工程项目劳务管理方案范文

导语：如何才能写好一篇工程项目劳务管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

0     引 言

我国自2016年5月1日在全国范围内全面推行“营改增”试点至今已经历了两年多的时间。建筑行业中的施工单位按照“营改增”要求修订了相关制度，建立了完整的进项税、销项税登记抵扣链条，细化了工程项目成本管理环节中的预控方案、劳务分包等具体管理措施，减少了税制改革带来的影响，取得了一定的成效。但从这两年执行一般计税法的工程项目施工情况来看，如何利用此次税制改革推动工程项目的成本管理向科技化、专业化方向升级，提升自身在建筑行业的竞争力，还需要施工单位在成本管理方面将各项改革制度及管理理念深入到具体工程项目的基层各级管理人员中，从基层提升成本动态管理水平，进而提升整个企业的成本管理水平。

1     “营改增”后工程项目采取的成本管控措施

1.1   制订工程项目的成本预控方案

成本预控方案作为工程项目施工前的总体方案，与“营改增”前的内容相比，增加了税务筹划项目，最显著的区别是实行“价税分离”计算成本，在具体操作上更贴近实用性与可操作性，不再以指导性意见为主。在税赋方面，为降低税制改革影响，在方案中详细计算了销项税、进项税，提前谋划了每一份可能发生的合同，特别是物资采购合同，精确到每一项材料的采购成本与税额计算，为降低工程项目成本在开工前制订了可操作的具体方案。

1.2   “营改增”后进行劳务分包管理

“营改增”后的劳务分包管理已不能通过劳务公司发放民工工资进行避税，所有劳务费用均需办理验工并开具发票进行结算支付。基于此，施工单位在选择劳务分包单位时需要优先选择拥有完整财税管理的一般纳税人作为劳务分包方，通过降低税赋成本来降低劳务成本。但是，目前拥有完整财税管理、建有税赋抵扣链条的劳务分包单位较少，没有税赋抵扣链条的小规模纳税人的劳务分包单位短时间内还不能被完全淘汰。对于这些劳务分包单位，在不增加总成本的前提下将这些劳务分包单位施工所需的五金电料、大型机具交给甲方单位采购（简称：甲供料），以此减少项目的可抵扣材料税额，降低工程项目的总成本，例如砼浇筑、钢筋集中加工等施工项目模板、五金料等材料由施工单位采购，所得材料增值税额就可以放入项目抵扣链条中降低成本，同时也减少劳务分包单位在材料采购中取得的利润。

1.3   “营改增”后进行税赋成本管理

1.3.1   工程项目税金成本的构成

“营改增”后采用一般计税法工程项目的税赋成本组成如下。①税赋成本=销项税额-可抵扣进项税额+进项税额;

②销项税额=增值税额+附加税（由城建及教育附加税、企业所得税和印花税组成）;③可抵扣进项税额=开具劳务、材料、设备采购等增值税专用发票的票面税额合计;④进项税额=可抵扣进项税额+开具设备租赁、房屋租赁等增值税普通发票产生的税额;⑤税金收益=增值税税额（由建设单位或投资方承担）-税赋成本。

1.3.2   工程项目税赋成本的具体操作

“营改增”后采用一般计税法的工程项目税率为10%（2018年5月1日调整），在项目所在地预缴2%的增值税与附加税（地税、印花税），同时将缴税凭证与增值税抵扣联交给法人单位在单位所在地缴纳剩余的增值税后开具增值税发票，对目前工程项目而言，税赋成本的最低方案是取得与8%增值税等额的可抵扣进项税额。理论上超出部分则要通过法人单位在公司层面进行抵扣，可实际操作中却无法进行有效抵扣。因此，在成本预控方案中对整个项目税额进行精细化计算，精确到可能发生的每一份合同或费用产生的税额，并在工程项目施工过程中建立台账随时登记并定期汇总核算进项、销项税额与抵扣情况，杜绝出现重复缴税的情况。

1.3.3   建筑市场的税赋情况

目前，钢材、水泥、锚具、钢绞线等材料均可开具增值税专用发票，税额可形成有效抵扣，而地材采购、设备租赁可以从个体经营户中采购或租赁，很难取得发票，需要中介公司代购并开具增值税专用发票。使用中介公司无疑是花钱买发票，还可能流失收益。因此，如无特殊情况，企业应杜绝由中介公司代购材料或代租设备，应尽可能地将无法开具发票的材料采购或设备租赁放入劳务分包或专业分包的合同清单内容中，以此降低中介成本，规避税金风险。

1.4   “营改增”后进行合同管理

“营改增”后各工程项目在与劳务（专业）分包方、物资供应商及设备供应方等单位签订合同时，除明确合同单价与总价外，还要对基础信息、税率、增值税发票情况及结算情况做出规范性要求，规定开具可抵扣的增值税专用发票。在合同价款中实行价税分离，分别计算合同额与税金，明确不同税率的納税人税赋情况。“营改增”后的合同管理涉及安全质量控制、会计核算、工程计量、物资供应各方面，因此，在签订合同前需经过财务人员、工程技术人员、经营（成本）管理人员审批，在合同确定并签订后要给各方及时进行合同交底，同时利用合同交底的机会及时普及会计核算制度、成本管理等知识，以利于合同执行过程中的具体操作。

1.5   “营改增”后进行材料采购管理

物资材料成本在工程项目总成本中的比重在50%～60%以上，是成本管中最重要的环节，也是“营改增”后一般计税法施工项目可抵扣进项税的主要来源。材料有效管理确保采购成本最低是工程项目成本管理的核心，因此，“营改增”后一般计税法的工程项目在材料管理上采取了以下措施。①发挥大宗物资集团采购优势，利用大宗物资集团采购优势在工程项目开工前或开工后一个月内先签订工程项目所需的材料采购合同，购入部分前期施工所需的钢材、水泥等材料，取得一定的进项税额，避免工程项目前期用现金缴税。②充分利用供应商信息库、网络平台对物资供应单价进行合理估价，以此预估供应商报价的合理性，确保材料采购成本最低。及时对比信息库中各类物资不同时期、不同供应商的销售单价情况，并结合施工项目库存能力进行综合分析，以此确定所属工程项目的材料采购价格，避免出现供应商围标、串标、不合理低价中标等情况，避免给工程项目成本带来隐患。③在满足现行法律和相关制度的前提下，合理将不能取得有效增值税专用发票的地材等物资材料划入分包单价中。目前，建筑行业内的砂石料、商品砼（自建搅拌站除外）等工程材料由个体经营户供应，不能提供增值税专用发票，采购这些材料在满足有关规定的前提下纳入分包合同的清单单价中，由分包单位按照物资采购与质检要求购入，虽然有部分进项税额损失但只要不对整个工程项目税赋抵扣链产生较大影响，就能降低部分不含税的材料成本。④加强工程项目物资管人员培训与人才队伍建设，提升物资管理人员的成本管控水平，将人为因素造成的效益流失降到最低。物资材料从询价、招标采购、点收、质检到最终结算涉及会计核算、资金使用、工程技术、成本管理等多方面的知识，物资管理人员虽然了解相关法制，但是短期内在具体操作中难免会出现教条主义或经验主义，进而会造成工程材料浪费、误用问题。基于此，企业要充分利用工程项目，物资管理人员要理论结合实际，切实做好物资材料的成本管控工作。

2     “营改增”后施工项目成本管理工作的动态管理

目前，国内建筑市场产能过剩，建筑市场的竞争日趋激烈，“营改增”后的两年多来，大多数施工企业调整了工程项目的成本管理工作。随着“营改增”工作的不断深入，国家在税赋政策方面的调整会越来越频繁，从而要求施工单位在工程项目的成本管理方面实行动态管理，将制度调整上升为应对不同环境、不同政策的动态管理，特别是工程项目的成本管理，要在现有成本管理措施上引入动态管理理念，以提升工程项目成本管理水平，确保施工企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.1   在分包管理方面扩大劳务输出使用范围

“营改增”后的工程项目分包管理大多是采用劳务分包或专业分包，优点是减轻工程项目管理层负担，降低成本管控风险，但不利于施工单位进行“精细化、专业化”管理，容易出现“扯皮”现象，工期长的施工项目容易回到过去“以包代管”的情况。对于砼搅拌站、钢筋集中加工场等内容单一的工作可使用劳务输出模式，这种管理模式可根据施工任务调整劳务人员数量，从而实行劳务成本的动态管理，并确保施工质量，减少利润流失。施工企业应建立健全劳务输出模式下的各项管理制度，提升现场管理人员的“精细化、专业化”管理水平，从而从源头上提升施工单位的成本动态管理能力。

2.2   细化分包单价建立分包单价计算的动态机制

“营改增”后实行的价税分离对分包单价的影响很大，近年来，施工企业在确定分包单价时大多是参考近期已完工项目的劳务分包单价或由分包单位自行报价，没有针对所属工程项目的具体情况对分包项目的工作内容、费用包含情况进行对比及拆分，这是分包单价难以确定的重要原因。拆分已完工程分包清单项目的工作内容及费用，再借鉴所属工程项目的分包清单，从而能有效避免因分包单价造成纠纷。以常用的“钢筋制安”分包项目为例，在引用已完工项目单价时应先将钢筋制安拆分为钢筋制作、钢筋场内运输、钢筋现场绑扎3项，并按照加工100 t以内、100～300 t等不同重量级别分别折算单价，再根据项目施工情况分部位计算，最后进行汇总后计算加权平均单价。虽然过程比较复杂，但在实际操作中，只要利用好电脑软件预先设立好模板，很快就能计算出加权平均单价。拆分后的单价是各工序的基础单价，不同工程项目偏差小，计算结果也最接近实际成本。因此，根据已完工程的分包单价建立一套基础单价计算制度，并以此作为分包单价的计算依据，是今后企业需要完善的工作。

