

为了避免在协商阶段引起客户的疑虑，对销售人员来说，重要的是要使客户感到他已了解到所有必要的信息并控制着这个重要步骤。如果销售人员已明了客户在价格和其他条件上的要求，然后提出销售议案，那么客户将会感到他是在和一位诚实和值得信赖的销售人员打交道，会全盘考虑到他的财务需求和关心的问题。

4.4交付服务

交车步骤是客户感到兴奋的时刻，如果客户有愉快的交车体验，那么就为长期关系奠定了积极的基础。在这一步骤中，按约定的日期和时间交付洁净、无缺陷的车是经营商的宗旨和目标，这会使客户满意并加强他对经销商的信任感。重要的是此时需注意客户在交车时的时间有限，应抓紧时间回答任何问题。

5结论

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关键词：战略营销；企业社会责任；企业管理；企业文化

中图分类号：C911 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0003-02

1 概述

伴随着社会主义市场经济体系的不断完善，战略营销的理念在我国的商业管理活动当中已经越来越多地得到推广，与此同时，承担社会责任并树立良好的企业形象的经营理念也日渐为我国企业经营管理人员所接受。由于企业的社会责任涉及到企业生产经营过程当中的各个环节，因此，在战略营销管理的各个组成部分当中，都应当渗透进对社会责任的关注。但由于战略营销管理体系当中的各个组成部分，在内容和形式方面的差别，在战略营销过程当中体现企业责任，应当根据各个组成部分的工作内容的特殊性，制定相应的目标和策略。

2 市场拓展过程当中的企业社会责任

在战略营销理念指导之下，市场拓展应当成为企业生产经营过程当中的一项重要工作。市场拓展的实质是将企业对市场的着眼点，由当期的需求转移到未来可能出现的需求和可能出现的新市场上，一些潜在的市场和潜在的新产品，应当成为企业销售活动的重要关注点，而潜在的市场需求和尚待开发的市场往往都代表着一种更加先进的理念和生活状态。例如在当前，生态文明已经成为一种受到全社会认同的，符合人类长远利益的发展目标。如果企业本身能够看到未来生物农业、清洁生产和循环利用产品开发方面的未来市场前景，侧重于建立相应的品牌，加大宣传，就能够实现将企业的战略营销同企业的社会责任在市场拓展这一领域进行结合。

我国汽车工业领域的龙头企业一汽集团就是选择这种经营模式的典型企业。在2012年，一汽集团面临着十分严峻的形势，整个集团的产品销售情况较2011年出现了大幅滑坡，并且产生了比较大的亏损。而在此时，一汽集团的决策层果断地做出投资新能源汽车的决定，并且全面地构建全新的生产线。新能源汽车作为一种受到国家政策鼓励的最新产品，能够大量节约各种石化能源并降低可能产生的污染，对我国经济结构调整和生态环境保护都具有非常大的益处。

但在目前，新能源汽车还处于起步阶段，市场还没有得到开发，消费者对这种产品的认知程度还比较低。因此，一汽集团在新能源汽车市场上的开发和拓展行为明显具有抢占新市场，将企业未来的利润增长点建立在未来可能成为市场主导产品的车辆上。同时，新能源汽车相对于传统的使用化石能源为动力的汽车产品而言，又能够节约大量的不可再生能源并减少有害气体的排放。这一经营战略对我国可持续发展的战略目标的实现将产生极大的推进作用，一汽集团这种引领市场潮流的做法，也是该集团勇于承担社会责任的经营理念的体现。

3 企业营销战略目标长期化与社会责任

战略营销理论的一个重要组成部分是要求企业将自己的经营目标建立在市场乃至整个国民经济体系的长期发展趋势的基础之上，形成长期战略目标是战略营销理论的一个重要内容，也是战略营销理论当中将市场营销活动同企业整体经营管理目标进行有机结合的观念的直接体现。长期战略目标涉及到的不仅仅是企业生产经营过程当中的销售环节，也涉及到与此相配合的企业管理全局。

在这一方面，沈阳机床集团的选择可以成为本文的一个分析案例。沈阳机床集团作为我国的重要装备制造企业，拥有国内市场的领军地位，但由于近年来在国际市场竞争当中开始面临同国际竞争对手产品结构趋同、产品功能差别较小的问题，产品之间差别的缩小将产生产品之间的更强的替代效应，最终导致单个企业对自己产品的价格控制能力逐步降低。在追求规模经济的过程当中，产量的不断放大，最终将会同产品同质化趋势一道将企业的平均利润水平逐步压低。这一过程当中，企业本身的经营策略将成为影响企业未来生存发展的重要因素，而沈阳机床集团的领导层在此时适时地决定将集团的发展目标由一个单纯的工业企业转型为凸出服务功能的装备制造业集团，加强售后服务和营销体系建设将为企业的产品升级换代带来一个全新的途径。

