工程项目成本管理办法范文

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基本建设项目管理条例

第一章　总　则

第一条

为加强基本建设项目管理，规范建设程序，提高决策水平和投资效益，根据国家固定资产投资和基本建设项目管理的有关要求，结合我部实际情况，制定本办法。

第二条

本办法适用于部机关及部属事业单位。

第三条

基本建设项目由规划财务司归口管理，负责权限范围内的基本建设项目申报审批工作。驻部纪检监察和其他有关部门，依据职责分工，对基本建设项目进行监督检查。

第四条

基本建设项目实行审批制，包括审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计。总投资估算在100万元及以上的新建、改建、扩建、单纯购置等国家规定纳入基本建设投资范围的建设项目，应编制项目建议书、可行性研究报告、初步设计。

第五条

投资3000万元及以上基本建设项目的建议书、可行性研究报告、初步设计(概算)，经我部初审后报国家发展改革委审批;3000万元以下基本建设项目的建议书、可行性研究报告由部规划财务司组织审批，其初步设计(概算)报国家发展改革委审批。

部属事业单位办公楼建设项目，经我部初审后报国家发展改革委审批。

第二章　项目申报审批

第六条

根据相关规划，我部建立基本建设项目储备库。有基本建设任务的相关单位(以下简称“项目单位”)应按照国家有关规定，做好基本建设项目的前期工作，并申报纳入我部基本建设项目储备库。

第七条

项目单位应委托具备乙级及以上资质的工程咨询机构，编制项目建议书、可行性研究报告和初步设计，与申报文件一并报送我部。

(一)项目建议书：项目单位根据国家相关规划、行业政策和自身发展需求，编制项目建议书。其主要内容包括：项目建设的必要性、拟建地点、拟建规模、投资估算、资金筹措以及经济、社会、环境效益分析等。

(二)可行性研究报告：项目建议书批准后，项目单位应编制可行性研究报告，其主要内容包括：项目概况、建设的必要性、选址及建设条件、规模及内容、工程技术方案、环境影响评价、消防、职业安全卫生和能源节约评价、投资估算及资金来源、经济和社会效益分析、建设周期和工程进度安排等。落实各项建设和运行保障条件，并按有关规定取得相关许可、审查意见。

(三)初步设计(含概算)：可行性研究报告批准后，应对建设项目技术方案、工程方案的可靠性和投资规模的合理性进行优化和细化。初步设计应符合国家有关规定和可行性研究报告批复文件的有关要求。

第八条

投资概算超过可行性研究报告批准的估算总投资百分之十，或建设单位、建设性质、建设地点、建设规模、技术方案等发生重大变更的项目，应重新编制和报批可行性研究报告。

第九条

根据项目具体情况和审批权限，规划财务司委托具备相应资质的工程咨询机构对项目建议书、可行性研究报告和初步设计文件进行评审，根据评审意见，对项目进行初审或审批。

总投资估算在300万元以下的项目，可直接编制初步设计或实施方案。

第三章　项目实施和监管

第十条

基本建设项目实行项目法人责任制。项目法人对项目建设的程序、质量、安全、进度、资金使用(结算)、决算和竣工等全过程负责。项目法人应根据项目的实际情况组建项目实施机构，建立项目管理制度。

第十一条

基本建设项目执行招投标制。项目单位应按照《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等有关管理规定，对工程勘察、设计、监理、施工、材料设备采购等进行招标。

第十二条

基本建设项目执行工程监理制。按照有关规定，项目单位应委托具有相应资质的监理单位对建设工程进行监理。

第十三条

基本建设项目实行合同管理制。项目单位应与编制可行性研究报告、初步设计、施工单位及材料设备供应商等订立书面合同，约定双方的权利和义务，严格履行合同。

第十四条

项目单位应依法办理相关开工手续。基本建设项目开工应具备下列条件：

(一)已按批准的项目初步设计完成施工图设计;

(二)年度投资计划和建设资金已经落实;

(三)项目施工单位和监理单位已确定;

(四)已取得属地建设主管部门核发的建设工程施工许可证。

第十五条

建立项目建设情况报告制度。项目单位应于每年6月和12月将项目进展情况报规划财务司。

第十六条

项目单位在基本建设财务管理中应单独建账、独立核算、专人管理，专款专用，不得挪用项目建设资金。违反规定使用项目资金的，按照《财政违法行为处罚处分条例》(国务院令第427号)及相关法律法规，追究有关单位及其责任人的责任。

第十七条

项目单位应根据工程项目签订的各项合同和工程洽商协议等，经委托中介机构审核确认后，及时与施工等单位进行工程结算。

第十八条

项目单位应在项目竣工后三个月内完成竣工财务决算编制工作，并报规划财务司，或由规划财务司转报财政部门组织竣工财务决算审批。

第十九条

项目单位应按照国家档案管理的有关规定，做好项目档案管理工作。项目竣工验收前，应进行项目档案验收。

第二十条

项目建成后，项目单位应及时组织设计、施工、工程监理等有关单位进行单项工程验收，并按有关规定，办理项目竣工验收备案手续。

项目单位在完成项目单项验收后，应报请项目审批部门组织竣工验收，或由项目审批部门委托组织竣工验收。

建设项目竣工验收合格后，项目单位应及时组织基建、财务、行政等部门办理固定资产移交和落户手续，交付使用。

第四章　附　则

第二十一条

除以上各项规定外，项目单位还应根据所在属地有关管理规定，办理各阶段相关手续。

第二十二条

利用自筹资金建设的基本建设项目，适用本办法。

部属社会团体基本建设管理，参照本办法执行。

第二十三条

本办法自之日起施行。《国家环境保护总局基本建设项目管理办法》(环发〔1999〕266号)同时废止。

 