2.3   跨项目间的进项税与销项税进行抵扣

通过单位法人抵扣跨项目间的进项税额，能够扩大进项税与销项税的抵扣范围，站在单位法人角度动态管理增值税抵扣链，以此降低施工项目的税赋成本。由于不同工程项目在施工进度、施工内容方面存在差异，不同项目会存在进项税不足或富余的情况，例如桥涵、房建工程可抵扣进项税额容易出现富余，路基土石方工程则容易出现可抵扣进项税额不足，通过跨项目间的税额抵扣可有效降低两个施工项目的税额成本，并缓解流动资金压力，减少“花钱买税额”的情况。

2.4   增加合同的动态管理

“营改增”后的施工单位在工程项目的合同管理上出台了不同的合同范本，主要包括劳务（专业）分包合同范本、物资（设备）采购合同范本、设备租赁合同范本等。随着“营改增”税制改革工作的深入，企业出现了各种不同的管理形式，对合同签订提出了新的要求，将包含在合同单价中的成本作为独立项目来签订合同的情况越来越多，例如将材料采购单价运费分离出来，单独签订合同，从而降低成本。制定一套通用合同模板与配套的合同修订制度，对合同实行动态管理是今后的发展方向。

2.5   根据工程项目的具体情况拆分材料采购单价降低价差风险

目前，材料采购不含税单价包含了材料原价、运输费用及临时仓储保管费用，税率都是13%，工期长的项目在不同时间的材料原价、运价波动幅度不一样，材料采购税率、运输税率、临时仓储保管税率均不同，因此在材料采购合同中应对不同税率的费用进行单独计算，并明确不同费用的税率，同时约定价格波动引起的调价，以此降低价差风险，减少因材料价格波动带来的合同纠纷。

3     结 语

篇2

关键词:项目;控制;开源;节支

中图分类号:F275.3文献标识码:A

工程项目实施过程中通常强调三大控制:质量控制,工期控制,成本控制。其中成本控制是项目建设过程中的一个比较重要的环节。成本控制效果如何,不仅关系到项目能否顺利完成,而且还直接影响到施工企业的经济效益。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。一个工程项目的成本控制,概括的讲就是“开源节流、增收节支”。作为施工企业的项目管理部,对上要认真履行和业主的施工合同,完成合同规定的工作内容,在此基础上争取最大收益,是为开源;对下,要严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理,提高施工质量,降低物资消耗,节约开支,是为节流。

1. 开源、增收

1.1 合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。合理的利用优势单价,就是在施工的过程中,尽量利用设计变更,增加优势单价的工程数量,从而谋取更大的利润。合理利用优势单价,特别要注意抓住设计变更的有利机会,利用不同的施工工艺的特点,尽力说服业主,增加优势单价项目工程数量,增 加赢利。

1.2 合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据,是规范业主和施工企业行为的准则,也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。合同的基本原则是平等和公正,在合同有利条款基础上进行的变更索赔,依据充分,最据说服力,索赔成功的可能性也比较大。,缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润,甚至会造成利润流失。 成本控制人员必须充分认识到合同的重要性,相关条款要反复研究,仔细推敲,发现漏洞,有效利用。

1.3 技术人员与造价控制人员紧密配合。技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题,但这个问题在实际的过程中也存在严重的脱节。技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段,但确定项目施工方案的时候尤为重要。技术人员因本身工作特点的限制,对施工成本方面的了解不足,编写施工方案的时候,偏重于考虑方案的安全性和可操作性,对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。最优化的方案提出后,技术人员应充分利用施工工艺的特点,全力强调该方案的优点和对工程项目的适用性,提高业主单位通过的可能性。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。

2.节流、节支

节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。其中,成本控制人员对材料费用的控制是难点。

2.1 材料费用控制。材料费用控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制,将物资材料费用控制在合理的范围内。材料费用控制有两个重点,一个是材料购买价格的控制。材料购买价格的控制是物资部门的工作内容,成本控制人员是参与性质,无法起到主导作用。一个是材料消耗数量的控制,施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。作为一个成本控制人员,应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况,参考定额数量,合理确定材料消耗额度,进行成本控制。

2.2 劳务分包费用的控制。施工企业进行劳务分包的时候,除了劳务谈判确定分包队伍外,劳务招标也是经常采用的方式。本人认为招标方式确定劳务队伍,这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。劳务市场发育不成熟,劳务队伍水平能力也参差不齐,许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去,许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标,中标后,为完成合同,或者尽力压低劳务人员工资,造成劳务人员劳动积极性低下,或者与施工单位尽力纠缠,利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下,劳务队伍只能消极怠工,拖延进度,甚至停止施工,逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况,对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后,无法保证工程进度,对自身形象造成恶劣影响,将承受来自业主的巨大压力;劳务队伍出现亏损,无法兑现对施工企业的承诺,生存空间被进一步缩小,成为社会不安定因素。为避免出现这种情况,笔者建议:施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工;不要无原则压低劳务分包单价,要对劳务分包的成本做到心里有数,避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工;可能的情况下,拿出部分资金用于奖励劳务队伍,规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下,劳务队伍可获得奖励,以提高劳务队伍施工积极性,施工企业、劳务队伍达到双赢。

3 结束语

施工项目的成本控制,牵扯到工程施工的方方面面。一个完整的项目成本控制方案,还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调,项目管理费用的控制,机械使用费用的控制,甚至包括与地方的关系处理,这些方面,很多不是以成本控制人员为主导作用的。项目管理费用中,项目管理人员特别是技术人员的工资费用,控制要适度,不能控制过紧。要尽量找到即能充分调动技术人员工作积极性,又能满足项目成本控制需要的结合点。原因很简单,再好的项目管理制度,也需要具体的管理人员执行。技术人员工作积极性低下,不利于项目的顺利实施。

参考文献:

[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.公路工程管理与实务[M],北京.中国建筑工业出版社.

[2]曹建亮.公路工程施工项目成本的管理与控制[J],科技资讯.2007(23):201.

[3]饶军.公路施工企业成本管理研究[J],科技资讯.2007(27):175.

[4]逯群,张志科,孙克新.项目建设施工阶段的成本控制[J].科技信息,2008.16

篇3

关键词：劳务分包；工程项目管理；项目成本

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）24-0146-03

随着工程项目建设规模的不断扩大，建筑市场的竞争日益激烈，利润空间越来越小。作为施工总承包企业，如何有效地降低项目成本，提高企业的核心竞争力，是我们所要考虑的首当其冲的问题。加强对项目的管控、防范工程分包风险、降低施工的成本、在市场开发中保持优势，采用劳务分包尤其重要。劳务分包指劳务单位承担包含人工费、周转材料、消耗材料、小型工机具、调遣费用、现场食宿费用的分包模式。

1 劳务分包资源的建设与积累

全面推行劳务分包管理首先面临着劳务分包队伍的选择，劳务分包队伍的水平直接影响着工程项目管理的运行好坏。根据建筑市场的特点，除防水工程、防腐保温、门窗安装、消防工程等业主指定的分包外，砌筑工程、钢筋工程、模板工程、混凝土工程、水电暖安装工程等劳务队伍和其他土石方工程、施工机械设备等专业承包队伍都是项目部所需要的分包资源。根据工程项目的需求，公司逐步建立起包括劳务、专业承包、物资采购、机械设备的《合格供方名录》。严把合格供方的准入、建立跟踪评价和考核机制以保证分包资源的质量。

2 劳务分包的准入与招标

健全招标机构，加强对分包招标的管理。公司各部门应对工程和劳务分包的招标工作包括项目的分包申请、分包考察、招标文件编制、签订合同的规范要求等起到指导、管理和监督职能。在编制招标文件时要对工程的工期、质量、技术、资金、材料价格、暂估价材料等做深入细致的分析，对其进行明确的描述。在确定分包队伍承包价格时应在详细成本测算的基础上，合理地编制项目成本预算。劳务分包的价格多数采用平米包干价，采用此种方式，劳务合同价款的结算和支付也相对简单，重点放在对建筑面积的计算即可，这种方式也方便工程劳务分包招标的价格比较。

3 劳务分包的现场管理

应系统地进行计划、控制、核算、考核等一系列的科学管理工作来加强劳务分包的现场管理。

3.1 人员管理

项目部设置劳资员具体负责分包劳务人员的管理，定期核查劳务用工的合同签订及执行情况，对劳务管理人员、技术工人、辅助工人、特种作业人员进行培训、考评，必须持国家认可的岗位资格证件方可上岗，建立劳务人员花名册及用工台账，监督劳务用工单位对工资的发放，负责劳务人员工资的清欠工作。

3.2 进度管理

以合同竣工日期为最终目标，以业主确定的工程总进度计划为依据，根据工艺关系、组织关系、施工资源配置条件等因素合理进行项目进度计划的编制。劳务分包、工程分包的施工内容均加入进度计划的编制范围并且满足总进度计划的要求。

3.3 质量管理

将劳务分包的质量管理纳入到项目总体质量控制体系中去管理。项目部的质量管理人员应深入劳务单位，对现场的质量管理进行交底、指导工作，劳务单位的质量员也应按照总体质量控制体系的要求服从管理、做好现场质量工作。

3.4 安全管理

项目部制定总的安全管理责任目标，编制安全施工方案，对重大危险源的识别。劳务单位的安全员严格贯彻并执行项目部的安全管理要求，配合项目部安全管理人员做好项目安全工作。

4 劳务分包的施工材料管理

材料管理是劳务分包管理的重要环节，做好材料管理可以加快施工进度、保证工程质量、降低施工成本。

4.1 编制材料预算、确定采购计划

根据施工图纸、设计文件编制好施工图材料预算，列出各分部分项的材料的品种、规格、数量。根据施工方案、进度计划编制好材料采购计划，列出各种材料的采购范围、采购时间。

4.2 实行集中采购、签订采购合同

公司物资部门根据各项目的材料采购计划实行集中采购，材料采购招标文件，对材料市场进行调研选择材料质量优良、价格较低的供应商。对供应商的考察需要在生产规模、产品质量、经营诚信度、近期与客户合作的满意度等进行全面的了解，以确定供货商纳入《材料合格供方》中。

