人力资源管理实用的方式范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理实用的方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：思想信息 社会科学 社会调查方法

一、用科学方法获取思想信息

在各类经济、社会组织运作过程中，人力资源管理除了例行的招聘、培训、使用、考核等日常工作外，还有很重要的一项任务是，针对每一阶段人的思想状况特点，对组织成员的思想、心理和行为进行恰当的引导，及时化解有害情绪，充分发挥人的主观能动性和内在潜能，使得各组织成员能人尽其才，最终顺利实现组织的工作目标。因此，人的思想状况是人力资源管理过程中很重要的“的”，只有有的放矢，用科学方法去了解真实、准确的思想信息，人力资源管理工作才能取得较好的效果。

过去在长期的工作实践中，许多部门都有一套搜集思想信息的传统手段，比如，通过召开座谈会、进行个别访谈等方式进行调查，以及依靠有关部门逐级汇报、反馈信息等。这些方法在以往的工作实践中都发挥过良好的作用，至今仍然不失为一种快捷、有效地搜集思想信息的方法。

但无庸讳言，原有的那一套搜集思想信息的方法特别是以座谈汇报为主的调查方法是存在明显缺陷的，这些缺陷主要表现在两方面：

一是所搜集的信息代表性不强。这主要是因为所选定的调查对象并不是根据随机原则确定的，而是过多掺入了主观因素（如主观选定）的影响，因此所获得的思想信息更多地是代表了组织成员部分个体的思想状况，而不是总体的思想状况，调查结论也只能局限在特定对象范围内。

二是所获信息较笼统模糊。一方面，座谈汇报这种形式主要是一种定性的调查方法，所获得的思想信息往往只能反映出对象的某种一般性质和倾向，而体现不出这种性质和倾向的分布状况、轻重程度等差异，因而无法对思想信息作出定量的表述;另一方面，由于缺少对思想状况的定量描述，因此往往难以运用科学的统计分析技术对所获的思想信息进行加工处理，因而也就无法揭示出隐藏在人们思想状况背后的各种社会、组织及个人因素的影响作用。此外，座谈汇报这种公开形式对于人们无拘无束地表达自己的真实意见也存在明显的不足，尤其当涉及敏感性问题的时候更是如此。

当然，上述种种局限和不足，如果调查者思想水平较高，调查工作又深入细致，那么，通过对这种典型调查的分析，也是可以在一定程度上得到克服的。但在今天技术进步和我们所处的社会环境已经提供了各种有利条件的情况下，我们完全可以利用更科学的思想信息搜集方法来避免上述那些缺陷。

实际上，近几十年来，随着数理统计技术、社会调查方法及心理测量技术的不断发展、完善和普及，对人的主体意识的认识已经不仅仅停留在以往那种感性、直观、抽象的议论状况上了，抽样调查、定量描述、相关分析及科学预测已经成为了解和把握人们的社会态度、思想情绪、价值观念和行为倾向的重要手段，这一点尤其在民意测验领域更是发挥得淋漓尽致，同时也标志着对人的主体意识的认识和把握已经进入到科学化阶段。

二、科学搜集思想信息的基本方法

从人力资源管理工作来看，要使所搜集的思想信息准确、全面地反映出组织成员的思想状况，在搜集思想信息方法上应注意把握以下三点：

1.典型调查同抽样（随机）调查相结合

思想信息的真实性和准确性是建立在样本代表性基础之上的。只有当调查样本充分代表了总体，这样搜集到的思想信息才能真实、全面地反映总体的思想状况。尽管传统思想政治工作中经常采用的典型调查对于了解人们思想的大致状况有一定帮助，且具有花费少、耗时短的优点，但由于通过这种方法所确定的调查对象基本上是调查者主观选定的，往往被局限在某一类人的范围内，调查结果容易产生偏差，更不具备将调查结论推广到对象总体的条件。因此，要想达到调查结果真实、全面地反映组织成员总体思想状况的效果，在选择调查对象时，除了充分利用好典型调查的优点外，还应更多地运用科学的抽样方法去选取对象。

实际上，科学的抽样方法并不意味着全面调查，其也只涉及到部分调查对象，但其调查结果却可以准确地推论到调查对象总体，这同它选定调查对象的方式有直接关系。举个例子，世界著名的民意调查机构盖洛普在美国举行大选的1984年，在数以千万计的选民中，仅仅通过访问有限的1800名选民，就准确地预测到有59%的美国选民赞同里根连任美国总统，这一结论同后来的全国选举结果完全吻合。之所以如此准确，就在于盖洛普通过科学的抽样方法使选定的调查对象在区域、种族及人口统计特征等构成上具有了充分的代表性，从而可以依据部分人的态度去准确推断人群总体的态度。实际上，从1968年到1984年，盖洛普所预测的美国大选结果平均误差仅有1.1%。因此，人力资源管理工作也完全可以利用科学的抽样方法去准确、全面地把握组织成员的思想状况。

具体到科学的抽样方法运用上，如果想要全面了解一个企业中干部职工的思想状况，就可以先通过简单随机抽样法，抽取出若干个车间（科室），然后再运用系统抽样或整群抽样法，在抽出的车间（科室）中选定若干干部职工为调查样本。在选定调查对象的基础上，才正式开始搜集思想信息的工作。这样，由于遵循了科学的抽样程序，选出的调查对象在性别、年龄、工种等构成上就基本上能够反映总体的特点，通过这些对象搜集到的思想信息就能够准确代表这个企业中全体干部职工真实的思想状况了。

2.定性研究和定量研究相结合

在经过科学抽样选定调查对象之后，如果只会采取座谈汇报的形式去搜集思想信息，这样获得的信息还是比较笼统模糊的，只能得到诸如“大概”、“可能”、“似乎”等含糊不清的信息，可操作性和可比较性都很低，难以精确反映出不同调查对象之间的差异及其强度，这对于有针对性地开展思想引导工作显然是不够的。实际上，不同的调查对象由于在政治、经济、社会、文化等方面的地位不同，以及在个人经历、观察问题的角度等方面存在差异，对同一个问题往往会有不同的想法和意见，更不要说座谈汇报这种形式还存在前面所讲的种种弊端。因此，在实际操作中，应把对非指标型的思想动态的了解同对指标型的思想状况的测量结合起来，使搜集到的思想信息能同时反映出调查对象质和量两方面的特点。

比如，同样是了解一个企业中干部职工的思想状况，一方面，可以采取座谈、走访、观察等形式了解干部职工思想中的主要问题和倾向;另方面，还可以通过问卷测量等方式，用不同的量表反映出调查对象在某一问题上看法的具体差异和差异强度，摸清各种思想问题和倾向在人群中的分布状况以及在不同群体（年龄、性别、教育程度、工作岗位等）中的不同表现。这样，既可以对企业干部职工的思想现状和发展趋势有一个总的倾向性把握，又能对不同群体中存在的思想状况的结构及其基本原因有一个清晰的了解，从而为下一步对症下药解决各种不同性质的思想问题创造了条件。

3.描述方法和解释方法相结合

篇2

关键词：通信工程 人力资源管理 研究

0 引言

通信工程项目具有鲜明的行业特点，有严格的市场准入制度、有严格的工程建设强制性标准，对人员的专业化要求也高，并且涉及建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、设备商、终端用户等，利益相关者众多且层面复杂。对这一特殊类型的项目，多数通信企业对项目人力资源管理的重视程度不够，并缺乏有效实用的项目人力资源管理程序。

1 通信工程项目人力资源管理的内容

通信工程项目人力资源管理就是项目经理针对通信工程项目实施的人力资源管理，包括项目团队组建和管理的各个过程。主要内容如下：编制人力资源规划、组建项目经理部，获取人员、项目团队的建设和项目团队的管理。

