人力资源管理的变革范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理的变革，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 制造企业 人力资源 管理 变革

随着我国信息技术的发展，“互联网+”的理念逐渐深入到各个行业中。同时中国制造2025和德国工业4.0也逐渐受到人们的重视。在经济快速发展的形势下，制造企业也应当紧跟时代步伐，创新人力资源的管理模式，使其能够满足现代化工业的发展，尤其是要提升企业的管理水平，以提高企业的核心竞争力。

一、优化组织结构

在新时期，制造企业的外部竞争环境和内部工作模式都发生了很大的变化。但是多数制造企业仍是沿用传统的管理模式，显然这并不适合现代工业的改革。鉴于此，制作企业应当根据实际的经营状况和生产方式，在原有的组织结构基础上进行优化和调整，从而提升制造企业的内部人力资源管理水平，促进企业的长久发展。

我国一些大型的制造行业的人力资源管理的变革比较早，且也比较完善。例如，华为的人力资源组织机构成倒三角模式。据有关数据统计，在华为的人才机构中，研发和开发人员占46%，市场营销服务人员占33%，管理人员占9%（包括后勤服务），生产人员只占12%。虽然这只是大概的数据，但是足以表明华为比较重视科研机构。这也是由华为的经营体制所决定。在现代化市场下，智能手机的更新速度非常快，如果不重视新技术的研发，势必会影响华为的市场占有率。相比于大型的制造企业，中小型的制造企业更应该紧随其后，调整人力资源管理的机构，落实相关职能部门和部门职责，以保证企业内部每项工作都能够顺利开展。比如实现组织结构的扁平化，减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的。另外，更重要的是组织结构扁平化有助于增强企业快速反应能力，这对于企业调整及时调整经营策略应对市场变化是非常重要的。总的来说，制造企业应当重视优化和调整组织机构，使其能够助力于制造企业的可持续发展。

二、完善人才管理机制

制造企业的人才管理应当包括选拔人才、培育人才、激励人才、留住人才四个方面。制造业具有劳动力密集、人力资源管理难度大的特点。因而制造企业应当完善人力管理机制，增加高层管理人才的数量，并重视加强中层管理人员的培训，从而提升企业的人力资源管理水平。

首先，在人才选拔方面，制造企业应当因时制宜，根据企业的实际状况选择合适的人才。尤其是在经济全球化的背景下，制造企业更应当完善国际化的人才招聘制度。其次，在人才培育方面，制造企业应当加强对人才的入职培训、企业文化培训等。另外，随着我国大学人才的增多，越来越的制作企业开始重视直接从学校引入人才，在高校人才进入岗位前，制造企业应当加强学生的入职训练，以使学生能够适应高强度、快节奏的工作环境。而企业文化培训则是为了让员工始终以企业的发展为基本准则。这样能够有效提高制造企业的核心竞争力。再次，在激励人才方面。制造企业应当制定完善、高效地激励制度，如高薪资制度、股份制度。只有高于同行业的就业水平的薪酬才能吸引更多的高技能人才。同时拥有高技能的人才之后，制造企业才能够快速发展。人才激励的投入与产出是成正比的。虽然股权激励并不适合所有的制造企业，但是它仍是一种有效的激励制度。除此之外，还有一种内部创业激励制度，但是它只存在与华为内部，主要是鼓励员工成为华为的商。最后，制造企业应当完善人才留用制度，以减少人才的流失。何况是工业革命的当下，人才已经成为诸多制造企业关注的焦点。制造企业应当利用面谈、留岗等方式来挽留人才，从而完善制造企业的人才资源管理模式。

三、推进人力资源管理的智能化

在现代化科技制度下，制造企业应当重视引进智能化、电子化的管理系统，减少人力资源管理的工作量，并提升人力资源管理的效率，从而提高制造企业的管理水平。例如，在2016年9月8日的用Kronos Workforce Central劳动力管理解决方案，是将与PeopleSoft人力资源管理系统集成，提供集中考勤、基础排班、工时管理到薪资的自动化流程，来提高人力资源管理效率；提供基于产线或者班组等多维度的精细化工时数据，来提高生产管理者对于劳动力使用率和效率以及人工成本的可视性，更好地支持决策和持续改进。而且这一方案已经应用在智能手机品牌vivo的生产工厂中。这种解决方案能够帮助工厂建立自动化和精益化的劳动力管理平台，取代过去手工和半手工方式下的粗放管理，从而提升企业的管理效率。由此可见，制造企业应当重视推进人力资源管理的智能化和现代化。

四、结语

为了适应现代工业革命的改革和经济全球化的推进，制造企业应当结合实际的运营策略和经营状况，加快人力资源管理的变革，以提高企业的核心竞争，从而促进企业的可持续发展。

（作者单位为中车长春轨道客车股份有限公司）

参考文献

[1] 刘新蕾.基于SWOT分析的高技术制造企业人力资源管理研究[D].大连海事大学，2014.

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Abstract: In the new economic era background, innovation has become the main theme of the future administration, and the corporate human resource management innovation has become the subject of management innovation. the content and features of the new economy, new economy business type and quality of talent needed are discussed and human resources management innovation in the new economic era is put forward.

关键词:新经济;内涵;特征;人力资源;改革;创新

Key words: new economy;content;feature;human resource;reform;innovation

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)06-0001-01

1新经济的内涵及特征

在美国《商业周刊》1996年12月30日发表的一组文章中,分析了20世纪90年代以来美国经济发展的轨迹,发现了与以往大工业不同的发展趋势,即以信息技术和网络技术为基础的新经济大行其道,于是提出了美国开始了新经济时期。美国所说的新经济指的是已经存在数年的两种广泛趋势:第一种是商业的全球化;第二种是信息技术革命。

经济学家及其他理论学者对新经济的进行了深入、全面的研究,认为新经济的涵义有广义和狭义之分。广义上讲,新经济就等于信息经济、网络经济、数字化经济、新经济、生物经济、风险经济等等。狭义新经济是指美国于20世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种相对于传统经济的新的经济形态,它与传统经济的本质区别就是在实现低通涨和低失业率较长期并存的情况下的经济持续增长。

2人力资源能力建设与管理的重大变革

新经济对能力建设的挑战:

从20世纪80年代末期开始,悄然兴起的知识经济趋势,已开始对现代人力管理及能力建设产生巨大的压力:①经济全球化,在增加适应性、创新和竞争方面,对人才管理及人的能力建设产生巨大挑战;②专门知识的价值被确认,并融入组织程序和能力考核,以应付上述压力;③智力资本作为独特的生产要素,取代人力资本并排在产业资本、金融资本之首;④低成本的计算机网络与宽频技术,成为全球员工交流与沟通的新工具。

在这种全球竞争中,没有一家公司是安全的,没有一名员工可以幸免。人力资本的经营面临一场新的前所未有的考验:为了争取高效率的知识工作者,必须面对更加激烈的竞争;全球化人才告急与本土化运作资源的短缺;更加倚重非正式雇员;判断网络化中有那些技能是必要的,并以此训练员工,等等。总之,新的挑战正在改变从传统经济中建立不久的人力资源管理的新理论与新方法,也刷新了各国,尤其是发展中国家刚刚建立起来的紧缺人才的目录。

3企业在新经济时代人力资源管理的创新

新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点,这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战,这是企业内外环境变化的迫切要求。因此,在新经济时代,我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新,除了传统人力资源管理制度,笔者认为应该强化以下几个方面:

3.1 营造创新文化在新经济时代,创新和时尚已经成为这个时期的主题,企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工,思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者,企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境,以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望;提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑,不断思考和创新,企业为此可能承担一定风险,但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性,增强员工的竞争能力,并会以此吸引大批优秀人才;设立共同的目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标,包括短期目标和长期目标等,在这样的创新环境下,企业的发展才能适应时代的需要。

3.2 实行柔性管理在新经济时代,知识型员工是企业发展的关键,真正才华横溢的人才,往往是充满个性而难以驾驭的,这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式,运用组织的共同价值观和经营理念,依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理,给员工创造一种宽松的环境和气氛,给他们更多的授权,让他们成为工作的主人,不断学习,不断提高,从而激发员工的创造欲,使潜能和天赋得到最大程度的发挥。