4.3 把关材料进场、做好现场保管

对进场的材料的进货清单（包括规格、数量、用处）、质保文件、检测报告、材料合格证等一一核查。材料入库应分类保管，材料按施工进度按计划采购、控制库存量。

4.4 实行限额领料、定期材料盘点

对劳务单位实行限额领料制，并制定材料使用奖惩制度以加强现场材料的管理工作。对现场材料定期进行盘点，合理使用以节约材料。

5 劳务分包的机械设备管理

随着施工机械设备机械化程度的不断提高，合理正确、科学有效地使用机械设备能够促进整个工程项目的科学管理，确保工程的进度和质量，有效地降低成本。

5.1 制定机械使用方案，配套效率化

施工机械使用方案依据工程量大小、工期决定设备的规格、型号、数量以及进出场时间，以达到工程进度与设备使用的协调一致与有效控制。解决好施工机械内部的合理配套关系，得到机械使用效率最大化。

5.2 现场布局合理，管理人员到位

机械设备进场后的合理布局尽量做到一次性布局到位，避免来回搬运。机械设备要尽量远离其他工种作业区及生活区，减少噪声和环境污染及其他影响。机械设备布局要考虑通风和照明情况，以提高工作效率，减少事故隐患。机械设备要设置所需的管理岗位配备相应的专业人员专门管理，保证设备正常有序的运转、防范施工机械的故障和设备对突发事故的处理。

5.3 定期检查维修，完善管理体制

定期对施工机械设备进行检查，为消除一切对机械设备安全不利因素，避免事故发生，以各种形式进行安全教育，增强对事故的预见、防范和应急能力。建立并完善机械设备管理机构，实行统一规划，专人负责，进行全面的综合管理。努力做到对现场施工机械设备的全员管理。

6 施工新技术、新工艺的推广

劳务分包模式下的工程项目比较好推行公司科技创新产品的使用率，可以将公司以及建筑行业的新技术、新工艺很好地运用在工程项目中。在保证进度、质量和安全的前提下，推行新技术、新工艺能够降低人工费、材料费的使用，从而达到降低项目成本、提高效益的目的。同时也使公司逐步从劳动密集型企业向科技创新型企业转型，提高了企业在同行业的核心竞争力。

7 公司对劳务分包的管理

公司各职能部门按照其部门职责及公司规定，对劳务分包进行劳务合格供方的准入、过程评价及管理，劳务分包合同标准文本的编制，劳务分包控制指导价格的制定，劳务分包招标、预算管理的控制，劳务分包用工管理、工人工资发放的管控以及对劳务分包在施工进度、工程质量、安全管理上的要求。通过公司的规范管理加强项目部对劳务分包的管控以提高工程项目的品质、降低工程成本，进一步增强企业核心竞争力。

8 结语

工程劳务分包是建筑市场经济背景下分工的必然结果，今后工程项目更趋向专业化、规范化，总承包向管理方向分化，劳务分包则向专业施工分化。因此做好工作项目的劳务分包的管理工作是提高企业核心竞争力的工作

篇4

[关键词]海外工程 科学化组织管理 控制成本

我国跨国建设企业在国内的建设经验已经比较成熟,我相当一部分成功经验可以用在海外工程施工上来,但是决不能生搬硬套,要从实际出发考虑可行的成本控制方法。由于地处国外,我国跨国建设企业还没有建立起一套全球的采购体系,物流成本在成本占比中比较大,相当一部分的原材料和机械设备都得从国内运输这就要考虑采购运输成本的控制。同时海外施工人员有国内的施工人员也有施工地现聘人员,劳务成本也是很大一部分支出。怎么样稳定施工队伍降低劳务成本也是一个需要考虑的问题。由于时间和工程进度的问题,做好物资计划和施工组织也能很大程度上控制成本。原材料成本是工程成本最大的一部分,怎样加强工程本身内部控制制度,从施工第一线上控制成本。对于工程成本的控制也非常有建设性。

比较国内工程成本海外工程成本构成的差异及特点:由于所在地的国家政治、经济、文化、宗教等差异的存在,需要在当地寻找机构,费用是很大一笔支出大约5%的工程总费用。同时还有所在地的承包管理费占5%-8%的总费用。国内融资进行海外工程施工需要有出口信贷保险,同时融资的这部分需要进过买贷和卖贷,这两项占比达到工程总成本的20%左右。同时海外工程物料的运输费是国内的2-3倍。还有两国间的汇率变动,也常常是增加工程成本的因素。其它的成本费用,如保险费、保函费、海外工程财务费、员工培训费、管理费、国内人员派遣到国外的往来差旅费、出国津贴等,都比国内工程开支要大。这些都是相较与国内工程承包额外需要支付的费用。所以在核定成本时应当将其加进去,这样才能有效控制成本在预算范围内。下面是作者本人对于海外工程成本控制的一些见解。

一、 建立科学化的组织管理机构,降低管理成本

项目管理费用虽然在总成本的占比中不高,但是通过科学的管理能够降低其他各项成本支出,起到事半功倍的作用。所以其重要性也就不言而喻了。目前我国的海外工程项目常见的三级管理机构:国内总部,海外驻地分支机构,项目部。在国内总部的领导下,海外驻地分支机构应该是项目的发起人,一般的海外项目都应该是通过总部设立在海外的分支机构牵头承包的,这样机构就应该在签订合同的源头上把握成本控制。要充分考虑汇率变动情况对工程成本的影响,以及国际材料运输对于工程成本的影响,还要考虑当地政策因素对于项目的影响。这里国内总部不能仅仅只是领导作用,也要配合机构做好国内材料采购以及机械设备运输的准备。由于海运的时间一般都比较长,单程一个月的时间应该从资金的时间价值和原料成本上控制成本。由于成本控制的主动性在具体负责施工的项目部,这里重点介绍项目部的控制机构。

根据海外工程的特点,具体工作应该按专项专责的原则进行细分。项目经理部下辖土建公司、机运公司和外部劳务队。成立质量、安全、进度、文明施工、环境保护、水土保持、劳动保护、外部劳务管理、治安保卫、后勤保障等领导小组。国外项目经理部选派具有类似工程施工经验,专业技术和管理能力强、政治素质好的人员承担主要工程技术和施工管理工作,其余人员的配备本着年轻,具有较高学历,外语水平高,敬业爱岗,可塑性强,吃苦耐劳,愿意在海外接受挑战,岗位成材的原则补充。项目经理部人员必须按规定的职责熟悉并了解业主的要求、国外施工的特殊性和有关的制度及规范,按照集中指挥、统一协调、各负其责的原则对本工程进行管理。项目经理部把创建学习型组织,保持项目可持续发展当作项目部的重点工作来抓,项目经理要对项目的合同、方案、质量、安全、财务、劳务管理和进度等进行全面负责,在本项目实施全过程中,进行高效的计划、组织、指挥、协调、控制,并建立国内、外有效的联系沟通渠道。合理地安排工程进度也能够控制成本支出,因为如果工程进度滞后的话也会造成管理费用的增加,同时还会增加一些设备租赁费用的增加。

改革促发展,管理创效益。但在海外这种特殊的环境下,对于土木工程施工这样的低技术行业,提升管理水平,创造良好效益,笔者认为,对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制才是一条切实可行的途径,同时也必须充分认识到,实行项目成本管理也只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。这种认识和理念更多的是从海外工程项目的具体操作层面上来讲的,实际上,从比项目本身更高一级的层面上来讲,亦有几个与项目实施比较直接和关键的支持因素制约和影响着项目的成本控制与管理实际实施效果。

二、 合理组织劳务,控制劳务成本

海外施工人员组成有两部分组成。一部分是从国内组织到施工地的劳务人员,另一部分是聘用的施工地当地的劳务人员。国内的劳务在施工期间需要支付劳务工资、生活费、国际差旅费等一般成本是国内劳务的2.5倍。而在当地聘用的劳务人员一般需要支付当地政策规定的劳务费和保险费用成本相对要低。但是一定得考虑劳务队伍的稳定。因为同样的劳务可能国内的劳务工资要高于当地聘用的劳务工资,由于劳务价差可能导致当地聘用劳务心理的不平衡而不履行劳务合约,影响工程进度,进而造成违约损失。这就需要合理地进行劳务配比。对于技术含量低的劳务应当尽可能分包给当地的施工组织,这样就可以降低劳务人工费用支出控制工程成本。

三、 建立完善的国际采购网络,科学组织物流,控制材料成本和运输成本

海外工程的施工需要大量的原料,而原料成本一般占到工程成本的60%――70%。由于我国的海外工程一般是在物料生产部发达的第三世界国家。除了一小部分物料可以现地采购外大部分的物料是要经过国际海运从其他国家采购的。考虑到成本问题,这就需要我们建立一个全球范围内的原料采购体系。不能仅仅依赖本国出口,可能有时候由于海程较远导致从我国采购的低价原料加上高额运输成本后相较施工地临近国价格更高。例如:如果我们的海外施工地在巴基斯坦,我们施工需要一种特殊的钢材,而巴基斯坦本国又不能生产。有几种选择,一种是从国内海运过去,这种钢材国内成本是10000元/吨,从国内运输到目的地运费价格是5000元/吨。另外一种是印度也生产同种型号的钢材,售价是13000元/吨,运费是3000元/吨。同时台湾也生产这种钢材,它的售价是12000元/吨,运费是2000元/吨。通过计算,每吨这种钢材到巴基斯坦施工地的成本=钢材售价+运输费用(售价包括除运输费外的关税等其他费用)。国内采购成本为15000元/吨,印度为16000元/吨,台湾为14000元/吨。很容易比较发现从台湾采购这种钢材相对来说成本最低。一个完善的国际采购网络,可以让我们货比三家,充分计算比较,进而采购到既物美价廉又能及时运到的工程所需物资。

