人力资源管理的战略性管理范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理的战略性管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：科学有效；战略性；人力资源管理

一、战略性人力资源管理的内涵及特点

1.战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。

2.战略性人力资源管理的特点

（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。

（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。

（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。

（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。

（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。

二、战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理的体系

战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。

战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。

战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。

战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。

战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。

四、战略性人力资源管理的实施

1.树立“以人为本”的管理理念

公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。

2.构建战略性人力资源管理结构

公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。

3.确保人力资源管理者的素质

人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。

4.建立完善的人员招聘录用系统

战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。

5.重视员工的培训与开发

培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。

6.加强战略性绩效管理

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。

（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。

（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以适应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。

7.构建有效的激励机制

科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。

五、结束语

科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。

参考文献：

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关键词：人力资源；战略性人力资源管理；网络创新能力

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-02

一、战略性人力资源管理简述

1.战略性人力资源管理的概念

随着21世纪全球化的发展，个人、组织、国家及国际间的竞争日趋激烈，竞争是战略的竞争，而战略竞争的本质就是人力资源的竞争，人力资源是最重要的战略资源。人力资源是指一个国家或地区内具有劳动能力人口的总和；在一个组织中发挥生产力作用的全体人员。战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。它是以投资的观点看待人力资源，将人力资源视同物质资产。

战略性人力资源管理从20世纪80年代开始流行，其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源决定。而人就是企业拥有的最重要的内部资源，也是企业的核心竞争力所在。企业的人力资源是第一战略资源，企业的人力资源管理是第一战略管理。战略性人力资源管理将组织中的人力资源管理升级到组织战略管理的高度，按照新的逻辑认识人力资源管理的重要性。

2.战略人力资源管理与传统人力资源管理的对比

(1)传统人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担。而战略性人力资源管理方法强调组织对人的管理是有责任的任何人，所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。

(2)传统人力资源管理是以员工为主要的活动对象。而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是其活动内容的一个方面。

(3)传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作。而战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部门更多地在扮演改革的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革。

(4)传统人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的。而战略性人力资源管理在处理问题时却是迅速、主动和整体的。

(5)传统人力资源管理更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理。而战略性人力资源管理则采用有机灵活的工作方式。

(6)传统的人力资源管理采用紧密型的工作部门以及各自独立专门化的工作任务。而战略人力资源管理更主张广泛的、灵活的、团队的工作设计。

(7)传统人力资源管理将资本、产品作为组织的关键性投资。而战略性人力资源管理将人员及其知识作为投资的关键。

(8)传统的人力资源管理将职能部门作为成本中心。而战略性人力资源管理从投资的角度及人力资源增值考虑支出。

二、战略人力资源管理面临的挑战

1.人力资源管理人员角色转换

正如前面所诉，战略性人力资源管理更重视与支持人力资源管理为企业所带来的增值，因此人力资源管理人员逐渐由行政管理者转变为内部各个业务部门的咨询专家，负责组织变革的推动者与外部资源的联结者。而在此过程中，人力资源管理人员是否能与其他部门进行有效的沟通，将引入的新的管理模式运用于企业的营运之中，并协助其他部门与企业共同经历变革及成长，成为人力资源管理人员自身角色转换的新的挑战。

2.动态的商业环境

不可否认，自20世纪70年代，全球格局始终处于日益跳跃和变动的状态，企业不可能在一个相对稳定的环境下继续经营管理，更加动态的商业环境及经济发展意味着企业更多的不稳定，全世界的企业都在思考如何在新的发展格局上设计其未来发展方向，企业战略性人力资源管理面临着新的考验。

3.多元化的劳动力市场

当今世界，劳动力市场的显著特征就是多元化。每天有数以万计的劳动力人员从一个企业流动到另一个企业，从一个国家流动到另一个国家，每个劳动力成员的背景不同，文化不同，教育不同，有时甚至语言不同，每个劳动力成员对工作的要求及回报不同。他们都在为企业、为社会服务，他们组成了多元化的劳动力市场。劳动力市场已成为影响企业战略性人力资源管理的重要因素，对于企业战略性人力资源管理而言，不管是内部劳动力市场还是外部劳动力市场，都是当前与未来急需面对的挑战。

三、战略性人力资源管理的几点创新

针对以上战略性人力资源管理面临的问题与挑战，下面简单列举了几点关于战略性人力资源管理的创新。

1.人力资源管理人员自身能力素质的学习与培养

战略性人力资源管理是复杂的、不断变化的，因此要求人力资源管理人员不仅要具有丰富的专业技术知识，还应具有高效的管理水平、过硬的个人心理素质及优秀的品德。因此，人力资源管理人员必须做好终身学习的准备。正确调整自己的价值观、是非观，真正转换自己的观念与角色，努力展现自我价值，认真考虑人力资源设计是否可以帮助企业应对各种挑战，将人力资源管理真正提升至战略管理的层面。使个人能力素质有所提高发挥的同时，实现组织经营的竞争优势化。

2.管理变革

面对动荡的商业经济环境及多元化的劳动力市场，企业要想生存要想发展，就必须要变革。只有及时正确的人力资源管理变革才能让企业在多变的环境中具有竞争的优势，继而成功发展及转型。管理的变革首要体现在企业领导观念的转变，真正视员工为财富，以人为本，员工第一，顾客第二。积极为员工提供学习与培训的机会，实现个人与组织的双赢。其次组织要积极实行技术革新，加快建立企业的核心技术，正确树立自己的知识体系，针对企业的技术革新和知识体系及时调整管理结构，使战略性人力资源管理能够充分融入到组织的发展过程中，对组织起到支持和帮助的作用。最后是组织的机构重组，即“无边界组织”。简而言之就是精简高层职能机构，缩减中间管理层级，充分向下授权，形成扁平化的管理，加强横向交流，提高组织的工作效率。促进战略性人力资源管理跳出职能思维圈限，保证企业信息通畅，管理高效。

3.跨文化整合

在经济全球化、市场开放化、社会平等化及文化多元化融合交流的现时代，跨文化整合显得越来越重要。战略性人力资源管理需要将跨文化整合融入到企业的学习计划中。文化知识将成为重要的管理和专业能力。越来越多的人力资源专业人士需要更加透彻地了解如何在生疏的文化环境中运营管理。企业应树立在全球化背景下的跨文化整合管理新理念，超越自我文化的局限，在更广阔的视野上进行战略性人力资源管理，设计企业激励性的机制和管理，及时了解跨文化的矛盾和冲突，正面应对各种新问题新挑战，实现企业理想的战略性人力资源跨文化整合，保证企业在动荡的环境中立于不败之地。

4.劳动力战略

战略性人力资源管理实际面对的是人，而人就是企业最重要的劳动力资源，劳动力的个人行为对战略人力资源管理具有决定性的作用，对组织的发展前景具有潜在的重要性。我们要用战略性和艺术性的眼光来看待劳动力资源。有效充分地利用员工所拥有的人力资本，在管理策略上要因人而异，区别对待。同时还要加强与正规学习培训机构的合作，以加强劳动力资源的竞争优势和解决问题的能力，最大限度地为企业“整合”出具有强大凝聚力和创造力的团队。

5.信息化管理创新

战略性人力资源管理创新的最后一项是信息化网络创新能力的管理。信息化网络创新管理不仅大大提高了企业工作效率、节省资源，还满足了企业劳动力学习的需求。网络创新能力是指企业能够从可接触的同行业企业、其他行业企业、公共组织、大学、协会等获取新的人力资源管理知识和技巧，并将其内化到本企业的人力资源活动中的能力。当前企业处在一个快速变化，虚拟作业，充满挑战的环境中，网络信息化管理应运而生，这就要求人力资源管理者需要适当改变传统的培训模式，用最新的教学方法为员工提供学习的机会与平台，使信息化网络知识真正地应用到企业战略性人力资源管理当中去。

参考文献：

[1]李宝元,陈燕,李静,张平淡.人力资源战略管理案例教程[M].清华大学出版社,北京交通大学出版社,2010.

