工程项目管理方式范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：政府投资工程项目 管理方式 外国经验

政府投资项目作为政府实践其职能的一种重要手段，在我国的经济活动中起着非常重要的作用，同时也受到社会的密切关注。传统经济体制沿袭下来的政府投资项目工程管理模式存在诸多弊端，暴露出了许多弱点，如效率低下，资源浪费严重，易滋生腐败现象等等。因此，建立与市场经济相吻合的新型的政府投资项目工程管理模式已势在必行。

一、政府投资工程项目管理方式的历史沿革及现状

政府投资工程项目的概念是在我国改革开放和现代化建设的实践过程中逐步形成的。通俗地说，政府投资工程项目就是使用“财政性基本建设资金”投资建设的工程项目。

我国政府投资工程项目的管理方式的变革与我国工程项目的投资主体格局的变化有着密不可分的关系。我国工程项目的投资主体格局大致可以划分为两个阶段，第一阶段是50年代初至70年代末，为单一的国家投资主体；在第一阶段的不同时期，工程项目的管理方式分别采取过建设单位自营、甲乙方承发包、投资包干、工程指挥部方式等管理方式。第二阶段是70年代末实行改革开放以来，形成多元化投资主体格局。随着70年代末我国实行的改革开放，多元化投资主体的格局逐步形成。工程管理方式也出现了多种形式。目前，全国各地对政府投资工程项目的主要管理方式有以下几种：项目法人型；工程指挥部型；基建处型；专业机构型。

1、项目法人型。按照国家计委计建设〔1996〕673号文《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，经营性建设项目必须组建项目法人，项目法人为依法设立的独立性机构，对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值、增值，实行全过程负责。

2、工程指挥部型。该机构一般临时从政府有关部门抽调人员组成，负责人通常为政府部门的主管领导，当工程项目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及环境治理工程等，多采用这种方式。一些平时没有项目或者是项目很少的单位，由于没有常设的基建管理机构，在实施项目时也常常会临时组建工程管理班子，一般称为项目筹建处，管理方式与工程指挥部基本相同。

3、基建处型。各个行政部门(如教育、文化、卫生、体育)以及一些工程项目较多的单位均设有基建处，在这种模式下，具体项目的实施一般由后者进行，前者主要是进行常规性的行政性管理。

4、专业机构型。这是最近几年随着改革的不断深化，我国各省市、地区通过探索而出现的对政府投资工程的新型的管理方式，按管理机构的性质分，有政府机关型、事业单位型、企业型。

(1)政府机关型。即由政府主管部门直接负责工程项目建设管理。如陕西省设立了“陕西省统一建设管理办公室”。统建办的任务是负责全省政府投资项目的统一建设与管理，把原属于各厅局(除水利、交通等行业外)的建设项目统一管理、建设，并撤销设在上述厅局的基建处。

(2)事业单位型。即政府设立专门的事业单位，从事建设工程的管理，如上海市浦东新区建设局下设专门的工程建设管理公司，该公司为非营利性机构，专门负责政府投资的部分市政基础设施项目的实施管理。

(3)企业型。即在项目计划确定以后，由有关政府部门委托一家企业代行业主职能。如重庆市的城市建设发展有限公司，该公司类似于国外的项目管理公司，其任务就是负责政府委托的工程项目的建设。即政府把由政府投资的工程项目托管给该公司，由该公司负责全过程的建设实施。

二、发达国家和地区政府投资项目管理模式的借鉴

在发达国家，政府投资工程项目是政府采购的一部分。许多国外发达国家，对工程项目的管理一般都分为政府工程和私人工程两大类。政府管理的重点是政府投资的工程项目。对私人投资的工程项目，政府主要是进行规划、安全、技术标准、建设程序、环保、消防等方面的控制，只要不违法，一般不加干预。政府工程一般又分为经营性投资项目和非经营性投资项目。对于经营性投资项目(主要包括大型的基础设施和公共工程)，由于在营运后有盈利保证，一般都完全按私人工程的方式操作。而对于非经营性投资项目，一般采用政府直接管理的方式。

比较英国、美国、德国、香港等各国和地区政府投资工程管理方式，均有以下的共同特点：第一，将实施政府投资工程项目作为政府的一项重要职能。几乎所有发达国家和地区都有实施政府投资工程的专门机构。第二，对政府投资工程项目实行相对集中的专业化管理。对于政府投资工程，一般都根据其专业性质分别由不同的政府专业机构进行非常严格的管理，即由政府专业机构行使建设单位的职能，对政府投资工程的实施进行全过程的集中管理，建设完成后，再交付使用单位使用。第三，政府投资工程项目严格按照规则办事。发达国家普遍对于政府投资工程的管理设有专门的法律法规和专门的合同。第四，机构之间权力，责任匹配，互相之间制约。使用单位、财政、预算部门以及议会在工程的建设过程中具有不同的法定职责，根据其法定职责，各自要在工程的不同阶段发挥其作用。使用单位提出需求并参与设计审查、以及交付验收；议会对工程是否建设以及投资规模具有最终的决定权，建设部门参与前期的可行性研究、概预算编制并负责建设实施，甚至管理和维护；财政、预算部门要对工程预算进行审查并进行集中支付。第五，政府投资工程管理项目的透明度极高。任何人对于政府投资工程的实施过程都可具有知情权，政府投资工程要接受多方面的监督，保证了政府投资工程实施的廉洁、公正。第六，充分依靠专业人士和中介组织。这一方面表现在政府的专业管理机构本身就主要是由建筑师、工程师、合同律师等专业人士构成；另一方面，还表现在政府除了自身对项目进行管理外，一般都按照规定的程序选择和委托相应的工程咨询公司来管理，政府实施监督。第三，所有的重要技术环节都有专业人士把关，工程中质量、技术、安全、成本等责任非常明晰，这些专业人士是在政府的严格管理之下或由专业协会、学会组织进行注册的。形成了整个工程咨询行业人员必须向政府负责、向建设单位负责的运行机制，调动起了专业人士和机构的责任心、也有利于投资目标的实现。

三、政府投资项目工程管理方式改革的实施

为适应现代市场经济体制发展的需要，2003年，我国对非经营性政府投资工程项目全面推行“代建制”，建立了和完善政府投资项目的风险管理机制。所谓“代建制”，是指将项目建设人与项目使用人分离,由项目出资人委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,投资人对项目招投标、勘察、设计、施工、采购和监理等建设全过程进行组织管理，项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。具体由政府选择有资质的项目管理公司，作为项目建设法人，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。

“代建制”是当前工程建设项目投融资体制改革和政府职能转变过程中出现的建设体制的创新,是与国际上通用的建设制的接轨。“代建制”的实行克服了以往项目建设管理体制中存在的多种弊端,最大限度地优化资源配置。一是政府投资项目实现了专业化的相对集中管理，改变了以往政府投资项目管理分散性、临时性的状况，消除了机构临时拼凑、人员不稳定、业务不熟悉、管理不到位、教训多经验少等诸多弊端。二有利于政府监督、管理水平的提高，政府投资效益得到了进一步提高。三是困扰工程建设领域的“三超”痼疾得到了抑制。四是“双拖”问题受到更大制约。五是项目的投资者和工程的建设者相分离,更符合国际惯例的操作,使我国能逐步与国际接轨,融入全球市场,使工程项目对招商引资更具有吸引力,能最大程度地利用国内、国外的资本为经济建设服务,同时能推进管理理念和水平向国际先进的管理方式靠拢，逐步达到完善和成熟。

实践证明，“代建制”是控制建设规模、建设工期和建设投资的行之有效的管理方法。“代建制”对防范和降低政府投资风险，最大程度地发挥政府调节手段，最大限度地实现政府投资效益有积极的意义。然而，由于“代建制”在我国是一个新的探索，缺乏足够成熟的理论依据和实践经验，因此客观上还可能存在一些问题。