四、 加强工程项目业内管理,控制工程施工成本

施工费用是仅次于设备材料费用的另一大笔支出,占到总成本的35%以上,因此降低施工费用也能在很大程度上控制成本。由于海外施工的特殊环境,诸多的不确定性因素。这就需要我们从工程开始前最初的设计图纸开始就要选择最优的设计图纸,在工程进行中优化管理加强协调组织,工程完工后的结算和其他应获赔款上充分发挥控制成本的主观能动性。

4.1 施工前进行多方会审,选择最优的设计图纸。好的工程设计可以让施工更加简便,更加有利于加快工程的进度,而且还能够保证工程质量,最大程度地降低施工费用。在不影响工程质量的前提下,任何有利于节省工程开支的建议都应该得到肯定。优化施工组织设计。

4.2 施工方案的优化设计能够很有效地控制成本。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,选择最适合项目施工的施工机械,在最大可能地满足施工要求的同时,着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用,同时严格控制进退场时间;合理调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费;现场精心布置,避免材料二次搬运和水电重复布线,临设要考虑生产高峰时需求,一步到位。在制定方案时,进行适当的“文字处理”,为今后的结算和造价调整打下伏笔。应该把设计选材和设计接口作为主要考核目标避免工程量超过预算成本。

4.3 强化施工现场的协调组织工作。现场施工的各个施工队伍应该相互协调相互配合做到有序执行施工任务。要从整体考虑整个工程的进度利益,保障有序的施工能够减少不必要的人力物力支出进而起到有效的成本控制。

4.4 充分运用合同签订的质量偏差,确定工程的质量级。在不影响工程整体质量的情况下,可以适当地下调工程质量级别,节约工程材料达到控制成本的目的。但是这是建立在不影响工程质量的原则上的,绝不能够因小失大,节约不该节约的材料,造成工程质量问题。这就要考虑各方面的因素,要让这种方法既具经济性又具有可操作性在方法和度的选择上要经过充分的计量。

4.5 根据与建设方签订的合同规定,按时到建设方结转工程款。这样就可以在分散资金风险的同时也控制自身的资金使用成本。由于在海外施工一旦有违约行为发生的话对于工程建设企业来说是不利的,一是因为拖延工程进度带来的管理成本的增加,二是异地原因海外施工单位和当地建设单位耗不起时间。按照进度分开核算可以分散风险不至于给工程企业带来巨大的损失。

4.6 要提高索赔意识,运用国际法和施工地法律保护自身的利益。决不能因为自身的外来性而害怕与建设单位发生纠纷,忍受其对于正当权益的侵占。这样能保证收入的不减少,也是另一种意义上的收入的增加。

五、结束语

以上是从技术管理层面上,通过科学化的管理来控制海外工程企业的成本。同时要利用当地的政策达到增加收入降低成本的目的,比如有些国家为了引进外资在税收政策上有很大的灵活性,海外工程企业应当充分利用这些有利政策来控制成本。同时海外工程企业要融入到当地的文化氛围中去,通过交流学习在施工进程中不断改进施工方法,满足当地建设文化需求,力求一次验收完成避免反复修改造成的成本增加。海外工程的成本控制和管理是工程项目管理的一个方面,还可以通过与其他管理方面的配合做到种植成本的目的。分析海外工程项目的成本构成和特点,总结项目成本控制的策略与方法,探索有益的成本管理思路和措施,有利于促进我国海外工程项目管理水平的提高。

参考文献:

[1]李强. 浅谈工程项目管理及合同管理. 山西建筑,2008 ;34

[2]吴灵生.浅谈安哥拉海外工程项目管理.山西建筑,2009;6

[3]人事部人事考试中心建设部人事教育司组.建筑经济专业知识与实务,2001

[4]吴平.工程项目的成本管理方法探讨.工程技术,2009;.24

篇5

关键词:铁路工程 ， 施工项目 ，成本管理

中图分类号：TL372文献标识码： A

一. 项目成本控制的新特点

1成本控制，技术先行，合理和优化的方案是完成本目标的保证

高铁项目具有规模大、标准高、环境复杂等特点。工程项目开工后，应对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计。对于费用较大、具有较高难度、重点工程项目等情况，应组织力量集中编制优选施工方案，合理配置资源，实施重点控制，将价值分析方法运用到施工方案的优选中去。施工方案是工程成本的决定性因素，方案对项目成本的影响是直接的，也是至关重要的。有了优选的施工方案，成本的目标控制就有了保证。

2架子队核算已成为成本控制的基础

在国内，高铁项目无不推广（倡导）架子队的管理模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。架子队已经成为高铁项目施工的基本作业组织形式。在施工企业内部经过几年的治理整顿，架子队组织形式正在逐步建立，对加强劳务管理，预防和减少决劳务纠纷，防止效益流失起到了一定作用。推行架子队管理模式，消灭包工头，避免劳资纠纷，提高了项目经济效益。由于架子队模式的普遍推行，架子核算也成为成本控制的重要一环。

3拌合站核算是高铁项目成本管理的新亮点

铁路客运专线与其他工程相比，一个突出的特点就是桥梁、隧道比例较高，桥隧一般要占到总规模的70%以上。除桥隧外，路基工程还需要完成大量CFG桩进行地质改造，以达到防止路基沉降的技术要求，大量高强度、高耐久性的混凝土在工程中使用。目前，在国内高铁施工现场，混凝土都是在现场集中拌合，每一铁路项目都要建设多座大型的混凝土拌合站。国内在建高铁项目的混凝土拌合站实现了标准化生产。拌合站的投入产出及产品质量已经成为现场成本控制的重要一环。现场生产要及时分析拌合站投料与产出的配比关系，分析各项材料实际投入与理论配合比、施工配合比差异，及时发现偏差，适时调整，既是保证混凝土产品质量的需要，也是成本控制的需要。

二、铁路工程项目施工成本管理的应对措施

1.开工前的酝酿准备阶段

（1）选定先进的施工方案

在铁路工程开工前,项目管理者要首先选定一个先进的施工方案,施工方案不同,工期就不同,所需的工机具也就不一样,在铁路工程中的活劳动和物耗劳动就不一样。换言之,施工方案不同,形成的工程成本也就不一样。因此,优选施工方案是铁路施工企业降低工程成本的第一步。在方案选定以后,就应该测算并制定相应的成本目标,做到目标明确和心中有数。

（2）确定合适的材料物资供应商

由于材料物资在铁路工程中占有相当大的比重,材料价格的高低,对铁路工程成本起着举足轻重的作用。为防止出现购货回扣和购买劣质材料等情况的发生,施工单位必须制定严格的物资采购制度,并设立监督机构,通过实行货比三家、公开招标的方式,确定材料物资供应商,实现物资采购程序的公开、公正和透明,才能真正降低铁路工程成本。

（3）实行预算制度,制定全面的责任目标成本

铁路工程项目施工任务周期长、风险大、容易受自然条件影响,机械常发生季节性停用或高强度使用,大型设备要根据需要在各个项目之间调动,人员也存在不确定性。因此,施工项目部或成本核算中心,应根据承包合同,测算并确定目标总成本,并将目标总成本按劳材机的消耗量及其它成本,分解落实到各个环节和各个职能部门,要具体核算到班组、人头,实行”奖节罚超“,使项目负责人及各部门施工人员无论工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应的手段对目标成本加以管理。实行预算制度对人工、机械等费用成本管理有明显的优越性。实行预算制度可使项目管理者能更好地掌握整个工程项目、年度乃至当期的收入和支出的情况,做到收支心中有底,以收定支。

2.施工中的严格管控阶段

在铁路工程项目施工过程中,项目主管要根据财务、材料和各相关部门提供的资料,严格检查各部门的目标成本落实情况,及时发现和解决现场问题,随时监督工程成本的管理内容。

（1）降低材料成本

在铁路工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,而且有较大的节约潜力,在其他成本出现亏损时,往往要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。对施工的主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与作业班组结算,节约时给予奖励,超支时在作业班组结算金额中扣除。推行限额发料,实行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,然后由材料部门的收料员清点数量,验收登记,最后再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。通过限额发料和三级收料的办法,不仅杜绝了收发料中的缺斤短两现象,而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进场

一个铁路施工项目往往有上百种材料,如果进场太早,就会因早付款而增加公司成本或贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能因堆放过久导致损毁;若材料进场太晚,不但影响施工进度,还可能造成延误工期或增加赶工费或支付罚款。因此,合理组织材料进场,对降低整个工程的材料成本有一定的积极作用。

（3）节约现场管理费

铁路施工项目现场管理费包括临时设施费和现场花费两项内容。建设工期长的项目,少则几个月,多则三五年,其临时设施的支出是一个不小的数字。所以在对临时设施建设时,应本着易于拆迁,最好是可以周转使用的成品或半成品来考虑。对于现场管理费,应抓好如下工作。一是人员精简,要对工资实行总额包干,减少不必要的工资支出;二是要加强对工程程序、工程质量的精细管理。

制定责任成本控制目标，并将其分解落实到项目部各责任部门，各责任部门依据分解后的责任成本编制成本支出计划，严格按计划进行控制；加强项目成本分析，根据项目成本收支情况，通过合同额、责任成本预算与实际发生费用之间的对比，掌握项目的真实盈亏状况，查找费用节超所在；通过优化设计和施工方案，降低支出，增加收入；完善内部的成本激励机制，推行绩效结构工资奖金分配制，实行工效挂钩分配制，即按成本支出、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，通过建立激励机制，促使企业各级管理者主动参与成本管理，关心企业效益。严格成本管理效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则，在项目建立责任成本的记录、归集、核算台账和报表制度，使公司成本管理部门能够通过这些账表及时地掌握项目的成本状况，按成本管理的规定对项目实施考核兑现；实行责任成本管理否决制，发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。