[2](美)赖尔约克斯.战略人力资源开发[M].东北财经大学出版社,2007.

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在最近几年来，常常在书本上看到关于战略性人力资源管理的介绍，战略性人力资源管理被引用，并且作为新的学术概念被关注。战略性人力资源管理是一种科学性质的管理，既是现实的维度又是一个历史范畴。战略性人力资源管理是现代人力资源发展到一定阶段的必然结果。

1新时期人力资源管理面临的严峻挑战

在现在日益严峻的形势下，我国航空公司必须要面对激烈的市场环境，来自国内和国外双重挑战。在人力资源管理方面也存在一些挑战：

第一，高度国际化的协作。经济全球化发展，为了适应现在的经济形式，国航、民航形成战略联盟，共创项目。创建全球性质的网络集成销售组织，提高营销理念，有效的经营。

第二，利益相关者的形成。企业的管理人员、投资人员及员工为企业利益相关的群体。

第三，专业人才的占有。缺乏专业性质的人才，对于各类人才有不同的需求，企业加大对人才的培养，对人才进行战略性质的投资。国际上人才之间竞争，就是企业之间的竞争，现在，人力资源的管理关系着企业的生存与发展。我国国航招募人才的时候，猎头公司的眼睛也在盯着我国国航内部的员工。

二、强化战略性人力资源管理的措施

第一，抓住战略性人力资源管理体系的关键。

首先，加强战略性人力资源体系。人力资源要满足企业在生产、经营过程中对人员的需求，为企业未来的生产、经营提前做好准备，有效、系统的对企业进行分析、研究，按照公司的发展情况有效的培养适量的人才。企业要加强运营能力，就要关注公司的人力资源情况。企业通过人力资源可以解决很多问题，人力资源要满足企业一定时期内的特殊的需求，在正常情况下，企业的人力资源供给、需求之间要平衡。

其次，完善的选择基于策略的配置系统。对人力资源的合理分配，人力资本的控制，必须在严格的条件下进行。人力资源与企业的生产、经营的岗位有效的结合，从而达到最合理、最有效的分配。创建公平、公正的竞争舞台，双向选择，人员各尽其职，人力资源合理分配，从而满足企业业务的发展和结构的调整。严格控制员工的数量，进行最有效的人力资源配置。所以，要建立绩效，分析、研究员工为企业创造的价值，创建人力资源的评价体系，根据员工创造的价值确定绩效的制定。

第二，强化人力资源管理战略职能角色。

伴随着企业规模的扩张，人力资源管理作为职能部门越来越受到重视，企业要加强对人力资源的管理，在此基础上，重点参与企业的战略性发展。人力资源的合理安排促进企业的竞争实力，起到了很好的作用，强化企业人力资源管理战略的只能角色。促进企业员工工作的积极性。

第三，健全价值分配系统。

吸引人才、保留人才、激励人才是人力资源有效分配的必要条件。战略性的人力资源管理的价值分配不仅仅是在工资、奖金、分红、股权上，还包含培训、学习的机会。设计企业的战略目标，企业的人力资源管理根据企业的战略目标进行有效分配。根据企业的经营战略进行薪酬的设计。合理的进行人力资源配置，提高公司的竞争力。站在企业经营战略的角度，合理的组织人员安排，明确企业的战略目标，从而实现企业的战略方针。吸引人才，留住人才，通过激励的方式促进这些核心人才，比如通过薪酬进行激励。企业必须专注于创造企业的价值，对企业进行评价。尤其是哪位职工创造了什么样的价值对企业来说，哪些人参与可，以及怎样评估不同人创造的价值。

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[关键词]人力资本；人力资源；战略性人力资源管理

[中图分类号]C962 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0055-02

1 人力资本的定义

人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值。人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标。组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培训、保留、激励的成本应该看作投资于组织的人力资本，即物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资[1]。组织是从外部招聘员工还是内部培训并开发人力资本的决策，都基于这2种方式对组织带来的预期价值的比较[2]。人力资本所具有的特点：第一，人力资本的载体是人，人力资本与其载体是一时一刻也不能够分开的，这是人力资本与其他一切形式资本的最本质的区别；第二，人力资本是投资的产物；第三，人力资本能够为其所有者和使用者带来收益，体现为一种收入能力。

2 人力资本、人力资源与战略性人力资源管理

从传统的人事管理发展到系统的战略性人力资源管理，人力资源管理在现代经济中的重要地位和作用愈益显现，加上企业外部环境的竞争日益激烈，企业的人力资源对于企业的成功更加重要。但是人力资源并不等同于人力资本，二者具有不同内涵但又有着密切的联系。人力资源是潜在形态的人力资本，是形成人力资本的基础。资源的数量和质量决定了人力资本的数量和质量，人力资本是由人力资源转化而来的[3]（见图1）。组织中的工作最终要靠人力资本来开展，因此，人力资本也是组织正常运作的前提条件。

战略性人力资源管理（HRM）是有计划的人力资源模式部署和活动，旨在使企业达到它的目标[4]。自20世纪90年代后期，随着麦肯锡的“人才大战”的研究出版，企业的CEO越来越强调有效的吸引，激励和发展来留住人才的需要[5]。相应地，一些研究人员已经开始着手解决一个企业人力资本与企业绩效的关系（例如希特等人）。这时候，人力资本理论就为理解战略性人力资源管理与组织绩效关系提供了一种很好的理解框架，该理论强调通过战略性人力资源管理和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量。当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源[1]。在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。人力资本作为未来的战略人力资源管理研究的重点资源，有必要构建出一个强大的概念体系，从而提供有竞争力的优势，而不是用工具和技术建设资源。

3 人力资本视角下的人力资源开发过程

人力资本作为人力资源经过开发和人力资源管理活动后的一种输出，是为企业创造经济价值的最直接的动力。同时，在企业进行生产的过程中，人力资本又与物质资本一样，作为一种输入，直接进入生产过程，为企业创造价值。