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关键词：工程项目；成本；管理

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

1 工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了若干万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4 项目管理人员经济观念不强

目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.2 从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

2.3 从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

2.4 强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。

2.5 完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.6 完善合同文本，避免法律损失

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工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

一、我公司工程项目成本管理中存在的主要问题

（一）公司没有在真正意义上形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效，成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程项目，因效益问题导致严重亏损，造成直接经济损失数千万元，结果却不了了之，使公司蒙受了巨大的损失，而对相应的责任人却仍奖励不断；又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数十万元的支出，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性，不利于项目工程的进一步技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。

（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能简单的把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。

（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。任何工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。项目部对工期成本的重视不够，特别是虽对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

（四）项目管理人员经济观念不强

目前，项目部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但实质上项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的施工方案，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

（一）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体就在项目部，项目部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以使其充分有效地履行职责。同时，完成工作任务后，应该根据工程效益及各自职责的履行情况给予相应的奖励和处罚，不得只奖不罚，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，项目的成本管理工作才能形成一个完整的成本管理体系，便于形成责、权、利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

（二）从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，便属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益却低下的被动局面。

（三）从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

（四）强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过制定切实的监督管理措施来保证企业实现预定的经济效益，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所属各项目部之间展开一些提高经济效益的大比赛，按季度公示其生产效益状况及其排名情况，并对连续两次排名最后的项目给予通报批评。

（五）完善工程成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法一定要责任到人、切实可行、具有较强操作性，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

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【关键词】建筑工程；成本管理；问题

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

1、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中专案经理享有至高无上的权力，在成本管理及专案效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工专案成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

1.2 忽视工程项目"质量成本"的管理和控制

"质量成本"是指爲保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；专案经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

1.3 忽视工程项目"工期成本"的管理和控制

"工期成本"是指爲实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是专案经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4 专案管理人员经济观念不强

目前，我国的施工专案经理部普遍存在一种现象，即在专案内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生産和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但专案的成本管理是靠大家来管理、去控制的，专案效益是靠大家来创造的。如果搞技术的爲了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从産品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工专案经理部是以专案经理爲核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工专案经理部，施工专案经理部成本管理的主体是专案全体管理人员及施工作业队全体施工人员，专案经理是专案成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以专案经理爲核心的成本管理体系。这样层层落实，逐级负责，使专案成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使专案的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便於形成责权利相结合的成本管理体制，便於调动职工的积极性和主动性，便於大家共同爲专案的成本管理献计献策。

2.2 从质量成本管理上要效益

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着産品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

2.3 从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工专案成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工专案经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是专案经理部爲了保证工期而采取的措施费用；一方面是因爲工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由於施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其爲工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工专案内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。由於内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可爲了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大专案成本，导致专案亏损。

2.4 强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从专案管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切爲了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对於施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如"节约光荣，浪费可耻"，"建名牌工程，创最佳效益"等等，使每一位元职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

2.5 完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的专案成本管理办法，如专案质量成本管理办法、工期成本管理办法、专案招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使专案的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.6 完善合同文本，避免法律损失

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一、加强军队工程建设成本管理的必要性

（一）加强成本管理是提高军费投资效益的有力举措

工程项目从前期决策到竣工交付使用，往往都要经历几个月甚至几年的建设时间，建设期内影响工程成本核算的因素大都处于动态变化中，直至竣工验收决算后才能最终确定工程的实际造价，不可避免的造成了其成本核算的复杂性。因此，加强对军队工程建设成本的研究，加大对工程建设成本的控制，保证每一项工程项目充分发挥其应有战斗力的同时尽可能降低工程建设成本，对提高军费的使用效益具有十分重要的意义。

（二）加强成本管理是完善军队工程建设管理的重要保证

军队工程成本管理是军队工程建设管理的重要组成部分，与军队工程建设质量管理、军队工程建设进度管理形成了一整套重点突出、系统有序的工程控制手段和管理模式。工程建设质量管理与工程建设进度管理最终都可归结为工程建设成本管理，其目的都是为有效降低工程建设成本。深入研究不同建设项目的工程成本，认真总结经验，从中探索和总结更为有效的项目成本管理方法，对避免重复建设，减少浪费，节省不必要的开支，有效降低工程建设成本，成功实现军队工程建设管理，都起着至关重要的作用。

（三）加强成本管理是优化经济产业结构的有效手段

军队工程建设是一项复杂的军事经济活动，项目建设专业要求很高，内部结构复杂，而我军大多需要依靠地方施工企业，通过邀请招标或公开招标发包的方式采购相关材料并择优选择施工单位进行工程建设。从某种意义上讲，军队工程建设成本管理对整个建筑行业的有序健康发展起到了积极的推动作用，优化了其产业结构，增强了其综合实力。

二、军队工程建设成本管理存在的主要问题及原因分析

（一）成本管理制度不够健全

工程建设成本是否能够有效控制，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，操作行为是否规范。工程建设成本中材料费用通常约占总成本60%，所以材料的采购和使用理所当然成为成本管理的重点。但由于材料的使用和管理在制度上存在漏洞，使一些人趁机钻了空子，制度落实大打折扣。一些工程项目负责人在材料采购时不按程序办事，将按规定需进行招标的采购项目分割成许多零星项目，打球逃避招标。有的招标程序不规范，有的甚至将采购标的故意透漏给投标人，致使招标流于形式。此外，合同签订暗箱操作现象没有杜绝，施工阶段收料、保管、发料等环节责任不明晰、账物不相符现象时有发生，各个环节之间的相互监督、相互制约落实不到位。这些成本管理制度上的疏漏直接导致工程项目成本偏高。