1.“建设”和“使用”是否真正分离问题。实行代建制的目标之一就是要解决“建设、监管、使用”多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真正的分离。一些建设单位为了部门利益，原本就不希望将项目交给代建单位管理，因此在项目实施过程中，有些建设单位仍然对一些本属于代建单位应做的工作进行干预。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响到项目的顺利实施。

2.代建制监管机构责权利应该进一部明确。在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。而且，如果在项目具体实施的过程中出现问题，也无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。

3.代建费用问题。绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。例如，某个项目代建单位中标的代建费仅占项目总投资的0.7％。由于没有担保、保险等相应的配套措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对项目的管理水平上。

4.代建单位的项目管理水平还有待于进一步提高。一方面表现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现在部分项目人员素质和能力不够，特别是对于建筑功能的专业性要求较强的代建项目，代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。

显然，作为政府投资工程建设组织实施方式改革的一种有益的探索，政府投资工程项目代建制度还需作进一步探索。

作者单位：辽东学院

参考文献：

[1]张春林.代建制――政府投资体制改革的亮点[J].中国工程咨询,2004,11:10-11.

[2]叶明建.千呼万唤代建制――浅谈工程项目管理代建制[J].施工企业管理,2005,11:61.

[3]徐艳.政府投资项目“代建制”模式比较[J].建筑经济,2004.6:15-18.

[4]张壮丽.积极推行代建制加快政府投资项目建设实施方式改革[J].山东经济,2006, 9:38-40.

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关键词：建筑工程；项目承包；管理模式；分包；转包

1 建筑工程承包管理项目特点

我国建筑工程项目管理的主要特点包括：第一，需要较多的施工人员、较大投资、管理复杂、存在多个利益主体，环境对其有着重要影响。第二，项目中不同利益主体存在较大的不确定性，因此外部诸多因素都会对其产生重大影响。第三，我国建筑工程项目管理已经推行了较长时间，建筑工程项目管理逐步实现了现代项目管理，但还不能与国外发达国家相比。

2 建筑工程项目承包的基本方式

不同建筑项目有着不同的特点，国际上关于建筑工程项目承包有着不同模式，但通常包括下面七种模式：第一，全程承包：承包方负责自项目可行性研究到勘察、设计、施工、交付使用、验收等全部环节。第二，一体化承包：业主与承包商共同出资，承包商开展项目的可行性研究、规划设计、施工全程，交付使用后还继续管理几年或者更长的时间，再交给业主管理；第三，总承包：承包商垫付建设项目的支出资金，对规划、设计、施工全部负责，一旦通过验收则交给业主。第四，某个承包公司负责，组织民间资金共同取得建设经营项目的许可，对施工建设负责。第五，联合承包：几个承包商组成联合体承包工程，制订承包合同，不同承包商分别负有不同的责任。第六：设计施工承包：负责项目的勘察、设计、施工全过程，一直到项目的验收为止。第七：施工总承包：承包商只负责项目的施工全过程。

3 建筑工程项目承包管理方法

3.1 依据承包内容的不同

依据不同承包内容可以分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包，在项目的勘察、设计、施工、设备采购等过程中承包其中的一项或者多项。

发包方将建筑工程的勘察设计、施工、设备的采购、安装调试等工程全部并给一个具有合格资质的承包单位负责，该承包单位主要负责全部工程的建设过程，一直到工程竣工验收交付使用后，发包方在审核后满足自身合格要求的承包方式。建筑工程的参发包全部实行总承包，主要针对那些本身不具备专业技术人员的单位，本身没有能力组织建设项目的施工建设，与社会化大生产科学管理、专业分工的要求相一致。

3.2 依据承包对象的组织形式

依据承包对象的不同可以分为单独承包与联合承包。单独承包就是承包工程的主体属于一个法人实体，可以独立完成建筑工程的承包。此类承包方法主要针对于那些不同建筑工程的勘察设计与施工而言。

联合承包就是指二个以上的承包商共同组成一个联合体，共同承包一项建筑工程的承包方式。我国《土木工程施工合同条件》中提出“遇有建筑规模过大的建筑工程，可以由几个承包商共同组成一个联合体共同承包，其中适应于单一承包商的规定也适用于联合体”，当前国际上这种由几个承包方共同组成一个联合体的做法较为流行，通常针对于那些规模较大、结构复杂的工程项目而言。应用这种联合承包的做法承包建筑工程也存在一定的优势：第一，不同承包方分别具有不同的优势，组成联合体共同作战可以防止出现恶性竞争，有利于中标。第二，由于工程规模较大，需要承担的风险也较大，利用联合承包可以分别承担一定的风险，利于承包商得到更多利润。利用联合承包也可以增进企业间的了解，相互取长补短，提高管理水平，有利于建筑企业的长期发展。联合承包有下面这些特点：第一，通常联合承包针对大型工程或结构复杂的工程而言，可以有效节约人力物力财力。第二，不同承包商都要对承包合同负责，由于具有共同的经济利益，承包各方都会在合同履行中积极操作。第三，企业承包建筑工程不能超过自身等级，这是我国要求承包方必须具备的资格。

4 承包方的资格管理

承包单位的主体资格主要有企业以前的施工情况、人员水平、管理能力、资金能力、技术装备等。建筑承包单位不但要依据法律规定拥有企业法人营业执照，同时还需具备一定的资质证书，同时要求具有较高的管理水平。

4.1 承包单位承包工程依法取得资质后，承包过程中不得超过本身资质范围

建筑工程涉及今后较长时期内的社会繁荣稳定，因此广大人民群众迫切要求不断提高建筑质量。将从事建筑活动的单位依据一定的标准分为不同的资质等级，要求其必须在自己的资质范围内承包建筑工程是合理合法的。第一，建筑单位一定要具有一定资质的建筑能力。第二，建筑工程不同，对承包单位的资金能力、技术水平、管理水平也具有不同的要求。工程规模越大、技术越高，则要求承包单位必须拥有雄厚的资金实力、较高的技术水平与管理水平。

4.2 管理承包单位资质

当前建筑市场当中，有的资质较低的建筑企业利用与资质较高的施工企业联合，以资质较高的企业牵头承包建筑工程，这是一种不合理的社会现象，对建筑市场的稳定运行造成了一定的影响。企业的资质等级是管理部门在全面衡量建筑企业的人员素质、管理能力、资金能力、技术装备等条件的基础上确定的。

5 管理分包和转包

5.1 分包

建筑工程中的分包，指的是总承包建筑工程后，再将此项工程分解为不同模块分别D包给不同承包单位，同时签订分包合同的做法。我国《建筑法》提出，总承包单位可以将自己承包的建筑工程转包给满足资质要求的单位，但只能转包一部分，同时工程分包要征得建设单位的同意，一定要在分包范围内分包。为了防止出现层层分包、材料不合格、责任不明确等情况，我国《建筑法》规定总承包单位只能进行一次分包。

5.2 转包

承包单位将中标工程转包给其他单位主要目的就是为了谋利，但工程转包行为还存在其他一些目的，我国《建筑法》提出，工程转包通常是发包人全面考察承包人的各种能力后才采取的行为，尤其是利用招标与投标的做法签订转包合同，发包方依据公开公平公正的要求，在经过严格审核后，选择资质最优的中标企业作为承包者，再签订承包合同。

6 结束语

总之，建筑工程项目承包管理对建筑行业的发展具有非常重要的影响，同时与国民经济发展、人民生活水平提高也具有不可分割的联系。只有提高建筑工程项目承包质量才能保证人民居住安全、拥有和谐的工作环境，只有保证管理手段科学合理、不断创新经营模式才能促进建筑工程项目承包管理的顺利发展。

参考文献

[1]田先林.建筑工程项目承包管理方式的探讨[J].经营管理者，2013（19）.