2 通信工程项目人力资源管理的具体管理方法

根据自己的实践经验和研究，特为通信工程项目人力资源管理量身制定了下述管理程序。

2.1 编制通信工程预算

通信工程预算是编制通信工程项目管理计划的依据，这里研究人力资源管理问题，所以只编制与人力资源管理最相关的通信工程概预算表三甲。

2.2 编制项目人力资源管理计划

以通信工程预算为基础，利用Microsoft Project项目管理软件，编制出计算机项目人力资源管理计划。

2.3 组建项目经理部，获取人员。

根据公司法定代表人的授权建立项目经理部，并根据人力资源计划通过最优方式获取人员。

2.4 团队建设

项目经理对项目团队负责、尽早培育团队精神、而关键成员，进行工作授权，并通过奖励、表彰、集中办公、会议、学习培训等方式统一思想、加强沟通提高运作效率。

2.5 团队管理

在团队管理中项目经理可使用资源平衡对人力资源负荷进行调整和管理,而对团队的有效管理就是建立绩效考核体系和薪酬福利管理体系。

3 实例研究

3.1 项目简介

沧州联通宽带提速传输工程，其建设单位为中国联通沧州分公司，工程开工日期为2010年3月20日，完工日期为2010年5月15日。工程建设地点为沧州黄骅，施工单位为河北海星通信建设有限公司，工程采用包工不包料方式承包。

3.2 编制工程量预算表

使用通信概预算软件编制工程量预算表。

3.3 编制项目人力资源管理计划

3.3.1 建立任务工作表

在Microsoft Office Project项目软件中，任务工作表主要包括大纲级别、WBS、任务代码和任务名称。

将通信施工项目作为纲要任务，将预算表中的项目名称为任务名称，定额编号为任务代码，并把技工工日和普工工日也作为基础资料，直接移植到Microsoft Office Project 2003，并自动生成WBS。详见表1。

3.3.2 建立人力资源表

本工程项目中涉及的人员主要有，项目经理、技术负责人、工程师、安全员仓管员、线务员、光缆线务员和普工。项目经理要根据项目的实际情况，确定出可使用的人力资源表。

3.3.3 确定每项任务的前置任务

各个任务间的关联性，在规划时就要考虑周全，执行时才能切合实际。项目经理要确定任务项目的时间关联，确定本项目各任务的前置任务。详见表2中的前置任务。

3.3.4 确定每项任务的工期、开工时间和完成时间

任务的工期估算和开工时间，要根据人工资源分配情况、技工工日和普工工日、合同中总的工期要求、并依靠项目经理经验和管理团队的共同智慧细致考虑后确定，本项目每项任务的工期、开工时间和完成时间。详见表2。

3.3.5 人力资源分配

人力资源分配就是按需求为每一个任务分配人力资源，分配资源要参考任务的工期，更要根据现有的资源量，工期要求短就需要较多的资源分配。工期的合理安排和人力资源的合理分配，是计划阶段最需解决的问题。

3.3.6 资源调配，工期优化

人力资源分配完后，项目的人力资源成本可以自动生成，这样项目的初步的基础资料就建立起来了，但还存在诸如工期不符合要求，人工成本过高，人力资源有超负荷现象，甚至还有一些低级失误等等，这些都需要进行细致的优化调整。通过对进度做重新安排，资源做调配，使人力资源安排趋于合理，计划更完美，形成本项目的基础资料。见表2。

3.3.7 保存比较基准，完成人力资源编制计划

在Microsoft Office Project项目软件中将基础资料保存比较基准，就完成人力资源编制计划就标志着人力资源的规划阶段完成。建立的比较基准包括比较基准工时、比较基准工期、比较基准开始时间、比较基准完成时间和比较基准成本。详见表3

3.4 组建项目部，获取人员

本项目中项目经理、技术负责人、安全员、光缆线务员均选择是长期在沧州地区公司工作的人员，队长、仓管员、线务员和普工选择长期在黄骅施工的人员。由项目经理负责组建项目部，严格执行面试沟通-筛选-获取-输出四步骤获取人员。

3.5 项目团队建设

施工中人的因素是关键，团队建设主要通过员工素质管理、岗位责任和目标体系建设、团队文化建设实现，明确团队成员岗位职责，运用绩效、培训和晋升一体化的人力资源管理体系，建立培训激励机制，实现培训管理的信息化。

3.6 项目团队管理

本项目建立了Microsoft Project编制的人力资源计划，就可以使用用项目跟踪对项目团队进行管理。通过将工程的实际情况资料输入Microsoft Project来进行更新，就可以跟踪项目，实现对人力资源更好的管理，这些资料包括，任务的实际开始时间、实际完成时间、实际的工期、实际成本，这样我们就可以与基准进行比较比较。

项目人力资源管理的主要工作就是项目团队的管理，一旦项目成员被分配到项目中，项目经理有两种方法来有效地使用项目团队中的成员，分别是资源负荷和资源平衡。

资源直方图被用来表示资源负荷，同时也可以用来识别资源超负荷的情况。

队长的超负荷问题见下图

资源平衡是一种延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法，是一种网络分析法，他将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的时候，资源的利用夜就达到了最佳的状态。

经资源平衡后，队长资源直方图，超负荷部分已平衡。

篇3

[关键词]高校，人力资源管理，信息化整合

高校的人力资源管理在整个高校管理中有着重要的地位。随着知识经济时代的到来，信息技术的发展，传统的人力资源管理信息系统受到了新的挑战，引起了高校人力资源管理的变革。进行高效灵活的人力资源信息化建设是提高人力资源管理效率的重要举措。

1.高校人力资源管理信息化的含义

高校人力资源管理信息化主要是依赖一定的信息技术来有效解决高校人力资源管理中出现的问题，建立在先进的硬件设施基础上，是一种新型人力资源管理模式。通过自动处理信息，自主提供相关服务来提高管理效率。高校人力资源信息化建设能够提供更加周到便捷的服务，系统可以自动的收集信息， 从而更好的进行信息沟通， 不断降低管理成本， 更新管理理念，运用先进的技术，为管理决策提供准确的信息支持。

2.高校人力资源管理信息化建设中的问题分析

（1）决策层人力资源信息化建设意识缺位

在我国的很多高校中，普遍存在的一个问题就是重视人才的使用，轻视人才的管理，在进行高校人力资源信息化建设时认识不到位，在行动上缺乏相应的动力。这种认识就会使得高校信息化建设过程中出现一些决策失误的行为。一些学校决策层对于人力资源信息化内容的认识还停留在传统的人事管理阶段，机械的进行人事管理工作，没有重视人力资源信息化建设的战略性。即便是进行了人力资源的信息化建设，也是简单的把这个体系理解为利用计算机进行考核或者建立薪酬系统，没有全方位的改革相关配套措施。还要一些高校想在体系建设中一步到位，要求设立一个全方位的软件系统，这些都是不科学的。人力资源管理信息化建设应该是一步步进行的，这些高校有的还没有完善的数据库和信息查询系统，各个部门之间的信息也不是十分畅通，过分追求完美的软件很难实现。

（2）高校人力资源信息化建设缺乏相对稳定的基础

就目前情况来看，高校的传统人事管理正在一步步的朝着人力资源管理的方向迈进，但是还是以传统的人事管理为主要的管理方式，管理的流程不是特别完善，导致信息化建设的基础薄弱。

（3）人力资源部门内部人员的阻力

一个单位的人力资源信息化在成功运用之后，一些传统的工作就可以交付给电子系统进行处理，省去了很多人工操作层面。这样就会导致很多内部员工调离这个工作岗位或者相应的降低了薪资待遇标准，而这些工作人员普遍存在“大锅饭”心理，在感情上和心理上都可能对信息化建设产生一定的排斥。除此之外，高校人力资源管理信息化实施之后，所有的信息都会暴漏在高校的领导层和相关人员面前，信息的透明度过高也会带来一些需要面对的问题，从而影响了人力资源信息化建设的进程。

3.高校人力资源管理信息化建设中的对策研究

（1）提高认识，遵循人力资源管理信息化建设原则

在高校人力资源管理信息化建设过程中，要不断提高领导层的认同感，领导决策层的行为示范是建设高校人力资源管理信息化建设的重要保障。高校的人力资源管理信息化建设涉及到高新技术的运用以及管理方式的变革和岗位的调整等等，这就需要领导层的高度重视， 循序渐进，一切从实际出发，遵循科学实用的原则，进行人力资源管理的信息化建设。

