工程项目管理组织措施范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理组织措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：公路施工 项目管理 问题 管理

中图分类号：X734

我国现阶段的公路项目管理模式主要是采用的是一种相对比较弹性施工生产组织，这种施工生产组织往往是一次性的，每次公路管理项目发生变化的话，都需要根据这种变化对公路项目组织进行调整。这种变化的依据主要是工程项目的规模、复杂程度和专业特点，面向施工现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工这些要求的不同而变化。如果上述的任何环节出现了错误都会对整个公路施工的质量产生严重的不良影响，所以健康和合理的公路项目组织管理为公路施工的安全和质量提供了重要的保证，所以公路施工单位应该注重公路工程项目的组织管理，但是现阶段我国公路工程项目的组织管理中还是存在着一定的不良现象，出现了很多问题。

一、公路施工项目组织中存在的问题

1、不能传递正确的信息

公路工程项目建设过程中，负责纵向和横向信息传递和沟通的主要部门是项目经理部。横向沟通主要是公路工程建设项目的不同部门之间的信息传递。如项目经理的主要职责在于对技术科的指令，指令的主要内容是针对公路工程项目的进度和质量。技术科的主要职责在于向合同预算科提交公路工程项目的技术方案。纵向的信息传递主要是同一部门上下级的信息传递。在这些信息的传递过程中很容易出现错误，例如在纵向信息传递过程中，因为个人性格和知识水平的不同，可能会在信息传递过程中出现延误和失真等问题。同样在横向信息传递过程中，也会因为每个部门之间专业水平和相互之间的壁垒问题而出现信息的延误和失真。例如技术科在向劳务分包队伍进行技术较低的时候，往往会因为双方技术水平上和知识水平的差距而出现信息传递上的偏差。

2、公路施工项目工程组织中存在执行效率的问题

亚当斯的公平理论中提到，一个人付出劳动之后就会关心自己所能获得报酬的与他人比较是否合理。现阶段我国公路工程项目施工人员相对与国外施工队伍的待遇上还是存在着一定的差距，所以我国公路项目施工过程中任务中时间紧，工人的劳动的强度大，有时还会存在拖欠工资的情况，这是对工人工作积极性的一个严重的打击，工人积极性的被挫伤就会直接导致工作效率的变低，进而影响工作的质量。

3、中国公路项目建设的团队在协作上存在问题

建立一个合理的团队机制，是加强公路工程项目管理层之间沟通和减少错误传递的重要机制。同时一个良好的公路工程项目建设环境的建立也有助于项目管理的工作效率的提高。如果在公路工程项目管理中不能建立一个有效的团队合作机制，可能会把整个公路工程项目管理的效率拖慢，更严重的情况可能是让整个公路工程项目管理层出现窝里斗，分散整个管理层的合力，出现这种问题就不能保证公路建设能够顺利运行。

4、公路工程项目组织管理人员素质参次不齐

从事公路工程项目组织管理工作的人员要求一定的组织管理能力和一定的管理理论知识。例如在西方国家，他们对从事项目组织管理工作的人员进行培养和资质认定。在美国的PMI学会在1984年就建立了对项目管理人员的从业资格和专业资格的PMP考试和资质证书。其后，世界其他国家推出了自己的项目管理人员的认证体系。我国相对于其他国家对施工和监理这些专业方向的资格认证相对比较早，但是对管理人员的从业资格认证起步就相对较晚，我国直到2001年才开始进行国际项目管理专业资格的认证工作，并且认证工作在中国还没有进行统一的认证，其接受面还没有大面积普及。所以相对西方国家我国公路工程项目的管理的规范化脚步基本上处于刚刚起步阶段，所以公路工程项目管理的人员的素质相对于西方国家还是存在差距。

5、一次性公路工程建设项目所带来的问题

我国公路工程建设项目采取的是往往是一次性合作机制，项目上马建班子，项目完工散摊子的现象长期存在于我国公路工程建设项目中，在一个公路工程项目管理团队完成相互磨合之后，能够正常顺利运行的时候，公路工程建设项目基本上也快结束了。新的公路工程建设上马之后，原有的公路工程项目管理团队很难保存下来，需要组建一个新的工程项目管理团队，新的公路工程项目管理团队需要重新面对沟通和磨合、处理错误，这些前期的磨合和准备浪费了大量的时间和精力，相互之间配合的不明确，会很容易出现各种各样的意外情况。同时公路工程项目管理人员在建设工程结束之后往往不会从事公路工程项目养护管理，所以养护管理人员还要重新招聘，这些招聘人员往往没有原有的管理人员了解整个公路建设的情况，新来人员了解情况还要花费时间和精力。

二、改进公路工程项目组织管理的主要措施

1、根据公路工程项目的实际情况，实行分布落实

公路工程建设项目以为工作距离长，单纯凭借一个公路施工建设企业是无法对整个公路工程建设项目实行完全的项目管理，同时因为项目新开始大部分公路工程项目管理人员不可能刚开始就熟练进行实际的业务操作，管理人员必然有一个适应的过程。所以施工管理部门可以根据公路工程项目的实际情况把整个公路工程项目的组织管理工作逐步分布落实。首先，组织管理部门要对整个公路工程项目进行技术上经济上的可行性分析，同时对整个承包合同进行深入研究，做好项目管理的目标，各单位工作职责和工作成果的要求等内容的规章和制度。其次，施工组织管理单位要全程实施质量监督，对公路工程建设项目的施工的质量关进行严格的把关，同时对公路工程建设项目的成本、工期和施工环境进行严格的控制和监督。最后，同时组织管理单位的管理方式也要不断进行变化，对整个公路工程建设项目的信息进行准确的收集，同时做好对公路工程项目竣工之后，项目检测和评价工作。

2、实行风险和财务管理并行的策略

公路工程建设项目在建设过程中还是存在一定的风险，很容易出现各种不确定的因素，实行风险管理和财务管理并行的策略就是要求管理组织单位能够把好质量关。风险管理和财务管理的并行只要是从对风险出现的预防和分散进行管理。首先在预防风险方面，公路工程建设项目在资金到位之后，就需要组织管理单位从宏观和微观两个方面对可能出现的风险进行分析，做好这些风险的规章制度和做好定期检查。在分散风险这方面，只要是在提高在未来经济生活中预防各种不确定因素的能力。一般来说，企业进行多个项目的投资所承担的风险要远远小于把所有资金全部投入到一个项目中去，如果投资得当则会完全抵消可能出现的例如资金链断裂等方面的风险。

3、加强对公路工程项目从业人员的管理

公路建设项目说到底还是人去建设的项目，人的因素是决定整个公路建设项目最后能否成功的最关键的因素，因为整个公路建设项目都需要人去组织、管理和施工，才能把那些材料变成一条优秀的公路。所以公路建设管理单位要建立一个优秀和纪律严明的施工队伍。首先，施工管理单位应该加强团队合作精神教育和培养，在部门内部培养荣辱与共的气氛，让每个员工都能感觉到自身在这个家庭的价值。其次，对每个部门和员工所职责和任务还有权力进行明确的规定，做到令行禁止。

4、加强对施工安全的管理

公路施工项目安全管理是一个很细致的工作，由于公路施工线路长，交叉作业面多，设备投入量大，人员工种特别是特殊工种多且均为露天作业，所以管理难度极大。所以要给于足够的重视。首先，要建立一个完整的安全管理制度，专门的安全管理机构，完善安全岗位职

责，设立安全奖惩制度，将有关的安全措施落实到实处。其次，对加强安全施工的监督，对安全的监督除了必要的制度之外还要对进行安全的检查。除了旬检、月检、季检及年度大检查外，组织管理单位还应该进程组织专业检查，如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等，同时不定期的进行安全突击检查。

参考文献：

[1] 杨春和. 论新形势下公路施工项目管理[J]. 广东科技, 2009,(02)

[2] 汪家全. 路桥工程施工中存在的问题与控制措施[J]. 中国西部科技, 2009,(34)

[3] 赵会霞, 丁丽珍. 浅谈中小公路施工企业项目成本管理[J]. 科技致富向导, 2011,(26)

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关键词：工程项目管理；实践教学；模块化设计；实践平台

中图分类号：G642文献标志码：A文章编号：1005-2909（2012）05-0132-04一、工程项目管理实践课程中存在的问题

工程项目管理是工程管理专业的核心课程，通过课堂教学与实践教学方式，为学生提供现代工程项目管理的原理、方法和工具，从而使其具备从事工程项目管理的基本能力和素质。课堂教学通过系统、全面地阐述工程项目管理的理论知识，分析工程项目管理案例，旨在指导学生树立正确的学习态度并学会将工程项目管理理论应用于实践，把握工程项目管理与其他专业管理之间的相互联系，培养学生的综合能力[1]；而实践教学则起着强化学生实践能力，通过项目管理实践，促进理论知识的固化，为学生搭建理论与实际的桥梁。