[2]陈宇哲.完善工程项目承包商费用管理策略的思考[J].建筑经济，2016（12）.

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【关键词】房地产；工程项目；管理措施

由于房地产的开发的周期较长、金额投资大以及风险高等特点，房地产开发项目一直都是一项比较复杂的系统工程。房地产开发商作为项目的管理主体就要对整个工程建设项目负责。房产开发商的管理措施对工程的项目建设是否有效，与房地产的产品质量和收获利润密切相关。

一、房地产开发项目中工程管理现状

目前房地产的开发项目中主要有四种管理方式，即部门制、公司制、事业部制以及专业管理，其中以部门制度的项目管理方式最为普遍，但在当前的形势下，房地产开发工程项目的管理的形式并不是很乐观。

1. 对房地产开发工程的中风险管理的不足

首先是政治风险，国内外政治环境的变化决定着相关投资的走向。其次是环保风险，房地产项目工程中所涉及到的噪音等相关环境污染也是具有一定风险的。还有金融风险，国家的货币政策以及国际金融风暴都会带来房地产投资的风险，这是房地产开发项目中必须谨慎主义的风险。随着建筑市场的扩展，建筑市场的供求关系的不稳定以及相关设备的资源短缺，也会给市场带来市场风险。信用风险涉及到开发商和承包商，更牵涉到房地产产品的利润收益，也是任何房地产产商需要关注的风险。接着是财务风险，如果房地产企业面临财务风险，很有可能会导致资金的周转出现问题，甚至导致破产。最后，如果由于企业管理方面而对房地产的工程管理造成损失，即被称之为经营风险。然而大部分的房地产开发商对上述的风险并不能很好地进行管理与规避，经常会导致房地产开发项目工程中的质量难以得到保障，也致使工程的造价增高。

2. 房地产开发项目成本管理问题

房地产开发项目的各个阶段无不涉及到工程的造价，从房产开发的决策阶段、施工阶段以及最后的竣工阶段，所以对于竭尽减少开发项目的成本有着很重要的意义。在决策的阶段，如果出现错误型的决策，就会大致房产工程项目投资的增多。在招投标过程中，有很多企业过于注重造价方面，却忽略了在工程建设中的实际问题，致使在实际的施工阶段，施工进程无法得到很好地保证，间接地增加了工程投资的成本，最终影响房地产投资的收益。

二、房地产开发项目工程管理措施策划的主要内容

1. 确定项目工程管理的组织架构

项目管理的组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，

主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，由此可见，组织架构是整个项目实施的根本所在。在建设项目的工程管理中，线性组织架构是一种较为常见的模式。从项目的建设过程阶段，可将项目中工程的实施分为策划阶段和决策阶段，工程项目前期阶段（主要为报建、报批工作）、工程项目设计阶段、工程项目招标阶段、工程项目施工阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段。

2. 项目合同以及项目管理目标的分解

首先，从市场的角度来看，工程项目的管理是一种特殊的交易活动的管理，涵盖于整个工程项目过程，而且，在此过程中有大量不同种类的合同，因此有必要将合同进行分解，同时也有助于合同的履行，并配合工程项目的实施。其次，

在项目管理策划中，应制定项目的总控制目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个易于具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、组织和管理措施，来确保各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标。

3. 总控计划的策划

在国内许多大型项目的建设中，工程项目的完成进度始终是一个主要的矛盾，而只有做好项目工程的总控，才能解决这个矛盾。顾名思义，工程项目的总控计划就是对项目进度的总体策划，是保证工程顺利按预期完成的前提。在编制总控计划时建议使用网络计划技术进行编制，这样可以掌握和控制项目进度，及时发现偏差并采取措施进行整改，同时按照工程的建设程序和各个项目目标的关系进行策划，很好地实现总控计划。

4. 各个项目沟通程序制度的设定

在房地产开发项目中，各个工程部门有不同的管理层次和单位，为了顺利的进行项目中的工程管理，就要有效地让彼此之间进行沟通。例如，及时恰当的搜集、传播并储存最终的项目工程信息，都是涵盖于项目沟通管理的范围之内。这是各个项目部门取得成功的关键联系。因此，设定一套有效地沟通程序制度来便于项目各方的沟通是很必要的。

三、房地产开发工程项目管理优化措施

1.加强房地产开发项目风险管理

风险防御是指通过某些特定的技术管理方法来规避相关风险，以此来减少房地产开发相关的潜在性损失，尽可能的维护房地产投资商的利益。风险防御的方式种一般有以下两种，首先是风险回避，当风险超过投资商的底线时，就要采取放弃投资决策等相关措施，这样就能有效地避开相关的风险。但是风险回避这种方式过于消极，因为采用了这种手段，必定会使房地产开发不能获得任何可能的利润。另一种就是风险转移，通过运用一定的防范措施，将某种特定的风险的形式进行转变。这种方式在当前的房地产开发工程管理中是应用较为广泛的。

2.完善项目投资成本的管理

任何房地产开发项目中的投资方都会重点关注于项目的成本管理。在房地产项目开发工程中，必须加强整个过程的成本管理，从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行策划阶段以及决策阶段中的造价管理方式，以工程的周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。在房地产开发项目的各个阶段的成本控制中，按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本，不能因为只注重成本的节省而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。在房地产开发的任一阶段，都要把握好成本的关键因素，全面把握效益的成本。

3.房地产开发项目中工程质量的管理

房地产企业的产品不同于其他行业的产品，工业产品属于流水线式的生产，并没有太多影响质量的因素，所以产品质量也较为稳定；而相对来讲，影响房地产产品质量的因素却有很多，例如人员、机械设备、施工方式以及施工环境等都会对建筑产品的质量有所影响，所以，房地产公司需要通过完善的工程质量管理来保障项目建设实施的质量。此外，项目工程的建设管理涉及到多种学科，如建筑、结构、电气、造价、管理学等等，同时需要与很多单位进行合作，并且需要具有对新型建材和施工工艺的学习、接受、应用的能力的人才。由此可见，房地产开发项目中的工程管理范畴比施工、监理等企业所涉及的内容还要广泛，考虑问题要更深入，因此，房地产开发企业应注意项目工程的管理团队的建设，使得素质得到保证，同时，这也是项目管理成败的基础。

总结：

由于房地产企业的特殊性，需要全方位的进行整个工程的资源的有效分配、整合以及管理，加强房地产开发项目中的工程管理是非常必要的。良好的工程管理措施，可以使房地产商更加科学的把握市场经济的走向，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益，在一定程度上，也可以使工程的各个实施阶段和环节很好的进行衔接，保证工程项目的顺利实施与进行。

参考文献

[1]陈祖.关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析[J].四川建材，2006，（2）.