3.3 企业与人才同成长新经济时代改变了企业经营的外部环境,变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性,因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯,因此,企业要转变传统的人力资源管理的思路,将员工的发展与企业的发展紧密的结合企业起来,让员工与企业共同承担风险的同时,也让人才能够分享企业的成果,让人才能够实现个人价值。

3.4 以人为本的管理理念以人为本是在管理过程中,始终将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以便充分调动所有职工的积极性和创造性,使企业获得最大的效益。在新经济时代的人才。人才是企业的最重要的资源,是主宰企业命运的主人,企业将员工作为企业最重要的资源,信任员工、尊重员工、依靠员工,把企业员工放在管理的主置,围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动,激发人的活力和创新精神,从而实现人的全面和自在的发展,使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓,更是企业人力资源管理的核心理念。

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随着网络信息化的普及，给企业的发展带来了新的挑战。而人力资源管理是企业发展的基础，因此企业为了顺应时代的发展，必须对人力资源管理内容进行相应的变革。同时应充分利用企业的有效资源，以便促使基于项目管理模式的人力资源管理变革工作可以落到实处。以下就是对人力资源管理变革项目管理程序和内容的详细分析，从理论上验证了人力资源管理变革的必要性和可行性。

一、人力资源管理变革的必然性和要求

人力资源管理变革是我国社会发展的必然结果，因为随着网络普及时代的到来，企业之间的竞争变得日益剧烈。因此企业为了突破传统的发展格局，必须对人力资源管理进行有效的变革，因为企业人才是企业发展的关键，只有有效结合现代信息技术对人力资源管理进行相应的创新，才能为企业的发展打下良好的基础。对于此现象的发生，企业应把人才的开发和管理等放在企业发展的首位，同时应根据企业的发展方向和发展目标设置相应的符合企业发展的人力资源管理方式，以便培养更多高素质的人才，同时避免人才流失的现象发生，进而为企业的不断发展提供有利的条件，并促使企业可以获得更大的经济效益。其次，人力资源管理的变革，对人力资源主管提出了更高的要求，规定其在工作进程中必须严格按照人力资源管理机制开展工作，激励企业全体员工提高对人力资源管理变革的重视[1]。

二、基于项目管理模式的人力资源管理变革的内容

（一）建立柔性工作分析系统

工作分析系统决定着人力资源管理机制的运行，同时通过工作分析系统的分析结果可以清晰的了解到每位企业员工的工作任务等。便于企业利用工作分析系统设置相应的人力资源考评制度，并有效保证考评制度的公平性和合理性。因此，企业人力资源管理变革的首要任务就是要建立柔性的工作分析系统，促使企业人才资源的分配趋向合理性，同时致使员工的潜力得到更好的挖掘。其次，通过柔性工作分析系统的建立，可以使企业的业务流程变得有序性，进而提高企业的人力资源管理的工作效率和工作质量，并同时提高企业员工工作的主动性，促使其为企业赢得更大的经济效益[2]。

（二）改革人才配置机制

目前我国企业人才配置方面仍然存在着一些不足之处，但是随着我国相关部门对人才市场的逐步完善，企业也应从中挖掘出适合企业发展的人力资源，以便扩充企业人才的使用。同时在人才引进的过程中，要设置公开的人才选拔制度，以便确保企业能招聘到相应的岗位的人才，进而对人才配置机制进行有效的改革。其次，企业在招聘过程中要采取不同的招聘渠道，通过对招聘途径的扩充，为人才的引进提供有利的条件。同时通过多种渠道的招聘也可为高素质人才的招聘打下良好的基础，进而促使企业能吸纳更多知识的人才，为人力资源管理的变革做好铺垫。

（三）改革绩效考评机制

目前我国企业的绩效考评机制受到外界因素的影响，致使无法真实的反映出企业员工的真实工作效率和工作质量。因此，企业相关部门应针对绩效考评机制存在的不足之处对其进行相应的改革，根据企业不同岗位的员工制定不同的绩效考评内容，从而确保考评机制的公平性和合理化，同时可以通过科学化的考评机制可以准确掌握到企业员工的工作能力和工作的积极性。其次，考评机制在设置的过程中，还应注重对员工团队协作能力的培养，例如，可以设置相应的团队考评机制，从而促使员工为了达到企业的标准，而不断提高员工之间的协作能力。

（四）改革薪酬体系

为了有效实现人力资源管理的变革，还应对企业的薪酬体系进行相应的改革，改革的内容可以从两个方面入手：第一，薪酬体系反映员工之间的差距，以便体现出公平性，确保为企业贡献大的员工可以获得相对较高的薪酬，从而促使薪酬体系的设置，可以激发员工工作的积极性；第二，在企业确定薪酬体系之前，要对薪酬市场进行全面的调查，清晰的了解到薪酬市场对于不同职位的员工薪酬的定位，进而通过薪酬来反映出员工的价值，并通过薪酬体系的设置提高员工对企业机制的认可度。

三、人力资源管理变革项目管理程序

（一）探索阶段

在企业人力资源管理变革项目管理程序的探索阶段，企业逐渐提高了对人力资源管理改革的重视度，并促使企业相关部门开始采取相应的措施了解本企业人力资源管理存在的问题，进而对问题进行详细的分析。然后通过各种渠道搜集有关人力资源管理变革的相关信息，从而为人力资源管理的变革打下良好的基础。同时促使企业通过对人才管理变革的探索阶段，确定企业变革工作的重点内容，进而为变革工作的进行设置合理性的规划[3]。

（二）启动阶段

人力资源管理的变革的启动阶段需要从几个方面进行：第一，在改革启动之前要对与人力资源管理改革相关的资料进行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企业需要引进哪方面的技术人才；第二，要针对人力资源管理的改革设置相应的工作实施部门，并选举出相应的负责人，从而使人力资源管理的变革工作可以合理有序的展开；第三，企业领导要召开相关的会议，并要求全体员工参与到会议中来，以便提高员工对人力资源管理变革的认可。

（三）计划阶段

计划阶段是人力资源管理变革项目程序的关键，因为在企业对人力资源管理进行变革的进程中要按照计划对工作进行相应的实施。同时计划的设置也可有效降低企业在变革时期的不确定因素，并可有效提高人力资源管理变革的工作效率和工作质量。其次，企业在人力资源管理变革进行计划时，一定要充分利用企业的有效资源，并全面了解企业的发展方向，促使计划能够符合人力资源管理变革工作的进行。再次，在计划确定之后，应将计划的内容公布给企业的全体员工，促使员工可以积极参与到人力资源管理变革的工作中来。

（四）实施阶段

在人力资源管理改革的实施阶段，首先项目负责人应将工作任务落实到人，并保证工作任务分工明确，避免工作秩序混乱的现象发生。同时在工作实施的阶段还应安排专业的人对员工的工作状况进行监督，以便保证人力资源管理变革的工作质量，同时确保在变革期间发生任何问题时都可以及时的对问题进行有效的解决。其次，在企业人力资源管理变革的实施阶段还应加强部门与部门之间的沟通与交流，以便提高员工之间的协作能力，促使员工可以共同为人力资源管理的变革贡献力量[4]。

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【关键词】企业文化；人力资源管理

企业文化来源于企业经营与管理活动中，并影响着企业的经营与管理。管理的最高境界是文化管理，一个良好的企业文化可以促进企业的管理实现流畅和高效率，同时企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，已经成为企业基业常青的重要保障因素。人力资源管理的一个重要目标是要使得员工表现出企业战略所需要的行为，而企业文化在激发和改变员工行为方面具有其它方式无法比拟的作用。从这个角度来说，企业文化影响着人力资源管理目标的达成，对企业人力资源管理有深刻的影响。