（2）规范基础管理，为人力资源管理信息化创造条件

要实现人力资源管理的信息化，高校就要依据自身的实际条件，规范基础管理，根据需求制定切实可行的计划，不能过分追求效率，追求一步到位的完美软件。这种思想与人力资源管理的信息化建设的实际是不相符的，不但加大了投资的成本， 还延长了实施的周期，而且未来一段时间内系统升级的代价也很高。所以，要根据院校实际， 加强各方面的管理力度，一步一个脚印的实施人力资源管理信息化。

（3）落实策略，实现人力资源信息化管理

高校人力资源管理信息化主要是为了推进传统的人事管理转向现代化的人力资源管理，提高管理效率，为学校的长远发展服务。所以，要逐步落实建设策略，建立一个完善的基础平台，为教师职工提供信息查询服务， 建立一个包含招聘、 培训、档案管理等基本业务处理功能的管理系统，这样能为管理者节省很多时间去思考提高人力资源管理水平问题，实现高校人力资源管理的现代化和规范化，完成人力资源管理系统与学校其他系统的无缝对接。这样能为高校的管理提供人员管理方面的信息，使人力资源部门成为高校管理的合作伙伴。

综上所述，借助于当代信息技术把信息化建设融入到高校的人力资源管理中来，不断构建灵活高效的人力资源管理信息化系统，从而提高高校的人力资源管理水平，为高校的长远发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]谢印成.高校人力资源管理信息化建设的对策探讨[J].人力资源管理（学术版）2009（1）

篇4

社会经济迅速发展的今天，企业的成长速度日渐加快，人力资源管理是每一个企业长足发展的重点。随着文化、价值观的转变，如何在降低管理成本的前提条件下选人、育人、用人、留人，是各企业提升竞争力的关注点。人力资源管理观察指数的运用，使企业更迅速、更直观也更客观的对公司的人力资源状况进行浅层评价，及时地发现问题，调整人力资源管理策略。本文选择以苏宁电器连锁店为研究对象，进行人力资源管理观察指数体系的设计，是对已有研究成果的改进，对指标进行细化，实用性提升。

一、人力资源管理观察指数研究现状

20世纪60年代rensis likert试图通过综合收入报表和收支平衡表上的人力资源数据和财务统计报表，对人力资源管理作出评价，即“人力资源指数化”，这是人力资源管理观察指数的起源。由于人力资源管理的研究在当时处于理论化，主观化的热潮中，利用数据统计分析来进行人力资源评价研究受到了多方面的阻碍，但是运用企业管理评价数据进行研究的方式却一直在尝试。

用于调查企业内部上下级之间的沟通氛围及组织“软指标”的人力资源指数法（human resource index）是由美国教授雷里克·舒斯特（schuser）设计，这是人力资源管理指数化研究的一个转折。此法设计的人力资源指数量表由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与、工作群体、基层管理、群体协作、管理质量等15项因素组成，包含了64本文由收集整理项关于组织各方面的肯定性陈述，通过五点量表法填答问卷者给出其对每个陈述语句的同意程度[3]。

二、研究对象选择

经过对多家零售企业进行现状分析，从观察便捷性、企业社会影响力，企业文化等方面综合考虑来选择目标企业。考虑到行业稳定性，人力资源管理体系规范化和数据调查的便捷性，最终选择苏宁电器连锁店作为研究对象。苏宁电器近年来稳定发展，社会影响力迅速提升，其身为民营企业的开路者，在企业管理方面有独特的方法，人力资源管理体系也与其他企业有所不同，采用人力资源部和连锁店管理部门共同负责。

三、人力资源管理观察指数体系设计

1.设计原则

人力资源管理观察指数指标体系是外来观察者对企业人力资源现状及企业氛围的一种主观认识，因此指标体系应该本着尽可能利用深入企业观察、了解到的直观、真实信息的原则来设计。在设计过程中应该遵循以下四个原则：

（1）目标一致性原则。目标一致性原则要求企业主体、企业人力资源管理对象和人力资源管理观察指数指标体系三者目标达成一致。

（2）可操作性原则。人力资源管理观察指数是用观察的方式来反映组织的人力资源管理情况，减少参考官方文件和宣传来获取信息。

（3）整体性原则。人力资源管理观察指数体系要包涵关于企业可观察到的全部人力资源管理状况，可以系统地反映企业人力资源管理工作概况。

2.体系设计

人力资源管理观察指数指标体系是一个理论结合实践的观察体系，在设计过程中本着“先从理论角度设计体系大体框架，再通过实践观察获得真实信息后逐步修正完善”的原则，逐步深入企业观察，经过五次修正最终确定了我们组的体系。

本文的人力资源管理观察指数指标体系分为目标层a、准则层b、指标层c、细则层d及具体含义这五层。目标层a是人力资源管理观察指数；准则层b由企业形象、人力资源管理工作印象、员工满意度、企业文化理念四部分组成。其他指标详细见下表1。

四、指标体系权重的确定

层次分析法（analytic hierarchy process，简称ahp）是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家t. l. saaty 教授于70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。本文运用层次分析法确定人力资源管理观察指数体系权重。

运用层次分析法的关键是得到相对重要性的比较值，输入的比较值必须真实可信，通常可以用德尔菲法、头脑风暴法等进行操作，这样就能减少评判过程中不公平的地方，尤其是当没有外界资料进行借鉴的时候，用这种方法从零开始，可以最大程度地做到公正。在人力资源管理观察指数中应用层次分析法更能体现其优越性，减少主观因素的影响。

1.建立递阶层次结构模型

运用ahp决策分析问题时，要将问题层次化、条理化，首先构建出一个递阶层次结构模型。在层次结构模型中，复杂的问题将被分解为元素的组成部分。这些元素又按其属性及关系形成若干层次。上一层次的元素作为准则对下一层次有关元素起支配作用。

本文把这些层次分为四类：第一，目标层。这一层次中只有一个元素，是我们分析问题的预定目标。第二，准则层。这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节。第三，指标层。这一层次包括了准则层的子准则。第四，细则层。这一层次也是准则层的一部分，是指标层的子准则。

2.构造判断矩阵

在确定各层次各因素之间的权重时，如果只是定性的结果，则常常不容易被别人接受，因而santy等人提出：一致矩阵法，即：

（1）不把所有因素放在一起比较，而是两两相互比较。

（2）对此时采用相对尺度，以尽可能减少性质不同的诸因素相互比较的困难，以提高准确度。

判断矩阵是表示本层所有因素针对上一层某一个因素的相对重要性的比较。判断矩阵的元素用santy的1—9标度方法给出。

在此，仅列出准则层b对于目标层a的判断矩阵。

当c.r.（b）<0.1 时，认为递阶层次结构在b 层水平的所有判断具有整体满意的一致性。c.r=0.026<0.1 说明准则层对于目标层的所有判断具有整体满意的一致性。

3.层次单排序及一致性检验

本文使用matlab软件进行各项一致性检验，以提高准确性。通过检验，我们确定了指标层c对于准则层b的权重。

4.层次总排序及一致性检验

设上一层次（层）包含共个因素，它们的层次总排序权重分别为。又设其后的下一层次（层）包含个因素，它们关于的层次单排序权重分别为（当与无关联时，）。现求层中各因素关于总目标的权重，即求层各因素的层次总排序权重，计算按下表所示方式进行，即，。

图2 组合权重计算方法

上一步我们获得的是一组指标元素对应其上层元素的权重数据。最终，本文要获得各细则指标，对于目标层的权重排序，以此为根据进行方案比较，对于企业人力资源实践进行比较指导。最终的层次总排序由细则层d与指标层c的权重进行合成。d层对总体的权重为：

五、指标体系的运用

运用上述人力资源管理观察指数指标体系，选定四家苏宁电器进行调查研究，并辅助以大量的员工访谈及对苏宁电器人力资源部的访谈，获得了四家苏宁电器的人力资源管理方面的大量信息和整体组织环境的氛围状况。调查选取的四家苏宁电器均属于经济效益和实力较强的连锁店，均采用10分制。通过对最终观察指数的对比以及各部分指标的分析，可以发现较好的薪酬福利管理、招募与培训方案制定、企业社会形象的公众印象、员工的工作印象均对企业人力资源管理观察指数产生重要影响。