然而，目前在实际教学过程中，现有的实践教学理论与方法在工程项目管理实践教学的应用中，遇到了一系列的难题[2-3]，尚未很好地解决。

其一，工程项目管理涉及理论知识较多、内容较杂，涉及项目组织、成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、风险管理以及物资采购管理等内容，而通常实践教学的课时有限，很难在有限的时间内完成工程项目管理各个环节的实践操作。

其二，一般来说实际的工程项目都具有较高的复杂性，学生无法很好地完成项目管理各类计划的编制；而过于简化的案例无法为他们提供充分的项目实践体验。因此，选择合适规模的工程项目管理课程设计任务书意义重大。其三，工程项目时间跨度较大，学生无法在较短时间内参与实际项目的整个管理周期的各项工作，以及应用各种项目控制的方法与手段。

因此，有必要根据工程项目管理课程的特点，改革课程实践教学以适应实际教学需要。文章针对以上问题，根据课程特点，结合实际情况，提出实践教学内容的模块化设计思路，建立基于模块的分工与协作平台，实现学生对工程项目管理学习的“点”与“面”的结合，提高了实践教学的效率与效果。

二、工程项目管理实践课程设计内容选择

（一）课程设计性质、目的和任务

工程项目管理课程设计是工程管理专业的实践教学环节，是该专业理论与方法实践应用的训练课程，具有较强的综合性和实用性。课程设计教学环节的开展培养学生有效从事工程项目管理的基本能力，以项目管理软件为工具，引导学生运用工程项目管理的基本理论，进行工程项目管理的实践仿真，培养学生运用所学理论解决实际问题的能力。

（二）课程设计的内容选择与要求

工程项目在建设开发过程中，往往涉及到众多的项目管理技术与方法。在实际教学中，囊括所有理论知识是不可能的，通常在高校的工程项目管理课程中，教师主要将工程管理理论与技术方法按照项目前期规划、项目实施与项目信息化等三大部分进行组织。项目前期规划包括项目管理的组织管理、项目策划、建设项目投资控制与计划管理；项目实施控制则包括物资采购管理、建设项目进度控制、建设项目费用管理、建设项目质量管理和安全管理等；建设工程信息化包括建设项目信息管理与工程管理决策支持系统等，如图1所示。

图1工程项目管理内容由于受到实际客观条件的限制，很难让学生利用有限的实践教学时间实践各类管理方法与技术。因此，工程项目管理实践教学应当坚持少而精的原则，对课堂教学内容进行筛选，选取在实际工程项目管理中最常用、最重要的内容进行课程设计。通过课程设计鼓励学生主动参与，充分发挥其主观能动性，在思考与实践中熟悉项目管理流程，掌握项目管理软件，正确应用项目管理基本理论与方法。

课程设计是一类实践性较强的课堂教学活动，与传统的课堂教学相比，能增强师生之间的互动性，充分调动学生的主动性，提高他们应用理论知识的能力。由于受限于课堂的教学条件，课程设计与生产实习和毕业设计有较大的区别，无法开展大规模的实践教学活动。因此，工程项目管理课程设计内容多集中于前期的规划阶段，应用Project软件进行项目进度、费用等内容规划。

工程项目管理沙盘模拟工程实施阶段发生的事件，演练工程项目管理中的各项控制措施，为工程项目计划的推演提供了有效的方法，同时也为课程设计提供了有效的教学工具[4-5]。因此，课程设计内容进一步地延伸至工程实施阶段所涉及的关键理论与知识。

因此，根据工程项目管理内容的重要程度与课程设计的可行性，从工程项目管理所涉及的理论知识中筛选出一部分适合课堂中开展的课程设计内容，如图2所示。

三、工程项目管理实践课程模块设计

经过筛选，课程设计所需要涉及的内容依然较多，任务量十分巨大，学生在一周左右的时间很难完成全部课程设计任务。因此，有必要设计一种高效的课堂实践教学模式，科学合理地规划课程设计内容，有效地组织课程设计，使学生在较短时间内获取较大的学习效益。

纵观整个工程项目管理周期内的各项管理内容，可以发现各部分之间呈相对独立的特性（即进度、质量、费用以及安全管理在工程项目管理周期内是四条管理工作开展的主线），计划目标与控制措施自成体系，所涉及的管理控制理论与方法也不尽相同。从专业技术体系来说，这四部分内容相对独立，具有松耦合的特性，因此可以对其进行模块化组织与安排，必修课程与选修课程相结合，实现重点突出、全面发展的模块化课程设计任务体系。

（一）模块化设计原则

对工程项目管理课程设计内容进行模块化设计，即将相对独立的知识体系划分为一个设计任务书，学生通过利用相关的理论知识与方法完成任务书中的任务，来实现对相关知识的掌握。在对工程项目管理课程设计模块化设计时应当遵循以下原则。

1.模块内的知识高度相关，内在联系紧密

在课程设计内容模块化设计中，一个模块应当是一组知识、理论与方法高度相关的集合。在模块内，学生通过完成一组相关的课程设计内容与任务，实现对理论、方法与相关知识的反复应用，从而加速对相关知识的理解与掌握。

2.模块间应具有松耦合的特性

模块化的一个最大的优点是可以实现知识的自由装配与灵活搭配。只有将模块之间的关联度降到最低，模块化的架构设计才能达到最佳效果。学生在实践教学中可以自由灵活地选择不同的模块组合，完成课程设计。

（二）工程项目管理实践教学模块设计

根据以上模块化设计原则，对筛选出的工程项目管理课程设计内容进行模块化设计，划分的模块如图3所示。

经整合后，工程项目管理课程设计内容被划分为七个独立模块。根据要求将模块分为必选模块与任选模块，采用“必选+自选”的模式，生成各自的课程设计模块方案，得到课程设计的设计任务书。

1.组织管理模块

工程项目组织管理模块包括工程项目组织机构的设置、任务分工以及项目分解，需要各组学生共同参与。

根据所学专业知识和生活常识，模拟一个将要建设的项目，并完成以下工程项目管理任务：项目概况的详细描述、管理范围描述、管理组织形式、任务分工表、各部门职能描述书以及工作任务分解；进行工作结构分解，明确项目资源需求。

2.工程项目计划管理模块

根据所学专业知识和常识，模拟一个将要建设的项目，并完成以下工程项目管理任务：编制项目的资源计划、进度计划、费用计划、风险计划、控制管理过程详细计划、质量目标与质量保证计划以及安全目标等。

（1）工程项目进度计划子模块。该子模块要求学生考虑各项工作（或工序）之间的逻辑关系，利用Project软件编制施工进度计划，包括横道图和双代号网络计划，使整个计划体现工程实际情况，适应工程建设过程中各项可能的条件变化。

（2）工程项目成本计划子模块。学生应结合工程特点及在工程项目组织管理模块中确定项目分解结构与资源需求，明确工程项目成本目标，利用Project软件编制工程项目资源需求计划和成本计划书。

（3）工程项目质量计划子模块。学生应结合工程特点和具体要求，明确工程项目质量目标，编制工程项目质量计划书。

（4）工程项目风险计划子模块。学生应在深入了解项目背景资料的基础上，识别项目风险，编制工程项目风险识别报告、风险评估报告和风险应对计划。

3.工程项目实施的沙盘模拟

利用事先准备好的项目管理沙盘，按照工程项目组织管理模块设置工作职位，由学生分别模拟不同的工作职位[6]，如项目经理、经营经理、生产经理、采购经理和财务经理等。依据工程项目进度计划要求，由项目经理带领施工，完成计划要求的工程量，期间设置各种各样的风险事件、团队危机和冲突等。每个月底，统计各组实际完成的工程量和资金状况。这一过程模拟工程项目实施过程，考察学生项目实施的控制能力。

四、工程项目管理实践平台搭建

课程设计的目的是培养学生有效从事工程项目管理的基本能力。通过本课程设计，学生能运用工程项目管理基本理论，编制项目管理计划，并能提出相应措施，较熟练地使用工程项目管理相关技术进行项目管理。

在课程设计之前，学生应熟悉Project项目管理软件，并熟练掌握项目管理课程基本理论与方法。按课程设计任务书要求，在规定时间内利用项目管理软件编制项目计划，完成课程设计任务书中要求的其他设计任务，并编写课程设计说明书。

学生的课程设计任务由上文确定的模块构成，其中必选模块为学生必须完成的模块内容，而可选模块则为学生提供项目实施过程中的控制实践模拟。总体上来看，学生在课程设计中需要完成2+1的课程设计任务，即组织管理模块、计划管理模块加上施工控制中的一项内容。

课程设计时间为一周：第一天，熟悉工程项目基本情况，研究计划编制方案，分配工作任务；第二、三天，编制计划；第四、五天，熟悉工程管理沙盘，学生根据个人兴趣选择可选模块，利用沙盘进行推演，演练工程项目的控制过程；第六、七天，打印、提交课程设计说明书并答辩。

学生通过两个必修模块与一个选修模块即可完成从项目前期到施工的一个单线管理进程，实现完整的工程项目管理周期实践任务。

五、结语

工程项目管理是一门实践性很强的课程。与传统教学方法相比，课程设计由于结合了课堂教学与生产实习的优势，能有效培养学生的实践动手能力。在工程项目管理实践教学改革中，笔者建设性地提出了模块化的设计思想，将重要的知识内容划分为各个独立模块。划分后的课程设计实现了最大程度的灵活性，保证课程设计的顺利进行。根据实际应用效果来看，模块化的工程项目管理实践教学取得了令人满意的效果，学生加深了对工程项目管理的全周期管理流程的认识，提高了学习效率。

参考文献：

[1]郭汉丁，王凯，马辉.工程项目管理课程完整案例轮环式教学改革探究[J].项目管理技术，2007（12）：13-17.