（二）成本管理组织协调工作不够科学

工程项目建设过程中各单位、各部门各自为政，相互间缺乏协调配合意识，将直接导致预定工作无法按计划有序开展。不仅会对工程的如期完成造成影响，也会使工程项目建设中出现许多不必要的开支。比如许多工程项目建设中就出现了这样的问题：负责材料供应时，资金、材料、机具供应不及时，造成工程停工、窝工，增加了工程建设的工期成本；平时不注意安全建设，不注重对安全隐患的排查，致使意外事故频发，不仅造成了恶劣影响也使工程建设预算外成本显著提高；施工现场负责人员管理不力，导致施工现场人员混乱，施工场地拥挤，材料、构件设备多次搬运，对人工费用造成极大浪费。混乱的组织协调工作不可避免会造成工程项目成本的增加。

（三）对工程项目前期工作不够重视

由于军队工程建设项目具有军事特殊性，一些特别紧急和重大工程项目的建设可以“特事特办”，但即便这样的工程也必须按程序办，不能忽略任意一个环节。可目前大多数工程项目建设忽视前期工作的重要性，没有进行严密的勘察便仓促上马，出现情况后才想办法弥补，致使工程建设建建停停，工程成本一增再增，成为“胡子”工程。许多建设单位往往把控制工程成本的主要精力放在施工阶段，忽视工程实施前的成本管理。即更注重砍价、压价而忽略了设计阶段的工作对整个工程成本控制效果的影响，导致不少人员对设计阶段工作重要性存有认识上的偏差。有的设计人员认为只要按设计任务书的要求进行设计作图就行了，至于工程造价管理问题那是经济技术人员的事；而有的概预算人员认为，按通常做法，只要设计图纸完成后，根据图纸和有关定额文件、取费标准编制设计预算就行了；还有一种观点认为设计人员在设计过程中已经进行了必要的方案比较，其设计造价已经是合理的，没有必要再搞设计阶段的工程造价管理。人员思想认识上的不统一对有效控制工程建设成本造成了很大影响。

（四）部分人员成本管理责任意识不够强

目前工程建设中存在一个普遍的现象，即经济技术人员与设计人员工作不能紧密结合，各做各的事，缺乏必要的工作协调，涉及造价超标也没有采取相应措施，责、权、利不明晰，参与工程造价管理的积极性不高。有的概预算人员只会按图纸套定额进行概预算的编制，对工程涉及的相关专业技术知之甚少，或根本不懂，这样的概预算人员在进行设计造价控制过程中根本无法为设计人员提供重要的可采纳意见，使得工程建设成本控制失去了可靠的数据基础，从而丧失了有效控制工程建设成本的主动权，造成工程建设成本偏高。

三、加强军队工程建设成本管理的主要措施

（一）健全军队工程建设管理的各项规章制度及考评体系

军队工程建设项目成本能否有效控制，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料管理要从采购抓起，建立以市场为依托、招投标为主体的采购制度，并严格按照程序进行合同签订，杜绝暗箱操作。材料使用过程中收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账实相符。各个环节之间要加强相互监督和相互制约。设备管理部门要根据工程质量、工程进度和设备能力的要求，相应采用租用、购买等方式合理配备机械，同时建立设备保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，防止机械事故的发生，努力降低机械使用成本。此外，应完善考核奖惩制度，利用激励机制对各部门责任人实施责任成本考核――奖优罚劣，提高相关人员参与工程成本管理的积极性。坚持制度化管理不仅可以使各部门人员在实施成本管理时有据可依，同时也可以最大限度的减少管理工作中的随意性，增强操作行为的规范性。项目成本管理制度还要在实践中不断完善，使各项管理措施更加符合实际情况，更加具有科学性。

（二）着重抓好工程建设前期准备工作

工程建设前期准备工作，包括可行性研究、定点、定规模、报批设计任务书和初步设计等内容。前期工作失之毫厘实际建设就会差之千里，因此做好工程项目前期工作对工程项目建设全局具有决定意义。建设项目的立项是否合理，建设规模是否适当，设计方案是否最佳，能否取得最优的军事和经济效益，在很大程度上取决于前期工作做得怎么样。可以说前期工作充当着工程建设成本控制的基石，必须抓好前期工作建设，使每个建设项目都建立在稳妥可靠的基础之上。要按照总部颁发的工程建设中长期计划，制定一个计划期内切实可行的新上项目前期工作计划，使每一项工作都能在科学指导下有序开展。前期工作的每一道程序和每一个环节也都要按照《军队工程项目建设前期工作规定》达到规定的内容和深度，并且主动借鉴已完工程前期工作计划制定的宝贵经验，吸取教训，不断提高工程建设前期工作的质量，使其真正发挥有效控制工程建设成本的作用。

（三）做好各项基础工作

1.建立健全原始记录制度。原始记录是对项目管理活动中的具体事实所做的最初的书面记载，它是成本核算的第一手资料。如果项目核算的基础工作不扎实、不完善，就不可能提供正确的成本资料，成本核算就没有实际意义了。所以，必须建立健全原始记录制度，做好原始记载的登记、传递、保管和审核工作，责任到人，以便为成本核算提供正确、及时的原始资料。