企业文化与人力资源的管理的关系不是单向的，人力资源管理也影响着企业文化，尤其在企业文化的建设与变革当中，人力资源管理都起着无法替代的作用。

一、人力资源管理对企业文化建设的作用

1.招聘与录用

在进行招聘活动时，人力资源部门可以对应聘者进行价值观的测试。通过测试可以将与企业价值观有矛盾的应聘者筛选出来，并努力将其排除在组织之外，同时可以发现与公司价值观一致的员工，将其招募到组织中。把具有与公司价值观一致或相近的员工招募到企业当中，可以有效的减少企业文化建设的阻力，同时对于企业文化的保持和维护也有一定的积极作用。

2.培训

培训是企业人力资源管理中的一个重要环节。员工在企业中能否产生绩效甚至高绩效主要受两方面因素的影响：即员工的能力和员工的态度。员工的态度主要受员工价值观的影响，很难进行改变，但是不断的培训对员工态度的还是会产生一定的影响。现代人力资源管理在培训时，不单强调员工技能的学习和能力的提高，更要加强企业文化的灌输。通过培训，向员工传递企业的核心价值观，使得培训的过程成为强化组织企业文化的过程。对于新进入企业的员工，要让他们知道什么样的行为是企业文化所要求的行为，也要使他们明白适应组织企业文化的必要性和强制性。不断的培训带来不断的强化，使员工从认同组织的企业文化，逐渐发展到维护和发展组织的企业文化，并最终真正与组织融为一体。通过不断地培训，还可以在企业内部形成一批企业文化不断传承的领导者，而这些人在企业文化的建设和维护中起着不可替代的作用。

3.绩效管理和薪酬管理

企业文化最终的目的是要改变的员工的行为，只有员工表现出与企业文化相符的行为企业文化才能算是成功的。同时，改变员工的行为也是企业文化建设的一个重要方面，绩效管理与薪酬管理是改变员工行为十分有效的方式。一方面企业可以通过设定绩效考核的指标，把与企业文化相一致的行为作为绩效考核的指标，对员工行为进行“硬”约束。另一方面，企业可以通过薪酬体系的设计，将与企业文化相一致的行为作为报酬要素，对其实行正强化。将与企业文化相一致的员工行为设定成绩效评估的标准和奖励的标准，通过约束与奖励机制，使得员工的行为在短时间内与企业文化相一致，并在长时间形成员工行为的新规范，最终形成企业的制度。在绩效管理和薪酬管理中植入企业文化的因素，可以将企业文化准确地传递给员工，保证企业文化的准确落地，也为企业文化建设提供了坚实的基石。

4.员工职业生涯管理

在员工的职业生涯管理中加入企业文化的因素，为那些与企业价值观高度相符的员工创造更多的培训机会。同时通过职业生涯规划让员工了解到，具备与企业相符的价值观的员工会有更好的发展。这样一方面帮助员工制定更适合自己的职业发展规划，另一方面也使得企业的文化更加稳定。

5.组织架构的设计和变革

企业在进行企业文化建设或者变革时，经常会涉及到组织架构的调整和变动，而与企业文化相一致的组织架构可以促进公司战略与企业文化的良好结合。人力资源管理依据企业文化的需求设计相应的部门架构，确定每个部门的职责与控制权限，调整公司的管理层级，不但能使组织的架构利于企业文化的形成与建设，更能促进使企业文化传导与传承。同时组织架构和权力权限的改变会对员工的行为产生影响，从这个角度来看，组织架构的设计与变革对企业文化的建设起着不可替代的作用。

6.人力资源管理其它的职能

组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响.这种沟通过程可以是正式的，如：会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。

人力资源部门可以搜集公司的故事和榜样，传承公司的传奇，并在不同场合向人们讲颂这些故事和传奇，鼓励员工，激发员工内心的共鸣。还可以举办能够强化文化的比赛或活动，或者改变办公场所，创造组织的语言，也可以组织大规模的庆典活动强化企业文化信息。

二、人力资源管理对企业文化变革的作用

当组织的企业文化不能支持甚至阻碍企业战略目标的实现时，就必然要实行企业文化的变革。企业文化的变革是一个漫长和困难的过程，而人力资源管理可以促进企业文化变革的顺利完成。

企业文化包括四个层次：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。不同层次文化的保持和维护需要不同的管理实践，同时不同的人力资源管理实践对文化不同层次的影响程度是不同的。改变办公场所，创建组织的语言等主要是影响物质文化；培训、沟通主要影响行为文化；绩效管理、薪酬管理以及组织变革与设计影响企业的制度文化，但是值得注意的是，绩效管理与薪酬管理是从影响员工行为开始，归结于制度，并通过制度使行为变得稳定。在企业文化的精神层面，人力资源管理可以通过举办一系列的活动不断的进行强化，促进精神文化的继承和传承。

完整的企业文化，需要同时具备企业文化的四个层次。任何一个文化层次的缺失或是薄弱，都会造成企业文化的不完整。企业文化的四个层次对企业和员工的影响力是从外到里不断加强的，物质文化的影响力最弱，精神文化的影响力最强。在进行企业文化建设时，要以精神文化为核心，逐步向外层扩展，其形成是一个由里向外不断扩展和辐射的过程。但是如果要进行企业文化变革的实际操作时，顺序应该是由外及里的，因为企业文化最不容易改变的就是最里层的精神文化，而最容易改变的是物质文化。因而在实际操作中，应该将关注点首先放在最容易改变的物质文化层面。先改变企业的物质文化，等物质文化的改变稳定后再关注行为文化的改变，当然行为文化的改变很大程度上依靠制度，但是还是需要先明确企业要的行为是什么，然后再用适当的制度加以控制。当外面的三层文化的变革成果都已经稳定后，再进行精神文化的变革，这时应当配之以各种形式的强化手段，经过长时间的积淀，从而真正改变企业的精神文化。依据由外及里的顺序，从物质文化向精神文化逐层推进，最终实现企业文化的整体变革。

由于人力资源管理实践对不同层次文化的影响是不同的，因而在进行企业文化的变革时，要按照企业文化层次由外向里的顺序开展变革活动，并在不同层次的变革上实施相应的、最有效的人力资源管理实践。只有通过这样的方式，才可以确保企业文化变革的成功。

虽然人力资源管理在企业文化的建设和变革当中起着举足轻重的作用，但是我们需要谨记的一点是：人力资源管理并不能创造企业文化，企业文化的创造最主要的还是依靠企业的高层管理者。人力资源管理只能起到推动企业文化建设和促进企业文化传承的作用。企业文化更多的来源于其创始人。每个企业文化都有企业创始人的价值观灌输其中，都体现着创始人的意志。因而不能把企业文化的建设和变革的完全看成是人力资源管理的职能。同时，人力资源管理应该努力在促进企业文化建设和变革上进行不断的创新，力求在企业文化建设和变革中发挥更大的作用。在现代企业管理中，企业文化与人力资源管理的重要性愈发凸显，两者对企业目标的影响也越来越重要。因此，企业管理实践者要努力将企业文化与人力资源管理有效的结合，形成两者之间的双向互动，使两者相互促进，形成共同发展，最终将企业的管理水平提升到更高的层次。

参考文献：

[1]利比・斯坦.我心所属[M].东方出版社.

[2]E.H.Schein，“The role of the Founder in Creating organizational culture，”Orgnazationnol Dynamics，Summer，1983：83-84.