六、指标体系研究意义

首先，本文指标系统由企业形象、人力资源管理工作印象、员工满意度和企业文化理念四大指标系统构成，它们基本上涵盖了人力资源管理的各方面的职能和工作。人力资源管理工作是一个比较宽泛的任务流程，由它涉及的企业员工行为、员工绩效、员工工作态度及服务态度等方面的信息反馈，对企业的未来发展尤为重要。四大准则层下设九个指标层，而指标层下又有二十五个细则层，这个更利于我们进行观察、访谈，获得的信息也更加详细、明确。

篇5

关键词：科学有效；战略性；人力资源管理

一、战略性人力资源管理的内涵及特点

1.战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。

2.战略性人力资源管理的特点

（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。

（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。

（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。

（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。

（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。

二、战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理的体系

战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。

战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。

战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。

战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。

战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。

四、战略性人力资源管理的实施

1.树立“以人为本”的管理理念

公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。

2.构建战略性人力资源管理结构

公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。

3.确保人力资源管理者的素质

人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。

4.建立完善的人员招聘录用系统

战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。

5.重视员工的培训与开发

培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。

6.加强战略性绩效管理

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。

（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。

（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以适应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。

7.构建有效的激励机制

科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。

五、结束语

科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。

参考文献：

篇6

关键词：事业单位；绩效考评；工具库

事业单位的绩效考评一般情况每年进行一次，没有科学地运用激励机制，客观、公正地对员工绩效予以评价，且绩效考评工具的设置缺乏有效的应用性，在一定程度上已经失去了考评的意义。因此，事业单位需进一步健全和完善绩效考评工具，充分发挥员工潜能，使员工能在一个公平的环境中积极地、创造性地投入到工作中，提高工作效率。

一、绩效考评工具库的概念

绩效考评，是人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。

绩效考评也是事业单位确定薪酬和开展职工工作的依据。建立按劳分配与按生产要素分配相结合的分配机制是事业单位改革的必要因素。没有考评，就不能确定人员的劳动数量和质量，无法确定人员的优秀级次。通过绩效考评了解到员工在政治思想素质、专业知识和工作能力上的欠缺，进行有针对性的培训，可以起到事半功倍的效果。

任何绩效考评活动都包括以下四个环节：(1)确立考评的目标，选择考评对象；(2)建立考评参照系统，确定考评主体、考评指标、考评标准和考评方法；(3)收集相关信息；(4)形成价值判断。

上面四个环节包含了以下六个与考评系统相关的基本要素：考评目标、考评对象、考评主体、考评指标、考评标准、考评方法。对于任何一种考评活动来说，确定这六个要素的过程实际上就是设计考评系统的过程。考虑到各个事业单位工作内容的差异性，我们姑且将指标库中指标的选取不作详细阐述。

通过提炼、简化，所谓的绩效考评工具库也就跃然眼前，它主要包括了四个维度的内容：考评主体、考评周期、考评权重、评分定级。

二、事业单位绩效考评的问题

1　考评工具设计过于完美。追求完美，是每一个理性管理者的特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以，人力资源管理者在绩效考评工具的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效考评表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得事业单位的人力资源部(人事处)疲于应付，费力费神。

过于追求完美的考评工具造成了人力资源部(人事处)大量的工作浪费，无形中既浪费了大量的人力资本，又打击了人力资源部(人事处)的工作积极性，影响了他们的工作热情和创造性。努力地工作却没有成果，得不到认可，这是每一个管理者都不愿看到的。

实际当中只要做好了绩效考评计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单地通过考评去解决一个问题，更多地是转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，只要单位领导者和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了。

所以就应该摒弃那种追求完美的念头，只要我们设计的绩效考评工具库能具备绩效考评最基本的功能要素，那么就是可行的、实用的工具。

2　考评工具功能过于复杂。在设计开发考评工具时不要捆绑太多的功能，否则使用起来会很麻烦，这一点是很多人力资源管理者都很认同的经验。

一个单位往往希望利用考评来达到多个目的，如激励员工、鼓励交流和积极反馈、提供培训、确立工作目标并为定薪、提升提供依据。既然必须每年与员工进行沟通交流，那么不如干脆把培训、协作交流、信息反馈、业务咨询和个人发展计划一并处理。表面看来，这种合而为一的方法确实很有效率。

但实际上，考评结果不尽人意的原因却正在于此。捆绑太多的功能，考评目的就无法明确，给考评双方带来的麻烦就越多。考评过程因此变得复杂，浪费了大量时问，考评目标模糊不清，各方的理解和工作重点也不统一。最终的结果是考评信息相互交叉、无法进行分析，考评任务也就难以完成。

组织考评的目的本意上来说是帮助员工做好工作，并非有意对人进行控制。但是，任何形式的考评都会依据某些量化的标准来进行，以促使员工更加负起责任。虽说控制不是目的，但每一种评估都含有控制的意味。简单的评估是对员工的总体表现进行回顾，如工作效率和工作质量；其他则根据不同岗位的具体职责设定不同的评估标准。这一类的考评带有很强的强制性，无助于从整体上帮助员工提高责任心。它的意义实际上是凭借统计数字和评估结果强迫员工对自己的工作负责。这样一来，员工会出现玩世不恭、妒忌、猜疑的心态和消极情绪。即使考评计划侥幸得以顺利实施，也会极大地影响上下级之间的关系和员工对单位的忠诚度。

三、事业单位绩效考评工具库的功能设计

(一)考评主体多元化

1　部门考评主体确定。事业单位的部门考评主体大体有以下几类：上级领导、上级单位、业务相关部门、外部服务对象、内部服务对象。

2　中层管理人员考评主体确定。事业单位中层管理人员的工作要向上级领导负责，也要向基层员工负责，因此中层管理人员的考评主体设为以下几类：直接领导、上级其他领导、相关部门同事、部门下属单位、下属员工。

3　普通员工考评主体确定。事业单位普通员工的工作主要是向部门直接领导负责，但工作表现其他同事也能具体了解，因此员工的考评主体设为以下几类：直接上级领导、其他部门员工、其他业务领导、服务对象、部门内业务合作者。

值得注意的是，当我们将该绩效考评工具库实际应用的时候，可以依据所在事业单位的实际情况将考评主体进行有针对性的筛选，这样会更加提高工具库的可操作性。

(二)考评周期灵活化

1　按照考评对象的层级来确定。评价对象职位较高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高的中层管理人员，其相应的绩效反映周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单的一般员工，其绩效反映周期就短。因此，建议中层管理人员的考评周期为季度或半年，普通员工一般为月度或季度。

篇7

[关键词]高职高专 人力资源管理专业 障碍

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）27-0210-02

市场经济最基本的规则是公平竞争，优胜劣汰，实现资源在全社会的最优配置。然而，众所周知，在所有资源中，人力资源是最重要和最特殊的，它是唯一具有创造力的资源，决定着市场经济的一切资源配置。随着经济全球化，知识经济的到来，人才竞争逐渐成为国家间、企业间相互竞争的关键因素。因此，对于任何一个组织来说，人力资源规划、招聘、配置、开发、研究和管理都是极为重要的。如何对人力资源进行合理配置、准确评估、适当激励，充分发挥人的主观能动性，已成为当今管理学研究的重要课题。

人力资源的特殊性、重要性促使我们必然将其研究教育逐渐推广，摆在发展的首位，在不同层次培养社会所需的人力资源管理专业人才。

一、目前国内人力资源管理专业教育研究的现状

（一）起步比较晚，数量比较少

据不完全统计，目前我们国内关于人力资源管理的专业教育研究是从20世纪80年代才开始的。中国人民大学是国内首家开始进行人力资源教育研究的高等院校，也是1993年才开始招收人力资源管理专业的学生，2003年开始招收该专业的研究生、博士生。相对其他专业而言，起步比较晚。而且，当时在我们国内，进行专业研究人力资源管理的院校并不多。至今，我们虽是有不少院校开设了此专业，但很多还都是2003年之后随波逐流开设的，研究生以上人才也只有为数不多的个别院校才有，且大多没有深入的专业基础。数量较少，没有完全普及。

（二）进行教育研究的院校以本科院校为主，以理论性研究为主

从20世纪80年代开始到现在为止，大多进行人力资源管理专业教育研究的都是本科类院校。这些院校大多以理论性教育、研究性教育为主，以“培养学生掌握国内外人力资源管理科学的基本原理、专业知识和技能，了解我国的人事制度和政策的历史发展与现状，具有调查、研究和解决人力资源管理实际问题的能力”为宗旨。培养对此领域的专业研究型人才而不是技能型人才。

