系统工程与工程项目管理范文
时间：2023-09-22 17:21:28
导语：如何才能写好一篇系统工程与工程项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：大型建筑工程；项目管理；目标；层次性；系统；思想性
中图分类号： K826.16文献标识码：A 文章编号：
1、 前言
某大型建筑工程项目总建筑面积约为20万m2，46层、高132m,其中有两层地下室，负一层高3.75m，负二层高3.8m，这两层地下室设停车场和消防池及战时避难所，裙楼有两层，首层设功能房及幼儿园，二层是高级会所和技术夹层，上面是43层的塔楼，全部为高端住宅楼和写字楼。这是我公司迄今为止承接的最高大、最复杂、施工难度最大的工程，因此，我公司不仅在技术上进行充分论证与准备，而且在项目管理上下足功夫，在决策思想上和行动上将本工程项目管理的目标定义为：不仅是实现具体的目标（质量、工期、成本），也要做到项目建设与环境、社会的协调，更要为今后的工程项目管理工作提供示范；绝不能出现管理上的失误、失策、失控，希望通过本工程的实践管理为日后的项目管理工作带来宝贵的经验，并逐步完善和推广应用。
2、 工程项目管理的目标层次性
传统建设项目目标管理的核心是经典的三大目标管理: 成本、时间、质量管理, 而现代建设项目更强调在资源保障的基础上, 从整体、全局出发, 进行建设项目目标管理。建设项目目标系统结构至少有如下三个层次：（1）系统目标 这是对项目总体概念的确定, 由项目的上层系统决定, 对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。项目实施期间系统目标通常可以分为: 进度目标, 成本目标, 质量目标; （2）子目标 系统目标需要由子目标来支持或补充, 它仅适用项目某一方面, 是对某一个子系统的限制; （3）可执行目标 子目标可再分解为可执行的目标, 它们决定了项目的详细构成。可执行目标以及更细的目标因素的分解, 一般在施工前通过技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化, 逐渐转变为实施相关的任务。本文通过工程管理的研究应用方法, 从技术、管理、系统以及哲理角度对建设项目的目标层次进行了划分。其中技术目标是基础的、具体的, 要达到各方面满意必须实现技术目标, 管理是实现各个层次目标的基本方法, 属保障目标, 按管理的职能( 计划、组织、控制、协调) 划分其子目标, 项目相关方满意、可持续发展、绿色环保、全寿命周期管理构成了系统目标的子目标, 而和谐则是建设工程的哲理目标。
本工程的项目管理目标不限定在工期、质量、成本目标内对工程项目进行规划、组织、协调与控制以实现项目预定目标；更对环境、经济和社会影响进行了综合考虑和管理，并采用适当方法进行全面管理。如为了保护环境，出场的车辆一律经我项目部清洁工冲洗干净后才可出场；为了保护路边一棵大树，我们将原来规划好的进出口改到了其他位置；为了不污染空气，场内设有垃圾堆场；为了不污染湘江流域水源，专设有污水处理池和排污管道。本工程的项目管理内容，除了具体的技术性方法，还向前期与后期（维修使用）、前方（施工现场）与后方的评价延伸管理，考虑到可持续、协调发展多方面，这些都充分体现了工程项目管理在管理思想和管理方法上不同层次的特性。
3、工程项目管理的系统思想
工程项目管理的系统思想主要有三方面的内涵：一是以系统的观点来观察工程项目管理及工程建设过程中存在的问题；二是以系统的分析方法来分析工程项目管理及工程问题；三是以系统的管理理论来管理工程建设项目。
系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。在很大程度上，“项目”与“系统”是一致的，例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制与协调等。“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调，以及系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”。根据这些特性，我们在本工程项目的管理中将“系统”改为 “项目”，将“系统功能”改为“项目目标”。
将本工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目质量目标、进度目标、成本目标、环境目标以及安全文明施工目标等。项目管理的过程和关键工序。现以本工程基坑的支护及基坑土方的开挖为例对系统思想性进行分析与总结。
完成本工程共分三阶段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的监理工作由我公司承担，二期工程已交付使用正处于质量保修期。三期工程在建，它的整个地下室呈一个标准的扇形状，与二期工程合拢呈一个标准圆形。该期工程的地下室 面积约九千平方米，设计开挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方开挖量约七万立方米。此基坑开挖超过5m，属深基坑开挖工程。通过地质勘探资料分析，本工程原为湘江的部分河床地段，后用泥砂进行回填，南临湘江，地下水丰富。工程基坑的支护及基坑土方的开挖分项工程无论从重点和难点方面都被列为整个管理系统的关键子系统。为了解决好基坑开控的问题，首先要考虑好基坑支护方案。而这个支护方案在系统中又牵涉其它子系统。如基坑的稳定与安全、对邻近建筑物的影响、对日后基础工程施工与材料运输的影响、对总进度的影响及售楼的影响等。通过功能分析，本基坑支护重在维护基坑的稳定与安全，同时要重点考虑止水功能，特别是临湘江面的止水与安全问题。这就产生了两种方案，一是地下连续墙，二是现浇砼搅拌桩。通过力学测算两者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于经济和激进。经过多次的研讨和论证最终选择现浇砼搅拌桩。这主要是为业主节约成本，使售房价较低，更有市场竞争力，为社会节约资源。施工完现浇砼搅拌桩后，通过检测达到设计要求的强度后就开始分区分层进行开挖，历时45天提前完了任务。后因建设单位原因，基坑暴露时间超过预计时间，通过监测支护结构稳定性达到安全要求。基础施工阶段基坑支护结构不仅起到支护作用，而且形成水帷幕，使施工作业环境处于干燥状态。这不仅改善了作业环境。而且使人工挖孔桩的施工及防水施工得以顺利完成，这为总进度的提前创造了条件。该方案设计及施工的成功充分体现 了系统管理思想性为实现目标和效益及项目增值的重要性。
3.1精细管理
精细管理所追求的是每一个具体环节的工作质量的高标准和工作效率的高效性，应树立以优质工作确保整个工程质量和工程本质安全；以高效的工作来确保工程的总目标进度的管理理念；以工作的优质与高效来确保工程项目的总目标及项目投资综合效益最大化。
3.2系统思想与精细管理的辩证关系
科学的系统性思想，可使工程建设项目管理在其错综复杂的影响因素及矛盾体中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建设项目管理层次分明突出重点。细节决定成败，要使工程建设项目管理立于不败之地的话，其各个环节的工作必须追求工作的优质与高效，要做到这一点，必须靠完整而精细的细节管理。
系统思想与精细管理是不可分割的整体，两者互为互补，相辅相成，因为系统思想需要精细的分解与盘点，不能遗漏任何一个细小环节，这需要“精细”；同样，精细管理也离不开系统思想方法，因为精细管理所追求的是各环节工作的优质与高效，这需要寻求最佳的处理方法与途径，然而这完全离不开系统思想方法。
3.3工程项目管理要立于不败之地，唯有精细管理
精细管理在本工程建设项目管理中主要体现在以下几个方面：
3.3.1、每项工作首先要盘点依据，第二要梳理程序，第三要拟定方法（方案），第四要掌握标准，第五要留下痕迹。
3.3.2、明细监理在质量、安全、进度、投资方面的控制要点，做到监理工作有针对性。尤其在质量方面，要求各专业应在充分总结以往其它工程施工过程中的经验和教训的基础上，根据本工程、本专业特点，认真分析其本专业的施工要点、重点及难点，以此作为本工程建设施工过程中的质量控制要点，使其过程中有针对性地把控工程施工质量（尤其是对照以往工程案例来针对性地管理工程质量）。
3.3.3、“条件清单闭环”：很大程度上出于对本工程项目的风险预控考虑，即，对各单位工程开工、重大施工项目作业、重要工序交接、重大关键节点到达、设备及系统试运前，严格实行条件清单闭环制：事前详细盘点其条件清单（环境条件、系统条件及安全条件），针对清单项目拟定计划——落实其责任单位和责任人，规定其完成时间，待清单项目逐项完成并检查无误后，方可进行下一步工作。尤其是对重大施工方案，事前召开方案评审会（如有必要召开专家评审会），对其风险因素及风险源进行认真分析，从而拟定预控措施，把风险预控做细、做实、做到位。
3.3.4、 “过程台账跟踪”：为了满足本工程施工过程中资料的可追溯性、及时性与规范性要求，作为监理人员必须实事求是、及时、规范地将监理过程中相关的台账做好（重点在于提高口头及书面表达能力，要求各专业在监理实施细则中，详细盘点本工程本专业所需的台账清单，过程中强调其及时性、真实性与规范化）。