在没有进入企业之前，人力资源是一种社会性资源，企业作为用人单位，在通过选拔、聘用等一系列程序之后，企业才能与人力资源主体签订劳动合同，从而在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，也就是社会性资源才能转变为企业性资源。随着知识与技术的快速发展，人力资本的贬值与折旧也在加速，对人力资源进行投资显得越来越重要，因此企业致力于对人力资源不断开发，将社会性资源合理转化为企业性资源，使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本[3]。在第二个环节，主要就是通过培训这种人力资本投资方式来实现这个转变。对于一个企业来说，很少有人力资源可以直接转化为人力资本的，大部分的企业需要经过培训、开发，使员工适应职位要求，增强其对企业的忠诚度，进而实现人力资源的资本化。到最后一个阶段，就是通过设置科学合理的激励手段来使员工的创造性发挥出来，这也是人力资源转化为人力资本的关键。在管理中如何使用策略调动员工的积极性，既是管理的重点，也是管理的难点。目前，企业人力资本激励主要有两种方式：股权激励与期权激励。具体表现为三种形式：即员工持股计划、管理层收购、股票期权。这些激励机制将人力资本的个人所得与企业的长远利益、资产的保值增值及广大投资者的利益很好地结合在一起，有利于激发人力资本生产的能动性（见图2）。

4 结 论

人力资源管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织以取得最优的工作结果，而组织中的工作最终要靠人力资本来开展，因此，人力资本是组织正常运作的前提条件。从人力资本的视角研究战略性人力资源管理，进一步证明了将人力资源转化为人力资本的必要性，建立基于人力资本的人力资源管理的模式具有重要的现实意义。企业只有将人力资源转化为人力资本，使人力资源发挥出积极性和创造性，才能为企业获取竞争优势，不断创造价值，进而促进社会和经济不断进步和发展。

参考文献：

[1]Schultz T.W.Investment in Human Capital[J].American Economic review，1961，1，11（1）1-22.

[2]Wright P.M，Boswell W.R.Desegregating HRM：A Review and Synthesis of Micro and Macro Human resourse management Rearch[J].Journal of Management，2002，28（3）：247-276.

[3]曹蓉，寇楠.基于人力资本的企业人力资源管理模式的构建[J].企业的人力资源开发与管理，457-463.

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内容摘要：战略管理领域的学者们一直在研究企业竞争优势的来源问题，战略人力资源管理是战略管理与人力资源的结合。战略管理关注组织绩效，人力资源管理注重如何对人进行管理。为此，本文首先介绍了动态能力与战略人力资源管理的关系以及战略人力资源管理与组织绩效的关系。然后，分析战略人力资源管理、企业智力资本、动态能力与组织绩效之间的相互作用机理。最后从战略人力资源管理的角度出发探讨企业要想改善组织绩效必须重视知识管理和组织学习。

关键词：战略人力资源管理 动态能力 智力资本

动态能力与战略人力资源管理

明确提出“动态能力”是在《动态能力与战略管理》一文中，Teece等人将动态能力定义为企业整合、构建和重置企业内外部能力以适应快速变化环境的能力，并建立了动态能力的分析框架，即流程（Processes）、位置（Positions）和路径（Paths）（刘飞、简兆权，2010）。流程是最基础的部分，位置与路径都需要通过流程来发生作用。企业流程是以人为载体的，一定的流程要求企业员工一定的行为，员工都拥有一定的知识技能，企业的能力主要表现为企业利用组织人力资源来获得企业产出的过程。因此，企业的能力与员工的技能是分不开的，这就需要企业管理者不仅要研究员工个体，还要研究协调不同的员工以形成企业能力的人力资源管理系统。由于企业内员工的价值和稀有性是不同的，Lepak和Snell在同一个组织内利用员工价值和独特性的不同对应不同的人力资源管理系统，他们认为企业中存在着不同的人力资源战略，该模型为研究企业的能力、员工的技能、人力资源管理系统之间的相互作用关系提供了一个工具（朱伟民，2007）。而Eisenhardt和Martin认为动态能力是“使用资源来适应甚至是创造市场变化的企业过程，尤其是那些整合、重组、获取和废弃资源的过程。动态能力是组织层和战略层的例习（routines)，据此，企业可以根据市场的出现、崩溃、分裂、演化和消失来达到新的资源组合”（刘飞、简兆权，2010）。这些定义反映了基于动态能力，企业能根据外部环境的变化相应的作出调整，改变企业的资源基础。当企业处于稳定环境下，需要靠动态能力来调整企业资源；处于动态环境下，需要靠动态能力来转变企业资源。企业的这种变化必须基于员工新的技能与行为，而员工新的技能与行为的形成受到人力资源管理系统的影响，这表明人力资源管理的中心是理解和发展动态能力。

战略人力资源管理与组织绩效

战略人力资源管理是组织为了达到目标，系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。战略人力资源管理的出现为证明人力资源对于企业的价值提供了一个崭新的视角，大量研究证明，战略人力资源管理与组织绩效具有相关性。战略人力资源管理强调了人力资源管理应与企业的战略相匹配，企业通过人力资源管理来形成以优势资源为核心的经营战略，增进企业绩效。

Wright和Snell（2001）认为战略人力资源管理由人力资本存量（员工的知识、技能和能力）、员工关系和行为（包括心理契约、组织身份，它所强调的是人的自由意志及认知和感情）和人力资源管理系统三个基本部分组成，企业就是通过人力资源管理系统来引导员工的行为和影响人力资本存量。在此基础上，有学者提出，战略人力资源管理可以通过影响企业中人力资本存量和员工的态度与行为进而对组织绩效产生影响。蒋建武和赵曙明（2007）认为战略人力资源管理通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，最终实现组织绩效。

后期学者开始从组织层面上探讨，认为和传统的人力资源管理仅考虑员工个人的技能与知识（即从人力资本角度出发）不同，战略人力资源管理上升到了组织层面。战略性人力资源管理增强了企业包括人力资本在内的智力资本。智力资本强调隐性知识在企业中的重要性，斯图尔特认为企业的智力资本由人力资本、结构资本和客户资本构成，并称之为智力资本的“H－S－C”结构。智力资本的形成和积累正是战略人力资源管理的一个基本任务，学者们将智力资本作为中间变量开始研究人力资源管理对企业绩效的影响。Youndt通过208个公司的数据，发现特定的人力资源管理实践与特定部分的智力资本之间有很强的关系，且人力资源管理实践、智力资本与企业绩效之间均有很强的直接关系。

战略人力资源管理与组织绩效的框架模型

从图1中可以看出，与企业的战略相匹配，人力资源管理使企业的智力资本的变化变得容易，在智力资本驱动下，企业能力经历不断地整合、重组、扬弃，呈现出一种动态性，这能使企业与竞争对手相比更具有竞争力。

首先，人力资源管理应与企业战略相匹配。人力资源对企业战略的形成和实施具有重要的意义。企业战略与人力资源管理之间是相互依存、相互作用的，企业要根据环境的变化与自身的状况，建立适合本企业特色的人力资源管理系统。另外，人力资源管理系统内部各项政策也要协调形成一个整体。战略人力资源管理要有效地在组织管理中发挥作用，必须借助于组织一系列的人力资源政策。本文中战略人力资源管理包括规划、选拔、薪酬、激励、沟通与开发等政策。企业应根据其战略和人力资源的现状，分析人力资源的供给与需求状况以及任职者的资格，将符合要求的人配置在相应的岗位上。根据岗位的评价确定相应的薪酬水平。在工作过程中，应对员工进行激励与沟通，使其明确改进的方向，将个人目标与企业目标协调一致，还要根据企业战略的要求，对员工进行有目的的培训与开发。