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一、信息时代下企业人力资源管理的现状以及面临的困境

首先，企业存在着职业发展方向的不稳定因素，这是相对于我国的国有企业和事业单位而言的。因为企业在市场经济体制下的抗风险能力比较低，所以一旦遇到行业发展危险受阻的时候，这些企业一旦无法抵制住严峻的风险和考验，就会面临淘汰。所以，也就造成大量人才流失，每一个人都会为自己的职业前途考虑。这种情况下增强企业活力、提高创新力、发张壮大实力，从而吸引人才留住人才来应对市场冲击和和行业竞争显得尤为重要。

其次，不少的企业在人力资源招聘过程中，没有规范化的系统和专业的管理工作。我们在现实生活中经常会遇到这样的情况，一些企业都是老板说了算，许多的大型企业人力资源制度更倾向于企业内部管理层之间的裙带关系。用人唯亲，该引进的人才不引进，不该聘用的高薪聘用，在这当中，人力资源部门如同虚设，也就造成了优秀的人才反感这种恶劣的企业环境，从而离开。

再次，管理信息系统思想普及程度严重不足。管理信息系统也是当前信息时代下云计算和互联网应用技术的一部分。在这里，人力资源管理信息化就是指运用先进的信息技术来进行对人力资源资料的管理，并且合理的优化工作流程的一种思想。但是，当前在许多的企业人力资源管理工作当中，很难看到管理信息系统思想的普及和应用。大多数情况下，人力资源管理人员还是停留在对计算机的基本使用上，例如使用数据表格、Work文档、PPT文档进行演示、以及上网搜索相关资料等。同时，在企业内部，人力资源管理系统的功能覆盖率也相当的低。绝大多数还是处于“事物处理层面”、“业务流程层面”等方面。

二、信息时代下企业人力资源管理面临的内部变革

先进的人力资源管理制度是现代化企业赖以快速发展和稳定运营的重要管理规则，它提供的不仅是一种保障，更是一种企业文化。所以，企业在人力资源管理工作以及内部变革方面一定要以适应信息时代的企业发展要求。企业要想谋求健康持续的快速发展，就必须先改变企业经营管理者的观念，所以说，信息时代下企业人力资源管理首先面临的是企业内部管理者的经营理念和人力资源观念的变革。不仅如此，还包括以下几个方面：

1.构建企业内部的人力资源管理系统体系

尽管基于云计算而建立的人力资源管理系统在当前阶段并不完全的适用于所有企业的发展，但是，这种人力资源管理系统在很大的程度上也具有一定的通用性。云计算思想主要体现在“云”这一层次面上，大家应该听说过“百度云”、“阿里云”等，它是基于大量数据和万亿次计算后获取用户所需资源的互联网服务模式。要构建云计算下的人力资源管理系统体系模型，企业可以接入云端，输入所需人才的相关资质要求通过服务器用大数据比对和计算便可得到自己需要人才，同时在企业日常运营中也可将人力资源的绩效数据存储在云端进行分析计算，从而得出科学高效的考核结果，这样，有利于企业选择高效、优秀的人才来促进企业发展。同时，企业在人才挑选及管理上就能节约较多的人力、物力、资金，较少的资本投入，就可以完成人力资源管理的科学、规范、高效的管理。

2.合理运用云计算人力资源管理技术

云计算时代正是当前企业人力资源管理工作的内部适应性变革时代。因为，在当前信息化的时代环境背景下，不少的企业还在采用传统的人力资源管理制度，所以很大程度上所面临的挑战是前所未有的，因为当前一部分大型的企业集团，例如阿里巴巴、腾讯科技都在采用云计算这种先进的人力资源管理技术。所以，这说明了云计算在一定程度上为企业突破管理瓶颈提供方向。

3.建立企业内部员工的绩效考核机制

任何一个企业，要想让员工忠诚于企业的发展，只有制定科学有效的激励措施，激发员工的积极性，要让他们能感受和体会到自身的价值，而加强绩效考核制度就是对优秀员工的一种肯定。企业完全可以通过在云端获取的数据结合员工的性格特点、专业特长、兴趣爱好，实行不同的激励机制，培养员工的创新能力、开拓精神和忠诚品格。从而使企业和员工互相促进、互为依托，互利共赢。

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关键词：延迟退休年龄 人力资源管理 变革

一、延迟退休年龄是一种必然趋势

人社部在近日就社会保险关系转续及医药卫生体制改革等问题集中答复网友时明确表示，延迟退休年龄已是一种必然趋势，将适时提出弹性延迟领取基本养老金年龄的政策建议。

一方面，我国现行退休年龄制定时人均预期寿命不足50岁，而“十二五”末将达到75岁，2050年将达85岁。人均受教育年限也在持续延长，新增劳动力中受过高等教育者所占比重增大。若仍实行现行退休政策，工作周期在人的一生中将持续缩短，造成巨大的人力资源投资浪费。另一方面，在人口老龄化加速行进、家庭保障功能持续弱化和少子高龄化现象并存的情况下，如果维持现在的退休年龄，工作的一代人负担退休的一代人的年限会快速增长，结果必定导致代际不公和根本不可持续。

二、延迟退休年龄对人力资源管理是挑战也是机遇

中国企业高层管理者一般是工作年限长、经验丰富的老员工，延迟退休使得老员工居于管理岗位时间延长，加上《劳动合同法》中关于无固定期限劳动合同员工的规定，下属年轻员工的升职空间势必缩小，企业“血液循环”过慢。另一方面，随着八零九零逐渐成为劳动大军主力，他们有更高的职业追求，而延迟退休使得他们在职业生涯中自我实现的过程变长，长时间的职业瓶颈易产生厌烦情绪，此外还要承受巨大的买房压力和中国“421”家庭模式带来的养老负担等，人到中年的他们在这些消极情绪影响下工作积极性降低。

我国目前的养老保险体系实行“双轨制”，企业职工养老保险缴费占工资收入的28%（其中单位缴纳20%），而机关和事业单位未纳入社保体系，不用个人交一分钱，退休时养老金却是前者的3倍，如果中国法定退休年龄由60岁推迟到65岁，实际上是国家把60到65岁之间职工的供养义务转嫁给企业，企业实际上分担了部分国家财政的负担和风险，也因此面临着巨大的企业成本增加的压力。

企业负担加重，企业战略计划也会随之改变，作为具有战略高度地位的人力资源管理也应做出先导性变革才能适应企业未来的发展。我国目前企业人力资源管理仍以“事”为中心，把人视为一种成本及“工具”，普遍缺乏人力资源规划，薪酬福利难以有效激励员工。为保持企业持久的活力与竞争力，延迟退休年龄使企业不得不去思考员工当下最迫切的需求，不得不去拓宽员工职业通道，不得不去尝试创新更有效的激励方式，这无疑为人力资源管理提供了变革的机遇。

三、企业人力资源管理积极变革措施

1、建立与企业经营战略相结合的人力资源战略规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，不管企业经营战略是否会因延迟退休年龄而转向低成本战略，人力资源规划都需相应地做出调整。若其他因素保持不变现有员工退休时间延迟使得企业对新员工的需求减少，从而使得人力资源规划更注重人员结构的科学性、合理性，建立完善的任职资格体系。

2、提高招聘的有效性

为缓解延迟退休年龄造成的企业成本压力，人力资源部门在招聘时应在控制成本的前提下尽可能地提高招聘的有效性。 “80”、“90”这一代的年轻人主动性强，跳槽率比较高，因此企业在招聘时应清楚地介绍企业概况，以人岗匹配为原则，为新员工建构合理的职位预期，减少由于跳槽频繁增加招聘成本。制定招聘计划时还要适当注意企业员工年龄的比例问题，形成企业内部良好的互动，防止人员老化活力缺乏。

3、基于员工职业生涯发展的培训

人力部门与需求部门进行充分沟通，制定详细的培训计划。培训内容除提高员工现任岗位所需业务能力外，还应立足于员工在组织内的长远发展规划，使员工在培训中能充分地感受到企业对自己的认可与尊重。培训讲师可由企业内部经验丰富的老员工担任，既节省培训成本，又保证培训效果，进一步激励员工在企业的长足发展。

4、建立多通道的激励机制

在中国“业绩优则官”、“学而优则仕”的思想根深蒂固，员工认为只有当了官才是真正的成功。但从组织架构上讲，任何组织都是“官少兵多”，延长退休年龄后这些少量的“官”居于“官位”的年限延长，若要在员工升职空间变小的前提下仍能有效地进行员工激励，管理中必须建立多通道的激励机制。通过资格认证、竞聘上岗、工作轮换、后备干部培养、年终人才盘点等方式，为各类人才提供晋升路径，实现绩优者“条条大路通罗马”。此外，领导应以身作则，形成尊重人才的良好风气。