（三）教育与实践所需未能很好地结合

因为规范的人力资源管理的创造性、领先性，社会各阶层也在纷纷跟随潮流，将人事管理逐渐演变为人力资源管理（虽然很多都是换汤不换药）。同时也在着手引入大量的专业化的人力资源管理人才。但由上述所述可知，现有的教育以理论为主，现实的需要却以实践型人才为主（这从近几年人才市场上对人力资源管理专业人才招聘时对工作年限的要求可以看出）。因此，我们大量的本科生纷纷选择了考取研究生、继续深造的发展道路。教育与实践所需人才不能很好地结合。

二、高职高专院校人力资源管理专业的发展

人力资源管理对经验型、实践型人才的所需逐渐体现到了近几年人力资源管理职业教育的发展上。在国家的大力支持、推广下，从2003年开始，全国各地大批的职业院校开始纷纷设立人力资源管理专业，培养人力资源管理方面的技能型人才。人力资源管理专业如雨后春笋不断发展起来。

高职高专教育是我国高等教育和职业教育的重要组成部分，是培养职业化技能型人才的摇篮。随着我国经济体制改革的深化和市场经济的迅猛发展，社会对高职高专人才的需求越来越旺，各行各业需要高素质的劳动者，呼唤高质量的职业教育。当前我国生产服务第一线技能型人才，特别是高技能人才严重不足。据国家有关部门统计，全国城镇从业人口中技能型劳动者仅占32.9%。劳动者技术等级偏低，技师和高级技师仅占4%。党的十六大以来，我国经济跃上世界舞台，“中国制造”遍布全球。作为制造业大国，中国在全世界制造业总值中所占比例已达19.8%，大多数主要工业品产量位居世界前列。“中国创造”的核心需求是人才，是数以亿计的高素质劳动者和技能型人才，实现这一需求的关键在于职业教育。

作为现代高等教育的重要组成部分，高职高专教育可说是与经济建设、劳动就业联系最紧密、最直接的。它承担着为高新技术转化、传统产业升级提供智力支持的重任，承担着提高劳动者的就业能力和创业能力、促进劳动就业的责任。近年来，我国高职高专教育有了很大的发展，为生产、管理、服务第一线培养了大批技术型、应用型的专门人才，为我国经济发展和社会进步起到了重要的推动作用。

强化高职高专院校学生实践能力和职业技能的培养，要以提高学生的技能水平为核心，深化教育教学改革，加强实践环节教学，使学生适应职业岗位的要求。为了真正实现高职高专教育与上岗就业零距离的目标，许多高职高专院校正在进行逐步的教学改革，改革方案里提出要适当规模地控制基础理论课程教学的深度与广度，加强校内模拟实训室和校外实习基地建设，强化技能培训，熟悉岗位要求，增强学生择业就业能力，增加学生的就业机会。

三、目前高职高专院校人力资源管理专业发展的障碍

（一）有针对性的、高职高专系列的人力资源管理专业教材缺乏

关于专门的、适用于高职高专的人力资源管理专业教材屈指可数，很多院校都选择使用本科院校的教材，只是在讲述时有所取舍。或者改编了高职高专教材，但是层次深度的针对性仍不强。比如说我工作以来一直讲授人力资源管理专业的《人力资源规划》课，但是找遍书店查遍网站也就只找到一本人大出版的赵曙明先生编写的专门的《人力资源规划》书籍。而且很深奥，理论性很强，对教学起不到应有的作用。后来电子工业出版社出版了高职高专的人力资源管理专业系列规划教材，有了很大的改观，但是在使用上仍存在很多问题。

（二）课程设置的不完善

很多高职高专的人力资源管理专业的课程设置也是从本科院校照抄下来的，并不适合该类学生使用。既然高职高专教育有它自身独特的实践性技能性等特点，所以在课程设置上应体现出该特色。比如，我上面提到的《人力资源规划》，我认为操作性实践性不强，不应在职业教育中放的过重，在《人力资源管理概论》中讲述或开为选修课即可。而像《招聘与配置》、《培训与开发》、《劳动法》、《工作分析》、《职业生涯规划》等对学生就业有较大帮助的课程应该多开设，多讲述。

（三）实践性基地的不配套

职业教育侧重实践，有的院校就腾出一间空教室。放几张桌子几张凳子就作为人力资源的实训室，这是开玩笑。人力资源虽然不如工科的专业实践性强，但是其实践也要像模像样。必要的专业软件是不可缺少的，目前流行的企业ERP沙盘模拟实训室、人员素质测评室等也可以借鉴。

（四）专业教师队伍的欠缺

很多职业院校的人力资源专业教师都是转行过来、后天起家的。很多老师包括校长也认为，管理类的学科，只要老师经过一定的培训，看一些专业方面的书籍，口才好，能侃，就可以了。其实，专业的发展和专业认识的深度和广度有很大关系。教育的潜移默化，层层渗透是极其重要的。因此，专业的师资队伍是好的专业建立的良好基础。现实中，人力资源本科生选择考研深造或进企业锻炼，研究生又短缺且不愿意进一般的职业院校，是造成职业教育专业教师队伍欠缺的另一个重要原因。

四、高职高专人力资源管理专业发展障碍的解决对策

介于以上存在的障碍问题严重影响了我们关于普及和大力发展人力资源管理职业教育的力度，根据本人专业学习以及将近8年多的教学工作经验和工作期间进行学习培训时的收获，特提出以下几方面的对策。希望可以对不断提高本领域本专业的职业教育的发展提供一点有用的意见，为职业教育的人才就业发现新的发展平台。

（一）编写专门的高职高专的人力资源管理系列教材

希望从事该领域该专业的同行群策群力，能够提供更多更好的教材、课件。

（二）不断完善本专业课程体系的设置

这在上面内容中已有论述，在此不再赘述。如：国内一些高等职业学院人力资源专业专科教育的课程体系设置中，对实践性教学、案例教学有很好地体现，值得我们学习借鉴。

（三）建立合适的、实用的人力资源实训基地

加强校内模拟实训室和校外实习基地的建设。例如，上述提到的企业ERP沙盘模拟实训室、人力资源沙盘实训室、人员素质测评软件的应用、岗位模拟软件的采用等。目前我校采用的实训中以“金碟公司的沙盘模拟实训”、“奥派的人力资源软件”和“北森的人员素质测评软件”为主，也先后采购并建立使用了此类实训室，效果颇佳。

（四）不断扩大高职高专人力资源管理教育的专业教师队伍

通过寻求政府支持、提高聘用条件、鼓励专业教师进修深造，或者直接外聘企业中经验丰富的高级人力资源管理人员等方式，扩大该专业职业教育的专业师资队伍，为其提供更多更好的专业人才。符合社会所需，填补现实所需人才的空缺。

参考文献

[1]孙莉，邬啸峰.高职院校人力资源管理专业发展的困境分析[D].黑河学刊.2010（04）

[2]王成云.高职院校人力资源管理专业实践教学研究现状与改革[J].集体经济一培训教育.2009，（03）

[3]刘明鑫.人力资源规划（第二版）[M].电子工业出版社.2010

篇8

关键词：中医医院；人力资源；功能规范；建设方法

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）02-0066-02

1 中医医院人力资源管理的现状

医院人力资源管理是依据医院和个人发展的需要，对医院人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和，人力资源是医院的战略性资源。本文结合调研的成都16家中医医院的人力资源管理系统，通过分析和总结，发现医院人力资源管理暴露出一些问题：

1.1 缺乏信息沟通，信息利用率低，重复建设现象严重

目前一些医院根据自身特点，建立了人事信息系统，但往往局限于人事信息、工资、考勤管理等各自专业领域。目前中医院整体的人力资源管理信息化框架还没有完全建立，某些医院使用了相对独立的信息系统，各个系统之间没有统筹规划设置，部门间的协调和协同能力较差，数据信息不能共享。

1.2 专业模块不清晰，层级管理不明确

调研16家医院，90%的医院人力资源管理信息系统，功能模块和业务模块的子模块划分不准确，功能模块不足，仅有人事信息、工资管理、考勤管理等功能模块，业务模块缺少人力资源规划、医院文化建设等子模块。