3.3.5、针对本工程重大施工项目严格坚持五个到位：一是方案编制到位，要求施工单位各级管理人员高度重视，认真负责，以提高方案编制质量；二是监理组织方案评审到位（重大方案必要时组织专家评审），认真分析方案中可能存在的过程风险，并作好相应风险预控，并盘点其“条件清单”；三是作业前技术、安全交底到位，使具体操作人员各尽其责，心中有数；四是作业前安全、技术措施落实、检查到位，严格执行“条件清单闭环制”；五是作业过程中指挥、检查体系到位，使整个过程秩序井然，并严格按已批准的方案实施。
3.3.6、针对本工程建设过程中召开的各类工程例会中所需协调、落实解决的问题，必须严格执行《例会问题闭环清单》，将其每项问题具体落实到责任单位、责任人及闭环时间，并跟踪其执行情况。
3.3.7、系统总结本工程各分项工程施工过程中的经验、教训，使“成功的经验”得以及时沉淀和升华，使“教训”在今后的其它工程中得以杜绝和借鉴。
3.3.8、对于设计变更，首先应分析设计变更的原因，其次是应分析设计变更的措施和方案，然后跟踪其执行后的效果；
⑴ 对于设备缺陷，应分析其原因，针对原因拟定其处理方案，并跟踪其处理效果；
⑵ 对施工中存在的问题，应分析原因，研究今后其它工程如何避免；
⑶ 对于试运中存在的设备及系统问题，应分析原因，研究其处理方案，并跟踪其处理效果；
⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、两管、一协调”）上比较典型和具有代表性的案例（正面与反面）。
3.3.9、强化管控的执行力，切实提高项目管控能力：
⑴ 开展“四查”监督：查责任制落实、查计划任务落实、查整改项目落实、查协调问题落实；
⑵ 做到 “四快”管理：想法反应快、问题回复快、任务执行快、文件处理快；
⑶ 坚持“三严”控制工程质量：条件检查严、过程控制严、验收标准严；以“四查”监督、“四快”管理、“三严”控制，实现项目的“三不”目标：不甩项目、不留缺陷、不留尾工，高标准达标投产。
4、结论
本工程项目管理工作主要是从目标层次性和系统思想性两个方面下功夫，经实践证明本工程项目管理是成功的。对项目管理的特性进行研究和探索一定会使工程项目管理变得丰富多彩，并成为系统化、规范化、程序化和科学化的管理，愿工程项目管理能为工程项目创造更多更大的效益与效应，为建设节能型社会和又好又快的经济发展做出卓越贡献。
参考文献
1成虎，工程管理概论[M]，北京: 中国建筑工业出版社, 2007。
篇2
关键词:项目管理;工程施工;设计;项目管理系统
引言
针对工程施工项目建设中，优化设计工程施工项目管理系统，运用信息化、智能化系统管理方式，优化制定出工程施工的项目管理策略，不仅能够确保提升工程施工质量，也可以使工程施工进度符合实际项目设计需求，发挥积极影响［1－2］。以下本篇将介绍关于工程施工项目管理系统的设计与实现问题，具体内容如下。
1当前工程施工项目管理中的不足
在当前我国的工程施工企业中，由于大部分的施工企业还在采取传统的人员实地勘察调查、手动计算分析的传统项目管理方式，不仅耗时耗力，也降低项目决策的准确性。虽然，也有一部分施工企业中也开始应用项目管理系统，但是项目管理人员却并未充分重视构建应用项目管理系统，忽视系统的信息化、自动化应用优势，使得系统不能帮助项目管理人员做好工程施工项目管理工作，降低系统应用效益［3－5］。在当前一些工程施工企业开发项目管理系统软件的过程中，并不能根据施工工程项目管理实际情况来制定系统设计方案，使得实际应用该系统进行项目管理与实际的项目管理情况出现偏差，降低系统的应用性能［6］。
2系统设计需求分析
在本次设计的工程施工项目管理系统中，确保系统能够具备运行稳定性，保证数据安全，并以良好的图形化界面，满足用户与系统交互的需求［7－8］。同时，在设计系统中，确保项目管理人员能够通过该系统，及时的了解工程施工项目进度、费用以及人员工作效率等数据信息，简化人员工作量，简化项目管理流程，可以高效快速对工施工项目进行评估，并制定好的项目管理方案［9］。在本次设计的系统中，应该依据工程施工项目管理实际需求，优化拓展设计系统的各类项目管理功能，使系统能够适应实际项目管理工作需要，提升系统可用性。
3设计实现工程施工项目管理系统
3.1系统总体结构
从工程施工项目管理系统设计需求出发，对系统进行设计，运用B/S软件结构体系，确保设计的系统能够符合实际应用。系统软件设计中，将系统分为数据通信层、数据接口层以及应用层，数据通信中，可以收集工程施工现场的相关数据信息，然后再凭借信息网络化输送技术，将数据信息输送到系统的数据接口层中，由系统中的程序对数据信息进行评估，并制定出项目管理决策，然后再将具体的项目管理决策命令通过应用层传达到客户机中。系统结构如图1所示.对于本次设计的工程施工项目管理系统中，应用B/S软件结构体系，将系统划分为多个层次，并针对每一层分成多个功能模块，这样便于运用模块化实现设计实现系统功能，使系统能够高效运行的同时，又可以保证系统中数据的安全。
3.2设计系统功能
针对本次设计的工程施工项目管理系统中，在系统的功能设计方面，需要能够根据实际中工程施工项目管理的要求，针对当前施工项目工程进行系统化、信息化的项目管理。因此，在系统中，能够包括质量检测目、工程管理以及系统维护功能，确保能够对工程施工质量进行自动化检验，并可以系统评估工程施工过程中存在的某些不合理数据，并对这些数据进行统计分析，从而制定出切实可行的项目管理决策。系统管理功能如图2所示。在系统设计中，其质量检测目的，就是对工程试件的质量展开评估，实施对工程施工项目管理数据的采集工作，并且，还可以将采集得到的数据存储到系统的数据库中，方便对数据进行维护查询。系统的工程管理部分，目的及时能够对采集到的项目管理数据进行分析，并且可以挖掘出有用的数据，以确保可以根据这些数据计算设计出最优的项目进度－费用控制方案，并将方案决策输入到系统的用户交互界面中，同时系统的可操作性。同样，在本次系统设计中，还具备系统维护功能，该功能的目的就是对能够系统中的施工项目数据信息以及系统页面信息、系统的硬件设备信息进行维护管理，确保系统可以正常运行。
3.3系统硬件设计
系统硬件设计中，应用惠普电脑作为系统操作平台。应用读卡器，负责读取用户IC卡信息，校验是否为正常卡，是能够顺利完成交易的前提。WiFi无线通信终端硬件部分在S3C2440微处理器上扩展了一片64M、32?位SDRAM用作系统内存，供程序运行使用;一个带触摸屏的LCD，触摸屏负责人机交互，通过触摸屏将项目管理内容展示给用户。
3.4系统软件设计
在设计工程施工项目管理系统中，能够应用SQL语句设计实现系统的数据存储数据库;同时，可以应用C#代码编程实现系统功能。在系统设计中，应用C#代码来编写系统的功能界面程序，可以将设计好的软件代码封装到类中，例如可以将一个数据访问操作的相关代码进行编程并封装，这样就可以模块化的调用封装的类组件，确保可以提升用户操作该系统的访问速度及稳定性。
4系统设计实现效益分析
设计工程施工项目管理系统，能够有效规避当前工程施工项目管理中的不足，在实际中能够应用该系统实现对工程施工进行科学化管理，不仅可以提高工程施工效率，也能够大幅度降低项目管理成本，提高工程施工项目管理水平，发挥重要作用。设计实现工程施工项目管理系统，能够有效规避当前工程施工项目管理中的不足，提升项目管理效益，发挥积极应用价值。
5结论
综上所述，在实际中能够应用该系统实现对工程施工进行科学化管理，不仅可以提高工程施工效率，也能够大幅度降低项目管理成本，提高工程施工项目管理水平，发挥重要作用，发挥积极应用价值，可以在实践中推广该项目管理系统设计方案。
参考文献
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篇3
在工程建设企业应用中，基于角色的访问控制RBAC一般包括用户、角色、权限，以及角色层次和角色约束等机制。
1.1用户分析
用户是工程建设项目管理系统中拥有账号的使用者，一个用户在平台里可以拥有多个角色，一个角色也可以拥有多个用户。同理，基本模型一个角色可以被赋予多项权限，一个权限可以被分配给不同种类的角色。基于这个特点，工程建设项目管理系统管理员可以采取对用户职务的不同，职务就代表了在建设工程工作中处理某项事务的权利，进而对角色分配也为之不同。这样设计的优点就是可以让用户所具有的角色权限来判断他所访问的系统里面资源，才能对该资源相对应的操作过程。把访问权限与角色进行相关联，然后给用户分配一定相关的角色使用户和访问权限有一定的必然关系，达到了用户与访问权限逻辑分离目的。
1.2角色分析
角色就是用户在系统与组织中参与执行的操作大集合，对一种工作性质和工作职责相同的用户实现其权限大小的唯一相同性，对权限分配中的重复性有减少作用，对权限分配的复杂性有降低作用。也可以理解为用户和权限的集合，执行这些操作时就代表着系统和组织的一个角色。
1.3权限分析
权限就是主体访问受系统保护客体时的认可，并且代表了主体能否进行对客体进行某一种操作。在中角色是用户与权限间的沟通桥梁，当某个用户的职能存在改变时只要将该用户从一个角色转变到另一个角色的过程，就能实现权限的协调转换，这样改变了以往在用户的职能改变后，使得直接相关联的用户与权限就要进行大量权限更改工作，而RBAC中发生职能性改变，只需对角色进行重新授权或者是取消其中的一些权限就可以使系统重新适应设计的需要，降低了权限管理与系统维护的复杂多样性。在权限管理中，用户在获取自己的权限后应该按照其所在项目部门的权限及所属角色的权限采取分配措施。对于分配系统权限，应该是把系统资源中的页面资源按不同的职能分配给不同项目部门和角色，最后是对每个页面中的按钮资源再分配给角色。系统管理员对系统中部门权限进行统一分配，并且对于角色权限的分配可以放给各个部门的管理员，然后再进行分配的过程。