这一长期目标背后，大型装备制造企业对其自身应当承担的社会责任的考量也是显而易见的。我国转变经济及增长方式、促进产业结构优化升级的重要战略，在某种意义上而言就需要像沈阳机床这样的大型装备制造业企业，通过自身的不断发展提供更加坚实的技术设备基础，同时装备制造业企业也应当通过自身的努力成为转变集约发展的排头兵。因为经济发展方式由粗放型转化为集约型，不仅需要单纯的技术设备支持，而且也需要企业本身的经营机制的转变，通过增强企业的服务功能和管理能力，也应当成为一种转变思路。沈阳机床的这种经营方式改革就是通过对国民经济发展走向的总体把握，设定长期经营发展目标的一个典型。

4 企业的需求引导与社会责任

在传统的市场营销理论当中，企业本身作为一个以利润最大化为目标的组织，只应当注重市场当中存在的各种现实消费需要，并以此为基础制定自身的经营策略，开发相应的产品。但在战略营销的理念之中，企业本身不仅应当关注市场当中存在的需求，也应当尝试对市场需求加以引导和影响，引导正确的增加、正确的需求，同时消除不良需求。这一经营理念本身就包含着对社会责任的强大关注度。企业市场需求引导活动需要企业经营人员在正确地把握市场经济规律的基础之上，站在有利于社会发展的高度，制定自身的生产经营计划，这对文化产业和其他服务业而言具有十分重大的意义。

对市场需求的引导需要对市场需求的深入理解，这就要求企业的管理人员能够对市场的变动产生一些趋势性的预测，并对消费市场当中出现的变动状况有深刻的理解和把握。掌握市场动态的同时也应当能够深入地挖掘和理解普遍存在的消费心理。只有对消费者的变动或者某种社会消费需要产生的深层次原因拥有深入的理解和掌握，才能够通过企业的资源对这些因素加以掌握和运用。

在这一方面，文化产业的企业应当更加注重使用自身的优势实现对我国文化产业的引导。近年来，西方主流媒体通过其强大的技术和资金优势，对我国文化市场进行了全方位的渗透。西方主流文化不断涌入我国文化市场的结果是我国青少年对传统文化的了解水平逐渐下降，西方的生活方式和思维习惯已经得到了我国文化产品消费群体的青睐，西方文化本身的一些负面因素也随之进入了我国人民的精神生活当中。在这一背景之下，通过文化企业尤其是国有大型新闻出版和传媒集团所独有的资源，加强对我国文化产业的引导就具有十分重要的现实意义。

文化产品具有不同于物质产品的独特功能，能够在改变人们的世界观后转化成为十分强大的社会力量。因此，抵制西方文化中的消极因素，对我国人民的精神生活的影响就成为了在这一领域的企业身上无可推卸的责任。在通过自身的产品生产向人民群众提供丰富多彩而积极向上的思想意识的同时，努力引导消费者消费这些能够给人们带来正能量的产品，并促使人们形成健康的消费需求，就是担负社会责任的直接体现。

同时，要达到引领市场消费需要的目标，文化企业也应当着重研究当代社会生活当中的一些特殊现象，把握社会思想变化的深刻背景，并在尊重消费者心理感受的基础之上推出相应的产品，就成为了广大文化企业引领市场走向，并负担其自身应当承担的社会责任的最为直接的

表现。

5 紧跟市场需求，体现社会责任

在以往的市场营销活动当中，往往注重将企业自身的产品向市场进行推销，而战略营销理论更加强调企业应当注重加强对市场消费需求的探知，并以此为依据形成企业自身的产品生产体系。这要求根本上扭转以往企业生产活动当中生产和销售脱节的状况，究其本质而言，这种市场导向性的营销方式是对企业管理模式的整体性改造，对消费者的实际需要的关注必然带来企业生产经营过程同消费者的切身利益的一致性，因此这种营销理念可以把社会责任内涵化。

海尔集团不断开发能够适应不同消费者需要的产品，实际上就是一种紧跟市场需要调整自己的生产经营策略的表现。在以往的家电企业经营活动当中，通过降价的方式进行竞争已经成为了很多厂商击败对手的方式，但是由于海尔独具的产品功能优势，往往能在一轮轮的降价风波中岿然不动，同时保证自己每种产品的利润水平始终比较稳定。在经济学理论当中，厂商是通过产品的差别化来控制自己的价格的，海尔抓住了自身拥有的独特优势，努力创新自己的产品，根据不同消费市场的具体需要，将自己的产品进行功能或者形式上的调整，赢得市场当中众多的消费者的青睐。而与之相对应的是，淡出依靠自身的不断扩张追求简单的规模优势的企业却陷入了利润率不断降低，但产品销售量却不断增大的怪圈当中。就根本而言这是没有注重对市场需求研究，并适时地调整自己的产品的结果。由于产品之间的完全替代性，大量无差别的产品最终只能给企业带来规模上的过度扩张和偏低的利润率。这种经济学意义上的规模不经济现象，在企业生产经营过程当中并不少见，而只有当企业能够转变原有的竞争思路，采用通过产品质量而不是产品的市场占有率进行竞争，才能够真正保持自己的盈利水平，实现企业的经营目标。

参考文献

[1] 李佩聪.体验经济时代的体育旅游营销战略探析[J].中国商贸，2011，（6）.

[2] 赵岩红.中小型企业营销战略体系健全性探究[J].中国商贸，2011，（3）.