1.3 系统及其数据库设计功能不完善

目前的大部分医院仍旧采用传统的人事档案信息管理模式进行人力资源信息的管理，调研的18家医院中13家医院建立了人力资源管理信息系统，但人力资源信息管理信息化尚处于起步阶段，使用时间短，且没有标准的规范说明，使得系统及其数据库设计功能并不完善。

1.4 系统不够安全稳定

8家中医医院建立的人力资源信息管理系统仅仅在本医院使用，尚未广泛推广，得到测试的机会不多，导致系统潜在的漏洞和问题无法显示。

1.5 系统应用过少

人力资源信息管理系统可以利用大数据分析和挖掘技术，对数据进行算法的设计，采用可视化的技术，呈现数据在人才考核和人员规划等方面的科学应用，但调研的16家医院的系统，几乎没有用数据挖掘和大数据分析等方法。

1.6 系统的拓展性和兼容性差

14家中医院所应用的人力资源信息系统主要以数据统计为主，流程设计比较复杂，系统的拓展性和兼容性较差，造成部门内部的信息壁垒和人事部门的重复劳动。

1.7 接口建设不足

当前医院管理工作中仍存在多个信息管理系统，既有医院自行开发的人事信息系统和办公自动化系统，也有上级业务主管部门统一推行的编制管理、工资管理、党员管理和人事年报等信息系统，调研的医院普遍存在各个系统间的接口建设不够的问题，导致信息一致性差。

2 系统功能规范建设方法

在信息技术不断发展的背景下，信息化管理成为医院管理的重要方式，结合调研出现的问题，建设中医医院人力资源管理信息系统，首先必须做好功能规范标准的制定。

2.1 功能标准制定

目前已有相关人力资源管理的标准，但大部分标准，以管理企业为基础而诞生的，针对医院人力资源管理模式的功能规范标准极少，迫切需要制定一个适用于医疗行业的功能规范管理体系标准。

在中医药领域，国家中医药管理局制定《中医药标准化中长期发展规划纲要（2011-2020年）》（国中医药法监发〔2012〕43号）、《完善中医药政策体系建设规划（2015-2020年）》（国中医药法监发〔2015〕30号）均指出加强中医药标准体系建设加快标准化在经济社会各领域的普及应用和深度融合”。

国家非常重视中医药标准体系建设，医院的人事管理部门必须要立足于医院的战略发展方向，针对以上问题，兼顾医院短期绩效与长期战略，依据医院和个人发展的需要，更好地借助于信息系统建设中医医院人力资源，建立符合中医医院人力资源管理特色的信息系统功能规范的标准。中医医院人力资源管理信息系统基本功能规范不但要遵守相关人力资源管理标准，还需要充分体现中医药特色，从而规范中医医院人力资源管理信息系统建设，提高建设质量和水平，为中医医院的人事管理、人才培养、业务能力提升，以及中药服务能力提升做出贡献。

2.2 功能规范的专题调研

在标准制定之后应该严格做好专题调研的工作，结合在调研中遇到的问题，邀请中医药信息领域、中医教育领域的专家对相关问题开展咨询，广泛听取专家的意见和建议。通过开展医院、专家等不同角色以及网络调研，现场问卷调研等不同调研方法和形式的开展，找出标准制定存在的问题，把握人力资源管理规范标准需要解决的问题的方向和重点。真正做到切合中医药特色的、实用的中医院人力资源管理功能规范。结合项目实际系统方面的调研，总结具体调研的内容包含以下几点：

1）中医医院人事管理业务流程规范，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与教育、薪酬与福利、绩效管理等多项业务。

2）中医医院人事管理功能构成和描述，包括总体结构描述、业务子系统功能描述。

3）中医医院人事管理不同角色的描述与分工，包括管理员、管理部门、人事部门、医师之间的角色特征、操作权限。

4）中医医院人事管理基础信息规范，包括个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

5）中医医院人事管理安全性规范，包括身份认证安全、数据安全、系统安全、通信安全等。

6）其他功能规范，包括接口共享规范、通信模式、统计分析等。

对搜集汇总的资料进行分类和相关性分析，找出研究内容的核心和关键，对研究过程中出现的重点、疑点、难点进行专题调研，通过实地走访、专题访谈等形式，找出相关症结，提出解决方案。

2.3 结合需求分析做好系统功能规范的设计

功能规范的标准与医院自身特色需求相结合，设计人力资源管理信息系统，注意系统管理的层次性。服务接口的设计至关重要，接口的稳定，安全和开放性是设计的关键。信息共享是系统成功的关键，系统信息应尽可能开放容易访问，但是又要注意数据的安全和稳定性。另外还需要处理部门结构和成员以及系统功能经常变化，而信息系统能相对稳定的问题。

2.4 测试和上线

测试应该从系统需求开始，做好单元测试，集成测试，系统测试，验收测试等工作保证人力资源管理信息系统的功能达到医院实际需求以及市场的要求。

3 重要意义

从功能规范的制定，到调研，再到结合本院需求分析做系统设计，到测试和上线，整个步骤对于加强中医医院人力资源管理信息系统的建设具有十分重要的意义：

3.1 建立统一、规范和科学的标准体系，实现数据交换、资源共享和对接

通过建立中医医院人力资源信息系统基本功能规范，可以打破数据孤岛现象，实现数据共享，可以有效指导医院人力资源管理的信息化系统建设，避免不必要的重复收集和统计工作，提高人事部门人员的工作效率，更好地利用功能规范的标准体系，管理人力资源活动中的数据。功能流程的规范设计，可以优化人力资源管理的系统业务流程，改善医院服务质量，提供管理者基于信息数据的决策支持。

3.2 调研工作的开展，有利于实地了解医院人事管理规范，提高人事工作效率

医院人力资源管理系统能设计时候，我们需要做实地调研，了解医院人力资源需求的预测、需求计划和规的制定、比如系统角色设计、子系统设计人事管理基础信息等子系统的设计、流程规划、接口服务等调研。只有通过调研渠道，才能实地了解医院的需求，制作适合医院管理的简单规范的系统功能和操作流程，极大地简化操作流程、保存有效数据、节省时间，提高人员工作效率，为医院节省了人力成本。

3.3 结合需求，把握功能规范的系统流程设计，实现医院领导和普通员工的自助管理和服务

结合自身需求，分析中医医院的人力资源管理的实际业务，对各业务流程进行定义。例如电子化的自助查询和申请、审批等功能流程，需要结合医院的实际需求设计流程，促进医院行政效能的提升和无纸化办公在人事管理领域的实践。

4 结束语

传统的人力资源管理模式费时费力，已不能适应现代医院的建设和发展。因此，为了顺应医院的发展潮流，提高医院人力资源管理的效率，必须要建立一套医院特色的人力资源管理系统功能规范标准体系。这种管理模式要以人为核心，信息数据共享为优势，使人为资源最大限度的抽象原有的手工管理流程，并进行合理优化。通过功能规范的制定，到调研，再到结合本院需求分析做系统设计，最后再到功能规范的测试和上线，构建中医医院人力资源管理信息系统，可以有效推进我国“互联网+”中医医疗进程，实现医疗信息共享和交互。

参考文献：

[1] 张小会， 李宗友， 谢春娥， 等. 论中医医院人力资源信息化管理系统构建[J]. 国际中医中药杂志， 2015， 10（37）： 10.

[2] 何长娣， 曹彩平. 新时期院人力资源管理的思考[J]. 国际医药卫生导报， 2006（21）： 150.

[3] 张小会， 周d， 谢春娥， 等. 北京中医药大学东方医院收入分配制度改革效果研究卫生经济[J]. 中医药管理杂志，2011，19（2）：150-152.

[4] 朱士俊. 医院质量管理发展现状及展望[J]. 中国医院， 2002， 6（2）： 11-12.

[5] 邱惠珍， 黄琳. 医院人力资源管理的探讨[J]. 国际医药卫生导报， 2009， 15（3）： 118-120.

[6] 范元欣， 程剑. JCI导向的医院人力资源管理探析[J]. 科学与管理， 2011（6）： 45-46.