其次，人力资源管理影响了智力资本的存储、流动和变化。本文中智力资本包含人力资本、结构资本、社会资本。人力资本是指企业全体员工所具有的各种知识、技能、经验和教育背景等内容；结构资本是企业的内部结构知识，包括组织结构、管理流程、制度规范、组织文化等；社会资本是指企业的外部结构知识，指企业与顾客、供应商、合作伙伴以及政府之间的关系。人力资本是企业智力资本的重要基础，结构资本是整合人力资本上升为智力资本的平台，社会资本是企业获得外部资源的重要渠道，其建立和维系需要人力资本的支持，而结构资本促进了企业与外部的沟通，社会资本通过与人力资本和结构资本的结合，用获得的外部资源为企业创造价值。智力资本三个要素之间相互影响、相互作用，形成了智力资本的统一体。人力资源管理可以通过制订薪酬、激励、培训等策略来吸引并留住员工，从而提高企业中人力资本的存量，通过沟通等职能促进员工的相互学习，提升结构资本与社会资本。

最后，动态能力是提高企业绩效、获得竞争优势的源泉。动态能力要求企业有不断变化的能力，体现了企业在动态的环境中持续开发的能力。能力来源于资源，能力的形成过程实际上也就是各种资源整合的过程，企业的智力资本是企业能力产生的基础，而人力资源管理系统不仅直接对企业能力产生作用，还通过影响智力资本来促进企业能力的发展和更新。

提升组织绩效的战略人力资源管理

（一）知识管理

知识管理主要涉及企业如何获得、传递与使用知识，在这个过程中必须以人为中心，人是知识创造的主体。战略人力资源管理中每一块活动都体现了知识管理。规划活动使企业了解目前的知识储备和需要何种知识，选拔活动使企业获得具有某些特定知识的员工，薪酬与激励活动可以激发员工运用知识并不断进行知识创新，沟通活动便于员工进行知识的交流，开发活动可以通过知识的传播来实现知识的积累与更新。

企业知识来源于企业的内部和外部环境，企业一方面通过从外部环境获取，使外部知识进入组织内部，通过外部学习可以拓宽企业的知识基础，进而增加企业的柔性，这对处于动态环境中的企业是非常重要的。另一方面企业可通过员工在企业内部更新、传递新的知识。首先体现为员工个人的知识与技能通过学习和交流等方式，实现了知识的整合，形成了组织知识。在这个过程中不仅涉及到员工的知识与技能，还与员工的态度相关联，因为隐性知识往往存在于员工的大脑之中，要实现知识的交流共享离不开个人意愿。员工的知识技能和员工的行为是相互影响的，只有当员工拥有一定的知识技能时，才能表现出某种特定的行为，而当企业认可员工的行为并对其进行激励时，就可以更好地留住员工，体现为企业内具有一定的人力资本存量。只有当员工的知识技能和行为相互匹配时，其所掌握的知识技能才能嵌入组织的日常行为、管理流程中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效（蒋建武、赵曙明，2007）。企业将获得的组织知识进行整合、创新，然后员工个人通过学习等手段将组织知识转化为个人知识，促进个人知识的增长，最后进行个人知识创新。在这个过程中，为了推动企业内部的知识共享，必须促进知识显性化，而知识一旦显性化又容易被竞争对手所模仿，反而会对企业产生影响，企业可通过不断创造、积累和利用知识，重新设计自身以适应外界环境的变化，增强企业对竞争对手的应变能力。

（二）组织学习

组织学习是企业形成和发展动态能力的根本手段。Zollo和Winter认为，动态能力是一种通过学习获得的稳定的集体活动模式，通过这种模式，企业系统地产生和修正它的运营惯例，以提高企业的效率（刘飞、简兆权，2010）。通过组织学习，知识得以扩展到个人、群体和组织的行为当中，从而促进了企业内部智力资本的提高。学习是一个动态的过程，一是组织学习可以形成企业内部特有的相互交流和学习机制，使企业员工在交流过程中分享知识、相互学习，可以改变员工的观念，调整其知识结构，在企业中塑造新型企业文化。企业应促进员工的沟通与合作，鼓励员工共同分享个人的经验。Lepak，Takeuchi和Snell在2001年的研究表明知识工人和合同工人的合作可以带来更高的企业绩效，这个发现不但给人力资源管理的发展带来了新的思路，也强调了各种类型的工人彼此之间合作的重要性。二是组织学习可以转变组织结构、业务流程，促进企业创新。组织学习具有路径依赖的独特性，经组织学习所产生的知识，有很大一部分是隐性的知识，具有特定的组织专属性、难以交易及难以模仿的特性，这些知识就成为组织持续竞争优势的来源。在实证研究方面，曾萍（2009）对我国大陆154家知识密集型企业，163家非知识密集型企业调查过程中发现，由于组织学习改变了企业的流程，组织学习可间接改善绩效水平。

综上所述，在竞争日益激烈的今天，企业为了求得更好的发展，必须重视人力资源管理，以企业智力资本增值为基础，以知识管理为核心，通过组织学习等方式，从而使企业能不断地整合、重组内外部能力以适应快速变化的环境。

参考文献：

1.刘飞，简兆权.可持续竞争优势：基于动态能力的视角[J].科学管理研究，2010（6）

2.朱伟民.战略人力资源管理与企业竞争优势[J].科学学与科学技术管理，2007（12）

3.Patrick M. Wright, Scott A. Snell．Toward a Unifying Theory for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management [J].Academy of Management Review, 2001，23(4)

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关键词：企业；战略性；人力资源；规划

一、引言

随着社会竞争机制的逐渐加强，人力资源已经成为企业立足于社会的核心资源，对于企业的战略发展具有非常重要的作用。因此，如何更好的实现企业的战略性人力资源规划，提高企业人力资源的竞争力，已经成为当今企业十分重视的研究课题，是企业和员工实现长期利益目标的重要保障。

二、企业实现战略性人力资源规划存在的主要问题

1.企业战略性人力资源规划不符合企业的整体发展战略

在很多企业中，企业上层管理者对于人力资源规划没有足够的重视，并且在进行人力资源规划时只是看到当前企业短期利益，没有将人力资源战略性规划和企业的整体发展战略联合起来共同制定，从而导致企业的人力资源规划不满足企业的战略高度，不符合企业的整体发展计划，没有有效的确保人力资源为企业的发展提高有力的保障。有些企业尽管认识到战略性人力资源规划的重要的性，但是在实际的人力资源规划过程中，企业没有为人力资源的整体决策提供有效的企业信息和数据，导致规划模型和企业的发展战略不符合，严重影响了企业发展。

2.企业对于人力资源管理部门定位不准确

现阶段，我国大多数企业的人力资源管理存在传统意义上的零散，继承了传统的人事部门管理方式，导致人力资源管理水平始终上不去，一直在被领导的地位，没有自身的创新。先比而言，国外的人力资源管理水平就会高很多，人员分布合理，所从事的业务水平，服务管理都很到位。据相关部门的权威调查显示，国外企业人力资源管理人员主要是为公司战略提供人力支持。而中国的人力资源则主要是提供服务和支持，没有发挥其真正的作用。这样就会导致中国的人力资源长期处于低端，无敏锐的洞察力，对公司长远发展毫无意义。