3.竣工后的及时分析阶段

事后分析总结是成本管理工作的继续,在坚持每月、每季度综合分析的基础上,及时对已完的工程,进行检查、分析、修正、补充,对照目标成本查找原因,以达到追踪管理责任成本和提高生产效益的最终目标。工程完工后项目部应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,清退不需要的人员,并支付其应付的费用,以防止工程竣工后,仍然发生包括管理费在内的各种费用。同时,由于施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价工程项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目管理者及有关人员进行奖罚,做好书面资料总结,以备下个项目参照使用。

结束语

总之,铁路施工企业的项目成本管理,就是要关注经营的每个环节,作到精细化管理,通过有效的制度方法促使每个环节及每个员工都处于受控状态,使铁路施工企业的资源无论是在占用、耗费还是所取得的财务成果分配处置方面,都纳入有效的管理轨道,使铁路施工企业的工程成本真正得到有效控制。

参考文献

[1]程红.谈大型铁路工程施工项目的成本管理[J].企业科技与发展.2013(10)

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关键词：建筑装饰公司；工程项目；成本控制

一、建筑装饰公司工程项目成本的分类及特征

按照成本控制的功能来分，可分为预算成本、计划成本以及实际成本。预算成本指的是建筑装饰公司预算人员根据预算定额以及统一的工程量标准，结合工程项目的业务特点及要求所编制的项目预算成本，该成本是工程项目成本控制以及各公司投标报价定价的重要依据，主要包括人工及材料直接费用、间接费用、管理费用等。计划成本指的是在工程项目中标后，工程项目成本部门同公司采购部、施工部等对项目成本所作出的具体的计划安排，该成本是各部门在开展成本控制工作时应达到的目标，通过该成本与实际成本的比对能够帮助公司领导更直观、清晰地了解成本状况，并相应作出控制决策。实际成本指的是实际所发生的的成本投入及应支付的各种费用支出，是工程项目成本核算的主要根据，按照工程量以及成本耗费的关联来看，可分为固定成本以及变动成本。固定成本指的是在一定期间内成本总额不变的成本类型，如人员工资、公司办公费用、资产折旧费用等。变动成本是指随着项目工程量变化而不断变化的成本，包括材料费用、工程人工费用等。建筑装饰公司所承接的工程项目通常施工周期较短，成本计划进度要与项目施工进度保持一致，时间上较为紧迫。项目地点流动性大，由于地域差异造价计价差距也较大。相对于一般的建筑工程项目来说，其成本的内容更多，成本构成更为繁杂，过程中由于设计变更及工程量变更更为频繁，其成本控制的难度更大。建筑装饰风格与装修形式标准不一，成本控制的侧重点也各有不同，对成本控制体系的灵活度要求较高，加上建筑装饰材料品种繁多，价格差异大，成本占比高，对于公司的供应链上下游管理能力要求较高。公司业务波动较大，工程项目业务会受到市场环境、税收政策、季节气候等外界因素以及人员业务能力、素质水平、项目管理水平等内部因素等影响，不同的项目对人员安排及技术要求也有所不同，这就要求建筑装饰公司在开展工程项目时要具体问题具体分析，切实地指导和规范工程项目成本管理行为，强化成本控制约束。

二、建筑装饰公司工程项目成本控制优化策略

(一)制定成本控制目标，健全成本控制体系工程项目成本控制目标主要是依据项目预算成本进行确定，其计算公式一般为工程项目目标成本=预算成本*（1-成本降低率），成本降低率要综合公司相同项目成本数据以及市场及政策环境变动趋势数据等进行确定，一般在3%-7%左右。确定目标成本后，将目标成本逐级分解，横向按照总额控制与分项控制相结合的基本原则划分责任成本目标，责任成本承担对象包括项目经理、设计人员、技术施工人员、劳务分工人员、材料员等。纵向将成本目标分项目按月分解，以便定期地将其同实际成本对比分析和监管控制。公司项目部人员要以成本目标为导向开展各项工作，包括施工组织计划的编制、资源的分配、施工进度计划的安排、施工材料的准备等，落实成本目标责任，确保项目工程活动有序开展。建筑装饰公司要建立健全成本控制体系。公司项目部人员要对工程项目施工图数量进行测量和审核，清查审核项目工程业务量，在全面调查和收集材料价格、机械台班单价、运费、现场核定其他经费等数据的基础上编制总预算成本。按照项目施工的经济责任要求对项目预算成本进行细化分解，建立相应的责任成本中心，确保“权责明确、各司其职、各负其责”。编制责任成本预算，包括业务预算以及资金预算，通过业务量与资金支出的双重控制强化成本控制刚性约束，以书面文件形式逐级规定各级成本责任中心权责义务，要求各级人员严格履职，加强对其履职过程的动态监督管理，确保成本目标责任有效落实。进行责任成本核算，划分不同的成本类别，建立作业成本库，明确划分成本界限，通过资源动因与成本动因归集和分配成本费用，准确计量各个责任中心的成本控制效果。综合项目统计数据以及会计核算数据分析成本相关影响因素及产生的成本偏差，通过结构分析法计算各分项成本占总成本的比例，找出成本控制的关键环节及控制难点。

(二)改进成本控制方法，落实成本目标责任建筑装饰公司要改进成本控制方法，进一步落实成本目标责任。目前，应用较为广泛的成本控制方法包括ABC因素分类法、工作分解结构法、预算控制法、进度跟进法等。ABC分类法又叫主次因子分析法，是将成本控制的因子按照重点因子A、一般因子B以及其他因子C进行分类，编制相应的ABC因子分析表，进行预算成本、目标成本以及实际成本的统计分析。其中A类因子包括关键成本损耗、施工监督管控机制等；B类因子包括质量管理、进度管理等；C类因子包括流动资金管理、施工方案优化以及安全管理等。通过该方法搭建起成本控制的主要架构，建立起基本的成本管控模式。工作分解结构法是通过将工程项目细化分解成一个个独立的成本核算单元，给每一个单元唯一的标识码，建立项目成本编号系统，每一个编码都有与之对应的成本控制内容、目标、工程计划、进度安排、施工情况、成本消耗状况等信息，借助先进的信息化系统技术手段实时监督和管控工程施工状况，有效防范项目风险隐患。预算控制法与进度跟进法都是基于对预算成本与实际成本、计划进度与实际进度的对比，基于各个工序要求及任务安排进行工程的调整和管控，确保各项工程活动与成本控制工作高效、有序开展。

(三)加强过程成本控制，构建动态监管机制1、投标阶段在项目投标阶段，要结合工程周期以及总体成本预估制定成本控制方案。在全面了解工程概况以及招标文件要求后，成立投标工作小组，合理预估预算成本，在保障公司利益的基础上确保顺利中标。中标后，根据工程项目的规模以及公司现有的资源成立项目部门，依据中标的成本额度，确定材料、人工以及机械等相关预算成本，制定成本控制的目标。2、施工准备阶段在施工准备阶段，根据施工图纸及各种技术文件，编制施工计划，制定组织方案。按照公司下达的成本目标，基于实际的项目工程量，确定材料消耗定额以及人工消耗标准，细化工作任务分工，制定成本明细计划，明确项目部各成员责任成本。根据工程项目工期长短及项目组人员数量编制间接费用预算，将间接费用同样以责任成本的形式分解落实到各个具体的部门及岗位个人。3、施工阶段施工阶段要加强对关键成本及重要环节的控制约束，具体包括：劳务费用。施工单位要结合项目工程的特点及业务范围以招投标方式确定劳务队伍，与劳务队提供方签订劳务分包合同，通过工程面积包干或者定额工作日单价法将劳务费用一次性包死，以便施工进程管理。在施工过程中，要求劳务队严格按照合同要求完成施工建设，按照工程进度支付劳务费用，同时定期进行成本核算，及时发现异常偏差并进行调整控制。要加强对施工现场质量的动态监管，避免因为质量不合格造成大面积的返工或者返修，同时合理规划施工程序，减少重复或冗余工时，采用新技术工艺节省劳动力成本。材料费用。公司一方面基于工程施工要求及进度规划编制材料需求计划，明确材料的需求量及规格标准，根据需求计划制定采购方案，确保材料采购的适时性、精准性，避免重复采购或材料浪费的现象。加强对材料的出入库管理，强化领料控制，通过限额领料的方式确定领料标准及数额，防止无效的损耗或者浪费。另一方面加强对材料价格的控制，公司采购人员要在全面收集市场价格信息的基础上，把握价格的变动趋势，确保在项目投标报价以内，选择采购符合施工要求且成本费用更低的材料。机械使用费用。公司要通过成本效益分析选择购买或者租赁机械设备及工具，建立施工工具设备台账登记制度，定期检修和维护设备工具，延长其使用周期。规范施工人员设备操作行为，防止操作不当造成设备损坏增加购买成本。施工进度控制。项目施工成本会随着工期的延长而增加，因此，公司要在保证工程质量的前提下，严格控制施工进度，按照工程合同要求完成施工计划，有效控制项目成本。设计变更控制。在进行设计变更时，必须要及时得到业务及监理方的确认，要签订相应的书面文件，以便日后确认相应的工程增项收入。4、竣工验收阶段该阶段企业要做好施工现场的收尾处理工作，确保项目交接时不会存在质量问题，尽量节约扫尾时间，准时清算财务款项。同时整理好验收所需的各种书面材料，交付给甲方备查，加大应收工程款项的回收力度，减少差旅费、公关费用支出。项目人员要及时办理工程结算，认真核对工程信息，防止遗漏或出现差错。

(四)做好基础保障措施，全面提升成本效益建筑装饰公司要建立健全项目工程成本控制体系，完善项目成本控制组织结构，成立专门的成本控制中心，负责全面统筹管控公司的项目成本控制工作；制定以项目经理为中心的成本责任制度，构建责权利于一体的成本控制体系，细化成本管理办法，切实指导和规范公司人员的成本工作行为；搭建成本监管与考察机制，制定相应的成本考核评价方法，确定相应的激励奖惩措施，有效调动公司员工参与和配合成本控制工作的积极性和主动性；加快公司业财一体化信息系统建设，促进业务系统与财务系统的数据对接，更好地发挥财务对企业的经营指导和决策支持作用，提升财务工作效率和工作水平，提高成本控制综合效益。

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关键词：工程项目；成本控制；管理

Abstract: the engineering project cost control is a very complicated system engineering, also involves many aspects, but also has the important meaning of the enterprise. The paper discusses several links the project management method and how to cost management control, to make the project to achieve maximum efficiency.