篇9

一、中国电视人事管理存在的四个现象

1、机制改革滞后，聘用人才流失。电视台作为事业单位，其人事管理部门没有进人权，用人需要上级人事主管部门的审批。随着电视事业的飞速发展，原先核定的人事编制已远远不能满足电视节目生产、经营、管理的需要。聘用制的推行解决了电视台一时用人之急，但随之也带来了一些问题:一是聘用人员的经济收入如何能真正做到与正式职工同工同酬？二是聘用人员尤其是主创岗位的聘用人员如何能与正式职工一样享受同等的政治待遇，如人事任免，职位评聘等。一个显而易见的现实是:聘用人员在电视台经过几年的学习和实践，日渐成熟成为骨干，但由于身份不明和个人价值难以体现，一旦有好的机会便另择高枝。其实，解决这两个问题的实质在于电视台要全面推行全员聘用制，打破人在两种体制下生存所带来的身份差别。由于长期受计划体制和传统发展模式的制约，我国电视媒体的正式职工队伍存在近亲繁殖、学历层次偏低、职称比例失衡、专业结构不合理等弊端，高素质人才以聘用的方式引进，对于改善电视台员工的知识结构，适应电视业高速发展是非常必要的，也日趋成为当前各电视台人才引进的主要形式。但如何在机制上留住优秀的聘用人才显得至关重要。

2、制片人制难以真正推行。电视节目特别在电视台内部栏目生产推行制片人制已成为各电视台栏目管理的基本模式。制片人制确立了栏目作为单独的制作单位，使节目生产决策环节大大减少，对市场反应更加快捷，同时制片人还被赋予很大的人事权和财权。在栏目内，制片人享有人员的录用、进出、岗位分配、待遇设定等权利。这有利于制片人合理配置栏目内部资源，调动有限的人力、财力来做好节目。在栏目内人员能上能下，能进能出，收入能高能低，这种动态化的管理，使每个工作人员形成一种良好的竞技状态。但由于新旧体制并存，真正意义上的制片人制在多数电视台仍难以推行，人、财、物支配权及配套机制不能及时到位。当前有三个问题需要解决:

（一）制片人的选聘，制片人的素质问题尤为重要。如何确定制片人的素质标准，通过公平、公正、公开的竞争机制，让真正德才兼备的优秀人才脱颖而出，走上管理岗位是制片人制推行的关键。

（二）制片人责、权、利的明确。制片人应承担多大的责任风险？制片人的权限在栏目运行中如何体现？制片人的利益应如何以量化的形式来明确规定？这是制片人制建立的根本。

（三）打破台——部门——制片人三级分层、栏目设在宣传部门的管理格局，取而代之以频道总监——制片人两级管理新格局，使频道（台里）对栏目管理的中心环节减少，使制片人的人事权、财权、节目策划权、制作权等权利得以真正实现，这是尤为重要的一环。当前在两台合并的形势下，专业频道管理模式的建立应充分考虑这一现实问题。

3、播音员、主持人管理引进存在误区。播音员、主持人作为电视台的“门面”和形象代言人，是电视台特殊人才。各电视台都把优秀主持人的遴选作为人才引进的一项重要工作来抓，这从近年来举办的“朵而”女性主持人大赛、“荣事达”杯全国主持人大赛以及北京广播学院播音系毕业生抢订风中可见一斑。当前的现状是:电视台急需的名主持太少，一般主持人太多;从各种大赛中或地方电视台千方百计“挖”过来的主持人一调到台里马上黯然失色，缺乏一种让播音员、主持人优胜劣汰的竞争机制和发展环境。分析原因主要有以下几点:

一是播音员、主持人的引进动辄以占编调进的形式，而不是采用特殊岗位年薪制聘用的方式。以调动入台的方式引进主持人，既增加了电视台本身的人事负担，又易被现有环境所同化，存在的弊端显而易见;年薪制的推行，可使播音员、主持人的引进、淘汰的渠道更为畅通，因岗设人，因岗定薪，适者生存，这样保证了播音员、主持人作为特殊人才应享有的特殊待遇和应承担的风险。当然，推行特殊岗位的年薪制有一个薪酬标准制定的问题。

二是播音员、主持人管理过于分散，没有形成系统管理机制。系统管理是一项综合性工程，它包括对人才的引进、培训、任用、考核、选拔等全过程。不少台的播音员、主持人分属栏目和部门，没有成立专门机构对全台播音员、主持人进行系统管理，因而使得播音员、主持人缺乏日常性的专业培训、考核。

4、领导干部老龄化，中青年骨干积极性难以发挥。长期以来，电视台作为事业单位，干部任免与政府机关和国有企业一样带有明显的行政色彩，岗位职责、薪酬分配与行政职位紧密相连。中国电视经过42年的发展，一个不争的事实是领导干部明显老龄化，中青年业务骨干成为电视台发展的生力军。但由于机制的原因，为数很少的走上领导岗位，长期以往，必会造成人才流失和工作积极性难以发挥。因此调动中青年业务骨干的积极性应成为电视台机制改革的突破口。

转贴于

二、电视媒体人力资源管理的难点

从人力资源管理角度来讲，电视媒体有两个方面的问题需要解决:一是理念，二是体制。

在理念上，我们必须要认识到管理的本质就是人力资源管理，这是前提，对电视台亦然。一个单位的人力资源部门是作为职能部门，被授权以协助和建议的方式支持直线经理人员实现组织的目标。对国内电视台来说，由于受长期的行政事业单位管理模式影响，人事部门和主管领导大多还没有形成人力资源管理的概念，很多人认为人力资源管理是西方企业管理理论，与中国国情存在很大的现实反差，中国的广播电视管理体制是高度计划管理体制，特别是人事管理，从计划体制下的人事管理转变到符合现代企业制度先进的人力资源管理有许多观念需要转变，其中最根本的一条是对人力资本的认识。我们知道，资本是能带来剩余价值的价值，对人力资源实行有效开发，转变为人力资本是电视媒体实现持续发展的保证。

在机制上，电视媒体面临五个问题:

第一、是因岗设人还是因人设岗。无论人事管理还是人力资源管理，核心问题是人和事相匹配的问题。过去电视台的进人主要由毕业分配、部队退伍、机关调动等几种渠道，人员配备不是按照市场规律，人和事不相匹配问题非常严重，可以想象，在一个组织内部，如果一个不恰当的人来承担某项工作，怎么管理也难以达到效果，这与当前电视台人浮于事、工作效率低下的现状密切相关。

第二、激励机制的建立。员工流动率高，员工工作不积极，这是国有单位最大的问题，究其原因是缺乏有效的人才激励制度。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高，这是常识。美国哈佛大学威廉．詹姆士的一项研究表明，员工在充分激励时，可发挥能力的80%至90%，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20%至30%。因此改革劳动、人事、分配制度，激发员工的积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一关键，也是电视媒体走出困境的当务之急。

第三、人力资源的数量调节和合理配置。人力的数量调节和合理配置是指实现人员的能进能出，岗位配备合理，以最优的人力组合实现组织效益的最大化。由于电视节目制作、播出全过程是多部门多环节的分工协作的结果，电视台各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业分工优势和协作优势，开发人力资源的第一任务就是根据电视节目市场需求、电视台发展战略及现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，使各个环节人员实现合理的组织和配置，力求人尽其才，各尽所能。

第四、教育培训与人力发展。通过教育、培训提高员工素质，是电视台在现有基础上进行人力资源开发的基本途径，我们称之为人力发展。根据联合国教科文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系。如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％，初中毕业可提高108％，大学毕业可提高300％。可见人力发展是最有效的人力资源开发途径。但教育投资不能立即产生利润，往往在急功近利的潮流中被人忽视，这在我国各类企事业单位中普遍存在。我们要区别“教育培训”与“成人教育”的概念，现在社会上许多所谓的“培训”实际上是成人的学历教育。要建立实用的培训体系，需要用人单位深入介入培训的各个环节，以保证培训的专业性和实用性。

篇10

关键词：人力资源管理；企业发展；员工成长

随着经济全球化时代特征的影响，现代中国许多企业在日益激烈的竞争中越发意识到人才对企业发展的重要作用，对于“人力资源”的认识也更加深入。很多企业家和管理者受到西方管理学说和理论的影响，不再把企业对员工的投入可做一种消耗的资本，而是做为一种极为关键的资源，即人力资源。然而，如何利用人力资源管理来实现企业发展和员工成长的双赢，是一个值得深入探究的问题。本文将结合所学知识，基于双赢的角度，对这一问题从人力资源管理的不同模块进行分析。