5、制定弹利计划

年轻员工距离退休年龄尚远，养老金在其个人感觉中的地位小很多，实施延迟退休后，若仍按固有的福利项目设计必然影响员工对企业福利的感受度。因此，应提高现实福利项目所占比例，重视员工的多元化福利需求，对不同劳动者队伍结构设计不同的福利项目，保证企业在付出巨大成本的同时能获得相应的员工认可。弹利计划由员工自己来选择福利的内容和结构组成，员工参与度高，可以提高员工的工作积极性，同时保证内部公平。此外，弹利计划中员工可放弃企业提供的但自身并不认同的福利项目，而把在该项目费用用于其他福利项目的选择上，企业并不会因增加对员工个人的福利开支使得成本上升，反而使企业对福利成本更加可控。

参考文献：

[1]杨婷.延长退休年龄对人力资源管理提出的挑战.安徽文学,2010.9

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关键词：人力资源；战略性人力资源管理；网络创新能力

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-02

一、战略性人力资源管理简述

1.战略性人力资源管理的概念

随着21世纪全球化的发展，个人、组织、国家及国际间的竞争日趋激烈，竞争是战略的竞争，而战略竞争的本质就是人力资源的竞争，人力资源是最重要的战略资源。人力资源是指一个国家或地区内具有劳动能力人口的总和；在一个组织中发挥生产力作用的全体人员。战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。它是以投资的观点看待人力资源，将人力资源视同物质资产。

战略性人力资源管理从20世纪80年代开始流行，其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源决定。而人就是企业拥有的最重要的内部资源，也是企业的核心竞争力所在。企业的人力资源是第一战略资源，企业的人力资源管理是第一战略管理。战略性人力资源管理将组织中的人力资源管理升级到组织战略管理的高度，按照新的逻辑认识人力资源管理的重要性。

2.战略人力资源管理与传统人力资源管理的对比

(1)传统人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担。而战略性人力资源管理方法强调组织对人的管理是有责任的任何人，所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。

(2)传统人力资源管理是以员工为主要的活动对象。而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是其活动内容的一个方面。

(3)传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作。而战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部门更多地在扮演改革的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革。

(4)传统人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的。而战略性人力资源管理在处理问题时却是迅速、主动和整体的。

(5)传统人力资源管理更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理。而战略性人力资源管理则采用有机灵活的工作方式。

(6)传统的人力资源管理采用紧密型的工作部门以及各自独立专门化的工作任务。而战略人力资源管理更主张广泛的、灵活的、团队的工作设计。

(7)传统人力资源管理将资本、产品作为组织的关键性投资。而战略性人力资源管理将人员及其知识作为投资的关键。

(8)传统的人力资源管理将职能部门作为成本中心。而战略性人力资源管理从投资的角度及人力资源增值考虑支出。

二、战略人力资源管理面临的挑战

1.人力资源管理人员角色转换

正如前面所诉，战略性人力资源管理更重视与支持人力资源管理为企业所带来的增值，因此人力资源管理人员逐渐由行政管理者转变为内部各个业务部门的咨询专家，负责组织变革的推动者与外部资源的联结者。而在此过程中，人力资源管理人员是否能与其他部门进行有效的沟通，将引入的新的管理模式运用于企业的营运之中，并协助其他部门与企业共同经历变革及成长，成为人力资源管理人员自身角色转换的新的挑战。

2.动态的商业环境

不可否认，自20世纪70年代，全球格局始终处于日益跳跃和变动的状态，企业不可能在一个相对稳定的环境下继续经营管理，更加动态的商业环境及经济发展意味着企业更多的不稳定，全世界的企业都在思考如何在新的发展格局上设计其未来发展方向，企业战略性人力资源管理面临着新的考验。

3.多元化的劳动力市场

当今世界，劳动力市场的显著特征就是多元化。每天有数以万计的劳动力人员从一个企业流动到另一个企业，从一个国家流动到另一个国家，每个劳动力成员的背景不同，文化不同，教育不同，有时甚至语言不同，每个劳动力成员对工作的要求及回报不同。他们都在为企业、为社会服务，他们组成了多元化的劳动力市场。劳动力市场已成为影响企业战略性人力资源管理的重要因素，对于企业战略性人力资源管理而言，不管是内部劳动力市场还是外部劳动力市场，都是当前与未来急需面对的挑战。

三、战略性人力资源管理的几点创新

针对以上战略性人力资源管理面临的问题与挑战，下面简单列举了几点关于战略性人力资源管理的创新。

1.人力资源管理人员自身能力素质的学习与培养

战略性人力资源管理是复杂的、不断变化的，因此要求人力资源管理人员不仅要具有丰富的专业技术知识，还应具有高效的管理水平、过硬的个人心理素质及优秀的品德。因此，人力资源管理人员必须做好终身学习的准备。正确调整自己的价值观、是非观，真正转换自己的观念与角色，努力展现自我价值，认真考虑人力资源设计是否可以帮助企业应对各种挑战，将人力资源管理真正提升至战略管理的层面。使个人能力素质有所提高发挥的同时，实现组织经营的竞争优势化。

2.管理变革

面对动荡的商业经济环境及多元化的劳动力市场，企业要想生存要想发展，就必须要变革。只有及时正确的人力资源管理变革才能让企业在多变的环境中具有竞争的优势，继而成功发展及转型。管理的变革首要体现在企业领导观念的转变，真正视员工为财富，以人为本，员工第一，顾客第二。积极为员工提供学习与培训的机会，实现个人与组织的双赢。其次组织要积极实行技术革新，加快建立企业的核心技术，正确树立自己的知识体系，针对企业的技术革新和知识体系及时调整管理结构，使战略性人力资源管理能够充分融入到组织的发展过程中，对组织起到支持和帮助的作用。最后是组织的机构重组，即“无边界组织”。简而言之就是精简高层职能机构，缩减中间管理层级，充分向下授权，形成扁平化的管理，加强横向交流，提高组织的工作效率。促进战略性人力资源管理跳出职能思维圈限，保证企业信息通畅，管理高效。

3.跨文化整合

在经济全球化、市场开放化、社会平等化及文化多元化融合交流的现时代，跨文化整合显得越来越重要。战略性人力资源管理需要将跨文化整合融入到企业的学习计划中。文化知识将成为重要的管理和专业能力。越来越多的人力资源专业人士需要更加透彻地了解如何在生疏的文化环境中运营管理。企业应树立在全球化背景下的跨文化整合管理新理念，超越自我文化的局限，在更广阔的视野上进行战略性人力资源管理，设计企业激励性的机制和管理，及时了解跨文化的矛盾和冲突，正面应对各种新问题新挑战，实现企业理想的战略性人力资源跨文化整合，保证企业在动荡的环境中立于不败之地。

4.劳动力战略

战略性人力资源管理实际面对的是人，而人就是企业最重要的劳动力资源，劳动力的个人行为对战略人力资源管理具有决定性的作用，对组织的发展前景具有潜在的重要性。我们要用战略性和艺术性的眼光来看待劳动力资源。有效充分地利用员工所拥有的人力资本，在管理策略上要因人而异，区别对待。同时还要加强与正规学习培训机构的合作，以加强劳动力资源的竞争优势和解决问题的能力，最大限度地为企业“整合”出具有强大凝聚力和创造力的团队。

5.信息化管理创新

战略性人力资源管理创新的最后一项是信息化网络创新能力的管理。信息化网络创新管理不仅大大提高了企业工作效率、节省资源，还满足了企业劳动力学习的需求。网络创新能力是指企业能够从可接触的同行业企业、其他行业企业、公共组织、大学、协会等获取新的人力资源管理知识和技巧，并将其内化到本企业的人力资源活动中的能力。当前企业处在一个快速变化，虚拟作业，充满挑战的环境中，网络信息化管理应运而生，这就要求人力资源管理者需要适当改变传统的培训模式，用最新的教学方法为员工提供学习的机会与平台，使信息化网络知识真正地应用到企业战略性人力资源管理当中去。

参考文献：

[1]李宝元,陈燕,李静,张平淡.人力资源战略管理案例教程[M].清华大学出版社,北京交通大学出版社,2010.