2.完善成本管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目的不同特点实施有针对性的项目成本管理办法。如项目质量成本管理办法、项目工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

3.坚持责、权、利相结合原则，加强对工程质量、工期成本的全面控制。军队工程建设成本管理包含工期成本管理、质量成本管理等。质量成本管理的目标是使质量预防费、质量检验费、质量损失的综合值达到最低。工期成本管理目标是在规定时间内完成或超额完成预定建设任务。军队工程建设项目成本管理目标若想顺利实现，就必须调动全体参与者的积极性，坚持责、权、利相结合，将项目成本管理与每个人的切身利益结合起来，使他们不仅在思想上认识到项目成本管理的重要性，还能积极主动的参与项目管理活动，厉行节约，减少浪费，将各项成本管理措施落到实处，使项目成本管理收到理想的效果。通俗得讲就是实现军事效益和经济效益的有机统一。

（四）对工程建设各阶段成本进行动态控制

军队工程建设全过程包括项目决策阶段、项目准备阶段、项目实施阶段、项目结束阶段。通过工程成本的确定与控制，相应形成投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。这些成本形式之间存在着前者控制后者、后者补充前者的相互作用关系。

在项目决策阶段。在项目建议书及可行性研究阶段，对工程造价所做的测算称之为投资估算。建设项目投资估算对工程建设总造价起着控制作用。建设项目的投资估算是项目决策的重要依据之一，可行性研究报告一经批准，其投资估算应作为工程造价的最高限额，不得任意突破。因此，编制设计文件应以投资估算作为重要依据。此外，投资估算精度应能满足控制初步设计概算的要求，编制时要做到计价合理，不漏项、不少算，否则投资估算也就失去了它的意义。

在设计阶段。项目经过决策阶段后，在设计阶段预计和核定的工程造价称为设计概算。此阶段运用标准化设计、价值工程方法、限额设计方法等方法，以可行性研究报告中被批准的投资估算为工程造价目标值进行初步设计工作。当核定的设计概算与投资估算有较大出入时，应对初步设计进行进一步完善，以满足上阶段的估算要求。

在施工准备阶段。招标工作必须严格按照招投标程序和要求实施才能取得预期效果。在工程建设成本核算中不论采取何种计价方式其程序是基本保持不变的，必须严格落实。招标工作完成以后，应按规定及时与中标单位签订合同。根据实际情况选择合同类型并明确双方的权利义务，防止工程建设中出现因合同条款规定不明晰而影响工程进展的情况，为下一步施工建设打好基础。

在工程施工阶段。以施工图预算、工程承包合同价为控制目标，通过科学工程计量、控制工程变更等手段，按承包方实际完成的工程量严格确定施工阶段实际发生的工程费用。以合同价为基础，同时考虑物价上涨等不可抗拒因素影响，合理确定工程成本。

在竣工验收阶段。全面汇集工程建设过程中实际支出的各项费用后编制竣工决算，如实体现工程项目的实际工程造价，并总结分析工程建设经验，积累技术经济数据和资料，不断提高工程造价管理水平。通过建设项目后评价可以达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高项目决策水平和工程建设成本管理水平的目的。因此，实施工程建设成本管理应加强工程项目后评价体系建设。

参考文献：

1.牟文，徐玖平.项目成本管理 [M].经济管理出版社，2008.

2.严玲，尹贻林.工程计价学 [M].机械工业出版社，2006.

3.尹贻林.工程造价计价与控制 [M].中国计划出版社，2003.

篇6

关键词：工程项目 成本控制 问题 对策

施工企业最终管理目标是经济效益最优化，而施工企业的效益来源于承揽的工程项目，作为施工企业生产性公司，营业收入及效益来源几乎全是工程项目，工程项目成本控制是施工企业管理中重要的内容，所以管理是否到位是决定项目效益的关健，而工程项目效益的好坏又决定了公司的生存发展。成本因素是项目管理中必然要考虑的重点问题，提高成本管理意识，加强项目成本控制管理，可以实现施工企业在经营活动中保持良好的发展状态。

一、国有施工企业项目成本管理存在的问题。

（一）全员管控意识普遍淡薄

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则“、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。

（三）项目无有效管控目标

有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。

（四）项目成本过程监管不到位

由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

二、加强工程项目成本控制的对策。

（一）着力增强全员成本管控意识

加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

（二）完善和细化成本管理制度

细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。

（三）做好项目目标管控

企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

（四）切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变机关工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

三、结束语

在当今市场竞争日益激烈，铁路施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于铁路施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

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关键字：建筑产品; 施工成本管理; 基本原则;项目管理

Abstract:The construction industry competition is increasingly fierce, the construction market began to carry out the non price bottom bidding, then the market competition in the enterprise can remain invincible, decided whether it could offer low cost, short construction period, high quality building products for the owners; and the cost is low or not is the key to realize the economic benefit. Usually construction projects as a one-off project, so the project needs with a view of system, idea, approach to management. Strengthening project management, must the detailed analysis, research project. The following discussion on project cost management ideas.