2RBAC控制模型工程建设项目管理系统的应用分析
工程建设项目管理是工期、质量、费用等方面的综合性管理，在工程建设项目管理系统中，就需用进行多用户性、复杂性、多功能性、安全性本系统的设计应用。
2.1用户权限设计
用户权限系统的核心设计主要包括三部分：创造权限、分配权限、使用权限。在工程建设项目管理系统中设计。在权限系统中（用户表）是保存用户信息的地方，（角色表）是用来保存角色信息的地方。（用户角色映射表）是保存用户与角色的对就关系，两者可以多对应多相关，同时，一个用户能对多个不同角色，以及不同的角色拥有一同的权限。权限表也就是不同的角色对多种不一样的权限，字段表示权限信息。对于工程建设项目管理系统中用户权限系统的核心设计，首先是由创造权限，并且在存储过程中创建权限信息，指定工程建设项目管理系统模块具有哪些权限；其次，由系统管理进行创建用户与角色，并且指用户角色和角色权限的关联性。在存储过程中，具有创建用户信息、修改用户信息、创建角色信息、删除角色信息、删除用户和角色的关联关系等功能；最后，用户使用分配里的权限对各个系统模块的使用权限。
2.2工程建设项目管理系统中角色添加
角色添加是在角色用户权限管理设计中添加和设置角色对应的功能。工程建设项目管理系统主要由前期管理、合同项目管理、建设管理、招投标管理等业务子系统组成。每个模块系统分别相对应着查询浏览、录入修改、打印下载等基本的功能。如（管理员/用户）访问前期管理记录时，就需要读取该子系统访问的记录ID，再通过这个ID查询记录文档表获得前期管理记录，工程建设项目管理系统就会通过保存在的用户ID查询管理或者用户表。通过分析比对，确定当前查询的用户是否是管理员/用户，并获得该查询用户在这机构的所有属性值，并且在角色权限表中，是通过属性值、ID值、-值来确定访问权限。
3结语
篇4
【Keywords】project management；project；cost management
【中图分类号】F406 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0124-02
1 引言
项目管理是属于管理学科的一个领域，正在逐步成为现在社会中非常重要的一个管理领域。随着各国经济的发展，无论是国内还是国际的竞争都非常激烈。在挑战和机遇并存的今天，企业需要从各方面加强对工程项目的管理，从而使企业能够得到更快更好的发展。然而在今天，企业在工程项目成本管理系统上的工作还有许多不足之处，存在的一些问题会影响企业对成本管理的有效性，进而限制公司的发展。
2 企?I工程项目成本管理的现状
现今，我国在工程成本的控制上存留着一些急需解决的问题，比如说，企业对工程成本的控制远超于实际的预算，忽略策划运营成本等，存在这些问题的原因有很多。
2.1 工程项目成本控制意识差
在一项工程中重要的环节就是严格进行成本控制，从而使项目能够成功的完成，然后一些企业对项目工程控制的管理人员缺乏一定的成本控制意识，总是习惯把成本控制的责任推给公司的财务人员。还有就是，在项目开始前没有提高对项目管理成本的重视，前期准备工作没有做好，导致后期成本控制超出预算工程无法进行。另外，只关注工程项目管理的一部分而忽略了工程项目的整个过程的控制，最后出现的结果就是工程前期的设计施工成本很低，后期的整体运营耗资巨大，无法使项目的优越性得以发挥。
2.2 工程项目成本管理理论落后
在工程的具体实践中，很多的工程项目都是由于缺乏正确的完整的工程成本管理理论的指导，前期工程管理理论指导不到位，导致对工程的无论是前期的成本预测还是后来的运营成本的分析都出现偏差，理论的不完善同时也影响了项目实施过程中出现问题后不能及时纠正[1]。
2.3 工程项目成本管理的制度不完善，没能形成完整的体系
在工程项目管理上，原本较为成熟的科学理论就很少，导致企业只能片面的理解工程项目管理，然而在工程项目施工的整个过程中并没有形成一套具有指导意义的完整的体系。不论是选择哪种施工方案，选择哪种材料设备还是使用哪种施工机械等一系列涉及工程项目管理的过程都没能形成完整的制度，导致企业在各项工作的安排把握中都可能做得不到位。也是由于缺乏理论体系，使项目施工材料的购买资金超过事先的预测，实际的用量也会超过预定的标准，从而影响项目的整个推进[2]。
3 工程项目管理体系的构建
工程项目管理就是要控制整个工程的实施时间和成本预算，从而保证工程能够按时按量地完成。项目管理是要项目经理运用系统的理论将开展这个工程项目所需的工作进行计划组织的一种管理体系，工程项目成本管理是项目管理中的重要环节。
3.1 工程项目成本管理体系的构建一定要有理论性
工程项目管理理论在经过了很多年的努力后，现今已经形成了建设项目管理的理论体系。这些理论在工程的实际实施中可以发挥一定的作用，具有一定的指导意义，但体系还存在着很多问题，不能完全符合每个企业经济发展的需求，还存在着诸多不科学不合理的地方，没有成为完全有效的管理体系。
3.2 项目工程管理体系的构建要具有一定的实践性
建立完善的工程项目体系最重要的目的就是为工程的实际运营提供指导意见。但是现在很大一部分项目工程管理体系都是理论性较强，而不能很好地满足实际的需要，在实际操作上的影响较小。比方说在《建设工程项目管理》这本书中，提到的项目管理有很多，但很多都是看起来很正确但在实际操作中又存在巨大的问题，完全不能满足项目工程实施的需要[3]。实际的情况会随时出现各种情况，这就要求项目管理体系不能仅仅是一种理论知识，而是应该理论和实际相结合，不仅仅在理论上可以通过，也必须要注意实际的可行性。同时项目工程管理需要有针对性，不能以偏概全，所有的项目都用同一套理论，不同的工程项目使用不同的项目成本管理体系。区分对待合理构建管理体系从而更好地提高工程项目管理体系的价值。
4 工程项目成本管理水平的提高
传统的工程项目成本控制存在着很多问题，如过分重视工程施工期间的成本控制，没有对工程的前期策划阶段和中期的招投标阶段还有后期的运营阶段进行成本控制。但是现阶段随着科技的发展，工程的项目规模在不断扩大，同时工程施工的技术环节也变得越来越复杂，如果还按照以前的工程管理模式来进行工程项目的成本管理是远远不行的，不能仅仅是关注施工阶段的成本控制而忽略其他的环节，所以工程项目的管理必须要对整个项目的全过程进行整体的控制。
4.1 正确划分工程项目的全寿命周期阶段
有效控制项目成本的关键就是要正确划分工程项目的整个阶段，一般工程项目可以分为项目决策、项目设计、项目招标、项目实施、项目运营和项目报废这六个阶段。
一个项目成功的基础阶段就是项目决策阶段，这个阶段非常的重要却总是会容易被忽略，因为缺少成本控制的意识，很多人都片面地理解为决策阶段只是对项目的方案进行比较分析，也正是因为对决策阶段的不重视使项目的可行性研究工作没能很好地完成。在此阶段，要初步建立工程管理成本控制的体系，规范管理模式制定工程的具体流程。设计阶段要对方案进行优化，预测出基本的需求，避免资源的搁置浪费。投标阶段要在保证质量的情况下，从收费方面对多家公司进行对比选出最合理的，要多方对比参考结合工程的实际情况。施工阶段要注重现场管理，对资金及时不断监控，出现偏差及时采取相应的措施进行修正，每一个管理人员都应该重视管理的成本控制，形成完整的全套控制理念。在收工阶段，分析总结，从工程开始的前期策划到后期的整个过程都要进行反思总结，找出出现资源消耗的原因，反思应该如何避免，在吸取?验教训中学习。
4.2 注重工程项目成本控制的原则
工程项目成本控制是要对整个工程过程所有的资源和资金的消耗进行指导调节控制，对资源进行限制合理分配，及时纠正工程实施过程中已经出现的和即将出现的一些资金上面的偏差，有效率地把消耗控制在预算内，一方面方便工程可以很好地实施，促进企业的发展。
在工程项目成本过程中，搜集项目开展后的所有消耗的数据资料，将它们进行整合统计，将实际成本和预算成本进行对比，从而更清楚地了解项目的发展和成本的具体消耗，从而更好地进行成本的监控。
4.3 项目管理的工期、质量和成本有机结合
项目管理的三大目标是工期、质量和成本，三者不能同时都是最好的，所以要结合实际情况将三者有机地结合在一起达到三者相对的最好状态。质量的保证是每个企业的重中之重，要在保证质量的前提下合理安排好工作工期，工期的合理安排对项目是否可以很好地实施有着举足轻重的作用。如果在工程进程中加紧周期，同时也要保证质量不能下降，这样就不可避免地会增加项目的成本消耗。但如果一味地拖延工期，使很多资源消耗，更加会加重资金的投入。因此企业应该在施工的准备阶段精心策划，科学管理。使工程在保证质量的前提下，选择最合适的周期降低工程的成本，从而获得最大的收益。
篇5
摘 要 作为目标成本合同一个重要的管理方面，建立完整的基于目标成本合同的成本管理体系具有重要的意义，既可以有效地促进伙伴关系模式的成功实施，又可以帮助承包商获得适当的盈利，降低业主的建设成本。本文引入基于目标成本合同的成本管理体系，指出要从业主和承包商两个方面分别建立成本管理流程，并就具体工作方法提出了实施建议。
关键词 目标成本合同 工程项目 成本管理体系 建立
建立基于目标成本合同的工程项目成本管理体系，是指在项目成本管理过程中，引入目标成本合同的管理方法，借鉴目标成本合同的优势，促使业主和承包商合理分担风险，确保工程项目成本控制目标的顺利实现。
一、工程项目成本管理体系基本理论
1.工程项目成本管理体系的概念