[2](美)赖尔约克斯.战略人力资源开发[M].东北财经大学出版社,2007.

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关键词：人力资源；管理者；多元化；角色

作者简介：杨晓红（1972-），女，辽宁普兰店人，大连供电公司普兰店供电分公司人力资源部，经济师。（辽宁 普兰店 116200）

中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）27-0121-01

在现代市场经济条件下，电力企业特别是大型供电企业的管理实践证明：人力资源已经成为培植企业竞争力的重要资源，而人力资源的管理则是人力资源和企业绩效的中间变量，是不可或缺的必要条件。从人力资源管理的发展趋势来看，引入市场机制、建立全员客户（企业内部的客户）的理念，培植企业持续发展的长效机制，已经成为人力资源管理者的基本素质。人力资源管理者将面临一个全新的多元化的角色定位，专家型、领导者、倡导者和合作者是企业人力资源管理者的必然选择。

一、专家型

电力企业特别是大型供电企业是典型的技术密集和资金密集型企业，数字技术、信息技术正广泛地应用于电网的控制与企业的管理，企业人力资源的管理对现代供电企业的生存和发展具有重大的现实意义和深远的战略意义。因此，对于人力资源管理者来说精通相关的专业知识，熟识企业人力资源管理的基本规律，熟知管理业务流程，掌握相关政策法规，已经成为管理者必备的基本素质。

然而，就目前而言，供电企业的人力资源管理者对专业理论知识的掌握，从总体上看尚不能适应企业管理的需要，有相当多的供电企业特别是农电企业，其人力资源管理还未从根本上摆脱传统的“人事”和“劳资”管理的桎梏。而企业中长期的发展与员工职业生涯规划的关系问题，更是一片有待管理者潜心开发的处女地。

孟子说过：工欲善其事，必先利其器。作为一个专家型的人力资源管理者必须具备两种基本素质：一是熟练掌握和运用人力资源管理的相关理论和技术。人力资源管理理论是现代市场经济条件下，以企业的持续发展和员工的职业生涯管理为目标、以企业人力资源的优化配置为内容、为企业谋求经济效益和社会效益的最大化提供组织行为保障的学说与方法。二是熟识供电企业人力资源管理的现状和特点以及企业人力资源管理的变化规律。人力资源管理是个复杂的系统工程：人力资源规划、企业员工的招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理以及各模块之间的内在联系。人力资源管理者迫切需要在专业理论知识上进一步完善自我，使自己尽早成为专家型的人才；同时，企业管理的实践更是呼唤专家型的管理者给以理论上的指导。另外，人力资源管理的专家角色不仅是人力资源管理者业务操作的引擎，同时也为其胜任“客户”咨询者的职责奠定基础。

二、领导者

在现代市场经济条件下，人才早已变成关乎企业生存与发展的重要资源，成为企业经营者和管理者长期关注的焦点。在这里有三个方面的问题需要谈及：

一是企业领导者本身要主动地学习和掌握相关的专业知识和管理技能，及早成为专家型的经营者和管理者，使人力资源管理与企业的生存发展实现有机的结合。领导层要摒弃“位居行动中心”的掌控情结和给员工指明方向的领导情结。变单纯的管理者为研究者，变单纯的思考者为思考和行动的统一者。事实上，没有人在控制，并不意味没有控制。所有健康的组织体（organism）都有控制的流程，只不过它们是分散的流程而不是集中在任何一位权威决策者手上。在现代企业组织里“领导者的角色是设计师、仆人和教师”。

二是人力资源管理者更应该是领导集团的信息库和智囊团，要随时提供企业发展的相关信息，要用系统的眼光了解企业其他部门的业务状况和人力资源状况，战略地分析企业内部的优势、劣势，外部环境中存在的机会和威胁，为高层的决策提供第一手的信息资料，并且适当地参与决策。在现代企业组织里信息库和智囊团的工作实际上就是一种创新和整合：在系统思考原理的指导下整合组织的核心价值观、基础管理理念和发展战略。注重运行机制的设计和创新，使系统的控制真正实现由集中到分散、由人工化到自动化的转变。使组织变成一个健康的、具有免疫力的有机体，“使组织中的所有人都能有效地处理他们所要面对的重要课题”。

三是要以“领导者”的角色率先垂范执行国家的法规政策和企业的规章制度，依靠自身的影响力引领“客户”自觉遵纪守法，并付诸组织期望的行为方式，实现组织的既定目标，而不是政策警察的身份。当“客户”出现偏颇的言行、不和谐的节拍时，能够及时地沟通评估不同的价值趋向，平衡价值观，发挥人力资源管理者“领导权威”，这种权威是感召性的，非行政指令的。

目前有的人力资源管理者认为这些都是行政领导的职责，“事不关己，高高挂起”，系统思考企业境况的主动性欠佳，管理工作的战略性及政策执行的引领作用体现不足。

三、倡导者

在现代市场经济条件下，企业人力资源的配置、整合与使用早已不再是单纯的领导者和人事部门的事，而是企业各部门主管的基本职责。在这种状态下企业人力资源的管理者实际上就是一个设计师和倡导者的角色。

设计师是一种幕后的功能，今天出现的结果是过去长期工作的原因，而今天工作的利益要到长远的未来才能显现出来。在现代企业组织里，人力资源管理者的设计师工作实际上就是以企业的经营目标与可持续发展战略为目标制订强有力的人才保障战略和人力资源保障机制。人力资源的管理有实时和动态的管理，唯一不变的就是不断地变化。变革和创新是当今世界的主题，现代企业为了在竞争中取得一席之地，不断地变革和创新人力资源管理的模式，如采取合理导向、双向选择、竞聘上岗的方式，采用经济手段配置人员、人力，构筑企业内部资源配置网络、绩效考核的推广、薪酬体系的改良等等，最终是为了激励机制的建立及人力资源价值的有效利用，为了达到员企双赢的效果。此时，人力资源的管理者就应从专业的角度扮演变革的倡导者和推动者，发挥桥梁的作用，施展其发起和变革的能力。通过沟通和交流使员工了解变革的益处，剖析现状的弊端，淡化或消除员工对变革的顾虑，维系劳资之间、员企之间的心理契约。尤为重要的是管理者参与设计变革方案，组织实施变革的运作，做新理念、新技术、新方法的传教者，做企业改革管理创新的催化剂。

人力资源管理设计师和倡导者角色的基本任务就是要随时调整员工与企业的关系，使员工与企业之间由单纯的“利益共同体”升华为融合的“情感共同体”，使企业逐步完成由“官本位”到“人本位”的跨越。

四、合作者

当然，人力资源管理者仅限于做一个倡导者是远远不够的，还必须是企业管理的合作者、发展目标的实践者。

合作是指人力资源管理者与其相关部门与“客户”协同合作，由人力资源管理者和“客户”负担经营业绩的共同责任。人力资源管理者通过对相关客户部门业务的沟通，评估“客户”人力资源的现状，了解“客户”的需求，参与分析培训需求，制订培训计划，组织培训实施，评价培训效果，指导和监督培训合同的签署和履行、协调培训时间及培训机构等，这时的人力资源管理者扮演的不仅仅是个支持性的角色，还是一个合作伙伴的角色。在现代企业组织里一个好的合作伙伴首先要做员工的总咨询。咨询的内容主要有两个方面：一是培养组织中每一个人具有正确判断系统当前状态的能力；二是帮助组织成员准确地掌握组织的发展目标以及实现目标的步骤与措施，并借此创造和保持组织的“创造性张力”，同时对“创造性张力”实施有效的管理。其实，咨询的过程就是交流、沟通和合作的过程。尊重人，理解人，重视对话与沟通，将员工团结在企业共同的目标之下，增强企业凝聚力。