Keywords:Building products; construction cost management; project management principles

中图分类号： F275.3 文献标识码： A

前言

近年来,建筑市场竞争日趋激烈，房地产企业要持续稳定发展，除了在规模上扩大经营范围，更要注重成本管理。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，完善管理制度、强化经营管理、降低工程成本、提高核算水平、实现目标利润、创造经济效益的过程。市场经济逐渐发展，在项目实施的过程中，投标、项目施工组织、、资金运用资产结构和经营管理方面发生了一系列的变化，这就给成本管理带来许多新问题，从而造成旧管理模式与之难以适应。因此新管理模式需企业财务部门与经营、物资、计划、设备、施工生产等部门密切配合。

项目成本管理控制的原则

企业成本管理控制的基础和核心是项目成本控制的原则。施工项目部在项目施工过程中进行成本控制时，必须遵循以下基本原则:1、工程项目的成本最低化原则，项目成本控制需要通过各种成本管理的手段来降低施工成本．以达到可能实现的最低的目标成本要求；2、项目全面的成本控制原则，即全面的成本管理包括全过程、全企业和全体人员的管理；3、项目的动态控制原则；4、项目的目标管理原则，其内容应包括：目标的设定与分解；目标的责任到位以及具体执行；检查目标的执行结果；评价与修正目标。以此形成的目标管理的计划与实施、检查及处理循环；5、责、权、利结合的原则，即项目成本的目标和奖惩分配明确，使成本的降低与职工的切身利益密切相关，可极大地调动职工积极性，加强意识降低成本，使企业达到提高经济效益的目标。

项目成本管理、控制的主要问题

1、未形成完善的责、权、利结合的一套成本管理体制

任何项目成本管理活动，都应该建立责、权、利结合的一套管理体制，方能取得成效，也包括成本管理。但现行的施工成本管理体制，没有将责、权、利三者很好地结合起来。有些项目经理只是单单将项目成本管理责任归于项目成本管理主管，而没有形成完善的项目成本管理体系。

2、忽视了项目工程的“工期成本”与“质量成本”的管理和控制

“工期成本”指为实现合同工期或工期目标采取相应的措施所发生的所有费用。我国的施工企业对工期成本也不够重视，尤其是项目经理部，即使对工期有明确要求，但很少对成本与工期的关系深入研究，有时由于盲目地要进度赶工期，造成项目成本额外增加。而“质量成本”指为保证、提高工程质量而产生的所有必要费用及由于未达到质量标准所遭受的经济损失。通常，我国的施工企业更习惯强调工程质量，对工程成本不够重视，项目经理部有时也会忽视了质量，而片面的追求经济效益。

3、项目管理人员缺乏必要的经济观念

目前，我国施工的项目经理部门普遍都存在种现象，即项目内部，技术人员只负责质量与技术，工程人员只负责工程进度和施工生产，材料人员只负责材料采购和进场点验工作。虽然这样表面上看起来分工明确，职责清晰，但项目成本管理是依靠大家管理、控制的，效益是依靠大家去创造的。如果技术人员为保证工程质量，选择可行而不经济的方案去施工，必然会造成质量可保但成本增加；如果材料人员只是从产品质量的角度出发，采购高价、高强、优质材料，即使是没有浪费一点材料，成本还是难以降低。

4、科技创新的机制不健全，缺乏高素质的人才

目前，企业普遍存在的问题是缺乏具有国际级水平的工艺技术与工程技术，专有技术和专利技术基本没有，同时独立进行基础设计和工艺设计能力有待加强。但国外企业却十分重视技术的开发，特别是善于和研究机构合作，把专利技术转化成为工艺设计与基础设计，从而形成自己的技术上的优势。企业严重缺乏高素质人才，包括专业技术的带头人、项目的负责人及通外语、有技术、会经营、懂法律的复合型人才；高素质、能按国际通行的项目管理标准、程序、模式进行项目管理人才，缺乏熟悉各项项目管理的软件，能进行质量、进度、费用、安全、材料等复合型高级项目的管理人才。

关于项目成本管理和控制的有效途径的研究综述

1、建立标准、统一、规范的责权利结合的成本管理的模式

责、权、利结合这种成本管理的模式，建立在民主集中制和统一化、标准化、规范化的原则上。需对每个部门、职工的工作范围与职责明确界定，并赋予相应权利。为使其充分、有效地履行各自职责；需要用某些物质作为奖励去刺激。从根本上打破“干的好坏一个样．干的多少一个样”这种局面。要以落实层层抓、逐级负责为基础．形成完整的责、权、利结合的成本管理体系，以调动职工的主动性和积极性，激励职工同为项目成本管理来献计献策。

2、质量成本管理与效益

对施工企业来说，产品质量并不是是越高越好。超过合理水平范围，属于浪费或质量过剩。无论是质量不高还是过剩，都会造成施工质量成本增加，这就需要用质量成本管理来调整。因此，在质量成本中要正确处理质量损失、检验费和预防费之间的相互关系：以施工质量满足设计要求为前提，采用先进、适用、科学合理的技术措施，来尽量降低工程成本。

3、工期成本控制与效益

怎样处理工期和成本的关系，是项目成本管理的重要课题。对施工项目经理部和施工企业来说，工期成本管理控制，并非工期越短越好，而是需通过合理的工期调整达到最佳的工期成本，把工期成本控制到最低点。工期成本的管理目标是能正确处理工期和成本的关系，使工期成本总和到达最低值。在确保工期符合合同要求的同时，尽量降低工期成本，坚决不能为提高市场竞争力和企业信誉而盲目赶进度抢工期，造成项目成本增加，导致项目亏损。