[2] 秦旻，郭小宏，李红镝.工程管理专业卓越工程师培养实践教学体系构建研究[J].重庆交通大学学报：社科版，2011（10）：104-107.

[3] 谢琳琳，张原，王幼松.《工程项目管理》实践教学改革探讨[J].建筑经济，2010（7）：87-89.

[4] 张朝勇，周静南，门小静.工程项目管理沙盘综合性实训项目的设计与实践[J].实验室研究与探索，2011（11）：142-146.

[5]洪伟民.沙盘模拟与工程项目管理课程教学改革[J].广西教育，2009（12）：37-38.

[6] 钟继敏，蓝鲁平.角色扮演法提高学生教学参与性分析[J].南宁职业技术学院学报，2011，16（3）：63-65.

Modularization design for practical teaching and practical platform construction of

project management

MA Hui， GUO Handing

（School of Economics and Management， Tianjin Institute of Urban Construction， Tianjin 300384， P. R. China）

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【关键词】 代建工程项目管理问题思路创新

所谓工程代建制就是投资方不直接出面组织施工，而是在很大程度上把建筑工程项目管理的职责交给一家比较专业的项目管理公司，由这家专业的项目管理公司代其行使有关职权，全权负责建筑施工全过程的工程项目组织管理，并且在建筑工程项目建成以后交付给投资者管理的制度。但是在建筑工程的代建制中，传统的建筑工程项目管理已经不能适应代建制工程的项目管理的需要，因为代建制工程的项目管理一般是比较专业化与规范化的，具有比较强的科学性及针对性，能够很好的指导决策和建设施工。但是从目前的实际情况来看，代建制工程项目管理还存在着很多的问题，因此加强代建工程项目管理思路的探讨，可以更加有效的整合产业资源，有利于加强建筑工程项目的控制。

一、代建工程项目管理存在的问题

1、项目管理覆盖面不广

由于我国的建筑工程代建制起步比较晚，各项法律与制度还不够完善，并且随着建筑工程项目越来越大，涉及到的环节也越来越多，其中可能会涉及到水利行业、环保行业、交通行业与市政，这就对代建单位的项目管理提出了新的要求，但是由于很多代建单位专业化不高，造成了代建工程项目管理的覆盖面不广，在实际的项目管理中不能全面与全过程对代建工程进行管理。

2、代建工程项目管理缺乏经验

与一些发达的国家相比，我国推行代建制的时间还是比较短的，因此也就造成了在代建工程项目管理过程中缺乏一些可以借鉴的一些经验，并且在我国不同地区的代建工程项目管理模式也不尽相同，甚至会存在很大的差异性，这就使代建工程项目管理中的项目管理流程及制度的建设与完善、招标工作的管理、设计单位的管理、施工单位的管理缺乏必要的经验，经常会在实际的管理过程中出现一些大大小小的问题。

3、项目前期工作的风险加大

代建工程的项目管理完全是由专业的项目管理公司来完成的，建筑工程投资者不能详细的了解项目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些项目管理公司按着一些其他的目的对建筑项目进行管理，这就有可能使工程总投资增大，不利于建筑工程投资者的利益。

4、代建工程项目管理公司人员素质不高

由于代建制起步晚，行业入门门槛比较低，这也就造成了代建工程项目管理公司人员素质不高，项目管理人员专业知识不强，知识面比较窄，同时代建工程项目管理公司缺少精通经济、法律与管理等方面的复合型管理人才，并且项目管理人员组织结构不合理，造成了项目管理人员素质不高。甚至有的一些代建工程项目管理单位在一些利益的驱使下，为了在最大程度上节约代建工程项目管理成本，从而没有投入与代建工程项目管理相适应的人力资源，在很大程度上不能满足代建工程的项目管理。

二、代建工程项目管理组织实施程序创新

代建工程的项目管理组织实施程序与传统的建筑工程项目管理组织实施程序不同，因此在现代代建工程项目管理中作为代建工程投资方应该首先编制项目建议书，然后委托资质比较高的招标单位按照相关的规定通过具体的招标来确定具备条件的代建工程项目管理公司，然后代建单位对建筑项目进行勘探与设计，接着开始公开招标。同时代建单位必须要按照有关规定，对代建工程项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标，并严格按照标准对代建工程项目进行管理，并且在项目完成后代建单位必须要在规定的期限内向代建工程投资方办理资产交付手续，在整个过程中代建工程投资方必须要全程监督，保证代建单位项目管理的质量。

三、代建工程项目管理思路创新

1、加强推行工程代建制

由于我国工程代建制起步比较晚，各项制度还不是很完善，因此政府部门必须要加强工程代建制的推行，在最大程度上使代建工程项目管理得到广泛的应用。各有关部门应该积极鼓励并支持有关企业的升级与转型，尽可能的使企业向着全资质全过程建筑服务行业的方向发展，在最大程度上使企业紧跟时代的步伐，积极完善自己，提高自己，使代建工程项目管理更加合理，以吸引更多的企业向代建方向发展。

2、严格代建工程项目管理制度，加强监管

政府部门应该进一步加大推行建筑工程代建项目管理的力度，在最大程度上建立与完善各项制度，尽量使代建工程的项目管理能够做到有章可循，加强代建工程项目管理的监管力度，进而在最大程度上使代建工程的项目管理更加趋向专业化管理，并且能够使代建工程的项目管理有效监督落实到实际管理之中。与此同时还必须要重视代建工程项目管理监管体系的建立，充分发挥工程项目中介审价机构与质检等专业部门的作用，同时也应该建立相应的监督措施考核项目管理工作的实际情况，建立必要的反馈机制，加强对代建单位管理工作的监督，使代建工程项目管理工作更加透明、廉洁、高效，在最大程度上不断规范代建工程项目管理行为，尽量使工程代建项目管理市场规范化。

3、建立代建工程项目管理经理责任制

在代建工程项目管理中必须要坚持建立项目经理责任制，建立以项目经理为核心的项目管理组织，项目经理在代建工程投资者授权的范围以内对代建工程项目进行组织、计划以及实施等全过程的管理，项目经理在一定程度上有权决定代建工程项目内部具体的分配方案和分配形式，制定一些比较合理的激励措施，但是对于资金回收与使用权力应集中于项目管理公司。代建工程项目管理经理目标就在于实现项目管理目标，在最大程度上保证代建工程项目在预算范围内能够保质、保量与按时完成任务，从而实现代建工程项目管理的目标。

4、实现代建工程项目管理单位的专业化

代建工程项目管理单位应该在政府引导的基础之上提高自身的专业化水平，从多方面对项目管理人员进行培训，培训的内容必须要涉及到经济、交通、法律与管理方面的内容，重点加强复合型人才的培养，并建立相应的培训长效机制，进一步激发员工自主学习的积极性，确保队伍的整体素质能够得到保持和提升。同时还要培养代建工程项目管理人员的沟通能力、协调能力与领导能力，使其能够积极借鉴国内外代建工程项目管理的经验，使其完全能够适应现代社会代建工程项目管理的要求。除此之外政府还要充分发挥社会上的有关机构，加强对代建工程项目管理单位资质的认定，进一步保证代建工程项目管理单位的专业水平。

四、结束语

代建工程项目管理与传统的项目管理存在着很大的区别，因此必须要积极借鉴国内代建工程项目管理的经验，创新代建工程项目管理思路，只有这样才能保证代建工程项目管理能够完全与社会发展相适应。

参考文献

[1] 陈金强.钱东浩浅谈项目代建[J].科技信息，2010，02（17）

[2] 张威.论工程项目管理及其模式[J].科技创新导报2010（15）

[3] 付世勇.浅析代建工程的项目管理[J].工程与建设，2007（06）

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关键词：工程项目，项目管理，管理体系

 

近些年来，我国逐渐深化建设工程领域体制改革，借鉴学习国外建设工程项目管理经验和管理理论，改变了我国建设工程长期以来粗放式自筹自管、工程指挥部项目管理的管理模式，建立起符合我国国情的建设工程项目管理体系，提高了建设工程项目各建设主体的管理水平和技术水平，确保建设工程健康有序地发展。