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    论文摘要:本文从建筑工程项目加强分承包管理的必要性，常见问题及应对措施和未来的探讨三方面进行了分述。

    1建筑工程项目加强分承包管理的必要性

    1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

    1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

    1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

    1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

    1.2建筑企业的专业化趋势

    1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

    1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

    1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

    1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

    2实践中分包管理常见问题及应对措施

    2.1分包商工程质量不佳

    2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

    2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

    2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

    2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

    2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

    3对未来建筑工程项目分包管理的探讨

    3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

    3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

篇5

【关键词】房地产；工程项目；经济管理；创新

1引言

在房地产事业的发展历程中，房地产工程项目经济管理是其中最为重要的管理内容，它也是施工生产的核心之处以及经济效益的主要组成部分。所以，在房地产的开发管理过程中，要集中以工程项目经济管理作为主导，来强化工程项目运作的成效性，从而使得房地产事业得以长久的发展下去。不管是什么行业，要想在激烈的市场竞争下抢占先机，不断的改革管理方式、改善现有的工作模式是不容忽视的。虽然我国的房地产工程项目管理已经收到了一定的成效，积累了很多经验，但是在项目经济管理中还遗留着许多问题亟待解决。当前，房地产工程项目管理所面临的一项严峻的挑战是如何改革现有的工程项目管理模式，使其更好的适应社会发展所需。

2房地产企业创新经管理模式――控制成本的背景

高利润的房产时代在很大程度上削弱了房地产企业对成本管理的重视也催生了“重营销、轻成本”的短视观念，导致房地产管理水平整体落后。最近几年，国内房地产市场竞争日趋激烈，随着国家房地产政策的深入改革，地产微利时代的来临，很大程度上促进了国内房地产企业对成本管理的重视。在最近十几，管理思想和模式有了深刻演，从2003年开始形成以万科为代表的核算型成本管理方，到2006年后形成以合约规划为事前控制的目标成本控制方，再到2009年形成以成本策划和成本控制耦合的新理念。三大成本各有侧重：成本核算阶段重在核算属于事后型，强调算的准确；成本控制阶段强调对目标成本的合理控制；成本策划阶段强调对前期成本设置追求结构最优。由此可见房地产成本理论一直在创新发展。

3目前房地产工程项目经济管理所遇到的问题

3.1土地出让费用增加

目前房地产企业取得土地主要是采用招投标方式，由于土地储备有限，竞争日益激烈土地价格也逐步攀升。土地出让费用作为房地产开发成本的重要组成部分，一般情况下在开发成本中所占比重约为30%左右，在上海达到50-60%甚至更多，不同地方、不同区域、不同项目的土地出让费用不尽相同。

3.2房地产建安成本普遍上升

就目前市场经济发展现状而言，在土地总体开发成本中，土地开发成本为大最的成本，约占30%一50%；其次是建安成本约占30%左右。建安费用包括建筑施工和设备安装两项，是指在建筑安装施工期间发生的支出。随着工程材料、人工费用的增长以及对产品功能及舒适性要求的提高，也导制了建安成本在近两年急剧上升。

3.3房地产开发企业税赋较重

房地产企业开发项目获得的利润多，同时上缴的税金也多。房地产行业涉及的税种比较多：在房地产购置环节涉及契税、印花税及交易手续费；在房地产出售环节涉及营业税、城建税和教育费附加、土地增值税等；在房地产持有期间涉及房产税城镇土地使用税、耕地占用税等；在房地产出租环节涉及营业税、房产税、企业所得税、个人所得税等。国家为了控制房价上涨和投资过热，曾多次提高房地产税金，特别是2006年按超率累进税率征收土地增值税，房地产开发的成本不断增加。为了维持高利润，房地产商开始重视税务筹，力求把税收成本降至合理水平。

3.4财务费用增加货款利率居高不下

改革开放以来，我国直接融资市场有了迅猛发展，但在短期内仍难以改变以间接融资为主的格局，房地产业在很大程度上依然依赖银行的信贷支持。目前我国房地产行业属于典型的资本密集型行业，融资结构单一、间接融资比重较大。尤其是近几年， 国家出台了一系列宏观调控政策，对房地产开发商提高了贷款门槛，房地产商的资金缺口、资金压力也越来越大，有的上市公司每年支付银行贷款利息费用就达到上亿，融资成本非常高。通过以上原因分析不难看出对于房地产企业必须加强财务费用控制，降低资金占用费才能提高企业利润。

3.5经济管理风险保障相对欠缺

在增强房地产工程项目建设经济管理过程中，虽然国家一直在改革完善房地产工程项目建设，并且也付出了很大的心血。但是房地产工程项目建设在实际的市场建设中，仍遗留着许多问题亟待解决。作为房地产工程项目施工主体的施工主办方在主体的自我约束上还比较欠缺。因为中国传统计划经济的作用，房地产工程项目经济管理风险所带来的损失通常都是经由财政拨款的形式进行，这种经济管理风险保障措施相对欠缺，不能有效的进行工程项目的顺利施工。（太老套了，虽然有了施工总包方，但实际施工中大部分仍然是以个人老板为主的经营责任主体，在实际施工中，往往因为其自身原因或市场因素导致合同目标无法实现，给工程成本带来不确定性）

4房地产工程项目经济管理策略探析

4.1房地产开发成本控制

1）土地成本控制

开发用地合适与否是房地产开发成败的关键，地块位置合适，地价便宜，项目的成功率就过半，否则就有可能会失败。近两年在严厉的楼市调控政策下房价滞涨，而开发商的拿地成本也越来越高，导致其利润率下降。因此如何有效预测土地价格，在不损失企业利益的前提下取得土地，是控制土地成本的当务之急。控制这项成本，最关键的是选址决策。选择建筑物的地址时一定要慎重，必须符合城市总体规划，还要重点考虑地理位置、交通状况，而且地上不能有太多的建筑物和未收获的庄稼，土地的使用权不涉及纠纷或抵押等相关的程序，毗邻不能有异议（建议删除）。以及未来城市发展的方向等。

应增加设计阶段成本控制：此阶段确定成的因素本性可影响总成本的70-80%，

2）材料成本控制

房地产企业可以通过批量采购的方式降低材料成本。实行集中批量采购，使企业内部与流通环节接触的人减少，减少流通及管理成本。同时，大批量采购主要是与规模相当、信誉可靠的企业往来减少采购风险。采购批量大，便于合理安排生产降低单位生产成本。如工程使用量较大的建筑钢材、装饰材料等，及自成系统的门窗幕墙、消防设备、空调系统等都可以批量采购。

4.2严格把关施工阶段的各个环节成本支出

在房地产工程项目经济管理的整个过程中，施工阶段的把控与管理是其中最为关键的阶段，该方面工作做得好，对房地产工程项目的顺利施工起到一定的促进作用。基于此，房地产工程项目建设企业首要的任务就是要严格把控质量。注重房地产工程项目的高质性，将返工率降至最低，对施工的整个环节都要做好细致的安排与严格的把关，将质量及安全管理放在首位，防止出现一些低级错误。接着，一定要根据房地产工程项目施工图纸的具体要求，进行针对性的施工与经济管理，此外，还要增强监工单位对房地产工程项目的大力监管，防止一些偷工减料、不安全事故的发生。比如：在名豪天台苑住宅项目中，设计方根据有关设计规范要求，施工图上明确了套型中储存间及其他分隔的做法，全部用120墙砌筑，外粉刷加腻子批白。考虑到我们为毛坯布房，大部份业主需进行二次装修，此隔墙大多要拆除，无形中增加了我司投入及业主负担，而造成不必要浪费，但图示储存空间又不能没有，在设计师明确不能取消的情况下，我们建议采用了折中办法：在施工图上用虚线示之，并注明由业主装修自行分隔，即满足了设计要求，又方便了投资商及广大业主，可以说各方受益。单这根实线改为虚线，共5幢房28层400多户，即可节约成本近300万元。

4.3强化财务成本控制创新

1）实行滚动开发减轻资金压力

可以具体分为：（1）大型项目分期分批开发，形成一个项目多期滚动开发。（2）多项目统筹调度，滚动开发。对于前一种情况，通过分期开发，可以降低资金总量，尽早达到销售条件，早日收回资金，且通过分期分批开发将前一批次收入款项投入到下一批次开发中，实现滚动开发。对于后一种情况，可合理调度多个项目资金，组织企业内部闲置资金的横向融通，使资金在各项目之间进行灵活调度。在保持资金链安全前提下，实现多项目滚动开发，减轻企业财务费用压力。