3.企业缺乏专业人力资源管理人员

人力资源管理人员被要求拥有较高的素质、工作能力以及接受新知识能力。对于高层次的人力资源管理人员的要求更高，不仅满足以上基本要求，还要有发展性的战略眼光和与下一层次沟通的能力。然而，在职的人力资源管理人员工作技能尚浅，知识拥有单一的理论，缺乏技术指导和实践经验。这样就会造成企业无法快速准确的制定发展战略，对企业运行存在不利影响。同时，工作人员学历普遍偏低，沟通能力存在问题。

三、企业实现战略性人力资源规划的主要途径

1.依据企业发展战略实时调整战略性人力资源规划

适应时展的脉搏进行战略性人力资源规划调整是企业经济发展的需要。经济发展存在诸多可变因素，所以对于人力资源规划必须灵活，根据所变因素实时规划调整。创业初期，应该制定凝聚人心、齐心协力共同发展的策略，人力资源规划发展具有感召力、创造力、勇敢的业绩突出的人才，激励并聘用其在关键岗位上。成长发展阶段，人力资源规划应随着企业的战略做出相应调整，把工作重点放在基层创业，主抓群众，带领大家一起开创公司。成熟期，人力资源规划的任务是找到专业型人才，对公司能够有战略性判断，可以洞察实事发展方向以及制定企业下一阶段如何更好发展的方针。

2.重视人力资源管理部门地位，实现部门规划建设

人力资源管理的目的是使企业在市场竞争中长久地立于不败之地，具有明显的优势。核心内容是如何适应企业发展来选择未来企业的高层领导。分析的依据是企业现在和未来可变或者不变的组织和流程。基于以上，现代企业应该对资源管理部门有个重新的认识，合理定位其地位，将人力资源管理规划为企业发展战略中的一部分。

3.建立专业的人力资源管理人员培训机制，提高人员的整体素质

职工素质对企业的发展尤为重要，人力资源管理人员必须要拥有专业的素质。因此，在选拔企业人力资源管理人员时要注重其基本的素质以及独到的战略思维。建立专业的人力资源管理队伍，在企业内部开展人力资源管理人员培训，在工作中锻炼其基本技能，来提高其整体素质。同时，人力资源管理者自己也要经常了解实事动态，培养对事物的观察能力。

四、结语

企业实施人力资源的战略性规划对于企业未来的发展和进步有着重要的影响，但是长久以来，很多企业没有做到对人力资源的足够重视，导致没有做好人力资源的整体战略性规划，从而影响了企业实现发展战略目标。因此，在今后的工作中，要采取有效的措施和创新的方法做好企业的人力资源战略性规划，为企业的发展进步做出应有的贡献。

参考文献：

[1]王佳逸 张 璇 洪雪飞：论人力资源管理更好的服务于企业[J]. 现代商贸工业.2011（13）.

[2]昝 欣 吴祈宗：浅谈中小企业及其人力资源管理[J].全国商情（经济理论研究）. 2006（09）.

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[关键词] 战略性；人力资源管理；竞争行为；人力资本；社会资本

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 033

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）01- 0053- 03

1 研究背景

1.1 问题的提出

过去的10年中，在理解企业的竞争行为方面，取得了很大的进步。关于企业竞争行为方面的研究，已经有很多的学者做过。有研究关于公司激励的企业竞争行为[1]，关于网络激励的企业竞争行为[2]，关于产业激励的企业竞争行为，公司有关的因素通常研究的是两个竞争公司之间的年龄、规模、绩效或者业绩考核，市场和资源的公共性等。其他的策略研究是研究公司内战略性人力资产重要性，比如首席执行官，企业首脑班子，董事会对公司竞争的行为的研究仅仅是注意到了它们的影响，考虑到这个理论方面的空白和更多的学者能更好地理解作为企业竞争行为的激励者战略选择的角色。我们提出问题：人力资产与企业竞争行为组织作用的战略点是什么样的关系，依据“竞争行为”这一术语，我们通过创新具体的和看得见的竞争方式去获得和维持着公司的竞争优势。以较早的参考文献为基础，笔者研究了竞争行为最关键的两个方面，即竞争的倾向性和复杂性。

1.2 研究内容

战略性人力资源管理即：“有计划的人力资源使用模式以及宗旨使组织能够实现其目标的各种活动”，通过建立战略性人力资源（SHR）模型，解释人力资产和人力资源的实践对公司竞争行为的影响。我们研究的战略性人力资产主要是CEO（首席执行管）和TMT，称为高层领导。另外，对BOD（董事会）作为企业竞争行为的推动者的影响引起了注意。

为了构建竞争方面的SHR模型的理论框架，主要是从以下两方面阐述：人力资本观——企业成员具备的有价值的、稀少的、独特的丰富知识和技能；公司内部的社会资本。

从公司的竞争行为到战略性人力资源管理（SHR），我们基于最新的理论，目的是：“怎样来定义和研究战略性人力资源管理的边界性”。的确，迄今为止，还存在有待于继续研究的理论工作，这些是关于直接把人力资产或者人力资源的实施与公司具体的激励机制联系起来的理论工作。重要的是，我们分别从宏观和微观的角度出发继续研究竞争行为和战略性人力资源理论，得出一些经验性的可测试性的命题，为未来的研究提供了可能性。

2 模型的建立及相关理论

SHR模型是一个关于企业竞争行为的函数，其中函数的自变量是高层领导和BOD的决策和作用。我们假设高层领导的决策和作用是关于企业员工人力资本、他们的社会资本、组织和综合员工的人力和社会资本来推动企业的竞争的函数，我们认为：组织内高层领导和董事会具有的高水平的人力和社会资本很有可能得益于他们的丰富的知识，独特的技能和更加复杂的决定策略的能力。从战略的观点看，这些形式的人力资本比公司的其他资源更有可能使公司获得竞争优势。例如，在我们的SHR模型中，在高层领导成员和董事会成员之间存在的社会资本，复杂性，工作关系等，这些对于竞争者来说更难模仿和复制，这就是一个公司资源优势的重要体现。因此，资源基础论的学者如J.Barney，强调组织在市场中竞争优势是由组织内部资源所产生的。但是，这些资源在他们组织内部当中并没有价值，企业要在一个特定的市场中才会产生出优势，这说明资源基础论有一定的理论限制性。因此，这里SHR模型的建立是与众不同的，因为它尝试把资源基础理论和“熊彼特式”经济的原则结合起来，通过加强企业措施和企业的发现机制来获得竞争优势的一种观点。根据SHR模型，拥有大量优越的人力和社会资本的企业，把企业推向复杂和激烈的市场竞争中占有很大的优势。