篇9

    关键字:人力资源管理 战略性职能模式

    经济全球化的发展和企业外部环境的快速变化对企业人力资源管理产生了巨大的影响,企业人力资源管理职能发生了深刻的变化。现代企业人力资源管理职能逐步由经营性职能向战略性职能转变,人力资源管理职能战略的重要性与日俱增。战略人力资源管理职能的理念,就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源,通过对人力资源有效地开发与管理,使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力。战略性人力资源管理职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新,工作内容主要是制定人力资源规划和分析人才市场的变动趋势等,其不仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至主导企业战略的决策过程,同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保完成企业经营目标。企业在新环境下,如何强化人力资源管理职能战略性的作用,通过改善人力资源管理职能模式来提高企业经济效益,将人力资源管理职能作为支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段,是企业在经济全球化下赢得核心竞争优势,提高国际市场竞争力的有效途径之一。

    企业人力资源管理职能的角色及承担的活动

    企业人力资源管理职能角色分析。企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面:战略性人力资源管理(战略伙伴)、企业基础设施管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)四个方面。可以通过“下图”所描述的两向维度来探讨。纵向表示的是人力资源管理职能的着眼点,代表人力资源管理职能是未来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动则通过横向表示的维度上的过程和工作来描绘。

    战略伙伴(strategy partner):人力资源管理职能是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来,主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行。

    管理专家(management expertise):人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度。

    雇员激励(employee intensive):承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能,但如果不能和组织目标一致,不能为企业充分利用,企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理,可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来。

    变革推动(innovation improve):在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今急剧变化的竞争世界中,企业不仅需要经常化地进行变革,同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。

    随着企业规模不断发展壮大,人力资源管理职能的战略重要性不断加强,人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上,人力资源管理职能角色的重要性提高,横向上的事务性工作逐渐弱化和外包,企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。

    人力资源管理职能活动战略价值分析。根据战略价值的不同,人力资源管理职能承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。事务性活动具有较低的战略价值,例如,福利管理、人事记录、雇员服务等此类日常性的活动。传统性活动,是人力资源管理职能的核心和瓶颈,例如绩效管理、培训、招募、薪酬与雇员关系管理等活动,这些活动是通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻执行,具有中等的战略价值。变革性活动包括知识管理、管理开发、文化变革、战略的调整和更新等方面,对企业来说,这些活动具有最大战略价值。

    传统企业人力资源管理重点放在事务性活动上,所花费的时间远大于其它两种活动。进入21世纪,企业为了提高经营活动的附加价值,人力资源管理职能必须增加花费在战略价值高的活动上的时间,增加对传统活动和变革性活动的注意力。高层管理者应该能够:采用新的战略人力资源管理模式,制定人力资源管理战略,提高人力资源管理职能的有效性。

    企业战略性人力资源管理职能模式:需求导向管理

    目前我国多数国有大中型企业仍然遵循着传统的人事管理模式,尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态。虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门,但职能仍然没有转变,没有真正开展起现代企业的人力资源管理。国有大中型企业人力资源部门(人事部门)的管理职能狭窄,所起的作用非常有限。随着各种经济环境的变化,人力资源管理职能的战略重要性与日俱增。企业人力资源管理必须引进新思想、新观念和新方法,必须建立新的、科学的人力资源管理体系,应制定战略性的人力资源管理规划,强化人力资源管理职能的战略性,将人力资源管理提高到企业战略层的高度。

    由于人力资源管理职能角色多重性,承担活动多样化,同时受到时间、经费以及人员等方面的资源约束,从而难以有效承担所有这些角色和活动。因此,企业领导者必须强化人力资源管理职能,在企业内部引入市场关系,将人力资源管理职能看作是战略性的业务单位,企业其他部门作为人力资源管理部门服务的对象,建立以顾客需求为导向的人力资源管理职能。根据他们的顾客基础、顾客需求以及满足顾客需求的技术等条件界定自己的业务内容。

    企业内部顾客定位 最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户,因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户,因为他们与企业发生雇用关系产生的活动是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。

    确认客户需求 企业内部顾客所需产品的种类。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议,同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划,同时希望能够获得公平的晋升以及其职业发展的机会等等。

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人是生产力多种要素中最活跃的因素。作为知识、信息以及技术等资源的载体，人已经成为企业最宝贵的资源。人力资源作为企业最具成长活力、最有发展前景、最高收益水平的战略性资源，已经成为企业纵横市场、持续发展的主导因素。在如今市场经济不断深化、企业竞争日益激烈、科技进步日新月异、知识经济方兴未艾的新时期，社会经济的转型升级对企业内部人力资源管理提出新的要求，大数据网络经济的到来也开启了人力资源管理创新的新机，企业软性实力的提升也需要加快人力资源管理整合步伐，内部员工多元化需求更加亟待人力资源管理的变革。由此可见，加快实施人力资源优化配置、协调解决人力资源管理难题已经成为企业新时期面临的重要问题。

本文以下将通过深入分析新时期企业人力资源管理的多种环境因素，详细剖析企业人力资源管理现存新问题，最终提出一系列解决新对策，以期为企业提高人力资源管理水平提供借鉴。

二、新时期企业人力资源管理环境分析

人力资源管理环境是指对企业人力资源管理活动具有影响作用的多种因素，包括外部环境和内部环境两个层面。其中，内部环境主要是在企业内部对人力资源管理活动产生影响的因素，包括企业战略、管理方式、文化特性等；外部环境主要是在企业外部影响企业人力资源管理活动的因素，如政治经济、社会文化、消费趋势等。近期，国内许多企业都非常清楚地认识到企业发展环境发生了巨大的变化，先前支撑企业成功发展的经营模式变得难以为继，新时期企业生存环境的变革亟需企业人力资源管理在理念、模式和方法上进行系统创新。以下本文将首先对新时期企业人力资源管理所处的环境变革进行分析。

1.社会经济转型升级环境分析。近期，国内经济增长下行压力增大，体制性结构性矛盾逐渐呈现，部分行业产能过剩凸显，经济转型升级迫在眉睫。在此社会经济转型升级背景下，处于社会中的企业必然需要做出相应的战略调整，对企业内部人力资源管理也必然提出新的要求。科技是第一生产力，在转变经济发展方式、调整经济现有结构、实现社会经济转型过程中，科技进步和创新是重要支撑。企业作为社会经济的重要组成部分，如何调动企业人员的创新积极性和主动性是实现经济转型升级的重要保障。这就需要企业人力资源部门彻底根除传统计划经济时期遗留的用人模式，转变市场经济发展初期形成的人资管理惯性，变革以往粗放式发展时期行之有效的管理方式，激发企业员工积极主动创新的意识，为开展集约化发展、精细化管理提供充足的人力资源保障，加快推进企业科技进步和创新水平的提升。

2.海量数据网络时代环境分析。移动互联网、电子商务以及物联网的飞速发展，催生了一个全新的大数据时代。正如Sch？觟nberger在其着作《大数据时代》中所言，大数据开启了一次重大的时代转型，也将为企业创新和变革提供重要的利器。如今，海量数据不仅仅在企业研发、采购、生产、营销、物流等运营环节发挥其资源功效，也能体现在企业人力资源管理不同模块中。在人员招聘过程中，各部门的人员需求信息、各应聘人员的简历信息、各招聘流程的进展信息等都可以通过网络进行连接传输；在开发培训环节、不同岗位的培训需求信息、不同员工的培训知识信息、不同培训科目的内容信息等都可以借助网络来进行整合；在绩效考核方面，不同员工、不同岗位、不同项目的绩效信息都可以实时进行登记备案，不同方面的绩效考核都可以通过相应的计算工具进行统计分析；在薪酬分配方面，企业也可以借助庞大的网络系统来进行薪酬总额的预算、分配和评审。可以看出，企业人力资源管理的不同环节都蕴含了大量的网络数据信息，这些都为人力资源管理创新提供了新机。