2）提高与金融机构谈判技巧降低银行利率

融资人员要具有良好的专业知识和丰富的融资经验，同时要具有很好的谈判能力。要了解不同的融资方式、融资特点，要判断以什么方式融资，选择什么样的融资机构等等，通过权衡选择对企业来说最有利的融资方式，只有这样才能有效降低企业融资成本。例如：当利率较低时，企业可以倾向于获得更多的借款，最好是固定资产借款，以此提高公司的资金杠杆作用，举借长期贷款而非短期贷款，在企业的能力范围内，还清利率较高的贷款，并较低的方式举借新的贷款。当利率较高时，企业一般减少其债务融资的金额，并替代为权益融资，比如留存收益，加果预计利率近期可能下降，则企业可能通过筹集短期贷款而非长期贷款来融资。

3）加强市场营销捉进销售回款

企业应加强广告投放，采取营销手段力争早日完成销售任务，取得销售收入。比如：企业可以采取一次性付款奖励的措施鼓励客商支付全款，随时督促客户付款；加强与银行合作加快银行放款速度等措施加快销售款项回笼。待开发项目实现预售后，开发资金实现回笼，可以有效减少自有资金投入，降低企业负债减少财务费用。

4.4采用组合投资法减少个别风险

组合投资也叫多样化投资，分为两种情况：一种，是把资金有选择地投放到不同类型的房地产项目上，从而减少未来收益的不确定性。如在当前实施“安居工程”的形势下，把多数资金投放入住宅建设，少量投资于商业办公；组合投资的另一种，是根据所投项目资金的流动性和收益性，将资金按一定比例投放在现金和银行存款、股票债券等有价证券以及房地产上。投资组合的比例如何确定，主要由房地产开发企业的投资意图和具体投资项目的特点来决定。如现金具有好的流动性，银行存款安全性高，而房地产投资可获得好的收益等。要保证投资兼有安全性、收益性和流动性，就必须进行投资组合，合理安排资金的流向和流量。国外有经验的投资者大都采用这种方法，以减少投资的风险性。

4.5利用“财务杠杆原理”减少财务风险

在房地产投资过程中，通常要采用多种渠道筹措资金，进行负债经营，这样，既可以提高目有资金利润率，又可以缓解自有资金不足的矛盾。目前，进行房地产投资的资金来源渠道很多，如通过信用贷款、抵押贷款、按揭贷款等形式向银行融资、以联营方式吸资、预售楼花或企业内部挖掘资金等。无论以何种方式筹措资金都要付出代价。要优化资金来源结构.必须考虑投资的收益率和资金成本率时，所筹措和使用的资金才能取得较好的经济效益；因此，在实际的投资经营中，首先要求取不同方案下各种来源资金的成本率，再计算出该方案下的综合资金成本率，最后选择综合资金成本率最小的方案作为理想的筹资方案。

5总结

我国房地产工程施工企业在经济管理方面积累了丰富的经验，但是在实际的房地产工程经济管理过程中，很多问题的存在严重影响着房地产工程施工的顺利开展。房地产企业应该深入研究房地产工程经济管理现状，创新经济管理策略，为我国房地产企业在经济管理方面的进一步发展提供借鉴与参考。

【参考文献】

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关键词：房屋建筑；施工过程；项目管理

Abstract: the construction of the housing construction process is a very complex and difficult process, the project quality can be qualified and consign is used to control, depends on many factors, construction project management of the effective, plays a big role. This paper will put forward building construction process of the existence of project management of common problems and puts forward specific solutions.

Key Words: housing construction; construction process; project management

中图分类号： TU71文献标识码：A 文章编号：

1 引言

众所周知，房屋建筑与人们的生产生活息息相关，是人们生活、娱乐、学习及工作的场所。对于施工单位来讲，保证建筑工程项目的质量合格不仅关系着企业的声誉和日后的发展，更关系着人们的生产生活。工程施工过程中的项目管理是很关键的环节，项目管理的好坏决定着整个工程的项目进度、成本及质量，因此，在建筑施工过程中做好项目管理工作至关重要。

2 建筑施工过程中项目管理存在问题及解决方法

2.1 存在问题

（1）工程项目进度拖延

在施工过程中，由于计划不周密，管理不严格，施工人员缺乏责任心等很多负面因素的发生，常常会导致工程项目进度缓慢，拖延其预计完工时间。出现这种情况，工程中常做的为缩短工程的后期工期，在这过程中又会出现工程成本增加，工程质量难以保证等问题。

（2）项目承包者贪图利益导致工程质量事故的发生

在项目进行时，很多建筑承包商和工程管理人员为了谋得更大的经济利润，使用质量残次的建筑材料和设备，在施工过程中偷工减料，这些行为的发生导致项目的质量不合格，甚至造成质量事故的发生。由于缺乏健全的监理制度、工程劳务层与份理层间的关系不够密切、工程项目管理人员缺乏足够的管理和技术能力，也致使建筑质量事故事件的出现。

2.2 解决方法

2.2.1加强对项目进度的监管，以保证项目进度的预期完工。

（1）通过对可能引起工程进度拖延的因素进行提前分析，以消除或减少它的影响，防止这些因素导致工程进度拖延。除此之外，应严格进行和执行工程计划，以保证工程进度不被拖延。（2）对于已经发生的进度拖延，应及时采取有效措施进行弥补，通常采取修改项目后期进度计划，调整网络计划，工程赶工的措施。（3）对工程的关键性活动计划提前执行，同时为了避免赶工过程中成本增加，质量差等问题的出现，可以采取如下方法：对工程所用资源如设备、材料和劳动力资源加大投入量，合理考虑有无可用资源、成本透支的问题；对资源进行重新分配，以保证进度赶工的顺利完成。

2.2.2 强化对工程项目的质量管理

（1） 对导致房屋建筑出现质量事故的施工单位和承包商实施严惩，对于这些为了经济利益而无视法律的人员进行严惩是对整个建筑行业人员的警示。通过严格追究造成重大工程事故事故的肇事单位及个人的刑事责任，并对有关政府部门的领导进行责任追究，有效地防止工程质量事故的发生。

（2） 建立健全建筑工程建设监理制度。通过建立健全完善的建设监理制度，是做好房屋建筑工作的重要途径之一，特别是在房屋建筑的质量上，能够起到有效地

管理、监督、及时发现并纠正问题的作用。全方面的实施工程建设监理制度有以下做法：工程监理工作应逐渐向房建设计阶段进行延伸，以使得监理工作的更充分发挥；严格实施质量、投资、工期“三控制”的监理，充分重视三者之间密切的联系；严格执行房屋建筑施工相关法律规范，对于应该委托监理的必须进行委托，如有违规行为，监理人员应组织工程开工，并追究其责任。

（3）加强劳务层与份理层之间的密切联系。根据对很多房屋建筑单位的成功案例进行分析可以看出，通过采取相对稳固的合同形式以及亲情方式等方法，不仅能够密切劳务层、管理层和决策层的关系，而且可以提高团队之间的亲和力，使整个项目组、建筑单位形成协调统一的整体。和谐的项目团队，能够避免工程质量事故的发生。

（4）提高对房建管理人员的能力及技术考核。随着社会的进步，科学技术的重要性逐渐增加，对房屋建筑管理人员的要求也应与日俱增。房建项目的管理人员关系着整个团队的工作好坏，对建筑质量能否合格起着重要的影响，并且还需处理很多技术性强的问题，因此应增加对房建项目管理人员的技术和能力考核。

3 结语

随着经济的迅猛发展，我国建筑行业的市场竞争也越来越激烈，垫付工资、压价的幅度逐渐加大，要求工期逐渐缩短，建筑质量要求越来越严格，业主的需求也是逐渐增多，建筑企业场不断发生着变化，在这同时，出现了越来越多的影响建筑企业发展的矛盾和现象，传统的项目管理方式已不能适应当代社会。因此，我们应分析项目管理存在的问题，努力提出解决方案，提高项目管理工作水平，保证项目的质量合格。此外，建筑施工单位应把建筑项目的质量管理放在项目管理的最关键位置，只有保证质量，才能在竞争激烈的建筑市场中稳住脚步，促使企业能够更好的生存和发展。

参考文献：

[1] 张广贺．浅谈房屋建筑主体工程施工工艺[J]．科技信息．2010,（29）:67-68.