4、树立全员的经济意识

施工企业须加大宣传的力度，树立全员的经济意识。首先统一思想认识，从项目管理人到普通施工人，都要灌输经济意识，普及经济教育，把“一切为了效益”这种意识刻印在每个职工脑海里，使每位职工都能以成本管理工作为重心；其次是组织培训，用来提高专业人员素质，这是实现成本管理目标的重要保证。

5、完善成本的管理办法

不同工程项目有其自身特点。要根据项目自身特点，制定针对性成本管理办法，如质量成本的管理办法、工期成本的管理办法、项目招投标的管理办法、合同评审的管理办法、材料使用控制的办法等。这些管理办法应责任到人、切实可行、操作性强。使项目成本控制做到有据可查，有章可循，有法可依。

6、完善合同文本，避免法律损失

施工项目中各项经济活动，均以协议或合同的形式出现。如果合同条款内容不严谨，极易让对方钻空子，造成在自己蒙受损失时相关索赔的条款不能成立，从而产生不必要损失。所以订立细致、严谨、周密的合同条款是必须的。

五、总结

建设工程的项目管理工作是个复杂的管理过程，有严格的成本预算、质量性能、工作范围、时间进度等各方面要求，项目成本管理可改善经营管理，提高管理水平；合理地补偿施工损耗，保证企业顺利进行再生产；促进企业不断挖掘潜力，降低成本，加强经济核算，提高经济效益。除此之外，它对促进实现项目管理的成本控制职能、项目经理实现成本指标及对成本管理基础工作的强化都有特定意义。

参考文献：

[1]吴大军 《管理会计》中央广播电视大学出版社，2000.

篇8

关键词 工程项目精细化管理 重在精细 贵在落实

中铁一局集团桥梁工程有限公司积极推行工程项目精细化管理工作，从宣贯落实入手，大力营造推进精细化管理工作的浓厚氛围，梳理完善制度，强化落实力，力求管理制度化、管理目标化、管理责任化、管理精细化。

一、强化宣贯，营造氛围

精细化管理的概念由来已久，然而到底什么是精细化，答案因人而异。因此，强化宣贯是掌握精细化管理入脑入心的重要手段。桥梁公司在参加上级组织的大规模宣贯的基础上，多次利用大交班会、办公会、党委中心组专题学习会、经济活动分析会等形式认真组织学习关于工程项目精细化管理工作的领导讲话精神以及相关文件精神。特别是2014年8月2日，桥梁公司利用召开三季度成本分析会的机会，组织对机关本部领导、部门负责人及项目主要管理人员等120多人进行集中培训，系统学习精细化管理办法及成本管理信息化系统。

于8月22日下发了《关于积极推进桥梁公司精细化管理工作及成本管理信息系统的通知》，制定了桥梁公司2014年精细化管理工作推进计划，明确了领导小组的职责，以及宣贯培训、考试考核、编制桥梁公司精细化管理实施细则的具体要求、时间节点和考核办法。并成立了武汉分公司、西北分公司、重庆分公司、华南分公司、华东分公司、哈尔滨分公司等6个分公司和机关共7个宣贯组。由分公司领导对分公司区域内的项目进行培训和考核，区域外和重点项目由公司分管领导进行培训和考核工作，使精细化宣贯达到全公司、全项目、全覆盖。

项目一级宣贯工作具体由项目经理（或指定专人）负责，以集中统一学习和自主学习相结合的原则，要求项目全体人员进行系统学习。对重点项目、新开工项目，公司精细化管理工作小组到项目对全体管理人员进行系统培训。

7个宣讲组，分组深入湖北、华南、西北、华东等区域和沪通、利万、渝黔、洪湖、芜湖、九州高架等近40个项目进行大宣讲、大培训考试活动，先后有1080人次的培训和考核，使工程项目精细化管理工作在广大一线干部职工中入脑入心，为推动桥梁公司深入推进工程项目精细化管理奠定了坚实基础。

二、梳理制度，立规树戒

制度是企业管理的保障，管理制度健全与否直接决定着企业的管理水平。桥梁公司要求机关本部各部门梳理健全了精细化管理相关制度和文件。10月6日，桥梁公司机关提前收假，组织公司领导及各部门集体办公，参照股份公司和集团公司相关文件要求，展开制度、办法、流程、管理手册等梳理工作。机关成本管理部、人力资源部、工程管理部等15个部门逐一就各自部门相关制度包括责任矩阵、具体业务流程等集体交流讨论。

公司机关各部门集中梳理出台了中铁一局集团桥梁工程有限公司《工程项目财务管理办法》《工程项目成本管理办法》《工程项目二次管理办法》《施工调查管理办法》《工程项目经营承包与绩效考核管理办法》《技术交底管理条例》和《外租设备管理办法》等各类制度办法85个。一系列制度和办法的集中出台，为精细化管理工作的进一步开展提供了政策依据。可以说，制度进一步细化就是落实精细化的具体体现。

三、抓住核心，突出重点

此次股份公司推行的工程项目精细化管理，究其实质，核心是成本管理。桥梁公司围绕成本管理这个中心，严格按照股份公司和集团公司推进工程项目精细化管理的部署安排，狠抓项目精细化管理实施细则的编制和成本管理信息系统上线工作。公司先后组成由公司主要领导带队的精细化推进督查小组深入公司需要上线的16个项目部，采取信息员集中培训、集中办公、手把手教、项目主要领导亲自参与等多种方式，推进成本管理信息系统信息录入工作。并针对成本管理信息系统上线制定了详尽的考核办法，纳入月度绩效考核、项目班子考核、年度评先等范畴，力促成本管理信息系统早日上线。