Keywords: engineering projects; Cost control; management

中图分类号： F406.72文献标识码：A文章编号：

引言

工程项目成本控制是一项非常复杂的系统工程，也涉及很多方面，同时也对企业有着重要的意义。成本控制是一项系统工作，应有整体的成本管理计划和工作安排，并紧抓落实，环环相扣，方能保证成本管理处于可控状态。成本控制应是事前控制、事中控制、事后控制的有机结合，即成本控制贯穿于工程项目前期策划、施工过程管控、后期概算清理及审计等每一个阶段中，由于各个阶段都有不同的目标和要求，因此成本管理的重点也有所不同。

1 项目管理的策划及前期实施阶段

1.1 项目前期策划

项目策划是一个项目实施的指导性纲领，决定着项目实施过程的平顺与否，因此项目策划要在资源配置不浪费的前提下，尽量按高项目实施标准，大容量准备。特别是项目的基本配置，直接制约着以后的现场施工，一定要充分考虑，争取能在经验基础上提升一个级别，防止后续施工过程中的产能不足。

1.2 征地拆迁

征地拆迁进度是影响施工进度的重要因素。因此，一定要最大程度的重视征地拆迁工作。上级机关要制定严格的奖惩措施，多奖、重奖、重罚，监控、督导项目部征地拆迁进度。项目部要根据施工组织、节点工期，提前制定征地拆迁计划，并加大人力物力配置，必要时要加大投入力度，通过动态测算因征拆不到位会造成的成本增加，以此作为增加征地成本决策依据或参考，必须定期清理征地遗留问题，对比是否满足节点工期要求。

1.3 制定成本计划和二次经营计划目标

项目部应组织项目主要成员进行主动、系统的学习研讨，将工作思路和计划安排都统一起来，充分利用并落实使用有利条款和条件，尽量规避不利条款或改变不利条款生成的条件。对设计图纸、工程量清单进行认真分析，分工号核算原则测算每个部位的预计收入和制造成本。制定二次经营的计划和目标。通过对合同文本的学习和研读，对设计图纸、工程量清单进行认真分析，确定重点难点方案，制定项目实施全过程二次经营的目标和计划，并落实到确切岗位去执行各方面的具体工作。

2 项目管理过程的监控和管理

这一阶段是影响成本的最主要阶段，而且控制起来相对容易，只要严格执行、落实各方面的规定即可获得较好效果。主要有以下几方面的工作需要加强。

2.1 严格技术管理

技术管理是项目管理的龙头，是成本管理的重点和核心，是安全质量的保障和基础，技术管理主要分三个方面：

1) 完善、改进施工组织设计，制定合理方案，有序施工。

2) 现场施工。均衡地组织施工作业，使施工现场始终处于正常有序的可控状态，实现标准化作业管理。

3) 计算工程数量。

2.2 加强劳务分包管理

劳务分包是否全过程受控是一个项目成本效益好坏的关键，凡是成本效益不好的项目，肯定有劳务分包混乱原因。所以要通过劳务的选用、管理和控制加强劳务分包管理。

1) 制定可行的劳务使用计划。

2) 选择劳务队伍，要通盘考虑、平衡选择，必须严格按照规定执行集团公司、各子分公司制定的关于队伍选用制度和流程。

3) 要制定科学、公平、合理、责权利分明的承包合同，且必须在队伍入场前签订承包合同，不能企图将风险转嫁于分包商。

4) 加强劳务队伍过程管理。注重管理与服务相结合，克服以包代管思想，主要树立监控和服务意识，努力做到四管四到位。四管： 管资金、管成本、管安质、管文明施工，四到位，可以理解为服务四到位： 技术服务到位、物资材料供应到位、协调到位、结算到位。要完全克服“业主”心态，防止以包代管，对劳协队伍生产中产生的困难和问题，及时、主动的给予解决，劳协队伍的困难就是项目的困难，如不及时解决因此造成的损失基本都转嫁给了项目。

5) 建立健全劳务单价调整控制制度。

6) 加强架子队建设，逐渐抗衡、取代劳务分包。

2.3 加强物资设备管理

物资设备管理也是项目成本管理的核心之一，物资管理主要做三点工作：

1) 抓价格。目标是项目所购材料在当地每一个时期价格水平的平均线以下;

2) 抓数量。购买数量和实际到货数量一定要一致，可以过磅的一定要过磅;

3) 抓损耗。也算是抓数量的延伸，设计数量与实用数量要基本平衡，并争取通过节流、优化设计，做到节省材料。

设备管理一定要做到通盘考虑，必须要核算项目部机械( 包括自有和租赁) 的使用效率和费用( 消耗和维修) ，特别是吊车、装载机等常用机械，各工区、各作业面间要充分调配，避免数量不足引起停工待机，更要避免设备空置浪费，要充分挖掘设备的使用效率。

2.4 架子队建设

从施工企业发展的层面来说，架子队作业层建设是企业顺应市场环境发展，满足企业规模扩张的客观要求，是逐步实现作业层劳动组织形式和项目施工形式的变革，努力提升企业竞争力的重要举措，可以作为企业发展中的一项长期的战略任务。

实施架子队管理可以尝试进行的几项工作：

1) 大力推动劳务输送基地建设;

2) 制定组建和培育专业化队伍计划和措施。各单位应根据架子队建设计划及企业施工专长，有目的的组建和培育路基软基施工、桥梁施工、隧道施工、专业防护施工等专业化队伍，并要求劳务输出公司代培、输送合格工人;

3) 固定建制与临时性建制相结合，人员弹性编制、动态化管理。以固定建制的、自有员工和劳务混编的或纯劳务人员组成的架子队为主，以临时性建制、劳务分包资质承包的架子队为辅，作业人员保持一定的流动性，互补有无，互相制约;

4) 对架子队建立独立核算、责任承包制度。重点加强劳务效率管理，建立健全劳务定额，努力提高劳动效率;

5) 尝试转变部分劳务工身份。各项目部一线需加强人力资源管理人员配置，设置项目专业的人力资源管理部门，加强对劳务工的各项管理。劳务工身份以劳务输出公司员工为主，但对部分表现优异的劳务工特别是班组长，应尝试招聘至用工单位，并给予良好的发展平台。

2.5 加强成本梳理、归集和分析工作

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关键词：工程项目；成本控制；降本增效

中图分类号：TU723文献标识码： A 文章编号：

在当今竞争日益激烈的市场环境下,如何加强工程项目的成本控制和管理，向管理要效益，提高项目经营效益，从而实现企业利润最大化，已日益成为广大施工企业管理者的关注重点。本文结合工作实例，就工程项目施工成本控制的目标、方法及主要控制措施进行分析探讨。

一、工程项目施工成本控制的目标

效益是企业生存的根本，而建筑施工企业的效益主要来自工程项目，工程项目施工成本的控制好坏，是决定项目成本高低、经济效益优劣的关键，在项目施工现场，要坚持项目经理为第一责任人的原则，坚持现场受控的原则，确保全员、全过程、全要素的项目成本控制，对影响施工项目成本的工、料、机消耗和费用开支加强管理，并采取各种有效措施，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，把施工成本降下来，在施工质量得到确保的同时，实现合理的最低成本的目标。

二、工程项目施工成本控制的方法

成本管理是一项系统工程，涉及企业管理的方方面面，而成本管理的核心工作就是项目成本控制。成本控制的主体是人，因此，在工程项目施工过程中，首先要树立全员参与成本控制的理念，即以项目经理为第一责任人，各个管理部门和施工班组等全员参与。要做到人尽其责的控制成本，要形成人人管理，人人过问的局面，随着工程施工的各个阶段有序地开展，人人知道自己管理、控制的内容是什么，要达到什么的控制目标以及如何控制，实现动态控制，及时进行调整、纠偏、控制，以充分控制项目施工成本的发生。

其次，运用技术与经济相结合的手段，将成本控制目标予以分解、落实到每个部门、每个人，即工程中标后开工之前，项目经理部应根据目标责任成本编制项目施工成本控制计划，并进行施工总体策划。根据本工程的施工合同、实行性施工组织设计、工程概况及所处环境、人材机的配备及市场发展趋势，以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

三、举例

本文以桥梁工程项目施工为例对项目施工成本控制方法进行介绍。

1.工程概况

某高墩公跨铁高架桥，采用整幅式断面（分幅设置），双向8车道，桥梁总宽32m；该桥前后无引桥，且桥高达40m，桥梁跨越11条既有、在建和规划铁路，位于最高第4层，跨越所有铁路线路，且所有桥墩基本处于某河道中，属于孤立的高墩高架桥，运营铁路、在建铁路、既有河道等对施工的干扰非常大；工程范围内无地面道路，施工场地狭小。