[2] 孔繁鑫．浅谈冬季房屋建筑的施工[J]．科技资讯．2010,（9）:45-46.

[3] 王艳彬．浅议房屋建筑工程施工中的项目管理[J]．科技传播．2010,（12）:91_92.

[4] 杨春风．房屋建筑施工中的项目管理探讨[J]．中国科技纵横．2010,(21):87-88.

篇7

【摘 要】当前建筑工程项目管理中成本控制由于受到多种因素的影响，仍旧有一定的问题存在着，从而使建筑工程项目管理质量的提升受到了制约，因此，在这一背景之下，建筑工程行业需要对自身的分析加强，采取必要措施使成本控制不断提升则显得十分紧要。本文笔者对房建工程项目的施工成本管理进行了分析探讨，希望对相关从业人员具有借鉴意义。

【关键词】房建工程项目；施工；成本；管理

一、施工准备阶段

（一）搞好前期策划

施工项目前期的策划主要是确立项目的各项目标，并对目标进行论证，对项目实施和管理起着决定性作用，是对房建工程项目运作进行预控的重要手段，对项目的实施和管理起着决定性的作用。 由于工程投标时时间紧、现场考察时对现场只对工程的某几个施工点有了片面了解，因此技术标和商务标提供的资料均需进一步优化调整。

（二）优化施工方案

对项目部及工区驻地的选址；料场建设等进行优化，确定在常规的投标文件中，对于项目的项目驻地建设、施工便道修建、供电供水、取弃土场标准化使用费用等一般均以总价包干的形式取费，而这些项目，我们可以根据工期和质量要求进行优化，从而为项目创造利润。

（三）对项目管理模式、分包模式、队伍安排的确定

项目管理模式需根据项目的大小、 项目的难易程度等来进行确定，总的来说都是为了进一步加强现场的管理。 而分包模式及队伍的安排也随着项目管理模式确定。是采取单纯的劳务分包模式还是采取一部分的材料设备由队伍管理的模式也很重要，因为材料损耗、设备租赁及管理人员数量等均与此息息相关。

（四）协作队伍合同的签订

协作队伍的合同签订是项目管理实施的关键。 首先，在选择协作队伍时，要考虑全面，对进度、质量、安全、文明施工都要有相应的约束手段。 邀请多家参与竞投，组织相关专家进行综合评比，选择具有资质、业绩的协作队伍，辅助措施费y算后要有量化指标列入合同。合同签订后，要对项目管理人员进行合同交底，以确保成本目标的完全实现。

二、项目施工阶段

（一）优化施工组织设计从施工工艺的选择及优化和设计变更进行优化两个方面着手。

1.施工工艺的优化。

项目部管理人员一进场，在项目经理的组织下，项目总工及技术部门相关人员详细勘察现场，根据分项工程的大小、分布情况及工期情况划分施工段落，细化优化工艺，编制先进、合理的施工工艺，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，并均衡地安排各个分项工程的进度，要考虑机械及周转材料的合理使用及调度，并考虑主要材料的需用量和库存量，保证工作面及作业人员不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。

2.设计变更优化。

根据施工现场实际情况并结合本项目的投标报价，对房建工程同时开工的各栋楼的情况进行变更优化，对于非必要变更严格控制。 在投标报价时，总存在不平衡报价的情况，某一项单价较高，某一项单价偏低，因此项目部在进行成本分析时，应提前将亏损项特别是较大亏损项罗列出来，并提出相关建议。在项目实施过程中，要能进行变更优化，做到减少亏损甚至盈利。

（二）正确处理工期、质量与成本的关系，寻求最佳工期成本点

工期、质量和成本三者息息相关，常规的房建工程，要求的工程工期基本都是合理的，而且还有一定的余地。 对于一些特殊要求抢工的项目或者由于前期各方面因素影响造成某一分部分项工程成为关键节点的工程，则需增加工料机来保证目标的实现，从而造成成本的增加或浪费，也可能对施工的质量也将造成一定的影响。因此，在项目实施过程中，确定合理的工期和质量标准，使工期、质量以及成本三者达到最优点结合是项目实施最理想的效果。 在总体施工方案确定后，对技术难度高和成本影响大的单项或分项工程施工方案进行论证和比选，追求成本的最小化。

（三）从工料机方面强化成本控制

1.材料费的控制。

材料费主要包括主要材料和周转材料等费用，它在房建工程施工项目中的消耗占总成本的比重很大（一般占到 50%～60% ），是施工项目部成本的主要组成部分，材料费用控制在成本控制中具有举足轻重的地位，主要控制措施有：与协作队伍签订的合同中明确物材料资保管的责权利及奖惩条款，有效减少材料损耗。将工程施工用的辅材、常用的周转材料等交由队伍组织，在合同中分配到单价中或以总价包干的形式予以明确，转移部分管理风险。材料订购方面，应全盘考虑资金的时间价值，尽量减少资金占用时间，合理确定进货数量择优选择材料供货商。 材料价格包括买价和运费，采购时应主动走向市场，了解市场，比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出多家质优、价格合理的材料供应商，同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，分批领用，如超出设计领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

2. 设备费的控制。

设备费在施工生产经营中一般占到 15% 左右，设备费用主要在施工过程中予以消耗，因此，现场施工管理显得尤为关键，主要控制措施有：在保证安全、质量的前提下优化施工工艺，加快施工进度，减少设备的配置及耗用时间。 将一些小型机具、设备以打包的形式交由协作队伍进行管理，或者选用专业队伍（自带设备）对某个子项自行组织施工，如梁体安装等。

3.人工费的控制。

对于人工成本的控制，应满足施工需要，又例行节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，对劳务队伍资质、能力及信誉等关键问题进行审核，建立内部合格劳务分包商名单，采取招标的方式择优选择信誉良好、价格低廉的劳务分包商。同时改善劳动组织，减少窝工，实行合理奖罚制度，加强技术教育和培训工作。

三、竣工决算阶段

竣工决算阶段往往很容易被忽视，但在成本控制中也是很重要的一环。 该阶段竣工资料的整理、设计变更程序的完善、暂定单价的审定、环水保的验收等等，环节很多，一般耗费的时间也很长（常规工程都要 2 年左右）也需要耗费一定的人力、物力和财力。 最重要的，只有把上续各环节都完善了，才能办理末次计量和部分质保金的退还。 而这两项金额一般都在工程总造价的 3%～5% 左右，也是很大一笔资金，因此，必须抓紧该项工作，为企业创造更好的利润。

四、结语

房建施工企业如果想在现阶段这个激烈竞争的经济形势下继续发展，就应的对路桥施工工程成本的减少方法进行深入研究，在实践中思索与探讨，认真总结工程管理中的经验与教训，不断提高自身成本管控水平，并总结出适合企业的行之有效的方法，并且对这些方法进行严格地实施，通过合理地对人力、财力和物力的使用得到降低成本的目的。只有这样，路桥施工企业才能得到茁壮成长，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

参考文献：

[1]王雪军，王雪芬.浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制[J].价值工程，2014（13）：63一64.65.