3.企业软性实力竞争环境分析。面对不断深化、日益激烈的市场竞争环境，依托传统的土地、能源、原材料等硬实力的较量已经逐渐淡化，越来越多的企业开始认识到，通过文化建设、研发提升、品牌塑造、形象打造等软性实力的提升可以用来优化和整合企业硬件要素，提升企业核心竞争优势。企业软性实力逐渐成为21世纪企业获取竞争优势、赢得持续发展的重要依托。企业软性实力是在企业发展成长过程中长期积淀而成的，是其他企业不可模仿、难以复制的核心竞争力，同企业人力资源管理活动密切相关。相对于硬性实力而言，企业软性实力主要设计两种要素：人和事。对于这两种要素的管理则都属于人力资源管理的范畴。因此，企业软性实力的提升需要加快人力资源整合步伐，要求企业人力资源管理从过去“以物为中心”的管理向“以人为中心”的管理转变，整合企业中的人和事，转变管理方式。

4.员工多元升级需求环境分析。根据Hersey和Blanchard对需求的界定，员工需求可以被看作是存在于员工个人内心，促使员工行动的某些因素。按照Heartfield等学者们的调查结论，企业中员工需求可以分为系统类需求、人际关系类需求、工作类需求和成就类需求等不同的层次。其中，系统类需要包括工资、奖金、福利待遇、晋升、职业稳定等方面；人际关系类需求包括可从工作中得到友情、有组织归属感、可以得到主管及他人的赏识等；工作类需求主要包括从事挑战性工作、参与重要决策的制定、发挥个人的才能等；成就类需求则包括有自信心、工作有竞争感、工作上能大展宏图等。随着社会经济生活的不断发展，企业员工的需求逐渐向多元化、个性化、异质化方向发展，原先重视的系统类需求、人际关系类需求逐渐丧失了激励的作用，工作类需求、成就类需求成为员工更加关注的激励要素；过去注重简单的物质需求满足逐步向追求高层次的精神需求实现转化。员工的这种多元升级需求也对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。传统的人资管理、过时的激励模式、一贯的绩效薪酬都将不能适应员工多元需求的满足，亟需新型人力资源管理方法和模式产生。

三、新时期企业人力资源管理问题剖析

面对社会经济环境的变化、行业竞争环境的加剧以及企业内部环境的改变，我国企业人力资源管理仍处于市场经济发展初期的人资管理阶段，管理水平远滞后于企业自身的快速发展，尚存在一些重要的人力资源管理问题。

1.缺少以人为本的管理文化。企业文化是企业成员共有的价值和信念体系，包括发展理念、创新意识、社会责任和道德诚信等，是企业软性实力的重要体现。在人力资源管理过程中，管理对象更多是对企业中人的管理，需要以人为核心、以人的权力为根本，充分发挥人在各种经营活动中的主体地位和作用。然而，由于我国特殊的社会文化背景，使得在长期人力资源管理过程中形成了高度集权的管理方式，收入分配上不能真正体现“按劳分配”的原则，薪酬体系方面不能很好发挥激励员工的作用，管理过程中轻视员工个人的真实需要和感受，这些都严重制约了人力资源潜能的发挥，没有真正贯彻“以人为本”的人力资源管理文化。

2.缺乏独特的中国管理特色。目前，虽然许多企业都设置了人力资源管理部门，都有意识地加强“以人为中心”的人力资源管理思想。但是由于长期形成的人事、劳动管理制度阻碍了人才在企业间自由流动，故而在大范围内不能有效地实现人力资源自由优化配置。在理论层面上，企业目前普遍使用的人力资源管理理论大多源自于西方管理理论，针对我国特有的多种企业类型、多个发展阶段、多样区域文化并存的人力资源管理背景，还并未形成具有中国特色的人力资源管理理论。

3.忽视人力资源的管理伦理。在企业管理中，伦理是协调企业内部个体与个体、个体与企业，以及企业同社会之间关系的理性和原理。西方管理理论研究者已经将一些企业伦理原则、道德思想渗透到人力资源管理实践活动中。然而，目前我国企业在人力资源管理活动中所秉持的理念同企业伦理道德原则有所偏颇。在实际人力资源管理过程中，仍存在人员招聘歧视、工作设计欠佳、培训计划不全、薪酬待遇不平等种种反伦理行为，从而致使企业、员工双方外显出不诚信、不道德的行为，最终引发一系列极端事件产生，这些都是忽视人力资源管理伦理的表现。

4.缺失现代的信息管理技术。在移动互联网技术不断普及、高科技技术飞速发展的今天，同企业相关的每个人都被纳入到互联网中，并由此产生了大量数据信息，而同人力资源管理相关的数据信息，如人员需求信息、人力成本信息、员工薪酬信息、绩效考核信息等，也呈现出井喷式增长状态。如此复杂庞大的人力资源管理数据，要求企业能够进行大数据理性分析，需要人力资源部门构建依靠事实数据的分析模式进行人力资源优化配置。然而，我们目前大多企业的人力资源部门仍处于固定印象中的感情用事工作方式，人力资源管理依据的模式仍是传统的单凭经验决策，人力测评采用的手段多是主观性强的单一专家测评，缺失现代的信息管理技术。

四、新时期企业人力资源管理对策解析

在清晰了新时期企业人力资源管理环境、清楚了现存问题之后，以下本文将提出推进我国企业人力资源管理发展的相关对策。

1.塑造人力资源管理变革创新理念。在新经济时代，企业需要囊括的人才不同于工业经济时代，他们往往都具有创新性、个性化、复合型、合作型等素质特性，对于这些新型人才的管理无疑也需要具备变革创新的理念。这种创新的人力资源管理理论需要将满足员工需求、保障人才权益、促进人才发展作为人力资源管理的服务宗旨，将传统的垄断性人事管理向服务性的人才资源优化配置转变，需要从管理人的思想转向影响人的理念，需要将员工行为管理转为以疏导、激发、关爱员工为主的心理管理，需要从行政管理转向盟约管理；不仅应该提高员工的现有技能，还应该激发员工的主观能动性，以此来塑造人力资源管理变革创新理念。

2.建设人力资源管理以人为本文化。伴随着后福特生产方式的到来，企业的管理模式渐渐从“以物为主”转变为“以人为本”的人本管理模式。在人力资源管理方面，也需要塑造以人为本的企业文化，将员工看做企业的主体，全面认识员工在企业生产经营活动中的重要作用，做好员工各项人力资源管理工作；在不同的人力资源管理模块中，将员工参与的意愿融入进去，改变管人、制人、控人的传统做法，形成服务员工、提升员工、协调员工的新型意识；将以人为本作为企业人力资源管理的务实工作，破除顺应潮流、树立招牌、提升形象的浮夸做法，真正在人力资源管理中践行“以人为本”的文化理念。

3.提高人力资源管理伦理道德意识。企业作为社会系统中的一员，应该承担相应的社会责任；人力资源管理作为企业中重要的职能活动，需要提高其伦理道德意识。一方面，需要塑造伦理导向型人力资源管理文化，在人力资源规划、绩效考评、薪酬管理、员工招聘、人员培训等模块营造公平、公开、公正的伦理氛围，引导、激励、约束各个层级员工践行伦理道德行为。另一方面，应该制定人力资源管理伦理制度，不仅仅是为了遵循国家法规要求、企业制度规范以及社会道德标准，更重要的是突显企业中员工的主体伦理规范，理清企业、员工以及社会多层次利益重要关系，规范人力资源管理伦理行为。

4.搭建人力资源管理网络数据平台。伴随着人力资源管理理论和企业管理实践的不断发展，人力资源管理中六大模块（规划、绩效、薪酬、招聘、培训以及员工关系）的工作职能已渐趋完善，如何提升人力资源管理专业化水平将成为未来企业人力资源管理工作的核心。在当前信息数据蜂拥而至的大数据管理时代，搭建人力资源管理网络数据平台，实现人事管理、招聘管理、员工培训、绩效管理、薪酬管理等多个模块数据的网络对接，使管理者从经验管理、繁杂事务处理中走出来，依托网络数据平台实现快速精确地关键数据处理，不仅能够实现人力资源管理低成本、高效化运作，而且能够实现人力资源管理在理念、方法和技能等方面的科学化转变，提升企业整体管理水平。

五、结束语