SHR模型的理论观点认为企业必须具备3个特征才能在复杂的、激烈的市场中取胜。在CHEN’S（1996）的企业竞争AMC模型中首次提出了这3个特征即意识层次（A），激励（M），能力（C）。但是，这个模型是把AMC与市场公共性和两个企业的资源相似性结合起来解释企业内部的竞争的。然后我们用A、M、C这3个重要概念时，SHR模型在一些表述方式上是有差别的。在本文中，我们并没有研究企业与企业的竞争者的动机和能力，而是研究怎么样影响企业与企业之间的竞争的。我们专门研究竞争行为，因为我们侧重的是竞争行为而不是竞争。我们的研究直接指向的是一个企业的资产和措施。因此，我们研究的是一个企业内的战略性人力资产和人力资源实践，尤其是指高层领导和董事会的，以及高级主管人员的补偿制度，企业决策者改进的意识程度，动机和能力是怎么样让企业在复杂的、激烈的市场中获取竞争优势的。如图1所示，是企业竞争行为的SHR模型。

3 模型中的概念

3.1 人力资本

目前经济学上对人力资本的定义是：天然归属于个人的，包括人的健康、容貌、体力、干劲、技能、知识、才能和其他一切有经济含义的精神能量。在组织的高层领导中，人力资本通常是指分析企业内部和外部环境能力，获取信息的能力，解决问题的能力，创新和抓住机会的能力。人力资本分为具体的和抽象的。企业内具体的人力资本指的是员工所具备的知识、技能、能力等。抽象的人力资本是在更大的组织环境中处理事物所表现出来的知识、技能和能力。竞争者、供应商、顾客这些人所具备的知识以及他们处理问题的能力和技巧是抽象的人力资本的重要组成部分。企业内具体的和抽象的人力资本的结合更大可能地为企业在市场中提供了竞争优势。

3.2 社会资本

社会资本的系统研究始于布迪厄。在他看来，社会资本是“实际或潜在的资源集合体，即社会资本就是一种社会网络”。大部分的战略研究者研究社会资本主要是集中于企业与员工所形成的网络之间的连接情况。从社会网络这个角度看，社会资本的重要因素包括结构化，关系化（员工之间的信任、义务等），认可（参与者的信任）等。我们侧重于企业内的社会资本。模型的建立是基于在企业内具体的社会资本上的。这种具体的社会资本包括：高层领导和董事会成员之间的纽带关系，以及贯穿于他们身上的潜在资源（如信息、建议、信任等）；更好解决工作难题的社会资本（如解决问题的能力，决策性和协作性等）。在我们看来，即使企业内的战略性人力资产包括了优秀的人才和其他的有价值的资本，企业仍需要雄厚的社会资本——为了达到企业的共同目标，员工之间的相互信任和完成工作的意愿度。

3.3 企业竞争行为

我们研究企业竞争行为的两个方面，竞争的倾向性和复杂性，因为这些因素会影响企业在市场中的竞争。

3.3.1 竞争的倾向

竞争倾向性是企业在竞争中的一种趋势，企业的竞争行为会破坏市场的现状和搅浑市场环境。企业的竞争也会影响到市场中的顾客、竞争者和供应商等。竞争的倾向性与不断增加的市场份额和利润是紧密联系的。

3.3.2 竞争的复杂性

竞争的复杂性指一个企业会采取许多不同的的竞争策略。竞争贯穿于企业不同的过程中（如生产、制造、销售等），这比一个企业在一个过程中采取相同的竞争策略要复杂得多，企业竞争行为的复杂对竞争者来说更加的复杂和不可预测；竞争策略的复杂增加了竞争者在构想他们的竞争策略方面的难度。正是因为上述原因，竞争行为复杂的企业能在很长一段时期内保持竞争，并且能为企业创造更高的业绩。

4 模型及相关的推断

如图1所示，我们描述了许多独立的和非独立结构之间的关系，我们假定企业的规模、年龄、内在资源和市场是不变的。实际上，我们把模型的具体说明和它的相关命题进行了有意的受限。我们这么做的目的是要求模型与建议方案保持一致。这是一个涉及简约化，边界条件和概念范围的一个建议方案。而所有的理论基础都会考虑简约化原则，边界条件和概念范围这3个方面。因此，把竞争行为的SHR模型完全发展为单一概念上的模型是不可能的，也是不适合的。的确，我们很希望把SHR模型作为一个理论创新点和引起更多学者去改进和完善这个模型。根据这个模型，我们得出了与高层领导和BOD（董事会）人力和社会资本利用相关的推断。

4.1 高层领导的人力资本和企业竞争倾向性

在竞争环境中，企业的竞争策略与高层领导所关注的趋势，企业自身在市场中的优势是紧密相关的。高层领导也是获得竞争优势的“指令和控制中心”。通过策划和执行一项竞争方案，高层领导需开会讨论，制订计划，获取信息，作出战略性决策等，从而改变企业的业绩和效益。因此，在高层领导中的人力资本水平越高，高层领导的创新、管理使企业获取竞争优势的可能性就越大。实际上，人力资本越高意味着个体或者团队能更快地整合信息和更好地处理内部资源和外部机会的关系，充分利用每个人的优势和劣势做出许多不同的选择来实现内部资源与外部机会的整合。当然，这样会有更多的竞争策略进入市场，促进了更高的市场的竞争倾向性。

人力资本的知识和技能与专家和企业声望是紧密联系的。假如人力资本水平越高，使得高层领导拥有关于环境更多的知识，和把这种知识用于实践的能力，从而能更好地配置资源、计划和执行方案。我们认为：高层领导的人力资本和企业竞争倾向性呈正相关关系。

综上所述：企业中高层领导的人力资本水平越高，企业的竞争倾向性将会越大。

4.2 高层领导的社会资本和竞争的复杂性

社会资本的研究集中在高层领导和董事会所形成的战略性社会网络里，社会资本是怎么样把人力资本和资产联系在一起的，是怎样推动高层领导和董事会的共同努力的。

社会资本为决策需要的重要信息的收集和评价提供了保证。当社会资本高时，个人认为他们的努力有助于完成组织的目标，他们将会更加勤奋去达到组织的效益。因此，在高层领导成员中的社会资本高的环境下，这些成员增加他们的使命，在他们工作领域有更大的责任性。当团队中成员相互信任时，他们更有可能讨论自己的观点，这样对环境中的许多机会就形成了综合的理解，为企业利用机会奠定了基础。

总之，竞争复杂性要求资深管理者的合作，要求他们提出不同的观点，信息和解决问题的方法，制定和执行多元化的竞争策略。社会资本减少了资深管理者之间的隔阂，给他们创造了一个相互熟悉、分享和应用多种知识和资源的环境。

综上所述：企业内的上层领导的社会资本越高，企业的竞争复杂性就越大。

5 结 论

根据SHR模型可知：企业竞争行为的提高是通过存在于高层领导和董事会成员之间的才能、知识和技能来实现的。这些战略性人力资产中高质量的，自然的，丰富的关系也会影响企业的竞争行为。HRM的确与战略性产出是联系的，HRM理论与人力资产和人力资源实践也是联系的，而人力资源实践是企业竞争行为的战略基础。我们在这里提出的SHR模型与竞争行为的企业文化是联系的，我们用一种更加准确和详细的方式说明了企业的战略性人力资产是怎样影响企业竞争行为的。因此，我们从微观和宏观两方面阐述了SHR模型，并从中得出了一些推断，对以后的研究奠定了基础，促进了人力资源管理学者与战略管理学者之间的交流。