篇8

工程质量作为公路工程施工项目实现最大效益的前提和根本，工程项目负责人应该对其予以高度重视，并在实际施工过程中严格按照业主、监理等相关部门的要求和相应技术规范进行施工管理。

1.1加强施工管理人才的培养

任何一项工程项目的顺利进行和高效完成都少不了对人才的培养和引进，在公路工程施工项目管理中作为一项艰巨而复杂的任务，不仅需要将人力、物力等各方面进行严格管理，还要进一步提升管理水平，这就需要培养和打造出一批强大而高效的人才队伍。首先在工程施工的初期阶段，项目工程负责人就应该制定出项目工程所需各种人才的规划，并对人才发展战略加以详细分析和规划，保证人才的健全发展；其次在实际施工过程中，项目相关负责人还应该在坚持走群众路线的同时，健全人才的使用机制，用事业吸引人才，确保每一位有能力者都能为其所用，并且其能力和智慧能够得到充分发挥，在实践中强化对人才的尊重，在机制中强调对人才的激励。例如，在工程施工现场，项目工程负责人应该考虑到职工常年在生产一线上工作而远离家庭，且工作和生活条件相对较差，为了确保职工能够专心工作，必须解决好职工的后顾之忧，尽可能在生活上帮助困难职工，做好后勤保障工作，让职工感受公路工程施工的人性化管理。只有解决好职工的生活问题，才能从根本上确保职工在整个项目施工中保持积极高涨的工作态度，才能达到人才培养的根本目的。

1.2加强工程项目质量的管理

对于任何一项工程项目而言，质量就是项目的形象，质量就是企业能否长足发展的关键，因此，公路工程施工项目管理工作中，必须将项目质量管理放在首要位置，树立质量立本的观念，保证质量管理理念贯穿于工程施工的整个过程。在实际施工项目管理工作中，应完善以下几方面的管理：

1.2.1完善技术工艺方面的管理

对公路工程施工过程中技术工艺质量方面的管理，首先，应组织工程技术人员学习和熟悉合同文件和相关技术标准及要求，再对施工图纸加以熟悉和了解，并且能够根据实际施工情况和其他标准对施工图纸加以审核，如有问题立即处理；其次，相关技术和工艺工作人员应编制出完善的、可行性的施工组织设计，对新技术和新材料加以适当应用，尽可能以科技进步提高工程质量和施工进度。

1.2.2加强施工现场的管理工作

公路工程施工现场应该在每一段施工场地配备专门监管人员，并且制定严格的监管和施工规章制度，保证监管人员和施工人员都能够在实际工作中严格按照相关规定执行任务，为了防止施工现场意外情况的发生，施工现场管理人员应该经常召开会议，解决施工和监管中出现的问题，并总结经验和教训，从而保证公路工程施工项目的顺利进行。

1.2.3控制好材料和物资的质量

施工材料作为公路工程建设的重要组成部分，加强对材料和物资质量的控制是非常重要的。在材料采购过程中，相关管理人员应对进入施工现场的材料类别、型号规格、数量和质量指标等进行检查和验证，并且从中抽取样本进行复验，不符合施工质量要求的材料不得进入施工现场。对于施工现场储存的施工材料的质量也应加以严格管理和控制，对于材料和物资的堆放场地应该进行清洁处理，并防止泥土污染，对于钢材等易腐蚀的施工材料应进行分类管理，做好防潮和防锈工作。

2加强公路工程施工项目中的成本管理

公路工程施工项目可以说是一项巨大而复杂的工程项目，在施工过程中工程造价对整个工程建设的效益有着重要的影响，因此，加强工程施工中的成本管理是企业管理总要求决定的。成本管理实质上是指在施工过程中采用一系列科学的方法，包括成本预算、成本控制和成本审核等管理环节，使工程建设以最小的成本实现最大效益的管理活动。

2.1成本预算管理

在公路工程施工项目管理中实施成本预算管理，主要是对企业成本计划或者对企业将来可能发生的成本状况用数量化的方法加以计算和表示。施工单位要想将成本预算控制在合理的范围之内，应该在工程施工之前加强对项目成本的分析，只有在充分认识到项目成本分析的重要性，才能够从根本上提高项目成本控制的能力，才能够进一步培养节约用料的施工习惯。除此之外，工程项目负责人应该在项目进场之前组织一批技术骨干对施工图纸和工程清单进行审核和修改，并根据实际施工情况对物资消耗大的地段加以详细考察。

2.2成本控制管理

成本控制是在工程施工阶段采取对工程成本产生影响的各个施工环节进行有效控制和管理措施，加强成本控制主要是根据成本预定目标进行的，在工程施工中对成本费用支出情况加以监管，以尽可能确保工程实际施工成本在预定目标范围之内的措施。在实际成本控制过程中，应首先强化工程合同管理，实际施工应按照合同要求进行，并制定保证各部门人员严格遵循合同办事的规章制度，防止纠纷事件发生；其次应制定严格的材料管理制度，从而将成本核算和成本控制贯穿于施工的整个过程。

2.3成本考核管理

公路工程施工项目管理过程中实施成本考核管理工作，主要是为了比较工程实际成本费用支出情况与成本预算或计划情况，同时对每一个相关部门的成本目标完成情况进行考察和管理，以确认工程施工成本是否控制在合理范围之内。在工程实际施工过程中，相关部门可以通过成本考核，了解每个职能部门成本计划的执行情况，并且根据相关规定和实际施工情况对成本费用支出情况进行适当调整，或者采取可行性措施，为将来的施工成本提供可靠的依据。只有实时跟踪和监管施工过程中的成本考核情况，才能确定工程最终的总成本，使工程项目建设效益达到最大化。

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关键词：市政工程；施工质量；风险管理

1引言

市政工程是社会基础保障设施，市政工程的建设质量和群众生产生活息息相关，为了保证市政工程项目质量，有必要对市政工程项目施工质量风险管理工作进行进一步研究，消除市政工程施工质量隐患，保证市政工程施工质量。

2市政工程和施工质量风险管理

2.1市政工程施工质量风险管理的作用

市政工程项目直接关系到人们的生产生活，市政工程施工质量和群众切身利益密切联系，在市政工程项目施工过程中开展施工质量风险管理工作，有助于及时发现并有效处理市政工程施工过程中可能出现的各种质量与安全隐患风险，消除质量问题，保证施工质量，确保市政工程项目建设目标能够顺利达成，为群众提供更加便捷的基础公共服务。市政工程往往建设规模大，工程耗时长，质量要求高，技术难度大，专业分工较多，现场施工条件复杂，施工管理工作难度很大，施工管理面临着很大的施工质量风险，可能给市政工程项目造成直接的经济损失，同时也影响市政工程基础服务功能的正常发挥，妨碍群众的正常生活生产，施工企业自身也要承担施工质量责任，影响施工单位的盈利和长远发展。

2.2市政工程施工风险管理工作现状

2.2.1对质量风险管理工作投入不足市政工程带有一定的公益性性质，和其他盈利性建设工程有很大的不同，导致很多施工承包商都只关注短期经济效益，对质量管理工作不够重视，将施工质量风险管理工作当成压缩施工成本的环节，施工设备、质量投入不足，以符合合同质量标准要求为主要施工目标，施工过程中不注意改进施工技术，提升施工管理水平，市政工程现场施工混乱，管理水平不高，现场施工存在着较多的质量风险。市政工程施工企业普遍存在着现场施工技术水平不高、管理能力有限、缺乏工程经验等问题，施工质量管理工作混乱，难以保证市政工程施工质量。2.2.2施工监理水平不高现阶段，我国市政工程施工监理门槛不高，出现了监理单位数量很多，但是监理人员水平有限，专业素质参差不齐的情况，一些监理工作人员缺乏市政工程建设施工相关专业知识，工作经验不足，工作方法不完善，而很多市政工程因为项目筹划的行政审批过程缓慢，导致留给工程施工的时间有限，工期紧张，施工准备工作不充分，不利于施工监理工作的开展，施工监理工作流于表面，难以发挥在市政工程质量风险管理中应有的作用。2.2.3项目管理封闭长期以来，市政工程的立项、筹划直至后期养护工作，都是政府主管部门直接负责，形成了一个封闭的项目管理流程，行政审批进展缓慢，缺少和外部市场之间的交流，项目进行过程中，不同利益相关方之间的斗争可能留下较多的质量风险，在封闭的项目管理体系中，只有通过相互妥协来消化施工风险，风险管理手段落后，承包商、分包商、供应商都只关心自身利益，希望通过最小的投入来获取更多的收益，施工风险管理工作开展面临着多方面阻力，难以保证市政工程施工质量，可能发生重大质量事故，给所有利益相关方都造成损失。