一、我国建设工程项目管理体系存在的问题

目前，我国建设工程项目管理体系主要是根据项目管理主体、项目管理对象和项目管理范围而建立起来的，大体上分为建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理、咨询项目管理、监理项目管理等。论文大全，管理体系。自体系形成以来，指导着我国工程项目管理模式的建立，规范着工程项目管理主体的行为，为工程项目管理的规范与运行起着重要作用。作者认为目前我国建设工程项目管理体系存在着：

1、思路不够清楚。如前所述，我国建设工程项目管理主要是根据项目管理主体、对象和范围进行分类，分为建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理、咨询项目管理、监理项目管理等。问题是：工程项目管理究竟是按主体划分还是按对象或范围划分，如果说建设工程项目管理有三种划分方法，第一种是按主体划分，第二种是按对象划分，第三种是按范围划分，那么得出的结论就不仅仅是按主体划分的项目管理体系了，按对象和范围来确定各主体在工程项目管理中的工作内容是适合的。

2、体系不够明确。依据不清楚能工程项目管理划分思路，就不可能建立起明确项目管理体系。论文大全，管理体系。作者认为：项目管理体系应该是依据项目实施的阶段和项目管理的工作内容按主体进行划分的，与建筑工程相关的主体除了建设行政管理部门这一政府方面以外，还有建设单位以及咨询单位、监理单位、设计单位、施工单位、材料设备供应单位、银行等，建设单位的工作内容是投资、组织建设和使用。但是，在很多情况下投资者、组织建设者和使用者不是一个主体，具体说一方不能完全代表另一方或两方，如：援助资金的建设项目，政府投资的建设项目，大型企业异地建设项目等，组织建设者或多或少不能完全代表投资者或使用者利益，这就产生了投资主体、组织建设主体和使用主体，目前的工程项目管理体系中没能体现出来。

3、管理内容不系统。项目管理的内容主要是按项目实施的阶段进行划分的，即不同阶段有不同的项目管理内容，而各主体的项目管理内容与所处的阶段、所处的角度以及建设单位的委托不同而不同。有的管理内容只能由一个管理主体进行，有的管理内容需要两个或两个以上管理主体同时进行，只是所处的角度不同有所侧重，而目前工程项目管理体系中关于管理内容分配时，本应由多个管理主体进行的管理内容却由一个管理主体进行，即使由多个管理主体进行，管理的侧重点体现不出来、不明了，没有对项目管理内容进行系统地划分。论文大全，管理体系。

二、构建建设工程项目管理体系

建设工程项目管理体系是依据建设工程项目管理主体而建立的，有内部管理体系和外部管理体系之分。

1、工程项目管理内部体系

内部管理体系是业主工程项目管理内部主体为实现自身管理目标而建立的组织机构体系，由投资主体、组织建设主体和使用主体组成。论文大全，管理体系。这些主体之间有五种可能关系，(1)同体关系，即投资主体、组织建设主体和使用主体为同一主体(图a)，这种关系将投资能力、建设规模、功能和质量需求等达到高度协调统一，是比较理想的建设主体，但是这样的主体往往不具有专业的组织建设能力，如：小型企业或个人自建自用的小型工程项目；(2)独立体关系，即投资主体、组织建设主体和使用主体均为独立的主体（图b），这种关系是使用主体提出功能、规模及质量需求，投资主体组织论证并委托具有专业组织建设能力主体实施，组织建设主体以专业化社会化服务代替工程指挥部工程项目管理功能，如：目前我国政府投资推行“代建制”建设工程项目：(3)前二同体关系，即投资主体和组织建设主体为同一主体，使用主体为独立主体（图c），这种关系会过多考虑投资主体的投资能力，可能会忽视质量、规模和功能需求，同时投资主体不具备组织建设能力，如：捐助的建设项目；(4)后二同体，即投资主体为独立主体，组织建设主体和使用主体为同一主体（图d），这种关系会过多考虑质量、规模和功能需求，可能会忽视投资主体的投资能力，同时使用主体不具备组织建设能力，如：捐资的建设项目；(5)间二同体，即投资主体和使用主体为同一主体，组织建设主体为独立主体（图e），这种关系即考虑了投资主体的投资能力同时也兼顾了质量、功能和规模的需求，组织建设由社会化专业主体进行，如：房地产开发商融资建设项目。不论是同体关系还是独立体关系以及二同体关系，他们则构成了建设工程项目管理业主项目管理的内部管理体系，我们将投资主体为称第一业主，组织建设主体称第二业主。论文大全，管理体系。

图： 业主内部管理体系各主体之间的关系

2、工程项目管理外部体系

外部管理体系是各主体之间，以法律法规为约束，技术合同、服务合同为节点，各管理主体为要件而搭建起来的空间结构体系，包括：政府建设工程项目管理、业主建设工程项目管理和参与方建设工程项目管理。论文大全，管理体系。

政府对建设工程项目管理，实质是对业主、参与主体的建设行为进行管理，体现在政策的颁布和落实，表现在对项目的申批和检查，是从人民生命财产安全、环境和社会效益出发，具有纵向管理和强制性作用；业主对建设工程项目管理是为实现自身投资目标而进行的管理，是整个建设工程项目管理的核心，是主导者和总集成者，没有业主的项目管理也就没有其它参与主体的项目管理；参于主体是从自身经济效益出发，以较高的社会信誉，较高的技术和管理服务能力获取项目管理任务，从而获得经济效益，赢得自身的发展，是横向的。

3、建设工程项目管理内容

各主体工程项目管理内容是依据项目管理主体在不同建设阶段确定的。政府对项目管理表现在对项目的申批、检查和备案；业主对项目管理表现在决策、委托、投入、检查和验收；参与方项目管理表现在对合同的执行。

三、结语

建设工程项目管理新体系的建立，明确了业主项目管理内部管理体系中各主体之间的五种关系，强调了外部管理体中各主体与政府、参与方等之间的互相关系，将主体在工程项目管理中的工作内容进行系统化，从而为建设工程项目管理模式的变革奠定了理论基础。

参考文献：

[1]王莹.浅谈建筑工程项目成本控制的方法.三门峡职业技术学院学报,2010,(02):123-124

[2]汪东南.关于建设单位控制建筑工程造价的思考.淮北职业技术学院学报,2010,(04):139-140

[3]吴海宁.试论建造合同准则实践中存在的问题及解决措施.知识经济,2010,(01):22-23

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关键词：工程建设;项目管理;重要性

工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。

组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。

现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。

工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。

由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1.质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

2.进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。

组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。3.投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。

工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

4.合同管理

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标,明确相互责任、权利、义务关系的协议;是承包人进行工程建设,发包人支付价款,控制工程项目质量、进度、投资,进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务,确保实现建设目标的重要手段。

合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

5.信息管理

信息与物质、能源一样,是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。

6.组织协调

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关键词 建筑工程；项目管理；重要性；创新策略

Abstract: This paper from the construction project to execute the management connotation and the necessity of innovation, discussed construction project management innovation strategy, with a view to promoting construction engineering project management level, so as to fundamentally improve the market competitiveness of enterprises.

Key words: construction engineering; project management; importance; innovation strategy

中国分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02

工程项目是建筑工程企业展示其形象的窗口，从某种程度上直接影响着企业的经济效益与社会效益。建筑工程项目管理水平将直接关系到企业在未来建筑市场上的竞争力。因此，不断提升建筑工程项目管理的创新水平，提升企业核心竞争力，成为当前企业发展的根本之策。

1 建筑工程项目管理内涵及创新的必要性

建筑工程项目管理的内涵可概括为:自建筑工程项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,使建筑工程项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现的系统管理。质量、工期、成本的最优化是建筑工程项目管理永恒追求的三大目标,这三者之间既矛盾又统一,他们相互影响、相互制约,很难同时满足,项目管理的目标是在保证最好的质量和一定的工期下,追求成本的最小值。

首先，建筑工程项目管理创新符合时展的基本要求。随着我国社会主义市场经济的日益完善，企业如何构建能够适应建筑市场发展需要，创建符合市场发展要求新项目管理模式，是当前建筑工程企业需要面对的重大课题。建筑工程企业只有在不断创新建筑工程项目管理对策，才能为建筑施工企业发展注入新鲜血液。

其次，建筑工程项目管理上的创新，也是大力构建现代企业制度的基本要求。当前建筑工程项目管理不利于建筑工程项目管理的正常开展，需要通过不断创新，摒弃其中不适应现代企业制度建设的方面，才能加快现代企业制度建设步伐。

再次，建筑工程项目管理是适应了建筑市场发展要求。建筑市场在市场经济体系中占有重要地位，其随着市场经济的发展，不断完善。建筑工程项目管理为了适应发展的基本要求，必须通过不断创新来适应市场经济的发展规律。最后，大力开展建筑工程项目管理创新，是适应当前管理科学理论发展的根本要求。当前科技发展迅速，如何将先进技术运用到建筑工程企业管理与生产实践当中，对建筑工程企业来说有着重要的现实意义。因此，将项目管理的精华纳入到建筑施工项目管理当中，切实提升建筑项目管理水平。