管理体系是以组织机构为框架支撑，以资源为基础，通过规定合理的程序和过程而达到一定目的的一系列组织活动的总成。成本管理体系是指企业为实施工程项目成本管理以达到目标成本所需要的组织机构、程序、过程和资源。工程项目成本管理体系作为一个组织所有管理体系中的一个重要组成部分，其职能是指挥和控制项目成本。在工程项目中采用成本管理体系，可以有效地降低成本、节省资源。
2.工程项目成本管理体系的内容
完整的工程项目成本管理体系应包含成本预测体系、成本控制体系和信息流通体系三方面内容。
2.1成本预测体系
依据工程项目范围、设计文件、施工详细要求和资源价格信息等数据资料，确定项目的目标成本，逐步分解到企业各层次、各部门，形成明确的成本目标。
2.2成本控制体系
企业根据分解的目标成本，对成本形成的过程进行控制。在实施过程中，根据各层次、各部门成本信息的反馈，对成本目标的优化进行监督并及时纠正偏差，使项目成本限制在目标成本范围之类。
2.3信息流通体系
信息流通体系是对成本形成过程中的有关成本信息进行统计、分析和处理的系统。企业各层次、各部门对成本形成过程中实际成本信息进行收集和反馈，形成完整的成本信息数据。企业可以根据反馈的成本信息数据进行成本偏差的纠正工作，确保目标成本的持续实现。
3.工程项目成本管理体系的要素
工程项目成本管理体系通常包含四个要素：
3.1组织结构
组织结构是指人员的职务范围、责任、权力的安排，其本质是员工的分工协作关系。一个组织结构通常包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等。
3.2程序
工程项目成本管理的程序是指从成本估算开始，经过编制资源计划和成本计划，采取降低成本的措施，进行成本控制，直到成本核算和决算为止的一系列管理工作的步骤。
3.3过程和资源
成本管理是贯穿整个项目寿命周期的管理过程，需要对人员、资金、设备、技术等进行合理组合和调度，以达到优化配置的目的。进行成本管理活动，需要的各种资源作为支持，并且要合理使用和配置这些资源。
3.4成本体系文件
成本管理体系需要用各种成本体系文件来描述，以形成完整的规章制度和记录文件。
二、业主层面的成本管理体系实施方法
为业主提供服务的参与方有咨询单位、地质勘察单位、设计院、工程造价单位等，项目的立项、可行性研究、产品定位、设计方案、投资估算、资源计划的编制等工作都由这些参与方和业主内部的专业人员一起完成。
业主层面的成本管理任务是与各参与方协作编制成本估算文件，确定项目需要的各类资源计划，据此制定项目成本控制目标。
1.在设计阶段进行投资控制
项目立项、可行性研究获得批准之后，便可以开始勘察设计工作。项目的成本很大程度上是由设计工作决定的。地质勘察资料的详尽程度、设计方案的合理性和经济性对后续的设计概算和施工图预算成本影响巨大。
为预防工程范围变更、设计文件不充分等风险对目标成本合同的实施带来影响，地质勘察和方案设计宜采用单价合同，以获得详尽完整的勘察和设计文件。
2.在招标阶段中降低采购成本
在招标阶段，要多方比较，选择工程经验丰富、报价合理、合作态度积极的承包商和材料供应商。
为做好招标工作，招标文件的编制、合同的起草和签订是一项非常重要的内容。在招标文件中，尽可能明确项目实施过程中的一切成本控制措施，如甲方供应材料、甲方指定材料、指定分包工作等，明确双方的经济责任，减少索赔发生的可能性。
当一项招标工作确定中标单位后，可以按照目标成本合同的实施步骤，确定初始目标成本、基本酬金，并通过谈判确定承包商的盈利/亏损分享系数。所有参数确定后，业主与承包商签订目标成本合同，项目进入实施阶段。对于工程变更、材料价格上涨等风险，则可以在合同专用条款中规定调价方法，以平衡风险。
3.在项目实施阶段加强成本控制工作
项目的实施阶段是成本管理的重点过程。虽然各方的责任在目标成本合同中已经明确，但是如果不采取有力的管理措施，实际成本超出目标成本的概率将会急剧上升。为此，可以采取以下管理措施：
（1）加强承包商施工方案和进度计划的可行性和经济性。
（2）加强工程变更的管理，要尽量做到不随意变更、不随意改变设计文件。当变更必须实施时，要及时评估其实施成本，相应调整成本控制目标。
（3）严格现场签证管理，必须确保现场签证的真实性、合理性和经济性。
（4）合理确定材料采购价格，严格控制材料用量。
（5）加强项目文档管理工作，要妥善管理项目实施阶段形成的合同、变更、签证、会谈纪要、付款记录等文件，为项目的结算提供准备的数据资料。
4.在项目结算阶段的加强成本核算工作
项目竣工验收后，在承包商提供结算报告的基础上，认真审核工程预算量、结算量，根据各种文档资料剔除不合理的费用，从而得到项目的最终实际成本。此时，依照目标成本合同中确定的盈利/亏损奖惩机制，确定结算价格。
三、承包商层面的成本管理体系实施方法
1.建立完整的成本管理组织结构
承包商的成本管理组织结构应当包含企业管理层、项目管理部、具体岗位人员三个方面。
（1）企业管理层：主要负责和业主进行谈判，确定项目合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标，对项目的成本管理过程进行监督，负责考核奖罚和审计工作，确保成本管理体系的正常运转。
（2）项目管理部：组织项目部全体人员，在确保项目工期、质量目标的前提下，制定并落实成本管理计划和规章制度，确保实现企业管理层规定的成本目标。对项目的具体岗位人员，则层层分解成本指标，确保项目经理部每个岗位人员都承担一定的成本目标责任。
（3）具体岗位人员：负责各个岗位的生产任务，并落实成本管理目标责任。
2.做好投标报价阶段的目标成本预测
这一阶段的工作主要是做好项目的成本预测和确定投标价格。做好成本预测工作的基础是获取数据，包括业主提供的项目信息和市场数据信息等，主要内容有：工程量清单和技术文件；工程所在地的地质状况；项目周边的交通条件；业主对工程质量、工期和附加条件的要求；项目所需资源的供给情况和价格水平等。
3.做好施工准备阶段的目标成本分解工作
这一阶段的工作是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。在议标过程中，业主可能会根据招标情况和项目进展情况，对合同条款或施工技术方案进行部分调整。承包商需要综合考虑业主要求、施工组织方案和分包商价格水平等要求，将预测成本深化为目标成本。
4.做好项目实施阶段的成本控制工作
在施工阶段，承包商的任务是按照成本管理信息流通体系，认真记录施工过程中发生的实际成本，确保所有发生的资源投入都有数据可循，确保已经确定的成本目标可以顺利实现。
在投标阶段，企业对项目的成本进行预测，中标后，需要根据某些实际情况对预测成本进行调整，形成目标成本，并将其划分至分部分项工程和开办费子目中，然后按照层层分解的原则落实到具体部门和岗位。与此同时，结合项目施工进度计划，加强每个时间区段或关键施工节点的成本目标的控制，严格控制已经确定的资源消耗量。记录施工过程中的成本信息时，按照时间阶段，对每个部门和岗位发生的实际成本与下达的成本目标进行对比，如果超过成本目标，要详细分析超出部分的资源消耗量，找出超支原因并制定解决办法。
5.做好项目竣工结算阶段的目标成本考核工作
在项目竣工结算阶段，承包商要对项目的实际成本进行考核和评估，将所有发生的成本数据汇总，按照竣工结算办法进行结算。做好施工阶段的成本管理工作是竣工结算的基础。如果每一阶段的成本管理做到位，每个时间阶段、部门和岗位的成本数据非常完整，只需要汇总这些数据，就可以得到项目的实际总成本。
此时，将实际成本与经过调整的目标成本进行对比，便可以看出成本是超支还是节约。项目竣工结算后，双方基于项目实施阶段形成的成本数据，可以得到实际发生的成本。同时，按照目标成本的调整原则，在原始目标成本的基础上，加上属于业主的风险而引起的成本调整，便可以得到最终目标成本。对比实际成本与最终目标成本，按照盈利/亏损分享机制，确定业主最终向承包商支付的合同价款。
四、基于目标成本合同的成本管理体系实施建议
在目标成本合同模式下，为保证成本管理体系的有效运行和充分发挥目标成本合同优势，有以下几点建议值得采纳：
（1）业主应对项目范围详细定义，承包商应具备完善的数据系统以提供详细的作业信息和价格数据，从而有助于制定现实可靠的目标成本和激励水平。若项目范围定义不合理，会导致业主风险和目标成本的变化，不利于成本管理的实施。
（2）业主和承包商应建立完整的文档管理系统，相关的文档包括：招投标阶段、项目实施阶段和结算阶段形成的正式文件和信函；各种合同、图纸、技术要求、现场签证等文件；供应商报价文件和供货合同；与工程账户有关的银行对账单；记录承包商详细工程款开支的付款凭证及账簿；经业主审确认的工程预算及预计的每月用款现金流量表。加强文档管理的透明度，使业主有权根据需要随时查询各种文档资料，从而减少信息不对称造成的低效率。
（3）承包商要尽力确保按进度计划完成施工任务，对项目过程实施进度和成本的控制，减少工期延误带来的索赔事件。
（4）建立定期沟通机制，召开讨论工程变更的会议。一方面可以及时记录和处理变更，做好工程投资的事前事中控制工作。同时，能及时对变更进行归类和定性，有助于预测工程的最终成本，加快竣工结算的过程。
（5）双方要重视长期合作关系，由对立状态向伙伴关系转变，共同解决工程上的困难。在不损害自身利益的前提下共同努力实现双赢。遇到有争议的问题时，双方应加强沟通，尽快解决问题。
参考文献：
[1]方志达等（译）.新工程合同条件（NEC）.工程施工合同与使用指南.北京：中国建筑工业出版社.1999.