主要参考文献

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关键词：公立医院；人力资源管理；柔性战略；应用

中图分类号：R197.322文献标识码：A

长期以来，公立医院在我国医疗体系中占据重要位置，其管理质量与水平是影响医院发展的关键因素。市场经济发展背景下，人力资源管理在我国公立医院的发展中具有重要地位。公立医院在人力资源管理过程中，要注重柔性管理战略的应用，明确管理过程中存在的问题，并采取有针对性的应对策略。根据公立医院人力资源的具体情况，合理制定柔性激励制度，秉持“以人为本”的理念，激发医务工作者的工作热情，提升人力资源的管理实效性，以此推动公立医院的可持续发展。科学的人力资源管理可以实现人力资源效果最大化，实现人尽其才，有利于医疗服务水平的发展。柔性战略是目前现代化管理中的重要组成部分，柔性的现代人力资源管理理念是公立医院的重要发展趋势。因此，对公立医院人力资源管理中柔性战略应用的研究，可以提升其核心竞争力，具有重要的实践价值。

1柔性战略概述

柔性管理战略是现代管理理念的关键内容，注重人力资源本身的情感及价值取向。在柔性战略的管理理念下，企业管理可以根据时间与环境的变化积极调整。与刚性管理相比，柔性战略管理更加注重人力资源的情感与发展，并不是对刚性管理的摒弃，而是在实际工作中开展量化的刚性制度，确保企业活动的顺利开展[1]。柔性战略管理省去了不必要的管理步骤，实现信息传递的精准化，注重组织成员自发性的发挥，提升其工作积极性。柔性战略在管理策略方面适当向基层组织倾斜权利，让其按照具体情况提供决策。柔性战略的目的是激发员工的工作积极性，在奖励机制方面更加科学，注重人力资源的发展。目前，在公立医院人力资源发展中，企业逐渐由刚性管理转化为柔性管理，其不再盲目注重经济效益，更关注人力资源的灵活性与适应性[2]。新医疗改革背景下，公立医院要积极探索全新的管理模式。公立医院属于技术型单位，这对人力资源的质量与水平提出了更高的要求，管理层要为人才发展提供良好的环境，制定合理的管理举措，实现人力资源的最大化发展。

2公立医院人力资源管理现状

2.1人力资源管理意识薄弱

市场经济背景下，我国行业之间的竞爭日益激烈，公立医院人力资源管理直接影响着其后续的发展。但是目前公立医院人力资源观念存在滞后性，管理意识比较匮乏，没有将人作为管理中心，忽略了“以人为本”的管理理念[3]。在实际管理中，人力资源管理机制不够完善，忽略了人才的制约性，缺乏有效的绩效评估制度，增加了医院的经营成本。

2.2人力资源配置不合理

目前，我国许多公立医院明显存在资源配置不合理的现象，由于公立医院缺少高素质的人力资源，导致公立医院运行发展比较缓慢，难以提升其实效性[4]。同时，因为对人才缺乏了解，人才专业与岗位不对口，没有充分发挥人力资源的重要价值。在经济发达地区，人力资源配置不科学，造成公立医院医疗技术、人力资源等方面出现剩余现象。此外，在经济落后地区，人力资源比较匮乏，区域间的人力资源存在明显差异。

2.3人力资源管理制度不健全

当前公立医院的激励机制与人才开发制度不够健全。工作分配方式比较单一，传统管理理念造成员工工作积极性不高[5]。对于专业人才培养的资金投入有限，缺少针对性与实用性。公立医院人员调配必须完全服从上级任命，限制了高质量人才的进入。因为公立医院人力资源管理体制不健全，造成医院人力资源管理效率不高，不利于医院的可持续发展。

3公立医院人力资源管理柔性战略的应用

3.1创新管理理念，加强文化建设

要想提升柔性战略的实效性，就要科学应用人性化管理理念，通过信任与理解积极挖掘医务工作者的潜能。在公立医院人力资源管理中，领导要对员工给予充分尊重，将其作为医院工作的重要组成部分，提升医务人员的认同感。要积极宣传相关医学知识，通过开展医学培训与讲座，密切关注员工的个性化需求，加强公立医院的文化建设，为员工创建良好的工作环境[6]。在人力资源管理过程中，要科学评估医院人力资源现状，及时调整人力结构，以此提升医院工作质量。从长远来看，要对人才的培养、引进、使用作出科学规划，尊重人才的主体地位，提升其工作积极性，让其自觉参与到医疗工作中，实现医院的可持续发展。此外，针对科研人员要注重柔性管理，为其提供人性化的管理措施，积极鼓励科研人员投身到科研实践中，提升医院的科研成果质量[7]。

3.2深化员工素养，打造专业化队伍

公立医院人力资源管理柔性战略的应用，明确提出要加强人才培养的力度。公立医院要对职工开展岗前培训，有针对性地传授相关岗位知识，提升其实践应用能力。同时，医护人员要深入了解公立医院的工作机制，明确自身的岗位职责，不断提升专业化素养。公立医院的工作比较复杂，需要接诊大量病患，这对医护人员的问诊提出了更高的要求，因此在对医护人员的管理教育中，不仅要传授相关的理论知识，深化其独立解决问题的能力，帮助其快速适应医院的环境，并提升其岗位责任感[8]。公立医院在人才培训完成后，要对其结果进行科学评估。如今，医学知识体系更新速度比较快，为提升临床治疗有效性，医务人员要不断的丰富自身的知识储备。在这个过程中，就需要相关的人力资源管理机制进行监督，就实际工作中的问题提出有针对性的应对策略。通过设置科学的奖励机制，调动医护人员的工作积极性。只有不断加强人力资源的管理力度，提升医务人员的专业化素养，打造高素质的医疗队伍，才能提升公立医院的社会影响力，促进其健康稳定发展。

3.3制定柔性化的管理制度

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一、“转变”准则

现代的社会是“职业生存”的社会，除了极少数食利者，每个人成年以后都得辛勤工作几十年，成为以工作为核心的“职业人”。“职业人”最大的希望是能在一个持续发展盈利的单位不断积累经验、稳定提升收益。但要创造“永续发展”的工作平台，员工就得很快转变为“以执业发展为导向的职业人”。

同其他的经营实体一样，律师事务所的员工来自四面八方，经历各异：有从学校才毕业的，有换过很多工作单位的；有经历辉煌的，也有带着创业伤痕的。学校才毕业的员工要将“学生思路”转化为“工作思路”，积极实践，尽快使自己“社会化”，融入律师事务所；有过工作经历的员工要尽快忘掉旧习惯，形成新加盟的律师事务所需要的新思维和新习惯，这些都叫“转变”。只有消除各种思维和行为习惯方面的差异，律师事务所的每个员工才能同心同德，共同创造全新的律师事务所文化，打造永续发展的品牌。

要完成“转变”，员工就必须把自己的原有的生活重心转化为以律师事务所的执业工作为中心，在每天的工作中理解和实践本律师事务所的目标准则和执业理念。

“转变”的核心问题是时间管理，理和律师事务所提倡员工每天从工作八小时外挤出一小时，从双休日挤出半天时间用于“转变”：用于适应律师事务所的思路，思考律所的文化，融合同事关系，提升执业能力。任何律所都不欢迎“居家男人（女人）”，这样的人每天都从工作时间内挤出一两个小时考虑居家问题，考虑装修房屋、娱乐休闲和家庭生活问题；一下班就急急忙忙地去实现这些“设计”：投入个人生活的小圈子、转商场、泡吧厅、访朋友。一句话，他们的生活是以“家庭为中心”，而不是以“职业为中心”，他们在“职业社会”不会有所成就。