2.重视施工组织设计优化和预控

实施性施工组织设计优化和预控是项目施工成本控制的灵魂，其中施工组织、施工工法、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、安全质量保证、临时过渡工程的布置等均对项目施工成本产生直接的重大影响。本工程中，在项目经理、项目总工程师的领导下，根据工程结构、地形地貌、地质情况、电力交通、水文气象、物资供应以及公司现有的物资、设备资源，综合考虑工程安全、质量、工期、技术、成本等因素，按照“技术可行，经济适用”的原则，反复研究、讨论、比选，最后确定，优化全桥梁工程的标准化施工，全桥统一墩身、盖梁的形式与尺寸，这样不仅能加快施工进程，均衡生产，利用时间差巧排工期，还可以通用钢模板代替异型钢模板，减少钢模板投入的套数和数量，增加模板倒用次数。仅此一项就减少了钢模板投入130万元。优化的施工组织设计还可合理的组织施工、合理的安排施工进度、提早计划材料供应等，确保施工中各工序转换时衔接紧凑，有效提高工效，节省大量的人工、机械租赁等费用的开支。让技术与经济相结合，降低项目施工成本，提高经济效益。

3. 推行劳务招标和材料物资集中采购制度

劳务和材料成本是项目施工成本控制的主要要素。项目经理部一成立，就根据公司有关规定组织了劳务招标及会审。在项目实施过程中，严格执行施工方案经济论证制度，合理安排施工队伍的进场，分事前控制和事中控制，以及事后控制三步，对桥梁工程施工的劳务成本进行精确的掌握，保证劳务费用，不随便超出成本计划。

一般桥梁工程材料费占的比重可达60%～70%。本工程主材均由公司集中招标采购，不但有效控制了采购价格，并将主材损耗的量价明确由材料供应商承担等。控制材料费是控制项目施工成本的关键，同时也是最容易规避监管、出漏洞的环节，因此，在施工过程中，项目经理部对材料管理进行有效的控制与管理，对材料实行物资消耗“日清月结”制度，把好收料关、发料关、盘点关、合理确定核算对象，准确计算消耗限额，对作业层实行限额领料，实行材料台账管理，并进行节超分析，材料费节余将极大地降低项目施工成本。

高架桥所用主材――钢筋、钢绞线、商品混凝土等，公司通过物资设备集中采购平台集中招标采购，吸引了更多厂家的参与，最大幅度的降低了项目的施工成本。在本工程中，选定上海南本钢铁有限公司为钢筋供应商，供应单价以“西本钢铁每日报价” 为基础，每吨下浮60元，含运输费及装卸费，此项节约成本约200万元。

4.机械成本控制

在建设桥梁工程项目的过程中，使用大型吊装、铺架等机械是必不可少的。如何在保证有效合理使用工程机械同时，有效控制机械成本的减少？这就需要一个合理、行之有效的实施性施工组织设计，优化施工方案及平面布置，合理选型配置机械设备，提高机械设备的利用率、完好率，减少能源消耗，进而降低机械使用费。

本工程桥长442m，跨铁路段采用钢箱梁，其余采用跨径约30m的预应力混凝土小箱梁，前后均无连接的引桥，属于孤立的高墩高架桥，且8个墩柱位于既有铁路线、在建铁路线、规划线交叉的三角地区，施工场地非常狭窄，机械设备无法正常发挥作用。项目经理部聘请多名专家现场论证，制定出最佳的架梁施工方案，确定架梁时采用DF55/200III双导梁架桥机配合450T履带吊机、400T履带吊机等机械设备完成梁体的提升及架设。最初提（架）梁费用预算要到1300万元，施工中，项目经理部严格按照既定方案，并围绕工期狠抓机械合理配置和方案再优化，制定了机械设备使用计划，吊机放在什么位置，什么时候进场、退场等均细化到天，摸清社会上可利用的设备资源，通过约谈、对比、协商等，最后根据现场实际情况对集中架梁期间，所用到的DF55/200III双导梁架桥机、450T履带吊机、400T履带吊机采取包月租赁；盖梁及超高墩柱部分的提升及架设用的400T履带吊机、150 T汽车吊机等采取日租方式，及时组织租赁机械的上场与退场，此项节约成本300多万元。

5.辅助工程费用控制

在桥梁工程的施工成本控制当中，也包含工程技术措施项和临时工程的施工成本，它们做为辅助工程，要本着经济适用的原则，把辅助工程当做正式工程来做，每一项技术措施及临时工程都要做施工组织方案比选、进行经济分析对比、统一审批。

某桥梁工程，按照铁路部门意见，基坑防护（8个靠近铁路区域）根据《上海铁路局营业线施工工务安全监督管理办法》（暂行）的通知（上铁工发〔2010〕117号）文件中第21条距路堤坡脚3m内的钢板桩禁止拔除。仅打入不拔除的钢板桩就需1300T，合理安排施工组织，自购1300T钢板桩，在现场充分利用后打入不拔除，节约了其他几个基坑防护的钢板桩租赁费用。

6.动态的成本控制

项目经理部以抓过程控制实现降本增效的理念，坚持项目施工成本全员参与、动态控制的原则，建立每月经济活动分析制度，按项目刚开工时分解的目标责任成本，各部门根据归集的劳务费、主材消耗费、周转材料摊销及回收费、机械设备使用费和间接费等基础数据，对比实际发生的结算数量与结算单价，全面细致剖析影响成本、造成偏差的主要原因，并对下步工作进行认真细致的安排部署，界定责任，针对性制定纠偏整改措施、并落实，让成本隐患无处可藏，遏制项目成本管理失控的发生。

四、结束语:全面实施项目责任成本的控制是企业持续经营发展的根本保证，我们必须重看问题，重看责任，重看结果，真抓实做，极力推进责任成本管理的根本转变，通过不断加强项目成本控制，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 庄尚标建筑企业工程项目责任成本管理人民出版社2012年

[2] 柯洪工程造价计价与控制 中国计划出版社 2009年

[3] 戚安邦 孙贤伟建设项目全过程造价管理与方法 天津人民出版社2004年

[4] 徐蓉工程造价管理同济大学出版社2005 年

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关键词：公路工程；项目；施工成本；管理；问题；措施

中图分类号：F275文献标识码： A

引言

公路工程项目成本管理是一项对整个公路工程建设中人力资源、物力资源以及费用开支进行全面筹划、监督、调控和限制的重要工作，有着较强的系统性和复杂性。在公路建设市场竞争日趋激烈的今天，做好工程项目成本管理是提升项目经济效益，维持施工企业可持续发展的重要前提。

一、公路工程施工项目成本管理概述

公路工程施工项目成本管理的内容主要是以如何实现高效益的项目目标为目的，基于项目经理负责制的基础上，对项目按照一定的程序进行有效的计划、组织、协调以及控制，以适应影响项目的内外部因素，同时组织高效益的施工。

二、公路工程施工项目成本管理原则

1、最低成本原则

公路工程施工项目成本管理的最根本目的就是运用各种成本管理手段，促进施工项目成本的不断降低，以达到目标成本最低化的要求，从而达到效益最大化。在实行这一原则时，要注意成本降低的可能性和合理性。

2、成本全面控制原则

这一原则体现的是成本管理是全企业、全过程和全员的管理。全过程控制是指成本控制工作伴随着项目施工的进展而有序进行，要时刻保持警惕，不能有紧有松，应使项目施工的全过程都处于有效的成本控制之下。而全员控制要注意的是切实落实成本控制责任，做到人人有责，工作内容要有实质性。

3、动态控制原则

施工项目的成本控制应着重关注的是中间控制，既动态控制。因为在施工初始的准备阶段只是依据施工方案设计的内容确定成本目标，制定成本控制方案。而竣工阶段，成本盈亏已经定局，无法更改。因此，整个施工项目成本控制的着眼点应放在施工过程，既中间控制。

4、开源节流原则

施工项目成本控制的最终目的就是提高企业的经济效益，达到这一目的的方法包括降低成本开支和增加预算收入。因此，在成本形成过程中，要定期进行成本核算和分析，及时发现成本的超支情况，并改正。同时还要强化对合同的管理，降低工程变更索赔的风险，从而提高施工项目成本管理水平。

5、责、权、利结合原则

在整个公路工程项目施工的过程中，项目经理下属各部门、各施工组在承担成本控制责任时，也享有成本控制的相应权利。在成本过程中，要定期进行绩效考评和检查，奖惩严明，调动所有员工参与到成本控制中的积极性。真正做到责任、权、利的有效结合，有效发挥成本控制。

三、公路工程项目成本管理中存在的主要问题

1、经营思想落后，成本管理意识不强

有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。

2、对工程项目成本管理认识上存在误区

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。

3、成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

四、公路工程项目的施工成本管理措施

1、投标阶段成本控制

工程投标阶段依据的是业主发的招标文件、设计文件及各种现行的合同文件。在这个阶段当中，工程造价是最重要的内容，它决定了能否中标和中标后是否赢利的关键。此时应认真查看设计图纸了解设计意图，并前往施工现场进行实地勘察，了解地形地貌，各种地质条件，地上地下管线，周边的人文景观等，做到心里有数，还要做好当地的人工、材料、机械价格的考察，与自己所现有的劳务合作公司、原有的材料供应商及原有的机械租赁公司作比较，以确定出合适的工程价格。工程量是最重要的内容，一定要对图纸进行详细审核，如果有出入一定要及时与业主沟通。在工程造价过程中有的辅助工程如果没有列入是不会有价款的，所以一定要把该项目工作也要列入子目中。在此阶段中还有一项重要的内容就是施工组织设计。施工组织设计对于施工成本来说也是至关重要的。选择合适的施工方案、匹配的设备、合理的施工顺序、合理的工期安排等都对成本有着密不可分的联系。合理的施工组织设计对整个工程成本来说是有重大影响的。

2、动工前的成本测算

在公路工程项目正式动工前，施工单位需要对整个工程项目施工阶段的成本进行科学测算、分析和筹划，尤其是准确测算出公路工程项目施工的总成本，以此作为成本控制工作的重要依据和目标。除此之外，在工程施工准备阶段，项目管理人员还应通过妥善筹划工程施工，确保人员、机械、材料到位，为成本控制与管理工作打下良好的基础。具体包括：研究并制订施工方案，确保所采用的方案和相应的技术具有良好的经济性和可行性；筛选出资质良好、信誉高、价格合理的材料供应厂商，确保其能够及时提供材料质量均一、稳定的施工材料，同时就施工机械的租赁、购置做好成本筹划；结合施工条件和技术方案制定合理的施工进度计划和质量控制方案，同时制定出可行的成本控制计划。