2 建筑工程项目管理创新的原则

2.1 顺应生产力发展规律

适应生产力发展的要求生产力发展的规律是不可逆的，建筑工程项目管理的创新应该顺应生产力发展的规律，不断适应生产力发展的要求。生产力发展的阶段不同，其对建筑工程项目管理的具体要求各异，二者之问是相互制约和相互促进的。只有将劳动者、劳动工具、劳动对象即生产力三要素加以高效结合才能最大程度地发挥生产力的潜力。实现生产力三要素的有效结合是建筑工程项目管理创新应该遵循的主要原则。

2.2 与建筑市场的发展相一致

适应建筑市场发展的要求市场是处于不断变化的状态之中的，建筑工程项目管理创新应该适应建筑市场动态发展变化的要求，才能获得较好的社会和经济效益。从建筑市场的角度，项目管理人员应该将项目延伸至市场，即由市场获得项目，进而在市场中实施项目，在项目实施过程中增强其核心竞争力。广义上来讲，建筑工程项目管理创新有助于项目的市场延伸，从而有助于在深度上更好地组织项目建设，处理好建筑企业与建筑工程项目之间的关系，强化市场适应能力。

3 建筑工程项目管理创新的策略

建筑工程项目管理创新，是打造企业竞争实力的必然要求。建筑工程项目管理创新，要结合企业发展实际，一切从实际出发，找出真正适合建筑工程项目管理策略，进而提升建筑工程项目管理整体水平。

3.1 项目管理理念创新

建筑工程项目管理理念创新的实现，需要企业职工的大力配合，群策群力，才能加快建筑工程项目管理创新步伐。施工企业向建筑工程项目管理人员大力开展多角度、宽层次的形势与任务方面的教育，帮助建筑工程项目管理人员树立市场理念、科学管理理念与人本理念。市场理念是指加强市场导向管理理念。建筑施工企业生存和发展最后还是由施工企业在整个市场上的竞争力与占有率来决定的。首先建筑施工企业员工与施工项目部门是没有办法超越市场范围，只有不断把握市场运行规律，并尊重市场运行规律，不断加以创新，才能让建筑工程项目管理取得显著成效，让企业在市场竞争中处于有利地位。其次，科学管理理念。项目管理对象是由很多种元素构成的错综复杂系统，这就要求项目管理应从整个系统出发，使用科学的原理与方法，大力研究与处理好系统内部的各元素、系统间的相互关系，还有系统内部和系统外部之间的关系。最后，人本理念。项目管理从本质上来看，是对人的管理。人在建筑工程项目管理中处在重要地位。建筑工程项目的计划、协调、控制等都需要靠人来完成。人在思想上真正实现现代化，才会充分发掘其内部的潜力，为企业发展献计献策，促进企业项目管理不断发展。

3.2 项目管理责任制创新

建筑工程项目一般情况是规模大，并且工程分项施工多，建筑工程施工管理与合同管理难度是很大，在工程主体基础上，采取切实有效措施进一步精简生产关系，减少施工管理的层次，将原先的金字塔式管理模式转变为扁平式管理方式，实行建筑工程项目管理多个方面的管理要素，根据不同施工工程项目管理的侧重点，但建筑施工项目管理基本责任制与项目成本核算等方面始终在项目管理中处于核心地位，其实际落实情况，将决定项目管理的成败。建筑工程项目经理在企业授权范围内，处理好建筑施工工程内部的多方关系，切实保证建筑工程施工项目能够协调有序开展。建筑施工企业内部构建完善的市场机制、分配机制、监督机制与服务机制等多项机制确保工程项目经理责任制得以落实，开展灵活多样的组织体系，来进一步实现建筑施工项目管理的控制与落实，确保工程项目目标能得以实现。

3.3 人员管理层面创新

在建筑施工项目确立人本管理理念之下，还应该加强建筑工程人员管理层面的创新。人员管理层面创新，需要从以下三方面来进行。首先，确定项目组织目标。对建筑工程项目管理目标加以分解，并构建层次化目标责任系统，在企业内部全部员工积极开展责任目标考核，确保建筑工程项目整个系统中所承担的任务，这是建筑工程质量责任体系得以构建的重要基础。其次，应采取相关措施提升企业内部管理人员相关的组织协调能力。建筑施工项目管理人员除应具有相关的专业基础之外，还应该拥有较强的组织协调能力，这有助于确保工程项目参与者对整个项目有一个整体的了解，并达成一定共识，这有助于各个方面的人员能相互了解，构建并保持好的团队协作精神与工作氛围，利于有效化解矛盾，达成一致目标，提升整个建筑工程项目的效率。最后，加强法制教育。许多重大事故是由于法制理念淡薄引发的，这对人民生命财产安全与经济等都会带来很大的损失，其根源在于建筑工程施工人员的法制观念淡薄，知法犯法; 在盲目追求经济利益下，造成重大的经济损失，产生严重的负面影响。

3.4 造价控制层面创新

建筑工程项目管理创新，还应注重造价控制层面的创新。首先，构建完善的企业内部造价管理系统。建筑施工企业内部建立包括项目负责人、法人、基层员工等三个层面内的造价控制系统，并且要采取切实有效的措施来调节三者之间的关系。建筑施工项目法人在决策中处在核心地位。项目管理负责人一般是负责项目的施工进度与质量、经济核算与工程款回收等多个方面的工作; 基层施工队伍是项目管理的重要基础。只有不断建立完善的三位一体的造价管理系统，能有效确保整个项目管理中的作用。其次，强化企业目标成本方面的管理。建筑施工项目中企业产品成本目标的确认是和产品价格有机联系在一起的，因此，企业目标成本的制定需要结合企业实际经营情况，并展开有针对性的测算。应根据作业层面的直接成本费、项目间接费用和管理费用等不同层次的费用进行测评，之后再按照各个项目造价来确定企业目标相关成本，计算出市场实际可以接受的相关成本指示。

总之，创新是建筑施工企业不断进取的动力。建筑施工企业在充分认识到建筑工程项目管理创新的必要性基础上，采取项目管理理念创新、项目管理责任制度创新、人员管理层面创新等创新策略，将建筑施工企业项目管理框架不断得以完善，切实提升企业的综合管理水平，为今后建筑企业持续、稳定、健康发展奠定良好基础。

参考文献:

［1］ 曹晓红 . 施工企业项目管理创新之探析 ［J］． 现代管理科学，2008 ( 6) .

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关键词：建筑工程项目；业主方；项目管理；措施

近年来，我国建筑行业快速发展，工程项目投资源更加多样化，投资规模不断扩大，这对于建筑工程项目管理控制提出了更高的要求，业主作为建筑工程项目的主要使用者，业主的意见和建议对于建筑工程项目施工建设非常重要，因此应高度重视业主方对于建筑工程项目的管理控制，从建筑工程项目决策立项阶段到竣工验收、交付使用的整个过程中都应该有业主方的参与，通过科学合理的管理措施，充分发挥业主方项目管理的重要作用，不断提高建筑工程项目质量。

一、业主方的建筑工程项目管理任务和目标

1、管理任务

对于建筑工程项目而言，业主方项目管理的任务主要包括协调和组织、信息管理、风险管理、合同管理、质量控制、进度控制、投资控制、安全管理、人力资源管理[1]。

2、管理目标

建筑工程项目业主方项目管理目标包括质量目标、进度目标和投资目标，质量目标是指业主方通过采取有效管理措施，加强建筑工程项目施工的设备质量、材料质量、设计质量和施工质量管理，使工程项目符合先关技术标准、技术规范和环境质量要求；进度目标是指加强各个环节和阶段的施工进度管理，确保建筑工程项目在合同规定期限内完工；投资目标是指在保障建筑工程项目质量的基础上，尽量减少项目成本，实现良好的经济效益。质量目标、进度目标和投资目标三者之间相互影响，通过采取科学合理的管理措施，实现三者的协调统一。

二、当前建筑工程项目业主方项目管理存在的问题

我国建筑工程项目业主方项目管理推行较晚，在很多方面发挥了重要作用，但是业主方建筑工程项目管理仍然存在一些问题，如业主方对于建筑工程项目的验收不规范、项目招标流于形式、决策规划阶段论证不全面盲目进行施工建设，并且一些建筑工程项目由非专业人员或者非稳定法人参与管理，经常出现以命令方式而不是科学管理方式为准的现象[2]，给建筑工程项目造成巨大损失，造成大量资源和能源的浪费，不利于建筑工程项目的快速发展。