篇6
【关键词】建筑项目；预算；合同；管理
中图分类号：C93文献标识码： A
一、前言
对于建筑项目的施工来说，在造价管理方面，工程预算和合同管理是两个极为关键的管理要点，因此，必须要把握好这两方面的工作，确保建筑项目能够顺利进行。
二、建筑工程预算及成本控制的重要性
1、各种资源得到合理的利用
经过大量实践证明，建筑工程造价预算管理能够使人力、物力和财力等资源得到合理、充分的利用，这样一来，就可以有效的缓解建筑工程投资的供需之间的矛盾。
2、减少维修费用开支
提高建筑工程施工速度，为企业带来更大的经济效益与社会效益，从而保持建筑工程投入和产出的良性循环。另外，有利于减少维修费用开支，从而延长建筑工程的使用寿命。
3、提高管理水平
有利于强化建筑工程的成本核算、技术管理工作等工作，将预算造价成本控制在合理的范围之内，进一步提高企业的管理水平。
三、建筑项目工程预算管理对策
1、加强工程前期的预算控制
投资决策制定之后，要通过设计来实现工程预算的控制工作。为此在工程预算的前期就必须做出多种预算方案的设计，然后通过科学的论证及计算选出最优化的建筑工程设计方案。通过建筑工程前期的预算控制能够通过价值工程优化开实现设计方案的科学制定。在建筑工程中，同一个项目可以有很多种建筑设计方案，而不同的设计方案也会使其预算费用各不相同。为了有效的实现科学的预算减少工程的成本，就需要发挥工程设计人员的的创造精神，最终选择出一个科学合理的方案。避免设计过程中重视功能而忽视成本的倾向。在前期的预算工作中，还要做好预算资料的搜集，做好施工规模等基本情况的全面清查工作。
2、全面化的研究设计图纸进行工程量计算
在工程预算制定之前，要组织相关部门做好图纸的精细化研究，通过细致的研究来实现对图纸的全面了解，实现了对各部门建设项目结构形式和内部细致构造的充分把握。在设计图纸的研究中，考虑该项目的结构要求、规格、型号及材质等特征要求，并通过拟建工程的实际情况把握，来达到预算工作的具体化和详细化，正确的反映影响工程造价的主要因素。通过图纸研究，还要对那些施工工艺及材料比较特殊的工程部分，列出具体的工程量清单，对主要的建筑材料价格表要做出明确的说明。还要对手工计算工程量及定额进行具体明确，以实现对清单套价的计算规则把握。
3、分项目加强工程预算审核监理
一般情况下，预算审核过程中都会根据竣工图来确定施工单位的具体工程范围及工程量。监理施工当月的本市工程造价信息，确定材料价格，采取询价方式及查看施工单位购买设备的发票。实现对施工当月的工程造价控制情况的全面审核监理，当月的随时控制能够对工程实施过程进行进程管理，自然形成更为完善的控制能力。在进行审核的时候，为了避免问题的产生，一般要与施工单位的预算员一起进行预算审核。在进行预算审核时，还要充分考虑到项目问题，可以通过详细的明细表来实现预算项目的审核，通过列表能够有效的避免审核工作中出现遗漏。在进行分项目的审核时，还要做好审核结果和审核程序的设计，保证审核程序的合理设计设计合理，对那些具有联系性的项目不能进行分离审核，通过审核结果的认真分析和研究，来实现对预算问题进的科学控制。
4、适时化掌握工程材料价差因素
在工程预算中，为了实现对建筑材料价格的合理控制，就要通过适时化的工程材料价差因素的掌握来实现。材料差价因素的把握需要做好钢筋、水泥、沥青及油燃料等的分类市场调查，对于建筑施工中的地方材料，还要及时的按照当地的物价规定来做好预算。在施工单位自行组织开采加工的砂、石、土及粘土等材料的进场时，也要做好施工费用和人工核算的统计。同时为了保证实现材料价格的合理预算目的，还要注意价格指数调整法的运用。要按照当地造价管理部门公布的当期建筑材料的价格或价差指数，逐一进行工程材料价差的调整，在实施时要对当地各种建材的预算价格以及市场价格进行把握和了解，之后在经过综合整理后，定期的进行各种建材价格指数和价差指数的公布。
5、相关工作人员提高其自身素质与工作水平
对于相关工作人员来说，要从最大限度上提高其自身素质与工作水平。对于一些职业道德、业务水平等不过关的员工，要严格限制其从事预算活动。另一方面还要加强对高素质人才的培养工作，现今的工程预算工作，不仅要招聘相关的技术人才，对员工的培养工作也是不容小觑的，吸收人才的同时加强对内部员工的技术与水平培训，实施一系列的培养手段提高员工的素质。还要适当的采取鼓励措施，鼓励员工积极的开展相关的自学活动，通过其自身的努力来提高自身的专业水平，最终为工程预算管理工作提供更加优秀的人才。
四、建筑项目工程合同管理对策
1、大力推行建设工程合同示范文本
不同建筑企业因其管理资源状况、历史经验等因素的影响，建筑合同管理工作都具有其特色，即使是以同一标准文本为蓝本，在最终合同文本中亦会呈现出一定的独特性。因此，为简化和规范建筑企业的建筑合同管理行为，保证建筑合同管理的效率和效益，建筑企业有必要根据本建筑企业建筑合同管理特点和优势，根据《建设工程施工合同示范文本》，综合考虑工程类型、业主管理风格、项目管理方式等不同要素，建立本建筑企业的建筑合同标准文本体系，特别是在工程项目管理组织中，处于自身管理范围之内的标准文本，如各种专业性分包工程标准文本、不同分包方式的分包招标标准文本等。
2、切实提高双方的法律意识
不断加大宣传和培训力度，切实提高建筑企业和广大职工群众的法律意识和依法办事的原则。要在组织广大职工认真学法、懂法的同时，加强建筑企业领导者的法制意识，在建筑企业经营运转过程中处处依法办事，以法律法规约束双方行为，规范程序，真正做到建筑企业和职工权益的双维护。加强通过法律保障建筑合同的执行的意识，严格按照建筑合同施工，当施工出现偏差和问题时，要运用法律来解决问题，使用法律保护自己的合法权益，对违约行为要及时向有关部分申诉。
3、抓好签证变更和建筑工程索赔工作
签订变更和建筑工程索赔是项目建筑合同管理的重要工作，贯穿于建筑工程合同管理的全过程，有严格的程序规定和时效要求，需要详细完整的证明资料，而且它与项目管理的其他方面有密切联系，涉及到技术、施工、质量等各个方面。施工建筑企业要设置专门的建筑合同管理机构（合约部）和人员，由合约部统一管理。合约部负责收集各类建筑合同进行归档管理，定期检查考核。建设工程施工建筑合同与建筑合同有关的补充协议、会谈纪要、信函电报、电话记录、签证、建筑工程索赔报告、建筑合同台账等资料均是建筑企业经济活动的重要资料，应定期按项目、按建筑合同分类建立详细的台账，及时归档保存。建筑工程索赔成功与否很大程度上取决于施工建筑企业提供证明材料的真实可信程度。施工建筑企业应仔细调查建筑工程索赔事件，分析事件产生的原因，明确划分各方责任，通过对比实际与计划的工程成本准确计算损失，并且要保存完整的记录。
五、结束语
综上所述，建筑项目的工程预算和合同管理必须要从实际出发，按照建筑项目的需要和施工方案进行科学合理的管理，同时，要采取有效的对策来提高管理的水平。
【参考文献】
[1]董慧领，李晓娟.工程变更的风险分析及建筑工程索赔管理[J].黄河水利职业技术学院学报.2010，（1）：31～33
[2]陈红陵.新形式下企业合同管理中的问题及对策[J].企业导报.2012（5）
篇7
关键词：建筑工程项目；招投标；合同；管理
Abstract: with the deepening of China's reform and opening up policy and laws and regulations of constantly improved, the construction of our country market also quietly has undergone some changes, relative to the main performance for market before increased risk, market supervision enhancement, market management system have further improved. At the same time, the owners of the universal consciousness to strengthen risk unit, project bidding more and more get the attention. This paper briefly discusses the bidding of construction project contract management and the main content of the construction projects in the specific function and bidding of existing problems, and puts forward specific solutions.