桥梁公司针对层级责任落实，编制了公司层面项目主要管理责任矩阵、部门内部主要管理责任矩阵、项目部主要管理职责责任矩阵、项目各部门内部的主要管理职责责任矩阵、项目责任管理责任矩阵等，将责任细化到人，使人人有事做，事事有责任。并完善了配套的责任追究制度，达到“有布置，有责任，有落实，有考核”闭环管理。突出三级单位在项目管理中的主责层责任和项目部执行层的责任。

同时，桥梁公司也在进一步积极探索如何实现产品、技术、营销等管理的专业化来凸显精细化，来打破桥梁公司“技术一流、管理二流、效益三流”的现状。

桥梁公司大力实施海河发展战略，树立“桥梁品牌”，争取在桥梁领域巩固自身地位，使产品专业优势进一步凸显。公司为发挥资质的最大效用，积极整合力量，在扩大专业工程领域的同时，积极向高精尖、大跨、深水等桥梁突破。桥梁公司还以简洁、高效、经济为原则，立足施工现场，大力改革施工工艺和工法，力求技术专业化。例如，水中基础施工新技术、钢梁架设施工技术、钢模板定型设计、挂篮定型设计等。在全公司内大力推广，逐步改变了“技术传承于个人，成果沉淀于项目”的不合理现象。经过两年磨砺，桥梁公司六大区域分公司在区域营销的作用逐渐不断凸显，已逐步成为公司营销的重要抓手，还使区域内在建项目的进度、安全、质量及成本的管控更有成效，提高了管理水平。

四、精细化贵在落实

企业从不缺少举措，真正缺少的是尽职尽责、不折不扣的落实力，举措再好，不落实就等于没有。工程项目精细化管理是中国中铁提升项目管理水平和盈利能力的重大举措。在公司上下全力推进精细化管理工作的关键时期，狠抓落实力建设，对提升企业管理水平、实现企业生产经营目标具有决定性意义。

提高落实力，必须增强全员的责任意识。只有全体员工认真落实了企业各项规章制度，落实了各项部署安排，按时按质完成了指令任务，精细化管理才能落到实处。公司先后组织七个宣讲组，深入施工一线开展了50余场专题宣贯培训，持续有力的贯彻落实带动了全员工作作风的转变，形成了“人人思落实，事事必落实”的良好氛围。管理者们主动想办法、出对策、抓落实，思想得到空前统一，管理水平得到进一步提升。

提高落实力，必须建立健全监督考核机制，加大责任追究制，打造一支具有强烈落实意识、扎实落实作风、高效落实能力的干部队伍。桥梁公司谨防一些想干事、急于干事，但因不得要领而半途而废的人；坚决追究一些打着“踏实做事”的幌子，“假抓”、“虚干”、走过场的人。“能者上，庸者下”，真正做到人尽其才，才尽其用，切实让公司的各项决策部署落地生根。

篇9

我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。

1.事前控制阶段

1.1健全组织机构，明确岗位责任。

组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

1.2工程项目成本管理办法。

为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。

1.3建立项目合同交底制度。

每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。

1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。

没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。

2.事中控制阶段：

2.1确定目标成本

之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。

由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。

2.2生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：

①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7%。

②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。

③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。

2.3现场管理费的控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

2.4收入与支出管理

坚持“量入为出，以收定支”的原则。

2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。

2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。

2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。

2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。

2.4.5严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。

2.5建立成本核算报表报送制度。

加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

2.6实行成本管理奖惩制度。

对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。

2.7开展经济活动分析，总结经验教训。

有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。

3.事后控制阶段：

事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。

3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。

3.2工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。

篇10

关键词:机电物资;设备管理;成本控制;管理效益

一、工程概况

锦屏一级水电站工程主要任务是发电,并结合汛期蓄水兼有减轻长江中下游防洪负担的作用。水库正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下库容77.65亿m3,调节库容49.1亿m3,属于年调节水库。电站装机6台,单机容量600MW。

本工程枢纽建筑物主要由混凝土双曲拱坝、右岸泄洪洞、右岸引水发电系统及开关站等组成。双曲拱坝最大坝高305m,坝体混凝土量约528万m3。工程等级为Ⅰ等工程,主要水工建筑物为1级。

二、锦屏一级水电站机电物资管理的方法

2.1锦屏项目的机电物资管理特点

自锦屏一级水电站工程开工以来,锦屏一级项目部在锦屏工程中承担了5个工程项目的施工。除锦屏一级水电站大坝右岸工程正在施工,前期表现为多个工程项目齐头并进,抢工期,争速度;后期则是工程项目规模庞大。所以工程项目的机电设备投入和物资材料的需求量非常大。由于工地地处偏远,运输困难,施工场地狭窄,仓储设备有限,加上施工部位分散,战线长,机电物资的管理难度增大,前期有一定程度的混乱。

项目部遵循公司的管理理念,落实公司的管理要求,根据锦屏工地的实际,着力在机电物资管理规范化、程序化、标准化建设上下功夫。建立和完善了一整套适合锦屏实际、满足施工需要、节约成本费用的制度体系、操作程序和执行标准。机电物资管理跃上了新台阶,取得了明显的管理成效。

2.1锦屏项目部的机电物资管理制度

锦屏一级水电站项目部的机电物资管理严格执行三个约束性的文件:

即《中国葛洲坝集团第二工程有限公司项目管理细则(试行);物资管理办法(试行)和设备管理办法(试行)》。

锦屏一级水电站项目部按照文件提出的要求,逐条逐款对照锦屏的机电物资管理现状,逐项落实。出台了《设备管理办法》、《设备安全管理办法》、《外协队伍设备安全管理办法》、《车辆外协维修管理办法》、《机械设备事故处理实施细则》、《设备维修保养制度》等设备管理规章制度。物资材料方面有《物资管理办法》、《油料管理办法》、《火工材料管理办法》、《办公设备管理办法(暂行)》、《机电物资部设备、物资招标采购评标办法》、《废旧物资处理管理办法》、《施工用电管理办法》等。

三、锦屏一级水电站机电物资管理成本费用过程控制

3.1机电物物资管理单机核算控制

锦屏一级水电站项目部在设备使用上实施了单机核算管理办法,这就是“定人、定机、定岗位”和机长责任制,通过各项管理制度在单机上得到落实,使设备的安全操作、例行保养、日常维护和单机成本核算的工作在单机上展开,责任明确,投入产出明确,设备完好率明确。单机结算的结果与机组人员的绩效挂钩,有明确的标准,经过机电物资部、计划合同部的综合考核,依照考核结果分配。

项目部实行的单机核算方法,其核心是“三个明确”。

一是明确单机的产出;

二是明确单机的消耗;

三是明确消耗标准。

单机产出的考核,是以单机一个月里完成的工作量,如台班、方量,乘以内部台班单价或者方量单价,得出单机月产值。单机消耗主要考核四个指标:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是轮胎消耗多少,四是人工费多少,消耗都以实际消耗统计。项目部规定了单机油耗、配件、轮胎等各种消耗标准,如规定大车油耗每车公里0.8～0.9升;配件每车公里消耗0.68元;轮胎每车公里消耗1.2元。这样,月单机产出减去月单机实际消耗,就可以得出月单机的实际盈亏。项目部以核算出的盈亏数额,用绩效工资的方式反映在单机核算后的个人收入中。

3.2精确调度设备提高设备使用效率

锦屏一级水电站项目机电物资部每周组织召开一次设备管理专题会,集中解决一周里机电设备现场运行存在的问题,对上一周的修理、保养计划执行情况进行总结,对未完成的计划进行分析,提出解决方案;同时,制订出下周的修理、保养和配件计划,机物部对执行情况全程监控。

项目部在各合同项目的设备配置、管理上实行了动态控制,充分利用现有设备和社会设备,用租赁的方法,把设备投入降下来。项目部进行社会市场行情调查,比较设备效率,加强协作队伍的监管力度,精确计划,充分利用社会资源来满足施工生产需要。项目部对完成任务的设备及时进行调、退、封,不闲占设备增加费用,取得了较好的使用效果。

项目部根据实际,将部分反铲、奔驰重卡、钻机等设备以租赁的形式给外协队使用。这样做,可以提高这些设备的使用效率,遏制住这些设备的亏损趋势。如业主提供给项目部的进口钻机,每台价值在200多万元,由于项目部缺少此类钻机的操作手,而外协队又恰好有很出色的操作人员,以租赁的方式更能让设备尽快发挥效率,避免每台钻机月使用费5万元的沉重压力,避免亏损风险。

四、加强机电物资现场管理和控制

4.1加强机电物资合同管理

项目部对物资实行了单项工程统一计划管理。项目部实行了需求总计划和年度、季度、月份和周计划编制。材料需求总计划由各单项工程限额计划汇总而成,是项目的总控制计划,以上两者均由工程技术部编制。限额计划是单项工程材料供应的数量,按时间分段控制,每周限制须用的材料数量。年度、季度、月份和周计划由前向后精确滚动编制,物资计划严格与施工生产进度计划一致,因变更可以及时调整。物资计划要经过工程技术部部长审核,报项目总工程师批准。

项目部对重复使用的周转材料实行租赁管理。我们对钢管、扣件、方木、板材一类能够重复使用的材料,对内对外实行租赁。租赁材料返库严格检验,损坏和短少都要赔偿。租赁使材料管理的效益更加直观。项目部对材料实行了统一仓储管理。统一仓储管理促进了工程项目管理水平整体提高。

4.2加强机电物资采供管理确保畅通

锦屏一级水电站项目部按公司要求,成立了由主管领导和各职能部门组成的招标小组,除业主供应的材料外,凡10万元及以上的机电设备、物资材料采购,都要由招标小组决策,签订合同后,要接受有关部门的监督。

项目部按公司要求建立供应商档案,通过书面调查、实地考察、间接寻访和供应方自荐等方式,填写《供应方调查表》,经审查合格者进入《合格供应方名册》。《合格供应方名册》实行动态管理,不合格的将注销其合格供应方资格。一年内不得录用,项目部规定的采购原则有:成本效益原则;产品质量和服务质量原则;供应及时原则;公平公开,优中选廉原则。

结束语

机电物资管理的关键环节就是工程项目成本核算,是一项综合性管理工作。锦屏一级水电站项目部成立了成本管理小组,各职能部门按照职责和成本进行控制,财务部门进行监督,形成了机电物资综合管理机制,共同把机电物资的成本控制在合理范围之内。锦屏一级水电站项目机电物资成本管理通过系统工程,通过实行全员、全方位和全过程的管理,提高设备效率、优化工艺和优化操作、实现了节能降耗取得了良好的经济效益。

参考文献

1、管理学(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.罗宾斯著,中国人民大学出版社