三、建筑工程项目业主方的项目管理措施

1、纵向项目管理措施

纵向项目管理是指业主方参与整个建筑工程项目的管理，从建筑工程项目的筹划立项到竣工验收、投入使用、回收投资的整个过程，在规划设计、施工建设、竣工使用阶段等各个环节的有效管理。将建筑工程项目各个施工阶段的内容作为业主方项目管理目标，在施工建设阶段应做好生产准备、建设实施、施工准备和规划设计，仔细分析建筑工程项目的可行性报告和项目建议书。基于动态的目标控制管理，分阶段进行控制和管理，首先，做好准备工作，分解建筑工程项目各个阶段的管理目标，编制科学合理的目标控制计划方案；其次，密切关注建筑工程项目各个阶段的实际施工质量、施工进度和资金消耗情况[3]，和建筑工程项目目标作比较，分析差距，找出原因，采取有效的纠偏措施，确保建筑工程项目的顺利进行。最后，根据工程项目实际情况，适当调整建筑工程项目各个阶段管理计划，更好的实现建筑工程项目管理目标。

2、横向项目管理

（1）人力资源管理

建筑工程项目人力资源管理可结合职责分配图和组织结构图，分析人员需求，落实各个岗位的职责，构建科学合理的激励机制，充分调动全体工作人员的积极性和主动性，保障建筑工程项目的顺利施工建设。

（2）安全管理

安全管理是建筑工程项目管理的重要内容，建筑工程项目施工建设应始终坚持预防为主、安全第一的原则，严格贯彻《建筑工程项目安全管理条例》，在建筑工程施工现场配置完善的安全防护设施，保障人员安全和工程安全。

（3）投资管理

投资管理关系着建筑工程项目的经济效益，业主方项目投资管理主要是在保障建筑工程项目的工期、质量等合同要求条件下，对工程项目各个阶段的成本消耗和投资管理通过协调、控制、组织、计划等方式实现预定的建筑工程项目管理目标，尽量降低建筑工程项目的投资费用。

（4）质量管理

质量管理是业主方参与建筑工程项目管理最重要的内容，业主方应积极参与到建筑工程的各个环节，在规划设计阶段，结合建筑工程项目的实际情况，对施工设计提出意见，采用有效的管理方法，确保施工设计的合理性和科学性；在施工建设阶段，根据建筑工程项目管理目标和现场实际情况，仔细检查建筑材料质量是否满足建筑工程项目施工要求，并且参考相关施工工艺和施工技术，做好建筑工程项目各道施工工序的质量管理和检查工作，有针对性地采取有效控制盒防范措施，保障建筑工程项目质量，消除安全隐患，提高人力、物力和财力等资源利用率。

（5）进度管理

业主方项目进度管理主要是指根据建筑工程项目各个阶段的衔接关系、持续时间、工作程序和工作内容，编制科学合理的施工进度计划，仔细分析建筑工程项目实际施工进度和计划进度之间的差距，采取有效的调整措施，在保障建筑工程项目施工质量的基础上，合理调整进度管理计划，并且在建筑工程项目施工建设过程中，应正确处理质量管理、投资管理和进度管理之间的关系[4]。

（6）合同管理

建筑工程项目合同是约定建设方、施工方、业主方等各参与方之间义务和权利的协议，业主方应做好合同管理保障自身的合法权益，提高建筑工程项目的经济效益，降低施工成本。业主方应从合同谈判到合同执行结束采取有效的管理措施，密切关注建筑工程项目合同履行情况，减少合同风险，确保按量、按质、按期的完成建筑工程项目合同目标。

（7）协调管理

协调管理在建筑工程项目施工建设中发挥着重要作用，通过协调各个施工班组之间的配合，提高建筑工程项目施工效率和施工质量，以信息沟通交流为基础，通过反馈、处理、辨别和取得有效信息，协调建筑工程各个环节。

结束语：

随着现代化建筑工程项目的蓬勃发展，工程项目建设规模越来越庞大，业主方项目管理在建筑工程项目管理中发挥着非常重要的作用，作为工程项目的组织者，应结合建筑工程项目实际情况，做好纵向和横向项目管理，采取科学合理的管理措施，在实践中积极总结经验，不断创新，进行综合、全面的项目管理，使建筑工程项目符合市场经济需求。

参考文献：

[1]陈志伟. 工程项目业主方全面合同管理研究[D].中国海洋大学，2012.

[2]林. 建设工程业主方多项目管理研究[D].北京交通大学，2013.

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（1）建筑工程项目管理不够系统，内部之间不够协同

在传统的建筑工程项目管理模式之下，建筑工程项目建设参与各方之间都是相互独立的，彼此之间有着不同的利益诉求，因此这就导致项目建设过程中会由于不同的目标出现问题纠纷，项目参与方彼此之间缺少协调沟通，导致建筑工程项目整体管理效果较差。

（2）传统的建筑工程项目管理模式容易造成资源的浪费

在传统的分阶段管理模式之下，建筑工程项目建设的参与各方由于运营指导目标的不同，因此一般会分别进行管理，这就会造成项目建设参与方之间形成信息孤岛，各种有价值的信息数据无法得到共享使用，造成了资源的严重浪费。

2优化建筑工程项目管理模式措施研究

（1）采用科学合理、适用性强的建筑工程项目管理模式

在建筑工程项目管理模式的选择上，应该结合建筑工程项目建设的实际特点，选择适用性强的建筑工程项目管理模式，可以选择使用设计－采购－施工交钥匙（EPC）模式、项目管理型承包模式、BOT（Build-Operate-Transfer）模式等多种方式进行建筑工程项目管理。其中EPC模式有助于建筑工程项目建设单位对设计、采购以及施工进行全面的管理，简化了合共组织，缩短了工程工期，而且有助于降低工程项目建设的实施风险，主要适用于大型建筑工程以及基础设施工程。项目管理型承包模式可以采用阶段发包的管理模式，有利于建筑工程项目设计与施工的统一协调，同时能够减少工程变更问题。BOT管理模式则有助于拓宽建筑企业的资金来源，降低项目建设的风险，主要适用于基础设施以及公共服务设施建设等项目。

（2）重视工程设计以及工程监理单位在建筑工程项目建设过程中的作用

无论采用何种建筑工程项目管理模式，工程设计以及工程监理都是其中必不可少的重要环节，因此在建筑工程项目管理上，必须进一步发挥工程设计以及工程监理部门的作用。在建筑工程设计阶段，既要确保设计的质量，同时也要综合考虑建筑工程项目设计方案的可行性、预算情况以及施工组织情况，以确保后期项目进展的顺利。对于工程项目监理，则需要建筑企业给予足够的监理权利，代表建筑企业项目建设部门充分行使技术协调以及权力运行代表的作用，对工程质量、工程进度以及造价控制目标的实现发挥应有的作用。

（3）对建筑工程项目建设实施责任制管理

由于建筑工程项目建设参与部门较多，而且一些部门处于不同的项目实施阶段，因此管理难度较大。为了对建筑工程项目管理模式进行优化，应该综合考虑不同阶段不同参与部门的各种情况，成立建筑工程项目管理责任制度，通过针对不同的管理部门制定不同的管理目标确保建筑工程项目建设总体目标的实现。例如，对于建设单位、设计部门、监理部门、总承包单位以及分包单位，都应该细化管理制度，使其能够明确自身在项目管理上的责任，积极地履行自己的职能，确保建筑工程项目建设整体目标的实现。

（4）以成本作为建筑工程项目管理工作的重点

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关键词：建筑工程；项目管理；方法措施；风险控制

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1引言

项目是一个专门组织为实现某一特定目标，在一定约束条件下所开展的一次性活动或所完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。建筑工程项目可认为是形成建设工程产品为目标的一类项目；而工程项目管理则指在工程项目生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等管理活动，从而使工程项目在既定的资源和资源条件下，其质量、工期和投资控制目标得以实现。

工程项目是建设及施工企业效益的源泉、信誉的窗口，也是一切管理的出发点和落脚点。因此，管理的重心应转移到工程项目管理上，坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升企业的管理水平。

2健全组织机构、明确管理职责是规范工程项目管理的前提

在实施阶段，每一个工程项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。建筑工程项目组织机构框架图可参见图1。

选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换；若遇特殊情况确需调整项目经理时，须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。工程项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。项目管理的成败最终取决于人的素质，项目经理的选聘尤其重要。企业内部制定《项目经理任职资格管理办法》，严格实行项目经理资格准入制。项目经理应拥有相应的资质业绩及工程项目管理知识、组织领导和管理能力，同时具有良好的道德品质，选聘项目经理时要考察其诚实守信、履约能力，以及综合考评其以往施工项目的效益和履约情况。建立项目经理责任制，企业法定代表人与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目经理的责权。项目经理受法定代表人委托，行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，对工程进度、质量安全、文明施工和成本效益全面负责，协调处理与施工项目管理有关的内部和外部事项。建立项目经理诚信经营的约束机制，鼓励其追求“阳光下的收益”，完成项目管理目标责任书的，按规定给予物质或精神奖励；而未完成或造成项目亏损的项目经理承担有关经济或行政处罚；若有违法违纪的，则追究其法律责任。最后应加大教育投入，实行培训教育制度化，从根本上提高项目经理的综合素质，培养造就一批敢于承担风险、富有创新精神、善于创优夺杯、精于经济核算的复合型优秀项目经理队伍。