Keywords: construction engineering projects; Bidding; Contract; management
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A文章编号：
一、引言
建筑工程项目招标是指招标人以招标文件的形式将要求与所要委托的工作内容告之投标人或潜在的投标人，按规定条件提出价格与实施计划，然后通过比较，评审出报价合理、技术能力强、信誉可靠、管理水平高的可信赖建筑投标单位，并以订立合同的形式来完成的一种过程。各投标人按照招标招标文件规定的统一要求进行投标并依据其管理水平和能力争取获得该工程的实施资格。招标投标的特点是，单一的买方设定包括质量、功能、期限、价格等为主的标的，约请若干卖方通过投标进行竞争，买方从中选择优胜者并与其达成交易协议，随后按合同实现标的。
二、建筑工程项目招投标现状分析
建筑工程招投标市场已经确立了公正、公平、客观、准确的评标原则，对于投标者而言需要从掌握施工要求、合理选用定额、计量支付内容、工程量的准确计算入手，通过引用分析和费率调整才能计算合适的投标报价。随着招投标制度的不断完善，对提高施工企业的管理水平规范建筑工程市场、节省开支、完善投资均起到了积极且有效的促进作用。
2．1 评标方法
建筑工程施工招标的评标使用最低评标价法、合理低价法、综合评估法和双信封评标法以及法律、法规允许的其他评标方法；最低评标价法，按由低到高顺序对评标价不低于成本价的投标文件进行初步评审和详细评审，推荐通过初步评审和详细评审且评标价最低的前3名投标人为中标候选人的评标方法；合理低价法，是指对通过初步评审和详细评审的投标人，不对其施工组织设计、财务能力、技术能力、业绩及信誉进行评分，而是按招标文件规定的方法对评标价进行评分，并按照得分由高到低的顺序排列，推荐前3名投标人为中标候选人的评标方法；双信封评标法，是指投标人将投标报价和工程量清单单独密封在一个报价信封中，其他商务和技术文件密封在另外一个信封中，分两次开标的评标方法。第一次开商务和技术文件信封，对商务和技术文件进行初步评审和详细评审，确定通过商务和技术评审的投标人名单。第二次再开通过商务和技术评审投标人的投标报价和工程量清单信封，当场宣读其报价，再按照招标文件规定的评标办法进行评标，推荐中标候选人。对未通过商务和技术评审的投标人，其报价信封将不予开封，当场退还给投标人；综合评估法，是指对所有通过初步评审和详细评审的投标人的评标价、财务能力、技术能力、管理水平以及业绩与信誉进行综合评分，按综合评分由高到低排序，并推荐前三名投标人为中标候选人的评标方法。建筑工程施工的招标评标一般采用合理低价法；使用亚洲开发银行、世界银行等国际金融组织贷款的项目和技术含量较低、工程规模较小的工程可使用最低评标法。
2．2 现阶段存在的主要问题
对施工企业管理不力资格审查控制不到位。有不具备投标资格的无独立资质的挂靠他人企业资质中标。这种违反基建程序的做法在很多地方都有，是当前工程建设模式的一大弊病其最大的害处就是直接影响工程的质量；违规审批和规避招标，有的建设单位不按招投标规定选择总承包施工单位，界限不清对分包管理不严，在工程承发包中任意肢解工程及转包工程，层层转包现象相当严重，或未经招标投标就直接发包。有的建设单位没有合同方面的专门人才，对涉及施工招投标制的工程经济及管理方面不熟悉，导致标底不准确，变更较多，影响招投标文件的公正性。泄露标底、串标等时有发生，同时施工企业为达到中标目的采用微利标有意压低报价甚至亏损致使投标书编制不完善。
2．3 标段划分
划分建筑工程施工标段的应根据承包商的技术水平、管理措施、机械化程度及行政区域情况等因素来确定。标段可以划得较小主要是针对小型的专业化施工队伍招标时，标段很大的主要是面向大型工程承包单位招标时，但标段划分太小时业主和监理的施工协调和管理工作量也将成倍增加，会使施工成本增加对工程的投资控制是不利。
三、加强建筑工程招投标与合同管理的主要应对措施
对建筑工程招投标一些不容忽视的问题，只有通过健全制度、完善机制、强化监督、规范招投标活动来切实加以解决。否则，将严重影响建筑工程市场秩序，影响建筑行业的良好形象，影响建筑建筑工程事业的可持续发展。
3．1 完善招标投标法、规范招标程序、招标公开
进一步明确了招标范围招标覆盖面将进一步延伸与扩展，建筑工程招标已延伸到建筑、装潢、建筑设备和工程监理等。依法必须招标的建筑工程项目的招标公告，必须严格按照《中华人民共和国招标投标法》规定执行。除国家另有规定外，在指定媒介依法必须招标项目的招标公告，不得收取费用。对非法干预招标公告活动的，依法追究领导和直接责任人的责任。要公布招标事项核准、招标公告、中标候选人、中标结果、招标机构活动等信息，及时公告对违规招投标行为的处理结果、招投标活动当事人不良行为记录等相关信息，以利于社会监督。
3．2 进一步加大资格预审工作量
将资格预审的范围扩大，扩大到投资方想要了解的未来承包商的方方面面，主要是了解项目经理和总工程师等人员的资质和近几年所承担的工程要求承包商可用于该工程的专利技术以及承包商的信用水平，这些技术要有相应的专业证书不但可以提供一些核心机密还要预测承包商可能降低费用的整体水平。
3．3 设立评委专家库
招标机构将依据《招标投标法》规定设立评委专家库，制定管理统一、专业齐全的评委专家名册，改变目前专家评委只进行评标的现状充分发挥评委专家名册的作用，充分利用有效资源为招标投标管理服务。要加强对评标专家的培训、考核、评价和动态管理，每年组织一次(至少)评标专家的培训，未经培训或培训考核不合格的，不得担任评标专家。每年要对专家的评标工作进行综合评价，对评价不合格的专家，取消其评标专家资格。根据需要，补充符合资格要求的专家进入专家库。对在评标工作中有索贿、受贿、暗箱操作等违法违规行为的，一经查实，要取消评标专家资格，并依法处理。
3．4 加强招投标制度管理
各级建筑工程主管部门要严格遵守《中华人民共和国行政许可法》、《中华人民共和国招标投标法》等法律法规，取消地方非法设置的招投标环节的资质验证、行政审批、注册登记等手续，取消带有地方保护倾向的不恰当做法。禁止以获得本地区、本系统奖项等歧视性要求作为评标加分条件或者中标条件，确保招投标制度的统一协调。主管部门要切实加强对招标人的管理，严格实行项目法人资格核备制度。要督促招标人严格执行国家规定的基本建设程序和招投标管理制度，按照公平、公开、公正的原则，依法组织建筑工程项目的招标工作。或者委托招标机构办理招标事宜。招标机构不得泄露与招投标活动有关的情况和资料，与投标人串通损害国家利益、社会公共利益或他人合法权益。招标机构必须与行政主管部门脱钩，并不得存在任何隶属关系或其他利益关系。对严重违法违规的招标机构，要取消招标资格。
3．5推行合理低价法
推行合理低价法，鼓励无标底招标除技术特别复杂的特大桥和长大隧道工程外，要。对规模较小的、技术含量较低工程也可采用最低评标价法，但要通过适当提高履约保证金的形式，防止低价抢标。对随意放弃中标的投标人，要没收投标保证金。
3．6 加大服务力度
建筑工程工程交易中心将提供各种信息咨询服务，本着程序规范、质量一流的原则努力办成功能齐以及手段多样的服务型的有形招标投标市场服务机构。主要职责是能保证招标全过程的公开、公平和公正并确保交易各方的合法权益得到保护。
篇8
关键字：工程代建风险分析 信息系统
中图分类号：X820.4 文献标识码： A
一、引言
代建制作为近几年刚刚兴起的一种新的工程项目管理方式，整个代建市场还处于探索和完善阶段，目前仅有少数地方政府出台过一些有关实施代建制的措施和规定，国家尚未出台对代建单位资质管理的统一规定，也没有建立起对代建单位资质分级、申请和审批等程序。相关法律体系的空白和滞后限制了代建制的进一步发展和推广。因此在代建制的实施过程中，诸如代建单位的法律地位不明确、与产权单位的责权利关系不清、代建服务计费过低及对代建单位激励约束机制不够等等问题经常出现，为代建单位的业务开展和企业长远发展带来各方面的风险。
代建制基于建设体制中的投资、建设、运营和监管“四分开”的思想，把原来建设管理中的行政管理关系，转变成基于委托人、代建人、使用人三者之间的契约关系。代建单位作为政府委托的项目建设管理主体，在政府委托的职责范围内对项目建设进行全方位、全权制、权责制的管理。代建单位对政府负责，并接受政府有关部门的审查和监督。在这种体制下，作为代建单位如何与政府部门进行有效的信息交流和沟通显得尤为重要。
二、代建单位的风险分析
1、自然风险
自然风险是指由于自然灾害因素的不确定性给项目建设带来的风险。代建工程在实施过程中会由于其工程的特性而暴露于各种自然条件之下，而不同的风险因素会给工程项目和代建单位带来直接和间接的损失。此类风险发生时，代建单位作为业主投资的控制主体，必然会遭遇工程建设方的索赔要求，如若因此而超出项目预算，则代建单位必须全额承担业主的损失。因此，对于自然风险的识别和管理是必须亦是必要的。此类风险事件的风险因素包括恶劣气候条件、不确定的地质水文条件和污染及安全状况。
2、市场风险
代建工程项目一般规模大、工期较长。在漫长的建设工期中，市场供求关系千变万化，如我国近几年来的钢材价格、水泥价格、煤炭价格等。这就对代建单位的管理和要求大大的提高。这些价格因素将直接影响到代建工程的造价和实施时间。对于造价的控制直接由代建单位负责，加大了与施工单位的沟通难度和业务水平的需求；对于实施时间则直接影响到了代建单位的经济利益。
3、财务风险
代建单位的财务风险是一种微观经济风险，是代建单位面临风险的货币化表现形式，亦是经营风险的集中体现。代建单位在现行市场经济的环境下组织生产经营活动所面对和承受的风险，其发生、发展和危害都集中地反映为企业现实或潜在的经济利益损失。
4、代建单位管理风险
代建单位的经营过程中，需要通过对自身企业的管理来实现企业的成长和发展，并拓展业务领域、提高企业资质和管理水平。企业内部管理水平的高低、组织结构的合理与否等因素都会影响到企业的整体效率和运营状态，其不确定性也为代建单位带来了不可忽视的管理风险。
5、合同风险
合同风险是合同中的不确定因素，如工程风险、业主资信风险、外界环境风险的集中反映和体现。合同风险分为主观性合同风险和客观性合同风险两类。
三、代建单位在项目信息管理中的核心作用