3、施工阶段成本控制

3.1施工成本计划的编制

成本计划的编制过程，实际上也是工程成本的事前预控过程，必须认真对待，做好每一个环节的工作。首先确定责任目标成本，是成本计划的核心，是成本管理所要达到的目标，成本目标通常以项目成本总降低额和降低率来定量表示，确定责任目标的过程应按照一定的程序进行：

（1）企业组织项目经理及有关部门负责人分析研究工程承包合同。

（2）企业提出项目责任目标成本及其实施的指导意见，并与项目经理协商。

（3）在企业项目经理双方认同的基础上，正式书面下达项目经理责任目标成本，签订《项目管理目标责任书》。

其次是施工成本计划的编制。工程项目成本计划应在项目经理的组织和主持下，根据合同文件、企业下达的责任目标成本、企业施工定额、经优化选择的施工方案以及生产要素成本预测住处等进行编制。

具体的工作程序是：

1）按照施工方案，计算各分项工程的计划工程量。

2）按照企业施工定额，计算各分部分项工程的计划人工、材料、机械使用量。

3）按照企业内部或市场生产要素价格信息计算各分部分项工程的施工预算成本。

4）将各项施工预算成本与相应项的责任目标成本进行比较，计算其计划成本偏差。

5）当计划预控偏差总和为正值时，应进一步改善施工方案，寻找有潜力的分部分项工程，挖掘降低施工预算成本的途径和措施，保证现场计划总成本控制在责任目标总成本的范围内。只有这样才能动态地控制整个工程项目成本，为企业创造更大的效益或者提前减少损失。

2.2施工成本目标的控制

施工成本控制的方法很多，在施工过程中简要分为以下几种：

（1）以目标成本控制成本支出

1）人工费的控制；项目经理部要根据工程特点和施工范围来选择施工队伍，签订劳务合同。施工过程中，严格按合同核定劳务分世费用控制支出，并每月底结算一次，发现超支及时分析原因，并防止合同外用工现象的发生。

2）材料费的控制；对材料成本控制，一是要以预算价格控制材料的采购成本，二是对材料的数量控制，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划，建立材料消耗台账，同时通过实行“限额领料”来控制材料领用数量，并控制施工质量，争取一次合格，避免因返工而增加材料损耗。

3）周转工具使用费的控制；合理安排施工进度，采用先进的施工方案和先进的周转工具，控制周转工具使用费计划数低于目标成本的要求。控制租赁数量和进出场次数，减少租赁数量和时间，选择质优价廉的租赁单位，降低租赁费用。建立规章制度，控制周转工具的损坏和丢失。

4）施工机械使用费的控制；尽量充分利用现有机械设备，内部合理高度，力求提高主要机械的利用率；对于租赁机械，应按照使用数量、时间、单价逐项进行控制。小型机械可采取由劳务队伍包干使用的方法进行控制。

5）现场管理费的控制。内容多，人为因素多，宜采用全面预算管理来控制。

（2）以施工方案控制资源消耗

1）在项目开工以前，根据施工图纸和工程现场的实际情况，制定实施性施工方案，以此作为指导和管理施工的依据。

2）组织实施。针对施工方案，对生产班级进行任务安排，向班组进行技术交底，组织实施。

3）采用价值工程，优化施工方案，把提高功能和降低成本统一在施工方案中。

（3）用净值法进行工期成本的同步控制

（4）运用目标管理控制工程成本

1）施工前认真组织图纸会审和技术交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施。

2）根据施工图等有关资料，制定出具体明确的施工方案。

3）材料台账应对预算数与料耗数差异进行分析，为成本分析提供详细数据。

4）设计合同管理机构配备合同管理专职人员，建立合同台账统计、检查和报告制度。

（5）寻求降低公路工程项目施工成本的方法和途径也是我们一直追寻的目标。

1）进行合同交底，使项目经理部全面了解投标报价、合同谈判、合同签订过程中的情况。

2）项目经理部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款技术规范进行精读，结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。

3）企业根据项目编制的实施性施工组织设计、材料的市场单价、项目的资源配置编制，并下达标后预算项目经理部应根据标后预算核定的成本控制批标，预测项目的阶段性目标，编制项目的成本计划，并分解到各个部门班组和个人。

4）制定先进、经济合理的施工方案。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

5）落实技术组织措施，是技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。

6）组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。

7)降低材料成本。应做好材料的采购计划，采取招标采购的形式，降低材料的采购单价，同时，做好配合比的优化设计，加强施工过程控制，降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。

8)提高机械利用率。建立单机核算制度，明确和量化机械成本的控制指标和控制责任，并落实到部门和个人。

4、工程竣工阶段

工程完工之后，就进入了成本核算工作。工程核算的内容包括施工过程中发生的各项目施工费用。凡是能够直接计入有关工程成本核算对象的，直接计入各工程核算对象的成本项目中；不能直接计入的应先计入工程施工间接费用账户，然后再采用一定方法分配计入各工程成本核算对象的成本项目，最后计算出各工程的实际成本。工程竣工后的核算工作具有非常重大的意义，它不仅是真实反应的该项目的成本，也为以后的工程提供了现实依据。

结束语

公路工程建设项目通常建设周期较长，建设成本较大，其成本管理是一项复杂性较强、涉及因素较多的工作。对此，施工企业应结合实际工作认真分析每个工程项目的成本控制要点，强化施工成本的全过程控制和全面化控制，以提升工程项目的经济收益，促使企业盈利能力不断提高。

参考文献：

[1]王绪龙.降低公路工程成本的若干措施浅析[J].中国新技术新产品，2013，（2）.

[2]石绍春.公路工程施工项目成本控制原则[J].交通世界，2013，（2）.

[3]左向农.公路工程施工项目的成本控制与管理[J].交通界，2013，（2）.

篇10

关键词：机制改革；提高以及加强管理；控制进度

改革开放以来，我国建筑工程的施工技术在发展的同时其项目工程经济管理也越来越重要，其直接关系到工程成本。无论是项目建设方或是工程承包方控制成本都必须依靠工程项目的管理，因此要对工程项目的经济方面进行全面的管理。现如今，我国的基础建设力度加大，使得建筑行业一直处于火热状态，但各个企业的资金管理却是差异巨大的，究其原因都是因为在经济管理中存在巨大的漏洞。

1．更新观念，转换机制

从机构上，设立合同控制部、施工管理部、设计管理部、采购管理部等。合同控制部集合同管理、计划管理、进度管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

2．制定科学的、经济合理的方案

制定施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也会不同，因而发生的费用也不同。因此，选择科学合理的施工方案是降低工程成本，保证工程项目目标实现的前提。要根据具体的工程项目的确定合理的施工方法，合理安排工程流水施工，合理确定人员、机械的进场时间和数量，进行材料使用的比选等。针对不同工程的特点，工程管理人员应首先树立价值工程理念，并以此确定合理方案，做到了成本与质量、进度同步控制，同步协调，真正体现成本控制的意义。

3．提升项目管理水平

工程建设本来就是粗放型的建设模式，因此工程经济的管理必须依靠与之相适应的管理模式，制定一套切实可行的管理制度，才能取得可观的经济效益。任何一种管理制度都有正反两个方面的，激励制度和约束制度。工程现场管理制度的订立因该涉及现场物资管理、机械设备管理、质量管理、进度管理、成本管理、合同管理、索赔管理等。这些制度的订立技能提高项目管理的约束性，同时也能起到激励的政策，正好和公司的制度相吻合，这些管理制度的订立明确了管理人的责任、权利和义务，规范了现场项目管理的纪律，有效的促进了项目的生产和经济管理的合理性。

4．加强合同和成本的管理

建设方项目部与承包方之间简单说是处于控制与被控制的地位，但是就经济活动的商业层面来说，其实也是对等的合同与协议关系，尤其是EPC总承包方，具有更大的独立性。而建设方项目部具有特定性与临时性，这就决定了其管理控制活动的趋利性与临时性。因此，必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任，用来约束施工活动行为，使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为承包方在模范履行合同、协议的同时，还要反过来加强对建设方项目部以及分包方合同执行情况的管理与监督。

项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。

5．对承包方加强施工劳务管理，作为工程项目管理的重点

规范承包方劳务使用制度。坚持劳务使用“为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针；坚持劳务使用“固定化、弹性化”的制度。同时，在保证承包方自有队伍有活干前提下，提倡“自有人员混带当地等外部劳务人员形式”，“重要岗位严禁用外部劳务制度”。严格资审与分包。严格遵循分包商评价程序；严审各种证件和证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以承包方自有队伍为骨干，杜绝整体分包和层层转包。加强施工劳务动态管理。坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。做好技术监理人员选派工作，实行工程施工全过程“旁站”制度，确保项目施工的安全、质量的合格和工期进度的符合要求；加强承包方工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道。

6．严格控制工程质量、安全、工期进度

施工承包方要想从工程项目的建设中获得利润，必然实行严格的成本控制，建设方项目部必须在保证安全、质量和工期的前提下，监督敦促承包方正确有效的实行成本控制。要每时每刻提醒承包方：“质量是企业的生命”，产品质量的好坏决定着企业业务量的多少，要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。达不到质量要求将导致质量事故的发生，影响企业的信誉，但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这也会直接影响承包方的经济效益。

安全是职工的生命，也是工程项目效益的生命。建设方项目部应要求施工承包方，首先要加强防患意识，保证工程项目建设的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。必须配备专职安全管理人员，制定严格的安全生产制度，定期进行安全教育和技术培训。在保证质量和安全的前提下，加快进度，提前完工可以降低成本，增加工程收益。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。