3建筑工程实施过程中项目管理的方法与具体措施

建筑工程的项目管理贯穿项目建设全过程，有了组织上的保障以外，还必须依照管理流程，加强工程实施过程的质量、安全、成本和协调管理，并落实管理中的相关措施，以实现项目管理目标。现对实施过程中项目管理的步骤、方法措施具体阐述如下：

3.1确定建筑工程项目管理目标的

在很多情况下，工程管理人员并不知道项目的目标是什么，对于项目管理来讲，它的最终目标是实现效益最大化，这个效益包括经济效益和社会效益，而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。管理人员应根据工程要达到的目标，制定计划，针对功能要求及实际条件进行目标管理，进行预控，做到预防为主、过程控制。

目标管理是前提，每个管理人员都应该明确目标是什么，这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本都是一个项目的控制目标，这三者的关系可以用图2表示，由项目的3大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。

比如质量，我们会提出以下几方面的目标：一项建筑要保证三大功能，结构：无不均匀沉降；使用：无渗水、漏水；观感：线条上下左右一条线。根据这样一个目标，可以再提出一些标准，比如三对准：墙与地面砖缝对准，门框边线与砖缝对准，水电末端配件位于纵横砖线的交线上，进出风口、检修孔、喷淋、灯具位置适当准确。通过对这些标准的实施，施工企业可以最终实现预设的目标，从而有效地通过目标管理来达到建筑工程的质量要求。

3.2加强技术协调管理

技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节，因此，应强化科学严密的协调程序，进行客观分析与控制，强调组织与程序。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体。系，有各自较为严格的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的交流。项目管理的对象，即工程实体本身是一个由众多环节构成的系统，往往存在着复杂的协调问题，协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。因此，协调在整个施工过程中起着举足轻重的作用。协调的内容包括人际关系、工序交叉、材料供应、技术交流等方面。要取得良好的协调效果。

3.3做好质量管理

在工程项目正式施工前，做好准备工作，且施工准备工作也贯穿于施工全过程中，在工程开工前根据项目法人要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程管理，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职，各司其事，有职、有权、有责。在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，以杜绝重大差错事故的发生。严格按施工工艺施工。根据对影响工程质量的关键特点、关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。

应督促施工单位根据有关规范和编制的作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作。模板及其支架须具有足够的强度、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28天时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。

4做好建筑工程项目风险管理与控制

工程项目风险管理是指对工程项目的风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列的过程，它包括使积极的因素的可能性影响最大化以及使不利事件的可能性以及对项目目标的影响最小化两方面内容，风险产生的过程分析图见图4。

工程项目风险管理的内容包括风险管理计划制定、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监测与控制。风险识别的方法是通过文件审查、信息采集技术、核对表、图形技术和假设分析等来识别风险。风险监测与控制流程是跟踪已识别的风险，监测剩余风险并不断识别新的风险，修订风险管理计划并保证其切实执行，并评估这些计划对减低风险的效果。风险监测与控制是项目整个生命周期中的一个持续进行的过程，随着项目的成长，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，而预期中的风险也有可能会自行消失。良好的风险监控能为我们提供信息，从而做到防患于未然。风险监测与控制方法包括项目风险应对审核、定期进行项目风险审查、赢值分析、技术性能测量和补充风险应对计划等。成本、质量、服务和风险管理看似孤立，实际上工程项目是一个体系，是一个整体，所以对项目的管理不能简单地对某个部分或者某一方面进行管理，而是应宏观、完整地去管理。如果一家企业对需要彻底更新的管理仅实行一系列小幅调整，或者说对需要全面管理的对象，仅进行局部的更新和管理，那是无法实现科学、合理管理的。

5结论

综上所述，建筑工程项目管理贯穿于工程项目建设的的全过程，因此，对于项目的管理应不仅仅只针对成本、质量、服务和风险管理的某一项，而应把成本、质量、服务和风险管理作为一个整体进行系统完整的管理，只有这样，才能取得比较好的实际效果。

参考文献：

[1]谭术魁.房地产项目管理[M].北京：机械工业出版社，2004.

[2]陈燕顺.建筑工程项目施工组织与进度控制[M].北京：机械工业出版社，2003.

[3]伯克，滕冲.项目管理：计划与控制技术(第三版)[M].北京：经济科学出版社，2003．

篇10

目前我国工程项目建设模式普遍采用“设计—招标—建造”（Design-Bid-Build，简记DBB）模式，这一传统模式在国际上也最为通用。依据国际惯例[1]，在DBB建设模式下，业主与设计单位（建筑师/工程师事物所）签订工程咨询服务合同。设计单位（建筑师/工程师事物所）负责提供项目工程设计和施工招标文件，协助业主进行施工招标，选定承包商。在设计单位的协助下，业主通过招标将工程施工任务交给报价、质量和进度都满足要求且最具资质的投标人（承包商）来完成。在施工阶段，设计人员（建筑师/工程师）根据施工合同中规定的职责和权力业主对承包商合同工程施工进行监督管理。这就是说，按照国际惯例，施工招标是设计工作内容中的一部分，施工招标文件只是工程设计文件之一。与国际惯例不同的是，我国在工程项目实施阶段不用设计单位继续承担施工招标和项目施工监理工作，而是使用专职招标机构做施工招标，用工程监理企业做项目施工监理。这就把施工招标从工程设计工作中割裂出来，不但使直接掌握工程设计理念、目标、内容和要求的设计工程师不能编写施工招标文件—工程项目管理的依据与行动指南，而且造成工程项目管理的执行者—咨询/监理工程师也不能参与编写或审查施工招标文件。当前由于业主的工程建设管理理念基本是“以进度控制为核心”（这方面，政府工程尤其突出），为了尽快弥补同行之间恶意压价竞争所造成的利益损失、一味满足业主片面地追求招标工作速度的要求（工作周期很短，基本没有时间熟悉和研究工程设计文件）、以及其从业人员普遍缺乏工程建设管理经验等诸多原因，我国招标机构目前所从事的招标业务仅简单地停留在商务性的程序服务上，热衷于复制拷贝招标文件“范本”；不能依据类似工程建设管理经验，针对所项目的具体特点，按照工程设计理念、目标、内容和要求编制施工招标文件。出现因为招标文件中的“合同专用条款”编写不严密、完整，容易引起歧义、导致项目实施阶段业主和承包商的纠纷和扯皮；招标文件中的“技术标准和要求”内容简单、不明确，针对性不强，不能充分反映工程设计意图；机械照搬“标准评标方法”，很少制定符合项目特点的评标细则等一系列问题。既使咨询/监理工程师严格按照“监理规范”履行职责，也难免发生工程项目建设进度迟缓、工程质量不能完全满足设计使用功能要求、工程投资突破设计概算，致使业主投资建设项目的投资收益下降、甚至出现亏损。因此，当前我国工程项目建设亟待解决的主要问题是应树立“以合同管理为核心”的工程项目管理理念，规范包括业主在内的所有工程项目管理参与者行为，高度重视施工招标管理—工程项目管理基础工作，把招标作为工程项目管理服务的首要工作；使工程项目管理企业成为施工招标管理的主体之一。众所周知，目前我国工程监理单位一般主要从事工程项目实施阶段的质量控制和安全管理监理工作，远未实现“三控制、三管理、一协调”全阶段、全方位监理工作。虽然工程监理企业积聚了一批掌握专业技术并且具有丰富工程建设经验的人才，但是这批专门人员普遍缺乏项目管理和相关法律知识、尤其缺少施工招标与合同管理实践，致使大多数监理公司在履行工程项目管理合同的能力上，还有比较大的困难。在迈进创建工程项目管理企业的征途上，工程监理单位有许多基础工作需要做好。

2.树立“以合同管理为核心”的工程项目管理理念

市场经济是法制经济，无论人们从事何种经济活动都要受到相关法律保障与约束。所以，人们从事任何经济活动，主要是围绕着按照相关法律签订合同（制度化明确合同当事人从事经济活动的权利和义务）和履行合同（规范化合同当事人从事经济活动的行为）而进行。经济行为的制度化、规范化不仅得到法律有力保障，圆满实现经济行为的目的；而且会促进经济行为的科学化，提高行为的效率与效果，极大地创造社会价值。因此，制度化、规范化地开展工程项目建设是包括业主在内所有工程建设参与者必须遵循的行动指南。包括业主在内的所有工程建设参与者开展工程项目建设活动受到按照《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》和《安全生产法》等法律法规编写并签订的各类建设工程合同保障与约束。各工程建设参与者在开展工程项目建设活动所具有的权利和义务是通过编写并签订相关建设工程合同确立的。当前，我国在工程项目实施阶段广泛按照建设部的《建设工程施工合同（示范文本）》或者国际咨询工程师联合会发表的《土木工程施工合同条件》[3]或者国家发改委等九部委联合颁布的《标准施工招标文件》，结合具体工程情况编写并签订施工合同。根据这三种“合同范本”编写的施工合同都包含业主与承包商的权利与义务条款，咨询/监理工程师的职责和权力条款，合同分包与变更、担保与保险、违约责任、索赔、争议和终止等保障合同履行的条款，质量检查与验收条款，计量与支付条款，工程进度控制条款等内容。这些通用合同条款是人们从长期从事工程项目建设实践经验和教训中总结提炼的科学结晶，是法律、工程管理、成本控制、质量标准、进度计划和安全要求的综合体现，是制度化、规范化地开展工程项目建设的行动指南。咨询/监理工程师只要树立“以合同管理为核心”的工程项目管理理念，充分掌握并遵循这些施工合同条款，监督管理包括业主在内的所有工程项目管理参与者行为，就能建立“以专业化和社会化的工程项目管理企业为核心”的工程建设管理体系，做好工程项目管理工作，圆满实现业主的工程项目建设目标。