管理的改进是项目管理中真正的核心问题，而管理的改进往往又是最困难的。项目管理信息系统建设将是一个长期的过程，在项目管理中要明确一个部门来负责项目管理信息系统的建设，该部门应对项目长期的管理和改进负责。在项目管理信息系统建设的整个过程中，需要注意与项目参建各方保持沟通，从观念上灌输、从方法上引导、从制度上要求、从操作上指导，目的是使管理改进的工作在项目实施中深入人心，这是管理改进成败的关键，也直接影响到项目管理信息系统最终使用的效果。实行代建制后，代建单位作为专业管理公司应起到项目管理信息系统的核心和纽带作用，应该搭建项目的信息平台并负责项目管理信息系统的建设，为项目长期管理改进负责。
四、从制度上完善代建单位的工程月报制度
项目管理和各方的决策应以大量有效的项目数据积累为基础。所以，收集涵盖项目自投标预算至项目实施到项目结束的全程数据，建立好项目数据库，做到对项目管理有据可依。
施工月报虽然没有在相关文件中明确要求，但一般业主单位都会要求施工单位上报施工月报以反映工程进度、质量、计量、变更等各方面情况，在传统模式下的项目管理信息交流主要体现在监理月报、施工月报。但在监理、施工月报中有些问题是无法及时反映的，如征地拆迁情况、与沿线地方政府、政府的沟通情况、需要项目业主帮助解决的问题、下一步工作重点等。在目前代建制度下，还没有相关规定要求代建单位上报工程月报，更没有对月报的要求给出规定。这就容易造成项目管理的混乱，施工单位和监理单位的情况、工程情况不易直接反映到业主那里，业主也不易掌握项目的整体进展情况。笔者认为在代建管理条件下，应该从制度上明确要求代建单位全面负责项目信息的整理和收集，并每月以报告书的格式向业主报告，及时向项目业主全面反应工程各方面情况。
五、信息管理中的数据处理
由于参建单位众多，在整个项目管理过程中，其数据收集、上报标准不统一，结合实际实现数据的有效收集是项目管理信息系统能否运行成功的关键。虽然项目的数据在各参建单位汇总到代建单位前大多已经提炼，但对各种数据的定义和表示形式理解上一般都存在不一致的情况。所以在项目管理信息系统的建设中，需要及时整理有关管理数据，尚不完备的就要及时补充。往往对已有数据的清理过程中，就能发现一些管理方面的问题，在对有问题的数据进行调整的过程，就已经是管理改进的开始了。
六、加强管理信息系统人员的培训工作
在项目管理信息系统的实施过程中，培训是一项非常重要的工作内容。如何把信息系统应用到项目日常的管理工作当中，让项目中所有相关人员都理解其管理思想、熟悉其处理规则，这是对工作习惯的一种改变，是管理信息系统实施中难度最大的部分。培训的首要任务是让大家理解这种改进的目的和能够带来的益处，从思想上接受这种新的管理方式，避免因为不适应产生抵触情绪，其次通过培训可以让大家掌握其操作方法。培训是一种思想灌输、沟通的主要方式，通过对不同对象的多次培训，可以尽量全面考虑各方的需求，尽量满足实施和以后长期使用过程中各种角色用户的期望。
七、信息平台的多样化
工程项目是由多个企业参与，但各个企业发展很难均衡，企业内部人员素质也参差不齐，面对不同的人员，如只采用一种沟通平台是无法达到沟通的效果。因此需建立多种不同的信息平台，各种信息平台起到各自不同的作用。
1、定期月报加强信息沟通和交流
代建单位的月报应建立在监理月报和施工月报的基础上，对其反映的内容加以汇总、识别和处理。并将整个工程在上月完成的工作情况、出现的问题、需要解决的事项等都详细列明，发送到有关政府主管部门（如交通厅）、项目业主、质监站、监理单位、施工单位，甚至可以发送至地方政府和参建单位的各上级机关。定期进行的信息沟通，可以便于地方政府、项目业主及其他行业管理部门了解项目的进展情况，也便于参建企业加深对项目的理解，方便项目管理参与者加强信息交流和沟通。
2、积极接受舆论监督
不论什么情况下，接受舆论监督对于项目管理公司来说都是一件好事，这样有利于项目管理公司改正自身存在的不足，如果对于可以澄清的误解，通过媒体这种信息沟通方式，可以消除误会，有利于赢得群众以及政府相关部门对于项目的理解，也有利于促使有关部门及时采取改正措施，消除项目在社会上产生的不利影响。通过新闻媒体对外项目建设信息，应坚持正确的舆论导向，遵循客观、准确、及时的原则，营造有利于项目建设的氛围。
3、信息平台网络化是未来发展的方向
网络信息平台的出现可以使信息的沟通和交流更加快捷和及时。目前的项目管理软件很多，包括计量支付、质量管理、安全管理、文档管理、协同办公等等都可以通过网络来实现。使各相关领导和管理人员可以随时随地登陆查看项目相关信息。如能实现项目管理的信息化和网络化，将能提高项目管理的效率，加大项目的信息交流和沟通力度。但信息平台网络化目前存在一些问题：首先对人员素质要求高，其次应符合传统管理习惯，避免信息处理的串联流程，减少管理环节。
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[关键词]建筑：智能化系统；项目管理；
中图分类号： TP212 文献标识码： A 文章编号：
一、建筑智能化系统工程的特点
建筑智能化系统是一项复杂的系统工程，它需要“A+4C”以及管理科学、施工管理技术等学科知识的全面支持。同时，建筑智能化系统建设首先是一项建设工程，必须科学地进行投资、效益、工期规划，并按建设总目标实施全过程的质量控制、进度控制、投资控制。但是，作为一项新生的、综合性的系统工程，建筑智能化系统工程在系统规划设计、施工、验收和行业监管方式都与传统的建筑机电系统有所不同，相应的标准和规范还不完善。建筑智能化系统各子系统间、建筑智能化系统与其它机电系统、建筑智能化系统与土建和装饰都有一系列相关的配合与协调。因此，在系统实施过程中，将对系统规划设计、工程施工与管理的人员在工程技术、管理经验上提出了更高的要求。
二、建筑智能化系统工程管理科学化
1、管理规范化
现在大多数系统集成公司从属于IT行业，而设备安装公司又属于建设行业，因己方利益的驱使和行业的局限性，设计院或系统承包商在规划、设计、施工过程中难免犯重技术、轻效益或重设计、轻实施的毛病。造成一方面系统功能盲目升级，增加业主投资，另一方面因缺乏有效的施工管理和质量控制，往往是一流规划与投资、二流施工管理、最终落成三流的系统。施工、调试期间，因设计、施工、集成、设备供应等界面划分不清，造成设计、安装、集成、设备供应各方相互扯皮，业主忙于调解，不堪重负。类似情况严重损害了用户利益，也影响了建筑智能化系统的健康发展和功效体现。因此，选择适用的项目管理软件或系统，坚持实施与培训并重，搞好事前系统性的整体规划，加强信息流程管理。利用社会力量对建筑智能化系统工程的规划设计、队伍选择、施工管理、调试验收等全过程实施规范化管理是确保工期、质量、减少投资的一种有效的解决方法，这在一些重大建设项目的建筑智能化系统工程的成功实施中已经被证明了。
2、创新观念
创新是建筑智能化系统工程项目管理的灵魂，目前我国的智能建筑市场仍由国外技术系统产品设备为主导，由于智能化建筑是多学科多专业多技术的综合运用的产品，当前的应用就存在突出的问题，与建筑设计与智能化系统设计严重脱节。因此，建筑智能化系统工程项目管理的创新是重中之重，建筑智能化系统工程项目管理属于新技术领域，技术的发展还不成熟，提高这方面创新的水平是当前的重要课题。
3、使用科学的项目管理
建筑智能化系统工程项目管理要以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动，实行全过程管理。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资、进度和质量三大目标。这三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个智能化系统工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合系统化，以达到使用效果为原则。
三、建筑智能化系统工程管理具体体现
1、规划设计阶段
对于一个新的项目，首先我们需要进行智能化系统总体规划，分析整个智能化系统工程建设在工程设计、承包商选择及设备选型、工程实施以及系统运行管理四个阶段的重要工作节点和要点，明确上述四个阶段具体实施的目标、程序、步骤、内容、方法、措施等。根据总体规划的智能化系统工程建设目标和实施内容，确定智能化系统技术应用和实现功能的基本要求、系统组成与系统集成基本原则，结合本项目建筑用途和使用功能定位。
智能化系统需求分析是智能化系统工程规划设计阶段的重要内容，是一个以科学论证的方法，对需求进行比较、分析、论证和选择的过程。通过对实际需求的分析，确定实现需求的平衡点，即在智能化系统组成、实现、功能、技术应用、运行管理等诸方面实现需求在智能化系统规划设计、智能化应用系统及设备选型、智能化系统工程实施和系统运行管理方面的策略、方法和措施。需求明确后，就可以进行智能化系统的设计，设计一定要重视，它必须有专业的设计公司设计，并且还要有该设计公司进行负责，这样在很大程度上杜绝了不少智能化项目的设计出现大包大揽的现象，避免了许多不合理的设计。在进行智能化系统实施过程中，从进行设计方案到工程竣工，需要我们精心严格的控制，当设计方案制作完成时，一定要通过专家的论证，确保可行度。同时，需要引入专业的智能化系统工程顾问，以落实对智能化系统工程管理的实施。
2、招投标阶段
智能化系统工程招投标阶段项目管理的任务有以下几个方面：
1）确定招投标方案
根据项目实际情况，确定招标策略，结合实际需求和系统工程设计，编制招投标方案，内容包括：招投标范围和模式、招投标程序和步骤、招投标内容和要求、招投标工作时间进度计划。
2）招投标资格预审与项目考察
明确资格预审要求与方法及量化评审标准，组织项目考察。项目考察包括工程承包商的工程项目考察，也包括对系统和设备供应商的产品应用项目的考察。通过考察进行总结和定量评审。
3）招投标文件编制
4）投标方案评估
对投标单位的技术方案在技术应用和实现功能响应性方面进行审查并作出评估。
3、工程实施阶段
实施阶段项目管理的核心任务是项目的目标控制，即自项目开始至项目完成，通过项目规划和项目控制，以使得项目实现其质量目标、进度目标、技术目标和成本目标。管理的要求是：管理思想系统化、管理过程动态化、管理方法信息化、管理组织专业化。
1）智能化系统工程项目管理注重把握项目的整体性，研究项目内部各要素、系统集成与子系统之间的关系以及项目与内外部环节之间的关系。
2）强调动态管理，对项目进行全方位的分析和评估，在管理过程中动态地对管理要素进行“计划—执行—控制—计划”的反馈和调整，使得项目管理中的各要素在静态指引和动态修正中不断推进。
3）采用计算机和信息化技术，依据现代管理理论和方法，量化管理信息和数据，并将定性及定量和经验结合在一起，建立管理数学模型，通过分析与评估提高项目管理的科学性和可预见性。