3市政工程项目施工质量风险管理方法

3.1增强质量风险管理意识

缺乏市政工程项目施工质量风险管理工作意识是市政工程施工质量风险问题频发的主要原因，为了充分调动施工企业的风险管理积极性，地方政府和主管部门要加强关于施工质量风险管理工作的宣传推广，建立并持续完善市政工程施工风险管理相关政策、法律法规和行业标准，帮助施工企业充分认识到施工质量风险管理工作在保证施工质量，控制施工成本方面发挥的重要作用，从而使施工企业能够在招投标阶段就对工程施工质量风险进行自主分析，并给出针对性的质量风险预防与应对方案，降低市政工程质量风险事件的发生几率，控制质量风险造成的影响，减少损失。施工企业在充分认识到施工质量风险管理工作的重要作用之后，将能够加深对工期、质量、安全和成本之间相互关系的认识，转变以往过分关注工期和施工成本的传统观念，提升市长工程施工质量管理工作水平。

3.2施工质量风险责任体系建设

市政工程项目主管部门要为市政工程项目施工质量风险管理工作划分明确的权责范围，并加紧对应施工制度与政策的建立和完善，强化市政工程施工过程的监督管理，加强风险防范与控制工作。另外，市政工程投资主体和责任主体还要在市政工程施工过程中出现质量风险事故时严格追求责任人责任，细化风险责任，将质量风险管理责任层层分解，落实到具体岗位人头上，提高施工企业质量风险管理人员的工作积极性，另外，承包商是市政工程施工主体，市政工程项目现场施工过程中要积极探索规避施工质量风险的有效措施，开展科学合理、系统全面的风险预估工作，制定严密的质量风险应对方案计划，全面预测市政工程施工过程中可能出现的质量风险，科学评估其风险程度，提高市政工程项目质量风险管理工作的针对性。

3.3风险回避

风险回避并非一种被动管理手段，而是根据风险影响与破坏作用的严重程度对市政工程施工质量风险的针对性规避，通过风险回避，能够最大程度缩减市政工程施工过程中面临的各种质量风险。在市政工程项目策划阶段，就需要对市政工程项目施工的可行性进行综合分析，做好施工区域地理环境评估、施工成本预测以及施工影响因素评估工作，提前预知市政工程施工过程中可能出现的各种风险。

4结语

市政工程项目施工质量风险管理工作能够有效防范市政工程现场施工中可能出现的各种质量隐患，控制施工质量风险给市政工程施工企业带来的经济损失，保证市政工程项目施工质量，从而更好的发挥市政工程基础服务功能，延长市政工程使用寿命，提高市政工程建设的综合效益。

参考文献：

[1]赵劲.市政工程项目管理施工中的进度控制要点分析[J].科技经济市场,2014(8).

[2]赵橹.市政工程项目施工质量管理现状探讨[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2015(3).

[3]秦海波.市政工程项目施工质量风险管理分析[J].东方企业文化,2015(5).

[4]王中建.市政公用工程项目施工阶段质量管理研究[J].企业科技与发展,2015(15).

[5]左俊.市政工程项目施工质量风险管理研究[J].建材与装饰,2015(50).

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【关键词】工程项目；施工管理；进度管理；安全管理；质量管理

项目是施工企业利润的源头、信誉的窗口，施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额，只有占领更多的市场份额，企业才能不断发展壮大。但是现代项目管理方法在我国产生才十几年的时间，具体实施时还存在大量的问题，随着建筑在国民经济中作用的不断提升，随之而来的项目管理问题也就越来越突出了。 我们分别从施工项目的进度、质量和成本三大目标管理为根本出发点，并进行了详细的阐述，希望能为工程项目的施工管理起到一定的指导作用。

一、工程项目施工的进度管理

建设项目施工阶段进度管理，是项目管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。工程项目进度除工期外，还包括工作量、资源消耗量等因素，这几方面相互影响、相互联系，所以必须从多角度进行综合控制，才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此，认真分析影响施工阶段进度控制的各种因素，不断改进项目施工中进度控制的措施与方法，才能确保项目工期按期完成，对每一个施工企业来说都十分重要。

1.影响因素

（1）人为因素

工程项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程，在这个过程中，人是影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，经验不足，缺少计划、控制和协调意识，预见力和敏感性差；项目部未制定有效可行的施工进度计划，并未按设计规范或技术要求来严格控制施等等，一旦出现组织内部人为的影响因素，常常导致工期无法预控。

（2）各种风险因素

风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素，政治方面的有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等；经济方面的有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等；技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面的有地震、洪水等等。

（3）技术因素

技术因素对项目施工阶段实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是对设计图纸不熟悉，施工中应设计协调的问题未能提前协调，低估某项关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是对规范、标准、工艺、方法等不熟，难以统筹全局等。

2.对影响工程施工进度的主要控制措施

首先，施工进度计划的落实项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制，根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。通过检查和分析，如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整，主要方法有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期，根据工程情况，以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。

其次，注重技术方案合理选择，施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工现象。

二、工程项目施工的质量管理

近几年来，我国虽然推行了全面质量管理，但是工程质量事故依旧不断发生，工程质量问题危及国家和人民生命财产安全，影响国民经济发展质量。因此，我们必须重视对施工质量的管理和控制，接下来我们可以从以下几个方面着手进行质量的管理：

1.人的管理

人是直接参与工程建设的决策者，组织者，指挥者和操作者，工程行为人，作为控制的对象，是避免产生失误，作为控制的动力，是充分调动工程行为人的主观能动性，发挥工程行为人的积极性的重要作用。为了避免工程行为人的失误，增强工程行为人的责任感和质量观念，达到以工作质量保证工序质量的目的，除了要加强职业道德培训，专业知识培训，健全岗位培训制度，改善其工作条件外，还需要根据工程项目自身的特点，从工程质量出发，建立公平合理的激励制度来进行工程行为人的管理，以确保工程质量。

2.材料的管理

施工材料是工程施工的物质条件，没有施工材料就无法施工，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不能符合标准。因此，加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证，是创造正常施工条件，实现质量控制的重要保证。

3.机械设备的管理

施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础，是现代化工程建设中必不可少的设施，对工程项目的施工进度和质量均有直接的影响。因此，在对工程项目进行质量控制时，工程行为人必须综合考虑施工现场条件，建筑结构型式样，机械设备性能，施工工艺和方法，施工组织与管理，建筑技术经济等各种施工机械设备选用方案的制定和评审，使之合理装备，配套使用，有机联系。只用充分发挥施工机械设备选用的质量控制方法，才能保证工程质量和综合经济效益。

三、工程项目施工的成本管理

1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式

施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部，因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责；彻底打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系，以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2.从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系，在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

四、总结

综上所述，工程项目进度、质量、成本之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程项目管理的成效。因此，工程项目管理必须贯穿于整个工程项目的全过程，必须有效地进行综合控制，才能提高公司的核心竞争力，也为公司带来良好的经济效益。

参考文献：