一、人力资源管理概述

1.人力资源管理的概念

何为人力资源管理，仁者见仁智者见智，但就我的理解而言，就是把人作为一种用于协调其他资源的灵活、有潜力的重要资源来挖掘、培养、运用、维系和发展的整个过程即为人力资源管理。当然，这个过程需要采用科学的方法，调动人的激励性，发挥员工的潜能，协调好人与事的配置，最终任务是促进企业目标的实现。最好在促进企业发展的同时，同样能够使员工各方面的技能得以提升，获得成长，实现双赢。

2.人力资源管理的六大模块

人力资源管理的主要职能即通过人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理这几个模块得以实现。它们是对人力资源管理工作过程的具体细分，是进行人力资源管理的关键步骤。做好这六个模块才有望从总体上实现企业与员工的共同发展。

3.人力资源管理各模块关联性

人力资源管理的六大模块虽然侧重有所不同，但彼此之间却环环相扣，紧密衔接，如同大自然中的生物链。万事预则立，人力资源规划指引着整个过程的方向。招聘与录用是人力资源流入企业的阀门，是后面管理过程正常运行的基础和前提。招聘过来的员工素质和能力直接决定了企业对他们培训的内容，直接影响着组织的绩效水平的高低。而培训与开发是使人力资源得以充分利用的基础性工作，对于提升员工的能力和满意度，改善企业的绩效，吸引更多优秀人才都有重要作用。绩效管理事关企业目标能否实现，是整个管理活动的核心环节。首先，它直接与薪酬管理相挂钩，高绩效高收入才能激励员工更好的工作；其次，绩效测评也是对招聘人员质量，培训效果高低，薪酬设计合理与否的一种反馈。当然劳动关系的管理除了受到薪酬的影响，还贯穿于整理人力资源管理活动的始终。各个模块共同发挥作用，才能使整个人力系统能够良性运作，人力资源也能得以最优化利用。

二、实现企业与员工双赢各模块应把握的细节

1.人力资源规划

人力资源供需的预测与平衡是做到企业与员工的双赢是关键第一步。这里的预测应当打破传统上仅仅从企业角度出发，基于企业目标和经营对员工供给与需求进行预测，为维持供需平衡制定相关的措施来满足企业对于员工的数量和质量需求的形式。而应基于员工的职业生涯规划和现在所具备能力为其预留相应的晋升岗位。简单来说，就是找到满足企业对员工需求和现有员工对未来职位需求的平衡点，不足部分再考虑从外部渠道来补充。

2.招聘与录用

企业招聘和求职者找工作其实是一个双向选择的问题，因此要想招到合适人才，降低员工流失率，应当把握好下面几个原则。第一，以职定岗，以岗定人，宁缺毋滥。遵循能岗匹配原理，根据工作说明书的内容和岗位规范的要求衡量应聘者的态度，能力，品质，性格，寻找符合条件的人员，把握好选拔人才的第一关。第二，考察应聘者先看态度，后看能力。企业招聘应当先排除掉那些态度不明，意志不坚定的应聘者。这些人往往并不看好岗位本身，而是奔着高薪或者企业名气而应聘，一但发现更适合自己的岗位，极有可能跳槽。其次，再通过一系列实用的方法测试应聘者的相关能力，选出符合岗位要求的人员。

3.培训与开发

有效的培训不仅能够使员工迅速融入企业，提高业务绩效，也能成为企业吸引人才流入的优势。因而培训被大多数企业所重视，作为新员工入职前的必经程序。然而，若是培训不能满足员工需要，做好合理分析，往往流于形式，效果甚微。所以，有效的培训应该满足以下条件：培训需求的分析首先应当得到员工的肯定；培训项目的选择应当同时满足企业提高绩效和员工提升能力双重需要；培训方式的决定应当在保证效果的前提下考虑员工是否乐意接受；培训的成果应当有运用到工作实践中去的机会，并且给表现出色的受训者提供物质和精神上的奖励。唯有使员工真正享受到培训带来的可见成果，培训才能得到员工的理解和支持，自觉自发地提升自身素质技能，进而提高企业的整体绩效。

4.薪酬管理

薪酬往往触及到员工最根本的利益，直接影响员工的工作积极性和生活质量，同时，也是企业人工成本中最主要部分，影响企业的资金流动。所以做好薪酬管理，对于实现企业目标和保障员工满意度有重要意义。合理有效的薪酬管理，可以从这几个方面着手。首先，薪资水平应当在满足员工日常生活所需的基础上，对外有一定的竞争力。这对吸引和留住核心人才而言，也是一个尤为重要的因素。其次，不同工作性质的岗位要区别对待，使薪酬体系的设计更具科学性。例如，对于销售岗位，薪酬设计要激励员工个体充分发挥自身的销售能力，同时要考虑团队协作的客观性，比较适合低底薪加高佣金的薪酬结构。而对于研发岗位，核心技术人员的创新成果可能很长时间才显现，所以在制定薪酬策略的时候，要适当提升整体薪酬竞争力，并通过晋级调薪策略加成果奖金的形式激励研发人员。最后薪酬制度的实施当规范，细则当明确，做到公开透明，公平公正，从而激发大家的积极性。

5.绩效管理

因为绩效水平高低与薪酬多少直接挂钩，所以绩效管理应当尽可能做到实事求是，尽可能的展示员工个人以及部门的真实业绩，以便发现问题，弥补不足，进一步提升绩效水平。关键注意这几个方面，第一，切实落实三百六十度全方位考核制度。不同视角，看到的是不同的结果，因此，要保证绩效考核结果的真实性，必须需要大家配合，有下级、同级、上级从不同角度对员工进行评价。第二，重视绩效面谈环节，注意方式，发现深层问题。在绩效考核后，通过面谈的方式，及时与员工进行沟通交流，把结果反馈给员工是尤为关键。这样，一方面，可以检测绩效考评结果是否合理，有没有出现偏差。另一方面，可以帮助员工主动发现自己在工作中存在的问题，从而改进工作。第三，采用适当的改进绩效的方法。在找到绩效差距，并分析出差距原因的情况下，对症下药，采用对应的改进绩效的方法措施来在下一个绩效周期中进行改进。6.劳动关系的管理劳动关系管理的好坏直接决定着企业和员工之间的和谐度，因而，管理好劳动关系在实现企业和员工的双赢中至关重要。首先，劳动关系的确立必须是双方在坦诚相待，自愿选择的结果，且劳动合同的内容至少要满足合法性原则。劳动合同法是保障劳动者利益和保护其基本权利的底线，所以，企业想要与员工相处融洽，绝对不能打破这个底线。其次，企业必须注重员工的劳动保护，提供相应的劳动保障，为其购买社会保险。身体是革命的本钱，企业必须保证员工在工作中的身体健康和生命安全，并对员工定期体检，预防和减少职业病。最后，关心员工的生活状态，构建和谐融洽的企业人文环境。生活一切顺利才能使员工全身心投入工作，无后顾之忧。不要过分的加班加点，充足的休息才能保证员工体力精神的恢复。企业为员工在完善各项福利保障的前提下，尚有能力的话，可以考虑提供购物、健身、医疗等便利设施。同时，打造家一般的文化氛围，这有利于增进员工彼此间的信任，加强团队的凝聚力，对于促进企业良性、持久发展有重要意义。

三、结论

人力资源管理是一个系统、循环、动态而且复杂的管理活动，要做到企业和员工的双赢，并不是一件容易事，需要不断的探索、学习、总结经验。但我认为，要实现员工成长成才成功，企业盈利和长久发展，最根本的还是，在人力资源管理的各个环节中考虑员工的感受，重视员工的正当利益，赢得员工的认同和支持。改变传统上，仅从企业长期战略和短期经营目标出发制定人力资源管理的相关制度的模式，而是寻找到企业发展和员工职业生涯规划相切合的部分，两者相辅相成，才能实现企业和员工的双赢。

作者:丁艳艳 单位:安徽财经大学工商管理学院

参考文献：