4）采用开放式组织结构，强调各部门间的协调、协同和一体化动作。
4、系统验收阶段
验收阶段的管理需做到：
1）审核系统竣工资料准确性、一致性、完整性；
2）按设计要求、合同条款对系统性能、试运行情况进行审核；
3）分阶段、分步骤组织系统验收；
4）组织第三方测试与行业主管部门验收；
5）落实系统保修责任制度。
5、项目后评估
智能化系统工程项目后评估是对已完成项目智能化系统工程总体规划目标、智能化系统工程设计要求、智能化系统技术应用和实现功能所进行的系统的、客观的分析。通过评估找出成功和失败的原因，总结经验教训，为未来新项目的决策和完善投资决策管理提供经验，为本项目实施运营管理中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。
结论
目前，世界上最大的智能化工程市场无疑是在中国。目前我国智能化工程市场还比较浮躁；重复照搬的低水平建设项目还较多，真正能体现出人性化服务的智能建筑还不多。“集成商中标，农民工干活，设备提供商负责技术支持”的局面还比较普遍。若干个智能化工程子系统能够实现互联、互通、互操作，信息资源共享的一体化系统并不多，离散的，单独运行的系统结构还占多数。因而，建筑智能化系统工程项目管理的全面、合理运用还有待于不断探索与提高。
参考文献：
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【关键词】工程项目管理信息集成集成平台
一、引言
工程项目管理的成功高度依赖于信息的沟通，信息流涉及许多相关方，信息数量和类型是极其巨大的，信息传递也受到各种条件的限制。这直接导致了参与各方在项目知识和组织目标上的割裂，造成信息沟通和组织协调上的巨大困难。据统计，工程项目中10%到33%的成本增加都与信息沟通问题有关，而在大中型工程项目中，信息沟通问题导致的工程变更和错误约占工程总成本的3%到5%。
工程项目管理的信息集成是解决工程项目信息问题的根本途径，而运用信息技术，则是实现工程项目管理信息集成的重要技术手段。本文从信息集成这一概念出发，分析了工程项目管理信息集成的必要性，将工程项目管理的信息集成从纵向和横向两方面进行了研究，并介绍了一种工程项目管理的信息集成的使能技术集成平台技术。
二、工程项目管理信息集成的必要性
集成是从系统的观点出发，以信息技术为手段，来提高系统内部各组成部分之间的协同效率和协同效果的理论、方法和技术。他通过实现组织相关策略、目标、运作及各种功能实体的集成与协作，促进跨组织的物流、信息流和控制流的顺畅运行，进而改善组织间的通信、合作和协调水平，使得系统形成一个协调运行的整体，从而提高其生产率、柔性及对市场的快速应变能力。信息集成则是指对系统中各种类型的数据进行统一管理、避免不必要的冗余，为项目参与各方提供统一和透明的界面，从而实现信息共享。
工程项目管理是多个组织在项目全寿命期内不同阶段所进行的项目管理的集成，是一个复杂的系统工程。对该系统的分析可从参与单位、工程项目的全寿命期管理和工程项目的目标管理三个方面进行。
（一）各参与单位的项目管理
工程项目是个涉及面广、周期长的复杂的系统工程。参与方包括业主方、设计方、施工方、供货方及投资人、开发商和政府部门。同时，为满足项目经营的需要，物业管理方也会在建设初期介入项目。针对特定的项目，上述各方都有项目管理对象及内容，其中，在建设期主要涉及的是业主方的项目管理（ProjectManagementoftheOwner,OPM）、设计方的项目管理（ProjectManagementoftheDesigner,DPM）、施工承包方的项目管理（ProjectManagementoftheConstructor,CPM）和供货方的项目管理（ProjectManagementoftheSupplier,SPM）,由此而形成了各自的项目管理系统，如图1。项目建设的成功，取决于各项目参与方的项目管理的成效。
（二）工程项目建设的全寿命管理
工程项目的全寿命管理，需要集成和统一3个独立的管理过程开发管理、建设期的项目管理和使用期的物业管理，其分别对应着项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段。在不同的阶段，影响项目实施的各种外界条件和项目实施所必需的资源都在随之不断的发生变化。工程项目建设的全寿命管理中，需要并产生大量的时间维度的信息。
(三)工程项目的目标管理
工程项目同时具有工期、质量、成本、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目管理在项目实施过程中应对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目管理的全局优化。在实施工程项目的目标管理中，需要且产生大量的管理维度的信息。
综上所述，工程项目管理中不仅DM、PM和FM相对独立，而且各参与方对项目的管理也各成体系，缺乏相应的沟通机制，形成了工程项目建设中的“信息孤岛”现象。而项目信息是各方在各阶段实施动态控制与决策的前提。项目信息是否准确和全面，对项目各目标的实现会产生较大的影响。为实施有效的工程项目管理，就应对项目建设所需的、在各建设阶段中由各参与方产生的各种时间维度、管理维度的信息进行集成。
三、工程项目管理的信息集成
工程项目全寿命集成化管理的核心是项目全过程、全方位的信息集成，根据项目建设的特点、管理信息的服务对象及工程项目管理的职能，横向上应考虑在项目战略管理、战术管理和项目控制三个层面上的信息集成，纵向上应考虑在进度管理、成本管理、质量管理、合同管理等职能领域的信息集成。由于下层的系统处理量大，上层的处理量小，所以就组成了纵横交织的金字塔结构，如图2。
（一）工程项目管理信息的横向集成
1.工程项目管理战略层的信息集成
工程项目管理战略层的信息集成是为了在外部环境和内部经营要素的基础上确立工程项目全过程的目标，该目标应既兼顾项目实施阶段和运营阶段的目标又要兼顾项目各参与方的利益，并在这个统一的项目目标、管理思想、项目管理规则和制度的指导下，制定战略性的规划，明确实现项目目标的策略和通过什么方法或途径来逐步实现这个目标。
战略层的信息集成主要为项目建设的高层决策者提供决策支持，在集成的信息基础上，分析各种不确定因素可能对项目带来的影响，并预测项目未来的进展情况，据此增强决策的科学性与准确性。
2.工程项目管理战术层的信息集成
工程项目管理战术层的信息集成是为了确保项目的阶段性目标的实现。根据工程项目阶段性目标及项目特点，确定项目各要素的内在联系及相应管理措施，通过资源平衡、合同管理与组织协调，保证不同阶段的管理人员服务于一体，实现在分布环境中群体活动的信息交换和共享并对项目全寿命周期内的管理进行动态的调整和监督。
战术层的信息集成的主要服务对象是业主管理层、各种类型的总承包单位，如设计-施工总承包、设计采购施工总承包及提供相应咨询服务的总承包管理方等。
3.工程项目管理控制层的信息集成
工程项目管理控制层的信息集成主要针对项目实施过程中各方项目目标的实现与控制，其主要内容是通过系统的控制措施及业绩评价方法，在项目实施过程中通过人力、资金、时间、设备、施工方法及管理方法等的协调控制，完成工程实体的建设。
控制层的信息集成主要为施工管理及现场监理提供支持。
（二）工程项目管理信息的纵向集成
根据工程项目管理的职能，可以将工程项目的管理信息在纵向上进行集成，其实现可以通过将工程项目信息集成系统划分为7个管理信息系统：项目编码子系统、进度管理系统、成本管理系统、质量管理系统、合同管理系统、采购管理系统和文档管理系统。
1.项目编码子系统
项目信息需按一定的规则以代码的形式来表示，这些规则与代码的集合就构成了编码体系。工程项目信息集成系统应对项目编码体系提供一套典型的编码库，其内容包括：工作分解结构WBS编码、组织分解结构OBS编码、费用编码、资源分类编码、供货单位编码、实物进度测量标志编码、资源编码，使用户在使用该系统时，可方便地使用上述编码，同时也应考虑编码的可扩展性和适应性。
2.进度管理系统
以网络计划技术为基础，实现人、财、物最优组合和最佳工作路线，并通过该系统告诉项目经理；对当前的进度状况与计划值进行比较分析，系统具备网络计划重组能力，重新建立最佳工作路线。
3.成本管理系统
项目在设计阶段都要进行投资计算，这些数值作为成本控制的基础，同时为招标和施工决策做准备。该系统透明地和周期性地为项目管理层提供投资发展情况。
4.质量管理系统
以ISO9002质量管理体系和地区性质量标准为核心，严格控制施工质量和施工质量检查，根据WBS-OBS责任分配矩阵，真正将质量管理落到实处。
5.合同管理系统
包括合同的拟订、签订，合同的法律咨询，合同执行情况以及合同完成的全过程。将合同信息、已确认的变更信息、提出的变更信息、潜在的变更信息进行集成化管理。
6.采购管理系统
包括材料的进销存管理、材料采购计划及统计、材料的市场价格等。通过对仓库的管理，有计划的控制材料的采购，根据工程量计算的定额用量实行限额发料，并结合过程进度控制领料。
7.文档管理系统
为了实现工程项目信息集成系统的信息的高度集成化，应在该集成系统中加入文档管理系统，把在项目实施过程中的所有信息和文档按照不同管理层面的要求采集录入工程项目信息集成系统中并实现归档。
四、实现工程项目管理信息集成的使能技术——集成平台
集成平台技术是近年来用于信息系统集成的一种先进的计算机软件技术，是一个支持复杂信息环境下信息系统开发、集成和协同运行的软件支撑环境。它为异构分布环境下的应用提供透明一致的信息访问和交互手段。集成平台解决了集成的实施过程一般具有的投资大、实施周期长、实施效率低等问题，提供通用的通信和信息访问服务，使应用软件不依赖于特定的硬件、操作系统、网络协议和数据库管理系统，提供通用的应用编程接口和图示化界面，方便用户使用，保证所开发的软件具有高度的可重用性等。
将集成平台技术应用于工程项目管理的信息集成中，可为项目管理中的各种数据、系统、过程等多种对象的协同运行提供各种公共服务及运行时的支撑环境，从而降低实现信息孤岛集成的复杂度，提高集成的有效性，将信息系统实施规划中确定的各种应用系统、服务、人员、信息资源及数字化设备的协同关系物化到集成化运行的可执行系统中去。集成平台技术极大地推动了工程项目管理的信息集成，提高了集成的有效性，用信息流将工程项目中的工作流、物流、资金流及各种管理职能、项目组织机构等有机联系起来，使得工程项目管理真正意义上实现了全方位全过程的信息集成。