3.参与施工招投标管理，严格审查招标文件编制深度

施工招标工作质量的优劣，直接关系到业主能否选择到优秀的承包商，能否得到先进的施工技术和施工方案。选择一个守信用、重合同，综合素质较高的承包商是保证工程建设成败的关键。一个与施工承包工程的规模、技术不相适应的承包商，咨询/监理工程师是难以通过监督管理来实现工程建设项目目标的，能做到的仅仅是通过监控把承包合同风险减少到一定程度。因为工程项目管理/监理属于技术服务和咨询而不是项目承包，不是建筑产品的直接生产者，它的责任是通过科学的管理/监理促进项目承包合同目标实现，而不是保证目标的实现。如果工程项目管理/监理企业能从施工招投标阶段就介入工程建设项目管理工作，那么咨询/监理工程师就能参与施工招投标管理，协助业主审查招标文件的编制并选定承包商，及早掌握工程建设承包合同条款，做好合同工程施工监督管理准备。施工承包合同的科学性、合理性、严谨性直接决定工程项目管理/监理的科学性。因此，对工程项目建设管理而言，如果说施工招标是工程项目管理的“立法”阶段，那么就可以说工程建设管理/监理是工程项目管理的“执法”阶段。在工程建设领域中，工程监理企业是配备一批具有建设类专业齐全、学识素质水平高、实践经验丰富的工程管理团队的智力密集型企业。在迈进创建工程项目管理企业的征途上，工程监理企业应发挥人才优势，直接参与施工招标文件编制或审查；这样不但能解决施工招标文件中的不妥之处（通过审查加以完善、修正和优化使其更具科学性），为咨询/监理工程师开展施工监督管理起着事半功倍的作用，而且也能使得施工招标发包工作成为工程项目管理的坚实基础。招标文件编写的质量（文件内容深度与广度）决定工程建设管理/监理工作效率与效果。招标文件作为工程项目建设实施阶段的纲领性文件，既是各承包合同管理的依据又是工程项目建设目标控制的起点。招标文件应该全面、准确地体现投资项目业主的意愿，保障工程建设的顺利实施，便于工程质量的监督和工程造价的监控。如果在招标文件编制环节上发生遗漏或偏差，不仅直接影响招标成果而且将会给日后的承包合同管理与建设工程目标控制造成困难，容易引发工程索赔，导致项目建设目标难以实现，甚至出现“烂尾”工程。例如有关工程变更如何结算的问题，如果招标文件没有明确，那么在竣工结算时就会引起变更部分结算争议。类似的招标文件漏洞，常成为承包商追加工程款的突破口，业主容易陷入承包商以低价中标后大幅度调增造价的圈套。因此，把握招标文件的编制或审查这一中心环节，是体现工程项目管理/监理企业技术水平与实力、声誉与信用的关键。

4.在施工合同中明确赋予承包商项目经理职责

实践表明，由承包商项目经理为首的项目管理团队组建而成的承包商现场施工质量与安全保证管理体系是合同工程实施的基础；承包商现场施工质量与安全保证管理体系的运转效率决定合同工程建设的成败。作为承包商现场施工质量与安全保证管理体系的领导者—承包商项目经理既是合同工程实施的总指挥，又是承包商全面履行合同权利与义务的总执行官。项目经理本人学识素质（认知能力）、技术水平、管理能力（决策、组织、指挥和应变能力）和工作经验决定承包商履行合同义务的效率高低。承包商项目经理人选取决于承包商拥有多少优秀的建造师和良好的人才激励机制。实际上承包商项目经理在确定中标人的同时也就选定了。为了弥补承包商项目经理选择方式的缺陷，确保项目经理代表承包商全面履行合同条款规定的义务，应明确赋予下列承包商项目经理组织合同工程实施的职责：(1)代表承包商履行施工合同约定的各项承包工作。(2)代表承包商接收咨询/监理工程师的各项指示，实施合同工程现场施工管理。(3)按照本合同赋予承包商的权利与义务进行量化分解，将量化分解后的每一项工作（责任）落实到承包商项目经理部全体人员（施工管理层人员）；从而组建并领导合同工程项目现场施工质量管理体系和安全管理体系。(4)组织项目经理部有关人员对施工场地和周围环境进行踏勘，并收集有关地质、水文、气象条件、交通条件、风俗习惯以及其他为履行本施工合同义务有关的当地资料。(5)组织编制合同工程施工管理实施规划（包含总施工进度计划和工程款现金流动估算表）、单位工程的施工组织设计（包含施工安全措施计划、施工进度计划和工程款现金流动估算表）、分部工程的施工方法、分项工程的操作规程、关键工序的作业指导书以及建筑材料与工程设备采购计划并报送咨询/监理工程师批准。(6)组织制定并落实合同工程施工质量、进度、成本、安全和环保等控制措施、管理制度与工作程序，按照GB/T19000族质量管理标准，采用PDCA（计划、实施、检查和处理）循环法进行施工过程管理。(7)定期召开施工调度会议，针对本期施工管理问题，提出整改措施，处理相关施工管理和作业层人员；研究、制定下期施工质量、进度、成本、安全和环保等计划，安排下期施工所需的劳务、材料、施工设备和资金等生产要素资源；将会议做出的整改措施和下期计划报送咨询/监理工程师。(8)不定期召开施工专题会议，对工程质量、进度、成本、安全和环保等重大潜在隐患及问题进行分析研究、制定预防和整改措施并报送监理人批准。(9)组织项目经理部有关人员（施工管理层人员）将经咨询/监理工程师批准的施工组织设计、施工方法、操作规程和作业指导书以及施工专题（质量、进度、成本、安全和环保等）预防与整改措施向施工作业层人员进行施工技术与安全作业交底，并监督参加技术与安全交底人员履行书面签字确认手续。(10)督导材料与设备采购和化验与试验人员对材料、构配件、设备投入使用或安装前实施使用功能检测和试验，监督项目经理部质量检验人员对检验批的施工质量进行检测和验收，组织项目经理部有关人员（施工管理层人员）对分项工程、分部工程和单位工程的施工质量进行检验评定，并将试验报告和检验评定结果报送咨询/监理工程师批准。(11)对为完成合同承包工作所需的劳务、材料、施工设备和资金等生产要素资源进行优化配置与动态管理，确保生产要素资源的有效使用。(12)建立并落实安全生产教育和应急知识培训制度、劳保用品采购管理制度和消防安全责任制度；督促安全生产管理员对施工管理与作业层人员的安全作业资格审查；组织项目经理部有关人员和分包人在施工作业前对施工安全防护措施、用电设施和现场消防设施进行检查验收，并履行验收合格签字确认手续。安排专人定期对安全防护用具、施工机械设备、施工机具及配件、用电设施和消防器材进行检查、维修和保养并建立相应的资料档案。(13)在使用起重与运输机械和整体提升脚手架、模板等自升式架设设施前，组织承包人项目经理部有关人员、分包人、设备出租人和安装人以及具有相应特种设备资质的检验检测机构共同进行验收。验收合格后，向工程所在地有关政府部门办理起重与运输机械和整体提升脚手架、模板等自升式架设设施登记。登记标志置于或者附着于该设备的显著位置。(14)组织制定并落实危险品使用管理制度和实施危险施工作业管理制度。向工程所在地有关政府部门办理各种安全防护设施（安全防护用具、消防设施和器材等）的安全许可验收手续（制造许可证、产品合格证、检测合格证明等）和危险施工作业的批准手续，确保由具备危险施工作业资格的管理与作业层人员按政府和本合同有关规定进行施工。(15)组织制定并实施和执行经咨询/监理工程师批准的安全防护措施费用使用计划、施工质量与安全事故应急救援预案，按有关规定和程序及时报告和处置施工质量与安全事故。(16)在合同工程所在地有形建筑市场挑选分包商选并报咨询/监理工程师批准。审查分包人的质量管理体系和安全管理体系，监督分包商履行分包合同规定的责任和义务，检查分包商的施工现场活动。(17)参加业主和咨询/监理工程师组织的各项本合同工程管理活动，组织落实监理人的各项指示。(18)在履行本合同工程现场施工管理过程中所形成的工程施工管理文件上签字并加盖执业印章。

5.结束语