二、“定位”准则

这一原则可以总结成十六个字：反复调整、发挥所长、找准定位、稳健发展。

1、反复调整

理和律师事务所提倡“轮岗制”，改变了传统用人的“纯静态模式”。因为是一个新创立的律师事务所，所以员工也是优化过的资源新组合。在新经济变动不居的大环境中，理和律师事务所发现，律所必须发复调整自己的定位，每个员工也得反复调整自己的定位。在调整过程中，律所的领导根据每个人的专长不断调整工作岗位，每个员工也不断自我调整。这是良性发展的矛盾解决过程，员工学会了主动，不再僵化地被动应对。每个人都开始主动适应，在动静组合中尽快寻找最适合自己的工作定位。

2、发挥所长

人有所长，也各有所短。理和律师所的原则是“舍短用长”。“长”的定义是特殊技能，是能迅速应用在工作中的特长，不能与本职工作结合的只能是“爱好”，不是“长”。“长”的幅度是“一丁点”，只要能比竞争者强一丁点，那就是自己的“长”。“理和”要积累员工的“众长”，“积小胜为大胜”，最后在律所之间的竞争中高出对手“一大截”（headandshoudersabove）。这就要求员工在日常工作中不断发现自己的“长”，并在工作中积极应用和发展自己的“长”。

3、找准定位

理和律师事务所实行一定范围内的“轮岗制”，目的就是提高每个员工个人的全方位的工作技能，使律所的岗位职责制更加扎实和丰满。律所会在轮岗中发现每个员工的长项；每个员工也要积极配合，主动发现和表现自己的长项，并在工作中不断学习创新，逐步定位。

4、稳健进步

“定位”后的下一步就是在既定的岗位上稳定发展。“稳健发展”是律所向国际大型律师事务所进军的指导原则，“稳健进步”则是律所对员工的相应要求。每个律师都要有长远目标，在定位清楚后逐步提高自己的执业能力，实现稳定基础上的“稳健进步”。

三、“发展”准则

律所要发展壮大，每个员工也要发展成长。员工的“发展”原则总结为：立志发展、学习创新、目标明确、协同进步。

1、立志发展

“人无志不立”，每个律师事务所成员要积极有为、奋发向上。律所都不欢迎“享乐主义者”，也不希望自己的员工发展成只会被动评价和消极选择却没有创新能力的经典“小资”。

2、“学习创新”

对个人而言，发展的准确含义是“学习创新”。在这里，“学习”的内容是“技能”，而不是“知识”。律师事务所不是法学院，律师也不是研究生，所以每个员工都应该积极工作，在工作中锻炼执业技能，在每个细节上追求完美和卓越。

“创新”指的是“业务创新”，以“能够赢得经济利益”为目标，只有为律所和个人带来经济利益的创新才是“发展原则”指导下的创新，此外不叫创新，叫“流行”。

创新的基础是“岗位创新”，在每个业务环节发现问题和解决问题。以案卷整理工作为例，它是律师创新业务的一个重要的工作平台，每个律所都有自己的经验，国内和国际也大异其趣，到底什么样的案卷整理方法才能既符合律师工作的职业特色又能满足中国当事人的需求呢？经过多年实践，理和律师事务所的律师提出了“四分法”，将每个案卷分成四大部分：相关法律汇编、涉案事实、律师工作记录、律师工作结果，这就是一个很大的进步和创新。

律师的学习创新首先体现在执业能力方面，其次是人生态度。每个律师都要不断改造自己的世界观和人生态度，产生新的世界观和行为规则，再不断重复新的行为规则，形成新习惯，然后用新习惯创造新命运。学习创新的具体方法是就近取则，向身边优秀的律师学习，向行业内的精英人物学习。

3、目标明确

定位明确才能目标明确，只有近期工作“定位”清楚，成为“大律师”的目标才不是空中楼阁。在美国，“大律师”的成长包括五个阶段：实习生（trainee，指没有拿到律师资格证书的员工）、实习律师（paralegal）、执业律师（associate）、合伙人（partner）、大律师。在每个阶段，员工都会受到不同的职业定位培训，所以美国的律师都能认清发展目标，快速成长。律所的每个成员目标清楚，工作效率才能转化为利润率，个人和单位才能同步发展。

4、协同进步

个人发展要与律所的发展同步，不能跟上队伍的员工只能被淘汰。在失败的企业中，个人与单位发展不同步的情形大量存在；成功企业的领导与员工则都能“与时俱进”，跟上企业的发展步伐。

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1.战略性人力资源

人力资源评价，其任务就是对职工的表现进行评价，确保职工绩效和企业战略目标可以有效地结合，同时也可以激励员工。二是人力资源激励，其主要任务是根据平时表现对员工进行奖励，利用加薪和假期的方式激励员工更好地发展自己的才能，为企业带来利益。

2.战略性人力资源管理平台

战略性人力资源管理平台的核心是构造出战略性人力资源管理，战略性人力资源管理平台包括人力资源专业队伍，人力资源组织环境，人力资源专业化建设和人力资源基础建设。战略性人力资源管理平台可以使人力资源管理体系更加有效的进行，使企业的目标更加有实现的可能。

二、战略性人力资源管理与企业战略管理的关系

在一个企业中，企业的战略目标是找到自己的客户，让客户满意自己的服务，把普通客户发展成为企业的固定客户，从而达到企业有良好的发展前景的终极目标，在培养客户的过程中，要表现出企业的优良产品和服务，尽可能地让客户满意，从而给企业带来利益。优良的产品和服务需要职工的努力来实现，所以人力资源管理可以给企业带来利益，增强企业的竞争优势。企业的研发能力、生产能力、管理能力和财务管理能力等方面都决定着企业的竞争能力，然而最终都要归结到人力资源管理上。因此，人力资源对整个企业战略的实现起着重要作用。

三、战略性人力资源管理的特征

1.重视人力资源的战略作用。企业竞争的保证就是人力资源的充足，人力资源对企业的发展和进步起着重要作用，是决定企业竞争力的重要因素。战略性人力资源管理认识到了这一问题，充分地强调了人力资源在企业中起到的战略作用，在实践中证明了战略性人力资源管理方法的正确性。

2.适应变化的灵动性。灵动性是研究战略性人力资源管理的核心概念，灵活性指的是人力资源管理能够帮助企业更好地融入到社会环境之中，开发出能够很快适应变化的管理系统。

3.目标明确。战略性人力资源管理的目标是找出符合企业条件的员工，通过对员工进行培养、利用，为企业创造利益，有利于企业进一步的发展。

四、战略性人力资源管理在企业战略管理中的作用

一是利于企业适应外部环境的变化。在高层领导进行决策的过程中，人力资源管理能够及时地提供企业外部面临的危险或者是机遇，避免高层做出不利于企业发展的决策。

二是利于分析企业内部的优势和不足。在企业管理者制作企业战略时，人力资源管理可以给管理者提供准确的企业内部的情况。